Análise do Gerenciamento de Projetos de uma Concessionária de Rodovias Atuante no Estado do Paraná

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1 Análise do Gerenciamento de Projetos de uma Concessionária de Rodovias Atuante no Estado do Paraná Autoria: Priscilla Borgonhoni Chagas, Vilma Meurer Sela, Anacleia Souza Padilha, Neimar Chagas Resumo: O objetivo deste trabalho foi compreender como são gerenciados projetos da área de engenharia de uma concessionária de rodovias atuante no Estado do Paraná, buscando verificar as práticas e ferramentas utilizadas pela organização, bem como identificar aspectos positivos e negativos na forma como os projetos são gerenciados na empresa. Em relação aos procedimentos metodológicos, a pesquisa caracterizou-se como qualitativa e descritiva, e foi desenvolvida através de um estudo de caso. Os dados da pesquisa foram coletados de forma primária e secundária. A análise das entrevistas revelou que os projetos desenvolvidos na área de engenharia da organização são gerenciados baseando-se em procedimentos descritos pelo certificador, a ISO Assim, as práticas desenvolvidas ao longo do tempo e as descritas pelo certificador servem como base para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos. 1 INTRODUÇÃO Formular ou reconhecer um objetivo, otimizar os recursos, cumprir prazos prédeterminados são algumas questões que permeiam a administração de projetos. De acordo com Prado (2001) projetos ou empreendimentos são esforços temporários que ocorrem em todas as organizações. De acordo com Carvalho et al. (2005), todas as organizações vivem de projetos, mesmo aquelas cujo produto final não seja gerado por tal. Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa moderna e saber gerenciá-los é uma necessidade marcante dos executivos (PRADO, 2001). De acordo com o Project Management Institute (2004), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades que compõem um projeto a fim de atender os requisitos do mesmo. Ainda de acordo com o referido instituto, o gerenciamento de projetos é utilizado hoje por grandes, pequenas e médias organizações, e a liderança em gerenciamento de projetos é uma habilidade altamente procurada como diferencial competitivo. As organizações vivem de projetos, sejam nas áreas de desenvolvimentos de sistemas, manutenções industriais, projetos de pesquisas e desenvolvimento, implantação de normas de qualidade do tipo ISO (International Organization for Standardization), de reengenharia, recursos humanos, marketing, dentre outros (GASNIER, 2000). Tal temática tem seu início atribuído, de acordo com Maximiano (2006), principalmente à corrida espacial, onde se sentiu a necessidade de administrar bem os recursos disponíveis para atingir o principal objetivo o mais breve possível. Prado (2001) destaca que a partir da década de 1980 as empresas se deram conta da enorme quantidade de projetos que são executados em suas instalações o tempo todo, ou seja, são inúmeros pequenos projetos ocorrendo em paralelo com as operações rotineiras. Dentro dessa evolução as organizações se vêem obrigadas a restabelecer suas estruturas adequando-as de forma a atender com mais qualidade e gerar mais satisfação ao seu cliente ou usuário. Assim, muitas tarefas podem ser adequadas e enquadradas dentro das metodologias da gestão de projetos. Neste aspecto, tal gestão tem se tornado uma nova forma de levar as organizações a alcançarem um alto grau de eficácia em suas atividades, cumprindo seus prazos, otimizando seus recursos, produzindo bens ou serviços com mais qualidade e menor custo, fornecendo às empresas que a adota um diferencial perante seus concorrentes. Diante disto, nota-se que as organizações modernas fazem uso da administração de projetos como meio de qualificar-se, destacar-se no mercado, aumentar seus resultados econômicos e financeiros, fidelizar seus clientes, entre outros. Maximiano (2006) destaca que para que se possa fazer uso da administração de projetos tanto para resolver os problemas de 1

2 um projeto isolado ou de vários projetos, se faz necessário o conhecimento sobre gerenciamento de projetos, seus aspectos teóricos, metodologias envolvidas e as diferentes ferramentas a serem utilizadas para sua implementação. Vilela Junior et al. (2006) destacam que o gerenciamento de projetos é uma ferramenta que, caso aplicado corretamente, pode auxiliar um melhor planejamento e a sua execução. No entanto, para a obtenção de bons resultados devem ser considerados diversos fatores e avaliado o melhor modelo de implantação, ou ainda, desenvolvido um modelo próprio, aderente às necessidades organizacionais. Assim, metodologias e práticas de gestão de projetos podem variar de acordo com o modelo organizacional e características dos projetos onde são aplicadas, uma vez que estes possuem aspectos únicos, que variam de acordo com o objetivo a ser alcançado. Assim, a utilização de metodologias próprias se justifica devido às características individuais de cada projeto, e para tanto a escolha das ferramentas variam de projeto para projeto, e a sua área de atuação dentro da organização. Neste contexto, o objetivo deste trabalho foi compreender como são gerenciados projetos da área de engenharia 1 de uma concessionária de rodovias atuante no Estado do Paraná, buscando verificar as práticas e ferramentas utilizadas pela organização, bem como identificar aspectos positivos e negativos na forma como os projetos são gerenciados na empresa. Para tanto, a seguir são discutidos os principais conceitos sobre gerenciamento de projetos; estratégia e gerenciamento de projetos e metodologias de gestão de projetos. Logo após, é descrita a trajetória metodológica, onde são detalhados os procedimentos utilizados para coleta e análise dos dados. Em seguida, são descritos e analisados os procedimentos utilizados no gerenciamento dos projetos da empresa na área de engenharia, identificando os aspectos positivos e negativos na forma como tais projetos são gerenciados. E, por fim, a última parte apresenta as conclusões do presente trabalho. 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ASPECTOS CONCEITUAIS Uma das primeiras definições a serem feitas refere-se ao conceito de projeto, considerando o fato de que no Brasil o termo seja freqüentemente relacionado ao conjunto de planos, especificações e desenhos de engenharia, ligados ao termo inglês design, contudo o termo projeto abordado dentro da gestão de projetos está intimamente ligado ao termo inglês project que pode ser traduzido como empreendimento (MAXIMIANO, 2006). Desta forma, Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999) destacam que o termo projeto, referindo-se a empreendimento, pode ser definido como uma reunião de esforços em tarefas multidisciplinares e integradas na busca de objetivos e sob condições de prazo e custo predeterminados. Dentre as definições de projeto, a mais utilizada pelos autores que abordam o tema gestão de projetos, encontra-se a elaborada pelo Project Management Institute (PMI) onde projeto trata-se de um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único (PMI, 2004). Prado (2001) defende que quando refere-se que um projeto é único, significa que o produto possui alguma diferença em relação a todos os produtos similares, dessa forma, um projeto distingue de uma ação rotineira. Quanto à denominação temporária significa que tem início e um fim. Assim, quando os objetivos são atingidos o projeto é encerrado. O fato de uma atividade ser temporária, orientada para resolver um problema e exigir a aplicação de recursos bem definidos não é suficiente para caracterizá-la como projeto. Todo projeto é uma atividade temporária, mas nem toda atividade temporária chega a ser um 2

3 projeto, nem precisa ser administrado como tal. Para isso, é preciso usar critérios para identificar e administrar uma atividade como projeto (MAXIMIANO, 2006). Para Prado (2001), os projetos possuem de maneira genérica algumas características em comum como a incerteza, as possibilidades de mudanças durante seu ciclo de vida e o aumento do conhecimento com o tempo. Assim, a característica básica de um projeto está no fato de que ele possui um ciclo de vida, ou seja, um conjunto de etapas e que, após todas elas finalizadas, o projeto é concluído. Prado (2001) ainda expõe que as fases de um projeto podem ser divididas em conceituação, desenvolvimento, execução e finalização. Assim, dentro das organizações os projetos podem ter origens diversas, e, embora estejam intimamente relacionados ao planejamento estratégico, sua fonte formal, ele pode surgir das necessidades diárias. Para Prado (2001), os projetos não estão limitados a grandes empreendimentos, mas abrangem também os inúmeros pequenos projetos que uma organização realiza em paralelo com as suas operações rotineiras. De uma maneira geral, os projetos são mudanças estruturadas que as empresas realizam para atender as necessidades do negócio, ou para endereçar as normas reguladoras do mercado ou ainda para obter melhorias de produtividade através da otimização dos processos administrativos ou produtivos. Os projetos quando implementados com sucesso são soluções que maximizam as oportunidades ou minimizam os riscos ou até mesmo endereçam as oportunidades e ameaças ao mesmo tempo (MANSUR, 2007). De acordo com o PMBOK (PMI, 2004) os projetos podem envolver uma ou mais organizações, sendo realizados em todos os níveis organizacionais, podendo envolver uma única pessoa ou milhares delas, tendo como duração de poucas semanas ou vários anos. Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado. Um projeto é bem sucedido quando é realizado no prazo, orçamento, especificações e na qualidade prevista, deixando o cliente satisfeito, a equipe envolvida com moral alto e fazendo com que o produto seja utilizado em sua totalidade (PRADO, 2001). O conjunto de todas essas características é o que se pode chamar de gerenciamento de projetos. Assim, segundo o PMI (2004, p. 8), o gerenciamento de projetos ou gestão de projetos, é [ ] a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas, e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. Kerzner (2002) aborda que a gestão de projetos é definida como o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir os objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Para Prado (2001) o gerenciamento de projetos tem como objetivo garantir que o produto do projeto - seja ele bem ou serviço - seja obtido conforme o planejado, no que diz respeito ao escopo, prazo, custo e qualidade. O autor ainda ressalta que o processo de gerenciamento de projetos se baseia em três pilares: estabelecimento de metas, divisão de projeto em etapas e execução de processos gerenciais. Cleland e Ireland (2002) afirmam que o gerenciamento de projetos é executado mediante um processo de administração em que as principais funções administrativas utilizam-se dos recursos a fim de atingir os objetivos do projeto. Meredith e Mantel Junior (2003) advogam que o gerenciamento de projeto dota as organizações de poderosas ferramentas que aperfeiçoam suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem como a maneira como utilizam seu pessoal e os recursos. Isso justifica o rápido crescimento da utilização da gestão de projetos pelas organizações como forma de alcançarem seus objetivos. A intensa competição entre as organizações, incentivada pelo sistema econômico, assim como a necessidade de atender a clientes cada vez mais exigentes, deram a gestão de 3

4 projetos o papel de ferramenta que visa fornecer métodos para que as organizações possam atender seus clientes, dentro do contexto de melhor produto, menor custo e com o rigor do prazo pré-estipulado. Desse modo, o item a seguir discute a relação entre a estratégia e o gerenciamento de projetos na gestão de operações. 3 ESTRATÉGIA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Vários são os conceitos assumidos pela palavra estratégia ao longo do tempo. Sua origem procede da Grécia Antiga, onde o termo designava um magistrado ou comandantechefe militar. Segundo Rivkin et al. (2000), a adaptação da terminologia estratégica a um contexto de negócios ocorreu apenas na segunda metade do século XIX, mas passou a ser bem utilizada somente no século XX. Porém, apenas no final da década de 1960 e início dos anos 1970 que acadêmicos e consultores passaram a discutir idéias a respeito de estratégia, disseminando suas técnicas populares para o planejamento de portfólios (atratividade ambiental e posicionamento competitivo). Dentro da vasta literatura sobre estratégia, não há uma única definição que seja universalmente aceita sobre o termo. Em sua origem no contexto de negócios, a estratégia estava intimamente ligada à noção de planejamento estratégico, definido como um processo de análise racional das forças e fraquezas de uma empresa, ou seja, sua competência distintiva e com as oportunidades e ameaças (riscos) que ela enfrentava no mercado, nascendo assim a sigla SWOT (RIVKIN et al., 2000). A importância da estratégia nas organizações foi crescendo ao longo dos anos devido ao reconhecimento de que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutável e descontínuo em relação ao passado, conseqüentemente os objetivos passaram a ser considerados insuficientes como regras de decisão para guiar a reorientação estratégica da empresa, na medida em que esta se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades (ANSOFF; HAYNES, 1990). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a estratégia requer uma série de definições, dependendo sobre qual perspectiva o termo está sendo analisado, e propõem cinco definições em particular. A primeira delas considera a estratégia como um plano, ou seja, uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro conscientemente engendrado, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Neste contexto, a estratégia pode ser genérica ou específica. Uma segunda definição para estratégia a considera como padrão, ou seja, uma consistência em comportamento ao longo do tempo, um padrão em um fluxo de ações, quer seja pretendido ou não. Ambas as definições se completam, pois as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Pode-se chamar a estratégia como plano como sendo aquela estratégia pretendida, ao passo que a estratégia como padrão como sendo aquela realmente realizada. Dos dois conceitos anteriores, pode-se distinguir as estratégias deliberadas, nas quais as intenções que existiam anteriormente foram totalmente realizadas e as intenções não realizadas podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. Por sua vez, denomina-se estratégias emergentes, aquelas cujos padrões se desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito delas. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18), consideram que [ ] poucas ou nenhuma estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Assim, todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Para os autores, a estratégia deliberada focaliza o controle, certificando-se de que as intenções gerenciais são realizadas em ação; ao passo que a estratégia emergente focaliza o aprendizado, ou seja, vir a aprender através da execução de ações regidas pelas intenções. O 4

5 conceito de estratégia emergente estimula o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização em experimentar novas ações. Uma ação isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ainda colocam outras duas definições que a palavra estratégia pode assumir: posição e perspectiva. A estratégia assume a definição como posição, isto é, a localização de determinados produtos em determinados mercados, quando a estratégia se torna a força de mediação, entre a organização e o ambiente, ou seja, entre os contextos interno e externo. Esta estratégia considera a organização em seu ambiente competitivo, indicando como encontrar posições e como se proteger a fim de enfrentar a concorrência (evitando-a ou subvertendo-a). Por sua vez, a estratégia como perspectiva é considerada como aquela estratégia que está dentro da cabeça dos estrategistas, mas com uma visão mais ampla. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que na estratégia como perspectiva, o seu conteúdo consiste não apenas de uma visão escolhida, mas uma maneira de ver o mundo, como um conceito. A estratégia como perspectiva é compartilhada, através de suas intenções ou ações, gerando uma mente coletiva. Uma quinta definição considera a estratégia como um truque, uma manobra para enganar o concorrente. No contexto atual, onde ameaças e uma série de manobras são empregadas com o intuito de se obter vantagens, este conceito emerge a organização em um contexto competitivo, de ação. No atual contexto econômico e perante as fortes pressões competitivas sofridas pelas organizações, Corrêa e Corrêa (2006) destacam que os projetos estão cada vez mais sendo reconhecidos como a ligação-chave entre os objetivos estratégicos de uma organização e o trabalho tático desempenhado por suas distintas funções. Dessa forma, diversas indústrias têm implantado a gestão de projetos, como uma forma de melhor compreender tanto as exigências do consumidor como a maneira mais efetiva de atendê-las (CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 286). Para Cleland e Ireland (2002, p. 105), a gestão de projetos proporciona benefícios por tratar-se de um processo que visa ir ao encontro da satisfação das necessidades da organização para o desenvolvimento de uma variedade de tarefas. O que vem a reforçar o exposto acima, contudo algumas organizações só buscam a gestão de projetos quando se encontram em uma situação considerada problema. Todavia, para que possam continuar obtendo sucesso no mercado as organizações que adotam a metodologia de gestão de projetos devem passar por um processo contínuo de melhoria, não aplicando metodologias de gerenciamento de projetos apenas em situações extremas. E assim, para que alcancem o seu melhor resultado, a gestão de projetos deve ser baseada em confiança, comunicação, cooperação e trabalho em equipe (KERZNER, 2002). Outro fator que elevou a importância da gestão de projetos para a competitividade das empresas pode ser encontrado na introdução, pelos autores neoclássicos, da Administração por Objetivos (APO), onde a dinâmica do meio-ambiente passou a ser considerada na análise da organização, tendo como desdobramento dessa análise diferenciada o desenvolvimento do planejamento estratégico, como uma forma de amadurecimento da APO, na qual a gestão de projetos está intimamente ligada (CASAROTTO FILHO; FÁVERO; CASTRO, 1999). Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999, p. 146) advogam que a gerência de projetos não se trata apenas de uma ferramenta para o sucesso de projetos, mas também pode ser aplicada no gerenciamento de todo o processo de elaboração, execução e controle do planejamento estratégico, tão importante para o sucesso das organizações nos dias atuais. Assim sendo, a gestão de projetos, com a integração dos aspectos multidisciplinares das organizações a fim de atingir um objetivo comum, possibilita a obtenção de melhores resultados, por meio de projetos específicos, auxiliando desta forma as organizações que 5

6 buscam melhores posições no mercado, através do impulso dado as suas possíveis vantagens competitivas (MENEZES, 2003). Desta forma, pode-se complementar o exposto com Tubino (2000), que apresenta de forma sintética o custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade como critérios de desempenho da estratégia competitiva da empresa. Slack, Chambers e Johnston (2002) incrementam o raciocínio ao mencionar que para contribuir com a competitividade de uma organização, o administrador deve estar atento a aspectos como a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Onde, para Slack, Chambers e Johnston (2002), a qualidade trata-se de um critério importante, uma vez que, em geral ela é a parte visível do produto ou serviço oferecido, sendo facilmente julgada perante o consumidor e/ou usuário influenciando diretamente na satisfação do mesmo. Já a rapidez enriquece o serviço, por torná-lo disponível ao cliente de forma mais ágil e vantajosa. A confiabilidade, descrita ainda por Slack, Chambers e Johnston (2002), está ligada ao fato do cliente poder contar com o produto ou serviço da forma como contratado sem alterações não solicitadas. Já a flexibilidade se refere aos aspectos que permitem a mudança no produto ou serviço com o intuito de atender as solicitações do cliente. Por sua vez, o custo tem sua importância atribuída ao fato de que quanto menor for o custo de um produto ou serviço, melhor o preço que ele poderá ser oferecido ao consumidor. Contudo, Tubino (2000) salienta que no processo de administração tradicional, se faz necessário priorizar o grau de intensidade com que se buscará atingir a cada um dos critérios de desempenho. Para o autor, trata-se de uma curva de troca, onde para aumentar o desempenho em um critério perde-se em outro necessariamente. É nesse aspecto que o gerenciamento de projetos se destaca como fator importante na competitividade das empresas que o adotam, pois permite que todos os critérios de desempenho, ou de vantagem competitiva, sejam aprimorados sem que nenhum seja obtido em detrimento de outro (MENEZES, 2003). Isso exposto, o item a seguir apresenta as metodologias de gestão de projetos mais comumente usadas pelas organizações na atualidade. 4 METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS De acordo com Prado (2001) os métodos, técnicas e ferramentas utilizados para atingir determinado objetivo são denominados metodologia. Nesse sentido as metodologias de gerência de projeto são os conjuntos de técnicas e ferramentas que visam orientar os gerentes de projetos no desenvolvimento de seus trabalhos. Podem ser materializados através de formulários, listas, processos e fluxogramas, entre outros meios, durante o ciclo de vida do projeto. De acordo com Kerzner (2002), a prática de uma boa metodologia é fundamental para que se alcance a excelência na execução do projeto, e também ajuda a criar entre o cliente do projeto e a organização um alto índice de satisfação e confiança, melhorando assim o relacionamento. Contudo, criar uma metodologia de gestão de projetos que contribua de maneira eficaz para o controle dos projetos não é uma tarefa fácil. Entretanto, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um dos guias mais utilizados por profissionais do mundo todo que trabalham com gerência de projetos, destaca que somente o uso de uma boa metodologia não garante o sucesso de um projeto (PMI, 2004). O próprio guia atenta para o fato de que os conhecimentos e práticas nele descritos, são aplicáveis à maioria dos projetos, entretanto não significa que devam ser praticados uniformemente em qualquer tipo de trabalho, cabendo à gerência a escolha das práticas mais apropriadas ao seu projeto (PMI, 2004). 6

7 O guia tem ainda a finalidade de fornecer uma terminologia comum aos profissionais de projetos, além de servir como base de estudos para os profissionais de gerenciamento de projetos interessados em obter a certificação de Profissional de Gerência de Projetos (Project Management Professional - PMP). Dividido em duas partes, o PMBOK apresenta em sua primeira parte três capítulos que oferecem uma estrutura básica para a compreensão do assunto gerência de projetos. Em sua segunda parte descreve os conhecimentos e práticas em gestão de projetos, organizando-as em nove áreas de conhecimentos da gestão de projetos, de acordo com os processos que os compõem. Essas nove áreas são: gerenciamento de integração do projeto; gerenciamento do escopo do projeto; gerenciamento de tempo do projeto; gerenciamento de custo do projeto; gerenciamento da qualidade do projeto; gerenciamento de recursos humanos do projeto; gerenciamento das comunicações do projeto; gerenciamento de riscos do projeto e gerenciamento de aquisições do projeto. Cada área de conhecimento apresentada no PMBOK, contempla as diversas fases do processo de um projeto. Desta forma, trabalham-se os pontos essenciais para que se obtenham resultados positivos ao final de cada projeto. Outra metodologia disponível para a gestão de projetos é a Projects in Controlled Environment (PRINCE2), criada em 1989 no Reino Unido. Seu método focaliza a organização, a gerência e o controle, fornecendo o controle dos recursos e de riscos. No entanto, esta metodologia sofre deficiências por não apresentar as áreas gerência de recursos humanos e gerência de aquisições do projeto. Os gerentes de projetos encontram a sua disposição além de metodologias, como as anteriormente mencionadas, uma ampla gama de ferramentas de auxílio a determinadas tarefas do projeto, em geral softwares desenvolvidos para a gestão de projetos. O número de softwares disponíveis a este segmento é praticamente inumerável, contudo a escolha das ferramentas adequadas depende exclusivamente do modelo de organização e tipos de projetos por ela desenvolvidos. Dentre os softwares desenvolvidos para auxiliar os gerentes de projetos na execução de suas atividades podem ser citados o Microsoft Project, o Software Primavera e o Virgos- Project, sendo este último um software nacional, desenvolvido por duas instituições de ensino brasileiras. Isso exposto, a seguir é descrita a trajetória metodológica, onde são detalhados os procedimentos utilizados para coleta e análise dos dados. 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS No presente estudo, optou-se por uma pesquisa qualitativa e descritiva, desenvolvida através de um estudo de caso realizado em uma concessionária de rodovias atuante no Estado do Paraná. Tal empresa recebeu do governo estadual, por meio de contrato de concessão, por intermédio do Departamento de Estradas de Rodagem do Paraná (DER-PR), o direito de explorar através da cobrança de pedágio um lote do Anel de Integração do estado. Primeiramente se faz necessário descrever o critério de seleção dos projetos que foram analisados, haja vista que em todas as áreas da empresa são desenvolvidos projetos. Assim, primeiramente definiu-se que a área de engenharia seria a escolhida por apresentar o maior número de projetos e pela essencialidade deles no negócio da organização. Além disso, optou-se por analisar os projetos que fazem parte das obrigações contratuais da empresa junto ao poder concedente, determinadas através do Plano de Exploração de Rodovias 2 (PER) anexo ao contrato de concessão. Assim, foram selecionados três projetos que abrangem os tipos de projetos existentes na organização: um de restauração de rodovia, um de duplicação de rodovia e um de ampliação e reforço de uma ponte. As execuções de tais projetos são fundamentais para a organização, haja vista que o não 7

8 cumprimento do contrato pode incidir em multas e até mesmo a rescisão do contrato de concessão. A seleção desses três projetos foi importante para melhor compreender como são gerenciados projetos da área de engenharia na concessionária de rodovias analisada neste estudo. As informações necessárias ao alcance do objetivo desta pesquisa foram obtidas a partir de dados primários e secundários. Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas com a encarregada de produção no setor de engenharia e com os engenheiros responsáveis pelas obras. Tais entrevistas tinham a finalidade de coletar informações sobre os procedimentos de formalização dos projetos, como são acompanhados durante a sua execução e quais os tipos de avaliações são realizados depois de concluída à obra. Foi utilizada também a observação não-estruturada, que de acordo com Alves- Mazzotti e Gewandsznajde (1999), os elementos a serem observados e relatados não são predeterminados, visando assim descrever e entender o que acontece em uma determinada situação. Por sua vez, os dados secundários foram obtidos por meio da pesquisa documental, principalmente em relatórios internos elaborados pela organização. A compreensão do fenômeno em estudo apoiou-se fundamentalmente na interpretação das falas dos sujeitos de pesquisa, buscando-se descobrir o conteúdo subjacente ao que estava sendo manifestado. 6 DESCRIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DA EMPRESA NA ÁREA DE ENGENHARIA O contrato de concessão firmado entre a empresa em questão e o governo do Estado do Paraná, por intermédio do DER-PR, tem por objeto a recuperação, o melhoramento, a manutenção, a conservação, a operação e a exploração das rodovias principais e a recuperação, conservação e manutenção dos trechos rodoviários de acesso do lote sob a responsabilidade da empresa. O prazo da concessão de obra pública é de vinte e quatro anos e a exploração desta, prevista no contrato, ocorre mediante cobrança de pedágio. Dentre os projetos desenvolvidos pela concessionária existem os de importância vital para o negócio da empresa. Tais projetos tratam da execução de obras e serviços previstos no Programa de Exploração de Rodovias (PER), parte integrante do contrato de concessão supracitado, projetos estes que ficam sob a responsabilidade da área de engenharia. Os diversos itens de serviços e obras previstos para a exploração do lote, são definidos no PER da seguinte forma: a) escopo dos serviços, onde se estabelecem os serviços e/ou obras a executar, e sua abrangência; b) procedimentos executivos, onde são definidos os critérios e requisitos mínimos exigidos para o desenvolvimento dos serviços e ou execução das obras; c) parâmetros de desempenho, onde se definem as especificações e os indicadores de avaliação dos padrões requeridos; d) cronogramas de execução, onde se estabelece a cronologia para implementação dos serviços e obras previstos. Sendo a empresa em questão certificada com a ISO 9001, a área de engenharia também está submetida a procedimentos padrões determinados pelo certificador. Desta forma, todos os projetos da área obedecem a uma seqüência de processos pré-determinados através do sistema de gestão da qualidade, procedimentos estes que abrangem todos os projetos contratados pela empresa, quer sejam eles obrigações contratuais ou não. É importante ressaltar que a empresa em estudo terceiriza a elaboração e execução de seus projetos a empresas contratadas. O desempenho das terceirizadas é avaliado mensalmente pela equipe de projetos da organização, através da medição do serviço 8

9 executado e de uma comparação entre o que estava previsto dentro do contrato firmado e o executado. Até o momento de conclusão deste trabalho, a organização em estudo encontrava-se com dez projetos em andamento, cuja programação de execução fora pré-determinada através do PER. Considerando que todo o projeto apresenta um ciclo de vida, por meio das entrevistas pode-se perceber que a equipe de projetos da empresa entende como ciclo de vida dos projetos pertinentes à área de engenharia desde o momento da definição pelo PER até a validação do projeto executado. Deve-se ressaltar que os processos dos projetos pertinentes às obrigações contratuais são semelhantes, pois todas as operações seguem as mesmas etapas conforme pode ser observado na figura a seguir, diferenciando-se entre eles os seguintes aspectos: escopo, prazo e custo. Contudo, convêm ressaltar que no aspecto prazo existe um diferencial para a empresa, já que esta só deve prestar contas dos projetos executados ao poder concedente (DER) no último dia do ano designado para a sua realização 3. 9

10 Figura 1: Fluxograma do processo de gerenciamento de projetos na organização. Fonte: Dados coletados na empresa Desta forma, para a elaboração inicial de um projeto integrante de suas obrigações com o poder concedente, a gerência de engenharia define o escopo do projeto, baseando-se no escopo contratual, seus prazos e condições previstas no PER, definindo assim os elementos básicos do cronograma físico e financeiro de acompanhamento das obras. Assim, a fase 10

11 conceitual do projeto abrange o surgimento da idéia do projeto (neste caso, oriunda do PER) até a sua aprovação quanto proposta. Posteriormente é realizado o planejamento do projeto, fase essa em que a preocupação central está na estruturação e viabilização operacional do projeto, porém na organização em estudo ela é realizada por uma empresa terceirizada, selecionada por meio de licitação. A empresa contratada prepara o projeto executivo, tendo como base os dados levantados pela mesma ou pela concessionária de rodovias em estudo. Tal projeto deve conter todas as características da obra a ser realizada, bem como a descrição dos serviços a serem executados, suas quantidades e os valores estimados de custo para sua realização. Após a confecção do projeto executivo por parte da empresa contratada, o gerente de projetos da organização em estudo, neste momento representado pelo gerente de engenharia, realiza a análise crítica do plano elaborado. Após a aprovação interna do projeto, o mesmo é submetido à avaliação do DER-PR. Convêm destacar que todas as etapas dos projetos e seus executores são devidamente documentados por meio de ofícios junto ao poder concedente, assim como com seus executores. Desta forma, mediante a aprovação do projeto executivo pelo gerente, a organização em estudo informa ao DER-PR o plano de trabalho e cronograma físico para que este aprove ou rejeite o projeto. Assim, com o projeto executivo aprovado pelo DER-PR, através de uma cartaconvite, que é a modalidade de licitação adotada pela organização em estudo, é feita a seleção da empresa que executará o projeto. Desse modo, quando se abre a concorrência para execução de determinada obra, os licitantes concorrem com o preço integral para a realização do projeto, ou seja, no orçamento estão incluídos mão-de-obra para a prestação do serviço e os insumos necessários para a execução da mesma. Compete à organização em estudo o controle das atividades mensais da empresa contratada, o que é feito mediante a comparação dos cronogramas das atividades previstas e realizadas. A essa modalidade de contratação, cabe a denominação de empreitada global, onde a contratante delega à contratada toda a responsabilidade sobre o projeto. A principal vantagem da adoção desta modalidade de contratação está no fato da racionalização administrativa, sem implicar em perda de controle sobre o projeto, porém a participação da empresa contratante limita-se ao acompanhamento e fiscalização dos serviços em execução. O acompanhamento realizado, denominado de medições mensais, é realizado por funcionários diretos da concessionária de rodovias que verificam in loco quanto do serviço foi executado no mês (o que se denomina medição) e comparam com o cronograma integrante do contrato assinado. Uma vez que a empresa contratada esteja aquém do previsto ela é notificada através de um ofício, cabendo a gerência administrativo-financeira, com base nas cláusulas contratuais, decidir acerca de possível penalidade. Caso a execução do serviço ocorra em padrões normais, os pagamentos são feitos mensalmente à empresa contratada com base na quantidade de serviço realizada. A etapa de execução do projeto recebe um tratamento diferenciado na empresa e embora faça parte do projeto como um todo, possui um processo especifico demonstrado na figura a seguir. 11

12 Definição do Escopo Planejamento Orçamento Definição dos Executores Execução Não Aprovação DER Sim Termo de Conclusão de Obra Recebimento pelo DER Figura 2: Fluxograma do processo de gerenciamento e fiscalização da execução das obras. Fonte: Dados coletados na empresa Por meio de um ofício o início da obra é informado ao DER-PR, e os cronogramas físicos deverão ser atualizados sistematicamente em uma periodicidade de trinta dias, como forma de acompanhamento da obra. No que se refere à viabilidade financeira do projeto, a avaliação é realizada pela gerência administrativa-financeira da organização em estudo com a mesma periodicidade. Como pode ser observado nas Figuras 1 e 2, o gerenciamento de obras, embora seja um item dentro da gestão de projetos realizada pela empresa, recebe por parte desta uma atenção especial, onde existe uma divisão entre a construção do projeto quanto um plano e do projeto em sua fase de execução e conclusão da obra. Isto ocorre em função deste ponto ser o principal evento do projeto. Caso ocorram imprevistos, o projeto como um todo é prejudicado, uma vez que seu plano executivo já está pronto e aceito pelo DER-PR e compete à organização em estudo executá-lo conforme o planejado. Isto porque antes da aceitação completa da obra por parte do DER-PR, o mesmo verifica se o plano proposto anteriormente está convergente com a obra finalizada. Tal operação é denominada as built 4, conforme pode ser visualizado na figura 1. 12

13 7. ANÁLISE DOS PROJETOS EXECUTADOS PELA EMPRESA NA ÁREA DE ENGENHARIA Como anteriormente mencionado, para a execução deste estudo foram selecionados três projetos, dentre aqueles que correspondem ao cumprimento das obrigações contratuais da empresa junto ao DER-PR, determinadas através PER, anexo ao contrato de concessão. Assim, foram selecionados três projetos para estudo: um projeto de restauração de rodovia, um de duplicação de rodovia e um de ampliação e reforço de uma ponte. A seleção desses três projetos foi importante para melhor compreender como são gerenciados projetos da área de engenharia na concessionária de rodovias analisada neste estudo. A análise das entrevistas revelou que a organização em estudo não adota uma metodologia específica para o gerenciamento de seus projetos, mas o executa seguindo os procedimentos determinados pela ISO 9001 e outras técnicas adaptadas ela própria empresa ao longo do tempo. Desta forma, os métodos utilizados para o gerenciamento de projetos pertinentes à área de engenharia da empresa, apesar de não utilizar uma metodologia única e especifica como o PMBOK, pode ser considerado como uma metodologia para a gestão de projetos. No entanto, para o acompanhamento e gerenciamento dos projetos a empresa utiliza como ferramenta o Ms Project. Através dessa ferramenta todas as informações dos projetos são nela inseridas, e na fase de execução da obra o acompanhamento do desenvolvimento da empresa contratada é realizado através da confrontação dos dados coletados através das medições de campo e o cronograma determinado no contrato. Dessa forma, é possível verificar se a empresa terceirizada está cumprindo os prazos ajustados em contrato. As entrevistas também revelaram que o papel de gerente de projeto na concessionária de rodovias divide-se entre duas pessoas, sendo elas o gerente de engenharia (que é responsável pelo plano e pelos trâmites realizados com o DER-PR) e o engenheiro do projeto, que faz o acompanhamento do desenvolvimento e da conclusão do projeto. Isso vem colaborar para o entendimento das figuras 1 e 2, onde se pode identificar claramente o projeto quanto plano (Figura 1), sendo desenvolvido ao longo de suas etapas através dos trâmites oficiais com o DER-PR e o projeto em sua fase de execução que tem como gestor o engenheiro responsável pela obra (Figura 2). Apesar das obras da concessionária serem executadas por empresas terceirizadas, cada projeto tem um engenheiro, sendo este um funcionário direto da organização em estudo, que é designado a gerenciar o desenvolvimento em sua fase de execução, tendo como responsabilidade assegurar a realização do projeto de forma a atingir seus objetivos. A responsabilidade e autonomia do gerente de projetos na área de engenharia da concessionária são muito grandes, pois a área tem uma estrutura projetizada que permite ao gerente de projetos total autoridade sobre o projeto podendo solicitar recursos dentro ou fora da organização e a equipe montada se dedica exclusivamente ao projeto. Cabe esclarecer que não existe uma duplicidade da linha gerencial, pois ambos são gerente de projetos. Contudo, um tem suas responsabilidades limitadas ao ciclo de execução, e, embora possuidor de plena autoridade na gestão da execução do projeto, o gerente desta fase está diretamente subordinado ao gerente de engenharia, que é o responsável por todos os projetos realizados nesta área da empresa. 8 ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO As práticas de gerenciamento de projetos utilizadas pela organização em estudo sofrem influências diretas do seu tipo de negócio, pois em uma concessão de rodovias o 13

14 principal cliente é o poder concedente, e suas obrigações com este já estão pré-determinadas através do PER e fracionadas ao longo do período de concessão, o que leva a empresa a adotar uma metodologia própria de gerenciamento de projetos. Como conseqüência, área de engenharia da concessionária de rodovias analisada neste estudo adota a terceirização da elaboração do plano executivo e a execução de suas obras como forma de promover um melhor desempenho econômico-financeiro, atendendo desta forma o aspecto custo do projeto. A empresa adota um modelo de contrato para a terceirização de seus projetos, a empreitada global. Tal modalidade apresenta como principal vantagem uma maior racionalização administrativa, sem implicar em perda de controle sobre o projeto, porém, a participação da empresa contratante limita-se ao acompanhamento e fiscalização dos serviços em execução. Neste aspecto pode-se observar que a maior vantagem conferida as práticas de gestão de projetos adotadas pela organização em estudo encontra-se no fato de otimizar a utilização de recursos humanos, uma vez que o quadro de funcionários é extremamente reduzido. Outro aspecto positivo nas práticas adotadas encontra-se no controle do aspecto custo do projeto, tendo em vista que os contratos assinados com as empreiteiras que executam os serviços têm seu valor mantido durante o desenvolvimento do projeto. Contudo, embora a metodologia adotada atenda as necessidades da empresa e satisfaça os interessados no projeto, observou-se que esta apresenta algumas desvantagens para a empresa, pois a concessionária de rodovias em estudo tem dificuldades em encontrar no estado onde atua empresas prestadoras dos serviços que necessita. Essa deficiência a obriga muitas vezes a buscar seus contratados fora do estado, o que embora economicamente viável, pode trazer ônus aos orçamentos. Outro aspecto negativo refere-se à exigência de maior rigor no acompanhamento e fiscalização do desenvolvimento do projeto, tendo em vista que a compra dos insumos é feita pela empresa contratada. Neste caso é necessário um controle para que os produtos utilizados atendam as necessidades e expectativas de aprovação junto ao poder concedente. Vale ressaltar que a vantagem conferida na otimização de recursos humanos, no que se refere à execução não livra a empresa de designar pessoas capacitadas para o acompanhamento dos projetos, tanto nos aspectos das medições mensais já descritas, como no controle de qualidade dos serviços executados. Desta forma, pode se observar que apesar de apresentar algumas desvantagens para a organização em estudo, o modelo de gestão demonstra bons resultados, pois com a sua aplicação a empresa tem atendido a todas as suas obrigações contratuais. 9 CONCLUSÕES Este trabalho teve por objetivo compreender como são gerenciados projetos da área de engenharia de uma concessionária de rodovias atuante no Estado do Paraná, buscando identificar as práticas e ferramentas utilizadas pela organização, bem como identificar aspectos positivos e negativos na forma como os projetos são gerenciados na empresa. Para tanto, foram apresentados os principais conceitos sobre gerenciamento de projetos. Logo após foi descrita a importância da gestão de projetos na competitividade e posteriormente foram explicitadas algumas metodologias de gestão de projetos. A análise dos dados coletados possibilitou inferir que os projetos desenvolvidos na área de engenharia da concessionária de rodovias são gerenciados baseando-se em procedimentos descritos pelo certificador, a ISO 9001, utilizando como ferramenta de auxílio para o acompanhamento dos projetos a ferramenta MsProject. 14

15 No que tange à metodologia utilizada, verificou-se que a empresa utiliza uma metodologia própria, adequada às suas necessidades. As práticas desenvolvidas ao longo do tempo e as descritas pelo certificador servem como base para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos. Ao verificar os aspectos positivos e negativos na forma como os projetos são gerenciados na empresa, observou-se que a metodologia adotada atende de forma satisfatória o poder concedente e a concessionária. Contudo, ela apresenta algumas desvantagens no que diz respeito ao gerenciamento do projeto uma vez que, embora seja economicamente viável, a organização em estudo se vê obrigada a buscar, em grande parte dos casos, seus contratados fora do estado onde atua, o que de certa forma onera o custo do projeto e dificulta a relação contratante-contratado. Em função de todas as áreas da empresa desenvolver projetos (não somente a área de engenharia), observou-se que o gerenciamento dessas diversas atividades desenvolvidas pela organização poderia se tornar mais eficiente com a implementação de um escritório de gerenciamento de projetos. Acredita-se que tal estrutura permita que a empresa obtenha redução de custos no gerenciamento e até mesmo melhoria da qualidade dos produtos no mercado. Além disso, permitiria a definição, a padronização e a comunicação dos processos de gerenciamento. REFERÊNCIAS ALVES-MAZZOTTI, Alda J.; GEWANDSZNAJDER, Fernando. O método das ciências naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, ANSOFF, H.; HAYES, R. Do planejamento estratégico à administração estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R.; PESSÔA, M. S. de P.; LAURINDO, F. J. B. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, São Paulo, v. 40, n. 3, p , jul./ago./set CASAROTTO FILHO, Nelson; FÁVERO, José S.; CASTRO, João E. E. Gerência de projetos / engenharia simultânea. São Paulo: Atlas, CLELAND, David L.; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações, manufaturas e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, GASNIER, Daniel Georges. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 1. ed. São Paulo: IMAM, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, MANSUR, Ricardo. Implementando escritório de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, MEREDITH, Jack R.; MANTEL Junior, Samuel J. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora,

16 MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre: Bookman, PRADO, Darci Santos do. Planejamento e controle de projetos. Série Gerência de Projetos, vol ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBok). Newtown, Pennsylvania, RIVKIN, Jan W.; CASSIMAN, Bruno; COLLIS, David J.; GHEMAWAT, Pankaj. Strategy and the business landscape. Porto Alegre: Bookman, SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, TUBINO, Dalvio F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, VILELA JUNIOR, Dalton Chaves; VARGAS, Lilia Maria; PINHEIRO, Ivan Antônio; OLIVEIRA, Nivia Menezes de. Análise do gerenciamento de projetos em uma instituição de pesquisa. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 24., 2006, Gramado. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, p CD-ROM. 1 Para a realização deste estudo foram selecionados três projetos, sendo: um de restauração de rodovia, um de duplicação de rodovia e um de ampliação e reforço de uma ponte. 2 Trata-se do anexo V do contrato de concessão, onde são discriminadas todas as obras que a concessionária deverá desenvolver ao longo do período de concessão. Neste são apontados o trecho e as obras a serem executadas, bem como o ano de concessão em que devem ser realizadas. 3 Um projeto que tem sua previsão para execução no ano dez de concessão, por exemplo, independente de que período do ano foi executado, só será apresentado como concluído para o DER no dia 31 de dezembro, juntamente com todas as outras obras designadas para o mesmo ano. 4 As Built trata-se, de acordo com Menezes (2003), da mostra de como ficou o produto do projeto executado, podendo ser traduzido por como construído. 16

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