A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA INTRODUÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA INTRODUÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DARWIN MAGNUS LEITE (UFF) José Rodrigues de Farias Filho (UFF) A integração de atividades no gerenciamento de projetos pode ser favorecida com o emprego de uma ferramenta tecnológica que consolide as diversas informações geradas na gestão do empreendimento. Porém, em muitas ocasiões, a introdução dessees sistemas nas empresas enfrenta dificuldades e resistências em diversos níveis das organizações. A utilização de um modelo de gestão do conhecimento para planejar o projeto de introdução desse tipo de ferramenta pode proporcionar uma consistente criação de conhecimentos gerenciais e facilitar as mudanças organizacionais decorrentes. O propósito deste artigo é apresentar como a implementação de um Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos pode ser facilitada se for associada à gestão do conhecimento. Para alcançar esse objetivo realizou-se uma pesquisa descritiva e explicativa, fundamentada em uma breve revisão conceitual sobre os tópicos relacionados, que foi confrontada com as observações feitas em um estudo de caso sobre a inserção do sistema Primavera no gerenciamento de projetos da Marinha do Brasil. A pesquisa apontou que a adoção desse modelo facilitou e legitimou a geração dos novos processos de gestão produzidos pela ferramenta e contribui para superação dos obstáculos à mudança organizacional relacionada a esse processo. Palavras-chaves: gestão do conhecimento; gerenciamento de projetos; Sistemas Integrados de Gerenciamento de Projetos.

2 1. Introdução Em gerenciamento de projetos, integração corresponde a uma adequada combinação de todo o conhecimento produzido pelas diversas disciplinas utilizadas na gestão do empreendimento. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), publicado pelo Project Management Institute (PMI), apresenta integração como uma das nove áreas de conhecimento necessárias ao gerenciamento eficaz de projetos. A definição de integração, segundo o PMBOK, corresponde à gestão de processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento, nos grupos de processos definidos no PMBOK, para a gestão do projeto. Com isso, percebe-se que o gerenciamento de um projeto envolve um importante fluxo de informações entre as diferentes partes envolvidas no empreendimento (PMBOK, 2008). Um Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos (SIGP) é um dos fatores ambientais da empresa, descrito no PMBOK (2008), e participante de vários processos previstos para o gerenciamento de projetos. Um adequado SIGP é capaz de gerar as facilidades necessárias à integração da gestão do projeto, tais como a elaboração de cronogramas, o estabelecimento da seqüencia e das relações de dependência entre atividades, o planejamento da utilização dos recursos, a elaboração das estimativas de custo e a distribuição de informações. A lógica relacionada e os critérios de uso associados a um SIGP levam os Escritórios de Gerenciamento de Projetos a desenvolverem e estabelecerem processos de gestão de modo a disciplinar e normatizar o uso desse tipo de ferramenta na gestão dos projetos. Essa padronização afeta o trabalho dos gerentes que precisam, além do treinamento para o emprego do novo sistema, adaptar suas abordagens gerenciais para administrarem seus projetos (PMBOK, 2008). Uma pesquisa anual de benchmarking sobre gerenciamento de projetos, feita pelas seções brasileiras do PMI, abrangendo 373 empresas no Brasil, revelou que mais de 60% das organizações que nunca utilizam softwares de apoio à gestão de projetos nunca atingem sucesso em seus empreendimentos (ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL, 2008). Esses dados sustentam a noção de que a utilização de uma ferramenta de Tecnologia da Informação (TI), em apoio à gestão de projetos, é necessária e de grande importância à integração dos projetos. Contudo, a inserção desse sistema normalmente enfrenta grandes dificuldades e resistências, principalmente em ambientes organizacionais pouco maduros em gerenciamento de projetos e dispostos de forma matricial. Isto porque essas ferramentas de gestão estão diretamente associadas a alterações na forma de trabalho das equipes de projetos, ou seja, implicam em mudanças organizacionais. Se não houver uma adequada preparação para superar os obstáculos à implementação do SIGP na empresa, a simples introdução da ferramenta nos processos gerenciais pode não proporcionar os efeitos esperados, comprometendo a integração e os resultados esperados do gerenciamento de projetos. Essa preparação corresponde a gerenciar a retenção e o compartilhamento dos conhecimentos que são gerados pelo processo de implementação. A introdução de um SIGP associada à aplicação do modelo de gestão do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) pode estabelecer as condições convenientes para produção, retenção e compartilhamento das informações relativas aos conhecimentos de gestão gerados pela ferramenta e assim contribuir para introdução das mudanças organizacionais correspondentes. 2

3 O objetivo deste artigo é apresentar como a implementação de um Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos pode ser facilitada se for associada à gestão do conhecimento. Para atingir esse objetivo foi empregado um estudo de caso sobre uma experiência realizada em organizações da Marinha do Brasil responsáveis pela construção e manutenção de navios. 2. Marco teórico 2.1. Gestão do conhecimento Na atualidade da Era do Conhecimento, a informação e o conhecimento desempenham um papel essencial nas empresas e nas sociedades (LASTRES e ALBAGLI, 1999; DRUCKER, 1999). As organizações modernas percebem essa importância, mas enfrentam diversos desafios ligados ao uso adequado do conhecimento para aumentar sua eficiência, competitividade e proporcionar o alcance de seus objetivos estratégicos. A figura 1 apresenta uma interpretação que dimensiona as implicações, a abrangência e o alcance da gestão do conhecimento em uma organização moderna. As relações e correlações da figura 1 também permitem visualizar a complexidade e a multidisciplinaridade que concorrem na implantação eficaz de um sistema integrado de gerenciamento. Hoje, percebe-se que muitas empresas estão cientes da necessidade de realizarem investimentos em gestão do conhecimento, porém nem sempre esse esforço é desenvolvido de forma sistematizada e em apoio à gestão da empresa. Ainda é grande a quantidade de empresas que falham na identificação de suas próprias necessidades quanto ao conhecimento (ALVARENGA, 2008). Os conceitos de gestão do conhecimento fundados por Edvinsson e Malone (1998) identificaram que a geração de valor nas empresas não se concentra apenas em ativos físicos e tangíveis, mas também em ativos invisíveis e intangíveis. Sveiby coincidiu com essa visão e afirmou que gerenciar conhecimento corresponde à arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis das organizações (SVEIBY, 1998). Fonte: adaptado de Carvalho, Souza e Loureiro (2002). Figura 1 - Mapa conceitual da gestão do conhecimento 3

4 Explícito Tácito XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Atualmente, a gestão do conhecimento é entendida como um processo de captura, distribuição e uso eficaz do conhecimento. Nessa interpretação, gerir conhecimento equivale a administrar explícita e sistematicamente o conhecimento vital ao qual estão associados os processos de criação, coleta, organização, difusão, utilização e exploração desse conhecimento. Davenport e Prusak (1998) afirmaram que a gestão do conhecimento proporciona o aprimoramento dos recursos existentes na organização, afetando sua produtividade, o que denota a importância dos ativos intangíveis. A abordagem teórica mais relevante sobre a gestão do conhecimento foi estabelecida por Nonaka e Takeuchi (1997). Para esses autores, gestão do conhecimento corresponde à divulgar e explicitar o conhecimento que está justaposto nas práticas individuais ou coletivas, disseminando-o por toda organização e incorporando-o em novas tecnologias e produtos para que ele possa gerar valor. Nesse contexto, entende-se que valor equivale ao atendimento dos resultados esperados pela organização. Tácito SOCIALIZAÇÃO Compartilhamento de experiências (conhecimento compartilhado) INTERNALIZAÇÃO Incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito (Conhecimento operacional) Explícito EXTERNALIZAÇÃO Conversão do conhecimento tácito em explícito (Conhecimento conceitual) COMBINAÇÃO Sistematização de conceitos (Conhecimento Sistêmico) Fonte: Nonaka e Takeuchi, Figura 2: Espiral do conhecimento Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), criar conhecimento aumenta a eficiência, diminui custos e gera retorno sobre os investimentos. Todo conhecimento é originado nas pessoas, baseado na acumulação de seus insights, intuições, know-how e experiências, ou ambos. Para os autores, a criação do conhecimento nas empresas requer a compreensão da diferença entre o conhecimento tácito e explícito. O conhecimento explícito ou codificado é aquele que os indivíduos são capazes de expressar com facilidade, através da linguagem oral, escrita, corporal, visual, etc. O conhecimento tácito é considerado de difícil articulação, implícito e adquirido através da experiência. Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento é composto das dimensões técnicas e cognitivas. Nessa última estão identificados os conhecimentos tácitos, específicos a um determinado contexto e de difícil transferência. A principal atividade para a criação de conhecimento da empresa é a capacidade de converter recursos individuais em recurso compartilhados por outras pessoas (NONAKA, 2000). Conforme identificaram Nonaka e Takeuchi (1997), os padrões de criação do conhecimento são: a) Tácito para tácito (socialização): é a transmissão do conhecimento prático sem, contudo, haver qualquer forma de insight ou conhecimento sistemático; 4

5 b) Tácito para explícito (externalização): é a decodificação do conhecimento prático em conhecimento explícito; c) Explícito para explícito (combinação): é a utilização de conhecimentos sistemáticos para a criação de novas formas de conhecimentos sistemáticos sem, contudo, ampliar a base de conhecimentos já existentes; d) Explícito para tácito (internalização): é a utilização do conhecimento sistemático para a ampliação e reformulação dos conhecimentos tácitos. Os quatro padrões de conhecimento estão em constante interação dinâmica no interior das organizações criadoras de conhecimento, constituindo o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de espiral do conhecimento, conforme representado na figura 2. Nessa visão, a continuidade do processo gera ciclos cujo efeito é a criação de conhecimento na empresa. A transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito se dá por processos de simbolismo ou metáforas, aos quais os gerentes recorrem para articular seus insights e intuições. Através dos paradoxos criados pelas metáforas, criam-se conflitos que desencadeiam automaticamente um processo criativo. O passo intermediário entre a pura imaginação e o pensamento lógico realiza-se por meio de analogia, que busca reconciliar as contradições expressas pela metáfora, elaborando suas distinções. O último passo do processo de criação do conhecimento é o desenvolvimento de um modelo real que possa ser disponibilizado para o restante da empresa (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Também se observa que as empresas criadoras de conhecimento dão importância à disponibilização das informações aos seus membros. O compartilhamento do conhecimento agrega valor à organização na medida em que permite criar mais conhecimento, gerando um efeito multiplicador. O uso da tecnologia para relacionar pessoas e suas informações estimula e constrói uma base sistêmica, mas por si só não faz com que o indivíduo compartilhe seu conhecimento. São necessários incentivos, recompensas ou estímulos ao comprometimento (LAPA, 2008; PAIXÃO, 2004). A literatura indica as principais práticas que podem ser empregadas em apoio à gestão do conhecimento como sendo: a) Comunidades de práticas: consiste em pessoas que estão ligadas informalmente, assim como contextualmente, por um interesse comum no aprendizado e, principalmente, na aplicação prática (WENGER e SNYDER, 2000); b) Brainstorming: ferramenta gerencial simples utilizada para identificar rapidamente idéias em estado bruto, a respeito de um tema proposto em um grupo de trabalho (RODRIGUES, 2008); c) Coaching: refere-se ao relacionamento entre líderes e equipe, caracterizado por um elevado e deliberado esforço em passar informações, orientações, sugestões, experiência, estimulo, motivação e apoio a um desempenho superior, visando proporcionar a aprendizagem contínua na organização (TERRA, 2008); d) Páginas amarelas ou mapas do conhecimento: É um local onde os membros da organização podem procurar quando precisam de conhecimento ou recursos, além de obterem informação de como encontrá-los (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). 2.2 Gerenciamento de Projetos e Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos 5

6 A realização de um projeto requer a integração de inúmeras funções gerenciais tais como planejamento, controle, direção, desenvolvimento de equipe, comunicação e outras, além da gestão de custos, de cronogramas, da técnica, de riscos, de conflitos, dos stakeholders e do ciclo de vida do projeto (DVIR e SHENHAR, 1996). Para Dvir e Shenhar (2007), um projeto reúne as características de processos, em uma organização temporária, e é estabelecido para se alcançar um objetivo determinado sobre restrições de tempo, custo e outros recursos. Esses autores vêem o gerenciamento de projetos como o conjunto de atividades gerenciais necessárias para levar um projeto a um fim bemsucedido (DVIR e SHENHAR, 2007; SHENHAR, et al 2007). No entendimento de Milosevic e Srivannaboon (2006), o gerenciamento de projetos é uma forma especializada de gestão, semelhante a outras estratégias funcionais, utilizada para se alcançar uma série de objetivos de negócio e tarefas de trabalho dentro de cronogramas e orçamentos definidos. O PMI define projeto como sendo um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em extensão, um programa, segundo o PMBOK, é expresso como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente (PMBOK GUIDE, 2008). Nesse sentido, o gerenciamento de projetos corresponde à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Para o PMI, o gerenciamento de programa é uma coordenação centralizada feita para alcançar os objetivos estratégicos e os benefícios do programa. Nessa visão, os projetos componentes de um programa se relacionam pelos resultados ou pela capacidade coletiva. O gerenciamento de programas considera a interdependência dos projetos e auxilia o estabelecimento de uma abordagem adequada para gerenciá-los eficazmente (PMBOK GUIDE, 2008, p.10). A literatura expressa que a continuidade no emprego de práticas e conhecimentos em gerenciamento de projetos, sob o efeito da curva de aprendizado organizacional, proporciona ganhos em desempenho na realização dos projetos de uma empresa. Na medida em que as práticas de gerenciamento de projetos são incorporadas ao trabalho da organização, o desempenho melhora, tornando-se possível otimizar seus resultados até o nível de excelência. Essa melhoria de desempenho corresponde à maturidade em gerenciamento de projetos (PRADO, 2004; PRADO, 2008). Esses conceitos permitem entender que o gerenciamento de projetos e programas pode ser beneficiado com a existência de um ambiente tecnológico adequado a essas gestões que proporcione fluxos e processos de comunicação de projetos. Essa condição facilita o planejamento, o monitoramento, o controle e o acompanhamento, contribuindo dessa forma para elevação do nível de maturidade nessa gestão. É possível entender também que o gerenciamento de projetos é uma atividade de gestão que gera conhecimento e, ao mesmo tempo, depende do conhecimento gerado anteriormente para orientar as decisões sobre os novos projetos. Segundo o PMBOK (2008), um Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos é um sistema de informações que consiste de técnicas e ferramentas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos processos de gerenciamento do projeto. Esse tipo de sistema pode ser 6

7 usado para apoiar todos os aspectos de um projeto, desde a iniciação até o encerramento, contribuindo para a integração de suas atividades. Um SIGP contém políticas, modelos, procedimentos e arquivos com informações sobre o projeto que são armazenadas em um banco de dadas para recuperação, utilização, processamento e apresentação em tempo real à equipe do projeto. Esses sistemas funcionam em equipamentos e sistemas de TI, mas não dispensam a interação humana e os processos gerenciais associados para apresentarem corretamente as informações do projeto. Entretanto, a utilização desses sistemas modifica a organização do trabalho e introduz novos processos de gestão, exigindo de seus participantes maior interatividade e colaboração (ARCHIBALD, 2008). Um Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos deve atender às necessidades dos gerentes de projetos e, portanto, precisa fornecer informações sobre: planejamento, estimativas, integração, previsões, avaliação e controle do ciclo de vida de um projeto; cronogramas, calendários (tempo, custo e recursos), responsabilidades, progresso físico, custos, linha de base, valor agregado, relacionamentos e precedência entre atividades, previsões de tempo e custo para a conclusão do projeto; alocação, realocação e nivelamento de recursos (ARCHIBALD, 2008). 3. Metodologia Esse artigo expõe características e componentes do fenômeno verificado por ocasião da implementação de um Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos e busca compreender os fatores relacionados à gestão do conhecimento que podem contribuir para o sucesso dessa iniciativa. Dessa forma, segundo Vergara (2007), esse trabalho pode ser classificado como uma pesquisa descritiva e explicativa. Segundo Yin (2005), um estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Esse conceito equivale a tratar condições contextuais, acreditando-se que elas são pertinentes e influenciam o fenômeno em estudo. Por essa razão, adotou-se o método do estudo de caso, considerando para isso a coleta dos dados referentes à implementação de um SIGP na Marinha do Brasil e os resultados da experiência de associação desse processo a um modelo de gestão do conhecimento. Tal como mencionou Yin (2005), o estudo de caso selecionado é contemporâneo por considerar a avaliação do relacionamento entre a gestão do conhecimento e a inserção de um Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos, considerando a necessidade de superar as dificuldades para alterar o paradigma gerencial em suas características organizacionais. Dessa forma, o exame dessa correlação em uma experiência prática permitiu extrair ensinamentos que podem ser úteis a outras organizações que enfrentem situações semelhantes. Nesse artigo considerou-se que o estudo de caso é uma modalidade de aprendizagem vivencial, onde o pesquisador constrói conhecimento pela análise, discussão e controvérsia sobre situações extraídas da vida-real, utilizando instrumentos de pesquisa adequados à obtenção de informações empíricas. Assim, os dados selecionados e coletados da situação real examinada foram submetidos a uma análise qualitativa com o propósito de identificar os ciclos de criação do conhecimento e suas etapas. (MARCONI e LAKATOS, 2005). A organização do trabalho foi disposta em três partes. A primeira compreendeu o estabelecimento do marco teórico relacionado ao tema da pesquisa, abrangendo aspectos 7

8 conceituais sobre gestão do conhecimento, gerenciamento de projetos e Sistemas Integrado de Gerenciamento de Projetos, visando estabelecer os elementos fundamentais à compreensão dos tópicos relacionados aos objetivos do artigo. Também foi apresentada a opção metodológica selecionada para orientar a pesquisa. Na etapa seguinte, foram apresentadas, analisadas e discutidas as informações e os resultados de um estudo de caso que explorou a base conceitual estabelecida. A etapa final apresentou as conclusões extraídas do conteúdo examinado nas fases anteriores. Os resultados das análises efetuadas contribuíram para compreensão do fenômeno descrito no estudo de caso e podem orientar a aplicação de outros modelos para gerenciar o conhecimento produzido na introdução de ferramentas gerenciais aplicadas a projetos. 4. Estudo de caso A construção e a manutenção de navios na Marinha do Brasil é responsabilidade da Diretoria- Geral do Material da Marinha (DGMM), que concentra o gerenciamento dos projetos correspondentes a essas ações. Para realizar seus empreendimentos, a DGMM está estruturada em coordenadorias (dedicadas a tarefas de construção e manutenção de navios) nas quais se localizam os gerentes de programas e de projetos. As coordenadorias executam seus empreendimentos apoiadas de forma matricial pelos recursos disponíveis em diretorias especializadas (Engenharia Naval, Comunicações e TI e Sistemas de Armas), em um estaleiro militar (Arsenal da Marinha do Rio de Janeiro), oficinas militares (Centro de Eletrônica da Marinha e Centro de Armas da Marinha) e por empresas contratadas. Após um período com poucas atividades de construção, devido às restrições orçamentárias impostas pelo Governo Federal, a DGMM passou a receber, desde 2007, um maior fluxo de recursos destinados a execução de projetos para construção de novos navios e recuperação dos já existentes. Com isso, surgiram diversos novos projetos e aumentaram as demandas para melhoria dos processos de gerenciamento de projetos. A construção de um navio militar é um das atividades mais complexas de engenharia, pois envolve cálculos estruturais e de estabilidade, concepção e integração de diversos sistemas que devem atender a estritos requisitos operacionais necessários ao combate no mar. Como exemplo, observa-se que o projeto de construção desse tipo de navio, com cerca de toneladas de deslocamento, pode ter mais de atividades. Além disso, a construção de um navio de guerra moderno envolve desafios tecnológicos em uma grande multiplicidade de sistemas interdependentes que demandam grandes esforços gerenciais. De fato, tais constatações evidenciam que a construção de um navio corresponde a um programa, composto de diversos projetos e, portanto, trata-se de um empreendimento ainda mais complexo que um projeto isolado. Nessas condições, a utilização de práticas de gerenciamento de projetos, apoiadas por ferramentas de TI é extremamente útil para a obtenção dos resultados planejados, em termos da eficiência requerida, facilitando a comunicação, em tempo real, o compartilhamento de informações e de conhecimentos sobre gestão. Até recentemente, os principais mecanismos existentes na DGMM para comunicação gerencial eram softwares individuais (stand alone), mensagens eletrônicas ( ) e reuniões. Tais práticas mostraram-se pouco eficazes, pois se referiam apenas às ações já ocorridas, não compartilhadas entre equipes e que aumentavam o tempo de resposta da organização na introdução das modificações necessárias ao desenvolvimento dos seus projetos. As reuniões 8

9 normalmente consumiam muito tempo e quase sempre concorriam com a execução de eventos importantes no projeto. As mensagens eram igualmente ineficazes, pois alguns gerentes, devido a outras demandas diárias que recebiam, pouco acessavam seus correios eletrônicos e quando o faziam, encontrava, informações que já não correspondiam à realidade e, por isso, as ações corretivas eram adotadas com retardo. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos na estrutura organizacional de projetos da DGMM era baixo e, ao mesmo tempo, a padronização dos processos gerenciais em projetos também era reduzida. Com isso, o emprego isolado de softwares para elaboração de projeto não era padronizado, o que por vezes dificultava a comunicação entre as equipes. Adiciona-se a esses óbices a dificuldade dos gerentes para elaborarem relatórios, tarefa que exigia muito esforço na concentração, apreciação e análise de informações não padronizadas, fornecidas pelos diferentes órgãos participantes do projeto e dispersos em uma estrutura matricial fraca devido à forte hierarquia da organização. Tal processo gerencial consumia um tempo expressivo que era abatido de outras atividades do projeto, igualmente importantes para os gerentes, como as de acompanhamento, além de muitas vezes não reproduzirem a realidade dos fatos. Com o objetivo de superar essas dificuldades no gerenciamento de projetos da DGMM, foi criado um projeto para implementação de uma ferramenta de TI com o propósito de melhorar o desempenho gerencial na construção e manutenção de navios. Uma importante premissa desse projeto foi a criação de uma estrutura de gestão que incluísse e envolvesse toda a estrutura organizacional da DGMM empregada nos empreendimentos sob sua responsabilidade. A seleção do SIGP foi feita por meio de uma análise comparativa entre as principais opções existentes no mercado, as necessidades gerenciais e o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da DGMM. O sistema escolhido foi o Primavera P6. A implementação do SIGP utilizou como projeto piloto as obras de manutenção periódica em um dos navios da Marinha. Tratava-se de um projeto relativamente simples (400 atividades) e de curta duração (1 ano) para engenharia naval. A primeira ação da equipe do projeto de implementação do SIGP foi reunir as pessoas da organização que tivessem algum conhecimento no sistema Primavera. Tal iniciativa revelou que algumas organizações participantes dos projetos no setor de construção e manutenção da Marinha já utilizavam a ferramenta selecionada para gerenciar, de forma não compartilhada, suas participações nos empreendimentos da DGMM. Essa constatação confirmou a necessidade e a utilidade de uma ferramenta de TI em apoio à complexa gestão das atividades relacionadas com a construção naval. Também se verificou que algumas pessoas na organização já possuíam treinamento no sistema Primavera, o que possibilitaria uma maior adaptabilidade a lógica a ser desenvolvida para empregar a nova ferramenta na gestão de projetos. Tais características sugeriram à equipe do projeto de implementação do SIGP que seria proveitoso aplicar o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) para gestão do conhecimento a ser produzido durante a execução do projeto piloto, de modo a consolidar os novos processos de gestão gerados e normatizar o seu uso na organização. Dessa forma, vislumbrou-se a possibilidade de produzir, reter e compartilhar novos conhecimentos de gestão, com base no projeto piloto, em proveito de futuros projetos, bem como para facilitar as mudanças organizacionais decorrentes do emprego do novo SIGP. 5. Resultados 9

10 Para a implementação do projeto piloto, buscou-se construir os ciclos da gestão do conhecimento, mencionados por Nonaka e Takeuchi (1997), para produção do conhecimento relacionado ao uso do sistema Primavera como ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos. Esses ciclos estão descritos na seqüência e nas figuras 3 e 4. Figura 3: 1 Ciclo da gestão do conhecimento Figura 4: 2 Ciclo da gestão do conhecimento O primeiro ciclo começou com os encontros iniciais da equipe do projeto de implementação do SIGP para troca de conhecimentos sobre o novo sistema e início do planejamento das ações seguintes. Nessa etapa foram empregadas as técnicas de gestão do conhecimento de Mapas do Conhecimento, Comunidades de Práticas e Brainstorming. A primeira técnica correspondeu à identificação das pessoas que possuíam conhecimento sobre o novo sistema na organização. A segunda foi usada para reunir as pessoas que participariam da gestão do projeto e empregariam o SIGP nas diretorias especializadas, no estaleiro, nas oficinas e nas empresas contratadas. A terceira técnica utilizada foi empregada para coletar idéias, nivelar conhecimentos e iniciar o planejamento do projeto. Tais atividades corresponderam ao primeiro modo de conversão previsto por Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização, que permitiu o intercâmbio de conhecimentos tácitos a partir das experiências dos participantes do projeto com a ferramenta de gestão. Na continuidade, houve a programação de uma série de palestras sobre o sistema Primavera para toda equipe do projeto de implementação e do projeto piloto, que foi realizada por representantes da empresa fornecedora do SIGP. Nesse encontro, os palestrantes atualizaram os conhecimentos já existentes na Marinha sobre a ferramenta e apresentou novos conceitos a serem empregados pelas equipes para utilização plena do sistema nos projetos da DGMM. Pode-se dizer que, ao apresentar novos conhecimentos, o representante do Primavera externalizou seu conhecimento tácito, empregando diálogo e reflexão. Ainda nessa etapa, foi programada uma visita da equipe do projeto de implementação a estaleiros que já utilizavam o 10

11 Primavera, visando identificar os conhecimentos necessários e as implicações do emprego desse sistema para a organização. Nessa iniciativa identificou-se novamente a socialização, com o compartilhamento do conhecimento tácito durante o diálogo entre os membros da equipe do projeto e os funcionários dos estaleiros visitados. Também se verificou a externalização e internalização. O primeiro com a articulação de conhecimento tácito, durante as exposições feitas pelos representantes dos estaleiros visitados e o segundo com a possibilidade da equipe expandir o conhecimento que já possuía sobre o Primavera. Os resultados das visitas foram convertidos em um relatório que externalizou a alta administração e aos demais membros da equipe o conhecimento obtido nos estaleiros. No terceiro momento do ciclo da gestão do conhecimento, elaborou-se um plano para utilização do sistema Primavera, envolvendo todas as organizações participantes do projeto piloto. Tal modelo estabeleceu as condições e os critérios para adoção do software como Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos na DGMM, considerando os conhecimentos e disponibilidades de recursos já existentes na organização, bem como um plano de aquisição de material e treinamento aos novos usuários. O treinamento foi conduzido por um empresa de consultoria especializada no Primavera. Entende-se que essa etapa da gestão do conhecimento corresponde à combinação, pois o Gerente do Projeto, apoiado por sua equipe, reuniu o conhecimento disponível, considerando os novos entendimentos obtidos com os representantes do sistema Primavera e com as visitas aos estaleiros, e consolidou uma proposta para implementação do SIGP. Identifica-se nessas ações do Gerente do Projeto uma atuação de coaching ao orientar e motivar sua equipe para produzir o conhecimento de gestão necessário ao projeto. A quarta etapa do primeiro ciclo de criação de conhecimento correspondeu à internalização do conhecimento pelos novos usuários do sistema. Essa etapa foi desenvolvida com base no treinamento conduzido pelo serviço de consultoria contratado. O projeto de implementação do sistema Primavera previu que, três meses após concluído o treinamento, fosse realizado um workshop com o objetivo de trocar experiências entre os representantes das organizações envolvidas. Este evento contou com a participação dos que já trabalhavam com o Primavera e com os que passaram a trabalhar após o início do projeto de implementação do SIGP. Os objetivos desse encontro foram: identificar novos processos de gestão decorrentes da introdução do SIGP; identificar focos de resistência às mudanças organizacionais produzidas pelo emprego do novo sistema; e proporcionar uma oportunidade de participação às diversas equipes de projeto para apresentarem sugestões e problemas relacionados à utilização da nova ferramenta. Também participaram desse encontro os representantes da empresa fornecedora do sistema Primavera e da empresa prestadora do serviço de consultoria para o treinamento. O workshop proporcionou um canal para geração de idéias e sugestões, oriundas da média gerência, que aperfeiçoou e legitimou a utilização do SIGP. A equipe do projeto de implementação elaborou um relatório com o resultado do workshop apontando ajustes e adaptações necessárias à utilização do sistema Primavera, aperfeiçoando os processos para gestão de projetos na DGMM. Ou seja, o workshop atuou como o início de um novo ciclo de conversão de conhecimento, representando uma nova etapa de socialização. As apresentações ocorridas durante o workshop e o seu relatório também continham elementos de externalização de conhecimento, complementando a criação de novos conhecimentos sobre a utilização da ferramenta de gestão. Os resultados do workshop foram examinados pela equipe do projeto de implementação do SIGP e os procedimentos e instruções para utilização da ferramenta foram então revistos e 11

12 comunicados aos usuários do projeto piloto, equivalendo a uma nova combinação de conhecimentos explícitos. Os novos procedimentos foram analisados e aprovados pela alta administração e, então, comunicados a todas as organizações participantes do projeto piloto e dos novos empreendimentos. Por fim, foram organizadas visitas de componentes da equipe do projeto de implementação aos usuários do sistema no projeto piloto para confirmar a correta aplicação dos novos ajustes à gestão. Esse último processo correspondeu a um apoio à internalização dos conhecimentos sobre emprego do Primavera formulados na etapa anterior. Durante os eventos de socialização verificou-se alguma resistência nas equipes do projeto piloto em adotar os novos processos de gestão usando o SIGP, em diferentes organizações e níveis hierárquicos. Alguns participantes manifestaram opinião de que o Primavera aumentaria suas cargas de atividades diárias. Esse entendimento foi dirimido com a argumentação de que essa carga corresponderia à barreira de conhecimento a ser vencida para o aumento do nível de maturidade. Apesar as resistências, a aplicação de um modelo de gestão de conhecimento associado à introdução do novo sistema produziu novos processos de gestão respaldados pelos diversos níveis hierárquicos da DGMM. O projeto de implementação do SIGP foi concluído com a produção de uma manual para utilização do sistema Primavera na gestão de projetos da DGMM, que correspondeu a externalização do conhecimento tácito. Por fim, observou-se que esses resultados motivaram as equipes de projeto pela elevação do nível de profissionalismo em gerenciamento de projetos proporcionado, facilitaram a mudança organizacional correlacionada ao uso do novo sistema e aperfeiçoaram as atividades de gerenciamento de projetos relacionadas à integração, justificando o seu emprego. 6. Conclusões A melhoria nos processos de gerenciamento de projetos, como os de integração, demanda a implementação de um SIGP adequado as necessidades da organização. Verificou-se que esse processo introduz novos processos de gestão que a organização precisa aprender. Contudo, essas alterações na forma de trabalho sofrem reações que requerem uma abordagem estruturada para serem minimizadas e garantir o sucesso na mudança organizacional. O estudo de caso mostrou como a introdução de uma nova ferramenta gerencial pode ser bem-sucedida se for associada ao emprego planejado e sistematizado de um modelo de gestão do conhecimento como a espiral do conhecimento. A orientação da implementação do sistema Primavera pela gestão do conhecimento gerou como benefícios o desenvolvimento, a criação, a absorção e o compartilhamento do conhecimento sobre novas práticas gerenciais, preparando e ensinando a organização para as mudanças decorrentes do uso da nova ferramenta. Dessa forma, os novos processos gerenciais foram construídos de forma colaborativa e participativa, pelos diversos níveis da organização em um processo legitimado e contribuinte para um aprendizado organizacional rápido, eficaz e sustentado. O emprego de Sistemas Integrados de Gerenciamento de Projetos é tão importante quanto necessário para organizações que realizam projetos de grande porte. Porém, a utilização eficaz de uma ferramenta gerencial depende do nível de maturidade em gerenciamento de projetos, da estrutura organizacional predominante e da preparação da organização para as mudanças organizacionais decorrentes dessa introdução. Associar a implementação de um SIGP a um modelo de gestão do conhecimento facilita a superação de obstáculos, a quebra de paradigmas gerenciais e proporciona um começo seguro ao aprendizado organizacional necessário ao emprego de novos processos. Referências 12

13 ALVARENGA NETO, R. C. D.. Gestão da Informação e do Conhecimento nas Organizações. Intranet Portal. Disponível em: <http://www.intranetportal.com.br/colab1/riva1>. Acesso em: 22 fev ARCHIBALD, Russel D.. Management information systems for projects and for organizations: a comparative overview. v.x, issue XI Disponível em: <http://www.pmforum.org/library/second-edition/2008/pdfs/archibald pdf>. Acesso em: 27 abr CARVALHO, R.B. de; SOUZA, R.R.; LOUREIRO, R. Como implantar Gestão do Conhecimento. In: Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, 2, 2002, São Paulo. Anais... São Paulo: UFSCar: SBGC, DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press, DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. 7ª ed. São Paulo: Pioneira, DVIR, D.; SHENHAR, A. J. Toward a typological theory of project management, Research Policy, v.25, p , Project management research: the challenge and opportunity. Project Management Journal, v.38, n.2, p.93-99, EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de suas empresas pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL 2008, 6 ed. Rio de Janeiro: Project Management Institute Chapters Brasileiros, p. Disponível em: <http://www.netpartner.com.br/pmi/index.asp>. Acesso em: 7 fev LAPA, Eduardo. Panorama da Gestão do Conhecimento no Brasil. Disponível em: <http://catatau.informal.com.br/artigos/a _001.htm >. Acesso em: 22 fev LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S. Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Fundamentos da metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, MILOSEVIC, Dragan Z.; SRIVANNABOON, Sabin. A two-way influence between business strategy and project management. International Journal of Project Management, v.24, p a. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.; Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, NONAKA, I. A empresa criadora do conhecimento. In: SERRA, A.C.C. Gestão do Conhecimento. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, p PAIXÃO, R. L. Gestão do conhecimento: estudo de casos no setor público f. Dissertação (Aprovado) - Curso de Mestrado em Administração, COPPEAD, Rio de Janeiro, PMBOK GUIDE: A Guide to The Project Management Body of Knowledge. 4.ed. Newtown Square: PMI, p. PRADO, Darci. Gerenciamento de portfólios, programas e projetos nas organizações. 4ª edição. Nova Lima: INDG tecnologia e serviços LTDA Maturidade em gerenciamento de projetos. Série Gerência de Projetos v.7. Nova Lima: INDG tecnologia e serviços LTDA RODRIGUES, L. Dicionário de RH. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/dicionario.php>. Acesso em: 22 fev SHENHAR, Aaron J. et al. Project success: a multidimensional strategic concept. In: SHENHAR, Aaron J.; MILOSEVIC, Dragan; DVIR, Dov. THAMHAIN, Hans. Linking project management to business strategy. Newton Square: Project Management Institute Publications, Cap. 6, p SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,

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