TÉCNICAS DE COORDENAÇÃO: O USO DE EXTRANETS, SOBREPOSIÇÃO DE PROJETOS E LISTAS DE CHECAGEM

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1 TÉCNICAS DE COORDENAÇÃO: O USO DE EXTRANETS, SOBREPOSIÇÃO DE PROJETOS E LISTAS DE CHECAGEM Fernanda M. M. LAMORÉA Arquiteta. Aluna Especial pela Universidade de São Paulo - Tatiana B. HIGASHI Arquiteta., Aluna Especial pela Universidade de São Paulo - Regina C. RUSCHEL Professora da Faculdade de Arquitetura e Engenharia Civil da Universidade Estadual de Campinas Márcio M. FABRICIO Professor do Departamento de Arquitetura e Urbanismo da Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo - RESUMO Este trabalho aborda a importância da coordenação de projetos dentro do novo panorama da Construção Civil, onde a complexidade dos processos demanda trabalhos multidisciplinares e incita a concorrência. Atualmente, os empreendimentos englobam inúmeros sistemas, o que acaba por especializar os profissionais envolvidos. Devido ao elevado número de equipes, a tendência é aumentar as incompatibilidades de linguagem, de comunicação, etc. E é onde cabe o importante papel do coordenador e as técnicas por ele utilizadas. A seguir será apresentado o processo que trouxe o setor da Construção Civil à atual situação, tal como o surgimento de maiores complexidades nos projetos de edifícios. A complexidade leva à necessidade de gerenciamento, coordenação, gestão e compatibilização, e o presente artigo apresenta qual papel a Tecnologia da Informação exerce nesse sentido. Através da análise de estudo de caso, são apresentados quais as técnicas de coordenação utilizadas por uma empresa construtora e se estas são de fato, eficientes. Palavras-chaves: gestão do projeto, construção de edifícios, técnicas de coordenação. 1. INTRODUÇÃO O avanço das partes, o avanço tecnológico, o avanço na economia, e em especial, o aumento das especialidades relacionadas à Construção Civil, têm trazido profundas transformações no Setor. A maior complexidade nos projetos demanda uma maior atenção por parte dos responsáveis, exigindo a introdução de novas técnicas de gestão que proporcionem maior integração entre seus processos e melhor aproveitamento de seus recursos. Os processos de especialização iniciaram-se na década de 1950 no setor Arquitetura, Engenharia

2 e Construção e do início dos anos 1990 até hoje, a complexidade dos projetos e os prazos reduzidos passaram a exigir equipes multidisciplinares. Assim, a gestão e coordenação de projeto assume atualmente papel essencial, com o claro objetivo de solucionar os problemas técnicos e ajustar as interfaces, preservando e valorizando a qualidade plástica do objeto, de acordo com Melhado et al. (2004). Bobroff (1993) destaca que cada empreendimento de construção é único e singular, caracterizando um setor no qual o processo produtivo se organiza por projetos e, portanto propicio para uma abordagem de gestão por projetos ou empreendimentos. O PMI (Project Management Institute) constitui uma das principais associações mundiais em Gerenciamento de Projetos, e atualmente lidera o desenvolvimento de padrões que regulam a prática do gerenciamento de projetos, principalmente através de seu documento padrão, o Guia PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Embora seja um referencial reconhecido internacionalmente e seja voltado para gestão por projetos o PMI ainda é um referencial pouco utilizado pelas construtoras Brasileiras para gerenciar seus projetos e empreendimentos. Sendo uma das exceções notáveis a empresa que utiliza tal referencial na gestão de novos projetos e empresa objeto do estudo exploratório sobre coordenação de projetos que subsidia a realização desse trabalho. A partir do estudo de modelos de técnicas de coordenação utilizadas na empresa estudada, são apresentados resultados parciais referentes às práticas de coordenação de projetos empregadas na empresa, particularmente quanto a instrumentos de apoio à atividade de coordenação (checklists de verificação de projetos, reuniões de projeto e Extranets de Projeto), bem como estudo comparativo entre o modelo teórico e os procedimentos adotados pela referida empresa. Os métodos escolhidos para estudo foram questionários, entrevistas, observação e análise de documentos. Através dos questionários, a empresa foi apresentada, sendo considerado o ponto de partida para a pesquisa, pois foi onde se teve uma idéia inicial da importância da construtora, seu porte, seu trabalho desenvolvido. Com esse primeiro material em mãos, foram feitas visitas à empresa, importantes membros das equipes de projetos de coordenação e gerenciamento foram entrevistados, colheram relatos sobre as técnicas de coordenação de projetos. Por fim, estas pessoas permitiram a manipulação de alguns documentos - onde foi possível extrair o máximo de informações, uma vez que ali não basta ressaltar os pontos positivos - os pontos negativos surgem e facilmente é feito um paralelo entre teoria e prática: nesse instante descobre-se o que efetivamente funciona. 3. GESTÃO E COORDENAÇÃO DE PROJETO Segundo o Guia PMBOK (2004), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Diz-se temporário porque todo projeto tem um início e um final bem definido, quando os objetivos iniciais são alcançados - portanto, projetos não são esforços contínuos. No entanto, tanto na construção civil como em outras áreas, a fase de projeto tem grande importância, pois é nela onde soluções e inovações são desenvolvidas, resultando em uma execução com qualidade e possibilitando um planejamento eficiente com redução de custos e prazos. Segundo Glautier e Underdown (1986) apud. Santos (2003), o planejamento é a mais básica das funções gerenciais e habilidade com que esta função é desempenhada determina o sucesso de todas as operações, é o que antecede a decisão e a ação, cujo foco principal a atingir deve ser o cliente, baseado nas necessidades apresentadas pelo mesmo, de forma a oferecer qualidades e vantagens.

3 O planejamento do processo de projeto envolve: a) a definição dos escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto; b) o planejamento dos custos de desenvolvimento dos projetos; c) o planejamento das etapas e prazos de desenvolvimento; d) o planejamento do auxílio da entrega, apresentação e validação do projeto; e) a análise do ambiente de mercado, da situação da empresa e objetivos estratégicos. Segundo Melhado et al (2005), a gestão e coordenação do processo de projeto é definida como o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto. Envolve um conjunto de ações relacionadas com a organização, o planejamento, direção, controle do processo de projeto, atividades de natureza estratégica e ações como contratação de membros da equipe. Cabe à coordenação garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, além de serem compatíveis entre si. O gerenciamento de projetos envolve aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas das atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Segundo Moura e Formoso (2006), os termos coordenação, gerenciamento e compatibilização de projetos são freqüentemente utilizados para se referir às atividades que têm como objetivo garantir que a equipe de projeto atinja os resultados esperados ao final do trabalho. Segundo Silva e Souza (2003), o termo coordenação envolve a integração de todas as partes do projeto; gerenciamento consiste na administração das responsabilidades, prazos estabelecidos, o que requer planejamento, organização e controles específicos; enquanto a compatibilização está relacionada à ação de tornar compatível, fazer algo coexistir com outros. Melhado et al (op. cit.) destacam as distinções entre os termos coordenação e compatibilização. Segundo ele, coordenar seria uma atividade pró-ativa, que envolve a interação entre os diversos projetistas envolvidos, desde as primeiras etapas do processo projeto, no sentido de discutir e viabilizar as soluções para o projeto. Compatibilizar é superpor os projetos de diferentes especialidades, a fim de verificar suas interferências, e ajustar as suas interfaces. Mesmo que não haja diferenciação entre coordenação e gerenciamento de projetos (RODRIGUEZ; HEINECK, 2002), estes processos são apontados como preponderantemente gerenciais, enquanto a compatibilização é descrita como uma atividade mais técnica. Na compatibilização de projetos são realizados os ajustes geométricos e dimensionais dos diferentes projetos, com a finalidade de minimizar as interferências entre os mesmos e tornar o projeto final mais racional e adequado às necessidades da produção. A coordenação, num sentido amplo, não ocorre isoladamente. São necessárias ferramentas que a viabilizem. Estas ferramentas podem ser chamadas de Técnicas de Coordenação, e são estratégias adotadas que facilitam o trabalho do coordenador. Atualmente a Tecnologia da Informação oferece recursos que apóiam esta tarefa. Neste trabalho serão apresentadas as seguintes técnicas: o uso de Extranets, a sobreposição de projetos e o uso de listas de checagem ( check-lists ). 3.1 Extranets As Extranets vêm sendo utilizadas na Construção Civil de modo a otimizar o trabalho do coordenador de projetos. De acordo com Soibelman (2000), os membros envolvidos no projeto se comunicam através de e- mails e de um ambiente colaborativo, onde cada agente tem acesso individual e controlado, tendo a possibilidade de transferir e compartilhar arquivos, sendo possível acompanhar um projeto desde seu planejamento até a sua construção. Além de suprir as necessidades interorganizacionais, a ferramenta ainda tem a função de um

4 arquivo virtual, que armazena o banco de dados de uma construção. Há, no entanto, problemas de superlotação de informações, o que gera a necessidade de melhor organizar melhor os dados do projeto Sobreposição de projetos A sobreposição é uma técnica de apoio a coordenação utilizada para verificar a compatibilidade entre projetos de diversas especialidades. O pressuposto do projeto simultâneo tem por objetivo integrar o desenvolvimento do produto ao desenvolvimento dos outros processos envolvidos por intermédio da cooperação entre os diversos agentes, de acordo com Fabricio (2002). Algumas empresas utilizam-se de ferramentas de última geração para viabilizar a sobreposição de projetos, principalmente com o advento da Tecnologia da Informação. Uma alternativa é o uso do modelo 3D integrado e/ou único de projeto. Neste contexto a troca de informação entre projetistas e suas respectivas ferramentas não se restringe ao desenho 2D e é ampliado para ou até mesmo focado no modelo 3D (STAUB-FRENCH; KHANZODE, 2007). Entretanto, persiste o uso de técnicas relativamente atrasadas, comparando prancha por prancha e detectando visualmente as incompatibilidades. Vale a pena destacar que Ferreira e Santos (2007) há muito chamam a atenção para as limitações da representação 2D na compatibilização em projetos de edifícios. Estes autores identificam na representação 2D problemas como visão espacial restrita, ambigüidade, generalização e simbolismos empregados são fontes de erro de construtibilidade, especificação e compatibilização. De acordo com Junior (2000), há uma grande necessidade de um maior envolvimento do projetista na interferência da sobreposição de projetos, principalmente de Arquitetura e Estrutura, já que estes são os que mais interferem no sistema de processo e execução, por exemplo, de fôrmas metálicas a utilizar na obra. Com pequenas modificações coerentes na concepção arquitetônica e estrutural, consegue-se obter economias que podem representar até 20% no custo da estrutura, pois antecipam questionamentos a suas respectivas soluções. Esta etapa pode ser considerada decisiva em um projeto, pois poupa além de custos, prazos, uma vez que são evitados supostos re-trabalhos. 3.3 Listas de checagem Uma lista de checagem é uma ferramenta utilizada na coordenação de projetos que tem como objetivo a revisão das atividades do projeto, em todas as suas etapas. Como o próprio nome enuncia trata-se de uma lista referente a informações que devem ser lembradas e checadas pelo responsável a tal atividade. Muitas vezes auxilia como método de prevenção de problemas ou interferências antes da obra ser iniciada, pois a lista possui todos os requisitos necessários para minimizar ou até mesmo eliminar possíveis erros no projeto, e ao inter-relacionar cada especialidade, os requisitos são então repassados. No geral, as listas de checagem são elaboradas baseadas em erros já ocorridos e experimentados, o que aumenta ainda mais a sua credibilidade. Através desta experiência é possível utilizar soluções que tiveram sucesso no passado para o presente. 4. ESTUDO DE CASO Para exemplificar como ocorre o uso de técnicas de coordenação na prática, foi feito um estudo de caso. O objeto escolhido foi uma empresa construtora da cidade de São Paulo. Esta está localizada em São Paulo - capital - e têm forte atuação no mercado. A empresa foi fundada em 1973 por Engenheiros de Produção em São Paulo e se expandiu por diversos estados no Brasil e posteriormente em outros países latino-americanos (Uruguai, Argentina e Chile). A empresa possui em média 1,2 mil contratos, mais de quatro milhões de

5 metros quadrados construídos. Recebeu Menção Honrosa em 2002 pela categoria Escritório/ Industria devido a construção da Torre Norte Centro Empresarial Nações Unidas. Esta empresa passa atualmente por processo de certificações de ISO e OHSAS (do inglês Occupational Health and Safety Assessment Series, adaptado para Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional). O segmento de atuação é o gerenciamento de projetos na área de construção civil. Existem áreas de negócio focadas especificamente em indústria, comércio, mercado imobiliário, hotéis, hospitais e redes de varejo. No caso da construção do mercado imobiliário o público alvo é a classe A. Assim, o principal produto que a empresa oferece está relacionado ao Core Business (núcleo do negócio), onde a obra é gerida em nome do cliente, oferecendo uma visão panorâmica quanto aos custos da obra, sua rentabilidade e impacto ao meio. A empresa percebeu há algum tempo atrás que o enfoque que deveria dar pro Core Business seria diferente do que vinha dando até então. Através de um Workshop interno pra buscar esta característica, a empresa identificou o PMI como preferência mundial e resolveu implantá-la, partindo para estudos, aprofundamento, em especial pelo PMBOK. 4.1 A empresa e o Sistema PMI Segundo Zuccato, et al (2006) ao final dos anos 90, através de um processo de desenvolvimento organizacional a empresa X redefiniu sua filosofia de trabalho. A Gestão de Projetos na área da construção tipo EPC (Engineering Procurement Construction) foi identificada como o principal núcleo de competência da empresa. A partir desta tomada de consciência partiu-se para a busca por uma entidade reconhecida internacionalmente e optou pelo PMI (Project Management Institute). O PMI é a principal associação mundial em Gerenciamento de Projetos, criado nos Estados Unidos, em Filadélfia, atualmente lidera o desenvolvimento de padrões que regulam a prática do gerenciamento de projetos, principalmente através de seu documento padrão, o Guia PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). O PMI atua nas mais diversas áreas: aeroespacial, automobilística, de administração, de construção, de engenharia, farmacêutica, de serviços financeiros, na Tecnologia da Informação e nas telecomunicações. A empresa adotou uma estrutura organizacional criando um Escritório de Gerenciamento de Projetos PMO (Project Management Office), que atua como guardião dos processos. Houve o incentivo aos funcionários para a realização de cursos, aprofundamento nas áreas de conhecimento e ainda obtenção da certificação PMP. O PMP acompanha o conceito do PMI, e representa uma certificação profissional (Project Management Professional) reconhecida pelo ISO Para obter esta certificação, é necessário ser aprovado em um exame aplicado pelo PMI. 4.2 Análise e interpretação dos dados Coletadas as informações da revisão bibliográfica e também do estudo de caso, através de questionários, entrevistas e análise de reuniões, é possível traçar um panorama geral sobre a temática abordada neste trabalho: o uso de técnicas de coordenação de projetos. Constatou-se, que na prática, a empresa utiliza-se das três técnicas já apresentadas (extranets, sobreposição de projetos e listas de checagem), sendo que valoriza o PMI como ferramenta de coordenação. A empresa utiliza-se, fundamentalmente, de softwares CAD (Computer Aided Design), além de ferramentas tecnológicas para os orçamentos, também fazem uso de ambientes colaborativos, tais como, Microsoft Project, Primavera. Atualmente a empresa está implantando o MS Project Server utilizando o Windows Share Point Services como ferramenta de ambiente colaborativo integrado ao MS Project Professional 2003 e ao MS Project Web Access.

6 Pelo fato de surgirem problemas de todos os tipos em uma obra, a construtora possui um método particular de identificar os erros ocorridos, criados após a consolidação das ferramentas e processos, com a informatização de um software corporativo. Os erros são transmitidos aos colaboradores da empresa com o objetivo de minimizá-los no futuro - este processo está inserido no SMGP (Sistema M. de Gestão de Projeto) onde todos os erros estão registrados como Lições Aprendidas sendo amplamente divulgados para poderem excluí-los. Estes erros compõem também uma chamada Lista de Riscos, com os riscos já identificados e verificados. Para cada etapa do projeto há um check-list, desde a gestão, cronogramas, estruturação, execução, controle, etc. Ao término de um projeto os erros ocorridos são analisados e a equipe envolvida no velho projeto se reúne com a equipe do novo projeto e registra os problemas ocorridos. Quanta às exigências de qualificação profissional, a empresa, na sua concepção, equipara-se ao que preconiza a teoria; a empresa valoriza as titulações, em especial a PMP, que é um certificado para escritório de projetos, que cuida do gerenciamento de documentos dos projetos. Assim, o PMP exige a experiência dita pelos autores que se dedicam ao tema, se encaixando melhor aos conceitos teóricos. Como processo de projeto, é necessária a sobreposição dos projetos, a fim de ajustar as interfaces, evitar incompatibilidades e mitigar os erros. A construtora X possui uma equipe de engenharia, terceirizada, chamada de Unidade de Serviço de Tecnologia, que analisa a consistência das solicitações e faz a interface, coordenando e integrando os projetos. 4.4 Considerações Finais O bom coordenador de projetos deve utilizar as técnicas disponíveis de forma prática e eficaz. Assim, com os resultados desta pesquisa em mãos, foi possível confirmar que o coordenador de projetos exerce papel fundamental no processo de projeto, e que seu trabalho baseia-se em técnicas. As técnicas de coordenação permitem uma maior agilidade nos projetos antecedendo atitudes, identificando e controlando o fluxo de informações, evitando os riscos e os desperdícios. No estudo de caso foi possível identificar, na prática, as três ferramentas já conhecidas, - Extranets, sobreposição de projetos e o uso de listas de checagem. Assim, Confirmam-se as informações coletadas na revisão bibliográficas. Basicamente, a coordenação de projetos é necessária e otimiza o processo. Os procedimentos adotados pela empresa analisada estão em conformidade com a teoria e têm eficácia comprovada. Foi possível confirmar a grande eficiência do modelo PMI adotado como gerenciamento de projetos. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA BOBROFF, J. Gestion du projet et gestion de la production: une réinterrogation du modèle d organisation dans la construction en France. In: CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE TECNOLOGIA E GESTÃO NA PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS: soluções para o terceiro milênio, 1998, São Paulo. Anais... São Paulo: Escola politécnica/usp, p FABRICIO, M.M. Projeto simultâneo na construção de edifícios Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, FERREIRA, R.C.; SANTOS, E.T. Limitações da representação 2D na compatibilização espacial em projetos de edificações e a aposta no CAD 3D como solução. In: ENCONTRO DE TECNOLOBIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL, 3., 2007, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: ANTAC p Acesso em: 31 ago JÚNIOR, C. A importância das fôrmas para a qualidade da obra. TOR Engenharia, Disponível em: <http://www.tqs.com.br/jornal/consulta/entrevistas/ent_clelio.htm>. Acesso em Julho de MACHADO, Vanessa Berberick. Arquitetura Simultânea: A tecnologia da informação em um processo de projeto integrado. In: ENTAC, 11º, Florianópolis, Anais... Florianópolis: ANTAC, MANZIONE, L. e MELHADO, S. Extranets de projeto: limitações e necessidades de avanço. In: WBGPPCE, 4º, Anais Rio de Janeiro: UFRJ, 2004.

7 MELHADO, S.B.; et al. Coordenação de Projetos de Edificações. São Paulo: Tula Melo Editora, O Nome da Rosa, Ct Produtos Difusão, 1ª Edição, Caixa. MOURA, P. e FORMOSO, C. T. Um estudo sobre a coordenação do processo de projeto em empreendimentos complexos. In: ENTAC, 11º, Florianópolis, Anais... Florianópolis: ANTAC, NOGUEIRA, Fernanda Paes de Souza et. al Gestão do processo de projeto: contribuições para a pequena empresa de projeto. In: ENTAC, 11º, Florianópolis, Anais... Artigo técnico. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ), EUA, Campus Boulevard: Newtown Square, 2004, 3ª Edição. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SÃO PAULO. Construction Extension. Disponível em <http://www.pmisp.org.br/exe/noticias/construction_extension.asp> Acesso em Julho de 2007 RODRIGUEZ, M. A. A.; HEINECK, L.F. M. Coordenação de projetos: uma experiência de 10 anos dentro de empresas construtoras de médio porte. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUIDO, 9., 2002, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ANTAC, Acesso em Julho de STAUB-FRENCH, S.; KHANZODE, A. 3D and 4D modeling for design and construction coordination: issues and lessons learned. Itcon, v. 12, pg , <http://www.itcon.org/2007/26> Acesso em ago SANTOS, L. A. Diretrizes para elaboração de planos da Qualidade em Empreendimentos da Construção Civil Dissertação (Mestrado), Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo. SILVA, M. A. C.; SOUZA, R. Gestão do Processo de Projeto de Edificações. 1ª Ed. São Paulo: O Nome da Rosa, ZUCCATO, F.; MOGUINHO, F.; LIMA, R. Evolução de Gerenciamento de Projetos baseado na participação corporativa. In: CONGRESSO GLOBAL DA AMÉRICA LATINA, 2006, Chile. Anais... Santiago: Acesso em Junho de 2007.

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