UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI Por: Guilherme Siqueira dos Santos Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos Por: Guilherme Siqueira dos Santos

3 3 AGRADECIMENTOS Aos colegas de turma, meus amigos e família, que me deram todo apoio para conclusão de mais este desafio na minha vida.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a minha família, principalmente minha mãe, Joana D arc, por me dar todo apoio para que eu consiga atingir meus objetivos profissionais e pessoais.

5 5 RESUMO Está monografia tem como objetivo apresentar as vantagens da utilização da metodologia do PMI em projetos de TI com intuito de que, aplicação das áreas de conhecimentos do gerenciamento de projetos nos projetos de TI é possível reduzir drasticamente as principais variáveis do projeto (tempo, custo, risco) e aumentar a qualidade, e ilustrar a utilização de algumas ferramentas para controlar e gerenciar os projetos de TI.

6 6 METODOLOGIA A área de Tecnologia de Informação tem sido considerada um dos componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, hoje ela está sendo vista pelas grandes instituições como área de negócio, oferecendo grandes oportunidades para as empresas que têm sucesso no aproveitamento dos benefícios oferecidos por este uso no desempenho empresarial. Devido a esta nova visão das grandes empresas, cada vez mais, está sendo cobrado que as áreas de TI, não sejam apenas um setor de apagar incêndio e sim um setor de criação, elaboração e de inovações. Para que seja possível, cada vez está sendo exigida dentro das empresas a utilização de frameworks que orientem aos gestores a conseguir gerenciar seus projetos seguindo um padrão de mercado. Devido a isso o PMI elaborou um livro PMBOK para que em forma de melhores práticas, cada instituição pudesse modelar a melhor forma de gerenciar os seus projetos, utilizando as nove áreas de conhecimento, que são: Escopo; Risco; Tempo; Custo; Aquisições; Comunicação, Recursos humanos + Ética; Integração; Qualidade. O ITIL, hoje na versão 3, framework muito importante, pois é voltado para Prestação de Serviço em TI. Dividimos em cinco livros: Estratégia de Serviço;

7 7 Desenho de Serviço; Transição de Serviço; Operação de Serviço; Melhoria Continuada. Cobit, hoje na versão 5,framework voltado para Governança de TI, responsável pela parte de processos e procedimentos. Além dessas existem várias outras metodologias, que são classificadas como melhores práticas, como SCRUM, PRINCE 2, dentre outros.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - O que é Gestão de Projetos 11 CAPÍTULO II - Gerenciamento de Projetos em TI 25 CAPÍTULO III - Vantagens do Gerenciamento de Projetos em TI 28 CONCLUSÃO 33 LISTA DE SIGLAS 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 ÍNDICE 40

9 9 INTRODUÇÃO A TI vem evoluindo numa velocidade espantosa, em um espaço curto de tempo vem se tornando uma área indispensável nas grandes, médias e pequenas empresas. Neste cenário promissor a área de TI vem deixando de ser um mero suporte técnico para as empresas, não se discutindo sobre sua real necessidade, mas sim pelas transformações que vem passando ao longo deste tempo e como está direcionando na integração dos setores e o negócio das empresas, ganhando cada vez mais importância na tomada de decisão e no alcance dos objetivos das corporações. A área de TI tem assumido responsabilidades pela inovação e cada vez mais, não é somente um suporte técnico, as empresas tem exigido uma postura mais ousada com apresentação de soluções, projetos e modelos de negócio que possam impactar de maneira positiva os negócios das empresas. Um novo ciclo de inovação e produtividade está nascendo. Devido à existência de uma série de fatores externos e internos, a área de TI está em transformação acelerada. Visto que as prioridades nos negócios e as tendências na sociedade evoluem, a postura e o papel do departamento de TI precisam acompanhar as tendências, se adaptando a nova estrutura formada para evolução. Empresa do ramo de serviços financeiros, como bancos e companhias de seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel crítico da TI para seus negócios, nelas, a TI é fundamental para a composição dos serviços e produtos ofertados (cartões magnéticos, home banking, caixas eletrônicos). Com o passar do tempo, empresas de outras áreas começaram a constatar que também precisava de informações oportunas para agregar valor e qualidade aos produtos e serviços oferecidos, melhorar seus processos

10 10 decisórios e garantir a sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo e turbulento. A TI pode ser decisiva para o sucesso de uma organização, contribuindo para que ela seja ágil, flexível e robusta. A fim de garantir esse resultado, é necessário traduzir a visão da empresa e sua estratégia em objetivos menores, para então identificarem-se as iniciativas de TI que melhor podem contribuir para alcançá-los. As organizações que conseguirem criar essa vinculação entre estratégia e TI, focalizando seus investimentos em tecnologia nas áreas mais importantes para o sucesso da estratégia escolhida, certamente estarão no caminho certo para obter um excelente desempenho, meta principal de qualquer organização. E este vinculo só foi possível com implementação do gerenciamento de projetos e a monitoração/controle das nove áreas de conhecimentos, reduzindo os riscos e agregando valor ao negócio.

11 11 CAPÍTULO I O QUE É GESTÃO DE PROJETOS Antes de abordarmos o sobre Gestão de Projetos vamos discutir um pouco a própria definição de projeto. Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos ideias para fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI, que é um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto. Em primeiro lugar, um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa a produção em série de pneus é uma operação da empresa, mas por outro lado, a construção de uma casa é um projeto. Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um projeto. O PMBOK é uma publicação do PMI que concentra as informações e práticas aceitas pelo instituto para o gerenciamento de projetos. O maior erro cometido por alguns gerente de Projetos que estão começando é acreditar que o PMBOK é um método para gerenciar projetos, e tentam segui-lo ao pé da letra. A formação de um bom gerente de projetos tem muitos elementos adicionais, que são tão importantes quanto o PMBOK, tais como outras práticas aceitas e publicadas pelo PMI e outros institutos; conhecimento de técnicas e ferramentas gerais de gestão; conhecimento específico de sua área

12 12 de atuação; experiência profissional; atualização constante do conhecimento e comunicação. Criar uma metodologia de projetos é completamente diferente de aplicar o PMBOK. Novamente, ele é somente um guia de conhecimento que deve ser complementado com diversos outros ingredientes. Ao se criar uma metodologia de projetos, o responsável deve criar processos e métodos se que sejam adequados para os procedimentos existentes na organização, sua estrutura, sua maturidade em projetos, as dimensões de seus projetos. Acreditar que todo o conhecimento deve ser seguido ao pé da letra equivale a acreditar que todo projeto pode ser gerenciado com a mesma receita ou da mesma forma. 1.1 História da Gerência de Projetos Projetos vêm sendo executados desde a era dos primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.c., como exemplo, foi um dos grandes projeto executados nesta época. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos serviços/produtos e introduzir mudanças e aplicar inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária uma organização nas atividades demandadas. Voltando um pouco no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas. Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de

13 , com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a difícil tarefa de organizar as muitas atividades com milhares de trabalhadores. Antes de Taylor, a única maneira de conseguir atingir as metas era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos. Henry Gantt ( ) estudou detalhadamente a sequencia de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que ficou muito tempo sem ser inalterada. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação (dependências) foram adicionadas às barras de tarefa mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina. Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a serem partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das instituições. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT e o método de Caminho Crítico foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle e monitoração sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas.

14 14 No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a ver o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute. O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente. Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar uma forma mais moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos. Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor.

15 Processos de Gerenciamento de Projetos A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são: Processos de iniciação Consiste nas atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente, obtendo-se autorização para tal. Processos de planejamento Consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Processos de execução Consiste nos processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, de forma a cumprir as suas especificações. Processos de monitoramento e controle Consiste nos processos necessários para acompanhar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e tratando todas as mudanças ocorridas. Processos de encerramento Finaliza formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entrega o produto terminado ou encerra um projeto cancelado.

16 16 Figura1 Fonte: (http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok (http:/ mbok.html) Os grupos pos de d processos de gerenciamento de proje projetos têm grande relação com o conceito nceito do Ciclo PDCA. O grupo de Planejamen jamento corresponde ao Planejar; Execução cução, ao Fazer; e Monitoramento e con controle englobam Verificar e Agir. E com como a natureza dos projetos é finita, ita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos rupos de processos que iniciam (Iniciaçã iciação) e finalizam (Encerramento) um m pro projeto. Em cada da processo, pro são abordadas suas entradas adas e saídas, suas características, bem m com como os artefatos, técnicas e ferramentas ntas e envolvidas. O excelente lente diagrama com um fluxo relaciona a de forma gráfica e sintética todos os 42 p processos de gerenciamento de um proje projeto descritos no PMBOK, indicando do ta também os cinco grupos em que e os processos se distribuem e as respect spectivas áreas de conhecimento associadas iadas a cada um. As variáveis áveis do projeto, com as quais os gerentes tes de projeto tentam obter o controle param se chegar aos resultados esperados, ados, dividem-se em

17 17 Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que são subgrupos que viabilizam sua execução de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000, um projeto é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementação do projeto de forma ordenada e progressiva requer o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organização responsável pelo projeto, a divisão em fases permite a supervisão da realização de objetivos e determinação dos riscos relacionados, de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposição de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do projeto. O escopo do projeto é à base de toda execução do projeto, nele encontra-se a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, serve como ponto de referência para que o trabalho não seja desviado dos seus objetivos, sendo o escopo, portanto, o foco do projeto, esclarecendo o que está dentro e o que está fora do projeto. Havendo uma verificação do escopo do projeto ao final de todas as fases e na entrega dos principais produtos finais do projeto. Um escopo mal definido gera problemas em todos os processos do projeto, principalmente na gestão dos custos, na estimativa no início, no planejamento, no controle, e consequentemente, no final do projeto. No desenvolvimento do escopo, convém que as características do produto do projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possível em termos mensuráveis, para utilização como base para a concepção e desenvolvimento. Convém que seja especificado como estas características devem ser mensuradas ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Convém que as características do produto tenham ligação com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Devem também ser referenciadas as memórias de cálculo ou evidências de apoio a abordagens ou soluções alternativas, incluindo

18 18 resultados de análises realizadas, consideradas e incluídas no desenvolvimento do objetivo. A gerência da variável tempo visa estabelecer uma data de início e fim das atividades desenvolvidas, descrevendo os processos e garantindo que sejam cumpridos os prazos definidos em um cronograma de atividades. A gestão do tempo subdivide-se nos seguintes processos: Definições das atividades, com a identificação das atividades do cronograma; Sequenciar atividades, através da identificação e documentação das pendências entre as atividades do cronograma; Estimativa de recursos de atividade, tipo e quantidade dos recursos requeridos; Estimativa de duração de atividade, período necessário para a conclusão de cada atividade; Desenvolvimento do cronograma, análise das sequências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos; Controle do cronograma, através da verificação das alterações. 1.3 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Há uma unanimidade por parte dos gerentes que atuam na área de gestão de projetos, um mesmo projeto, gerenciado por 20 gerentes diferentes, vai gerar 20 resultados distintos. Mesmo que estejam alinhados a um guia comum. Cada gerente, enquanto pessoa tem um modo específico de perceber e decidir sobre a situação. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e desempenho do projeto. Mesmo que todos os projetos tenham uma mesma estrutura organizacional, com elementos repetitivos, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores. O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Neste tópico

19 19 iremos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto de TI e no seu gerenciamento. O PMI identifica nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Apesar de esta apresentação ser de forma separada, deve-se estudálas com a percepção de todas estão intimamente conectadas. Em algumas empresas, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto. Outros elementos foram se acoplando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e custos, tais como o escopo do projeto, foram identificados como importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes. Outros aspectos foram agregados ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicação. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação também é fator muito importante em um projeto. Sem a devida comunicação entre as partes interessadas de um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento. Não podemos esquecer que os projetos são executados por pessoas, então o cuidado como ser humano, tais como: a motivação da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de time e outros aspectos são também muito importantes ao sucesso do projeto. Em alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições também são importantes para a condução de um projeto. Percebe-se então que, o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Esses aspectos são chamados na metodologia PMI de disciplinas. Essas disciplinas de dividem da seguinte forma:

20 20 Integração - Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Escopo - Relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. Consiste em definir o que será feito e o que não será feito no projeto, monitorar e controlar possíveis mudanças. Tempo - Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle. Custos - Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Qualidade - Responsável por monitorar se os resultados do projeto estão às necessidades que originaram o projeto. Na etapa do planejamento são estabelecidos padrões de qualidade, que permitem aferir o desempenho do projeto no quesito qualidade. Recursos Humanos - Projetos sempre envolvem pessoas. É preciso montar uma equipe, selecionar, organizar e definir papéis e estabelecer prazos. Comunicação - Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Comunicação é, sem dúvida, uma das áreas mais importantes na gestão de projetos. Gerentes passam boa parte do tempo recebendo informações dos interessados no projeto e transferindo estas informações para a equipe

21 21 executora. Esse processo contínuo de comunicação garante que uma ideia seja transformada em projeto e posteriormente executada na prática. Riscos - Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. São compostas pelo plano de gerência, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle dos riscos. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de riscos visa reduzir a probabilidade e o impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade de eventos positivos. Aquisições - É o processo que analisa as respostas dos fornecedores, realizando assim a seleção de um fornecedor para ser contratado. 1.4 O Gerente de Projetos Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, arquitetura e desenvolvimento de software, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado. O gerente e sua equipe de projetos planejam e coordenam o desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo necessidades, recrutando recursos adequados e mantendo o foco na meta de projeto, além de: Estar sempre alerta, mas não avesso a mudanças; Ser sensível a aspectos políticos: os interesses dos stakeholders nem sempre convergem; Agendar reuniões, acompanhar o treinamento, avaliar o desempenho de sua equipe e mantê-la motivada, resolvendo conflitos.

22 22 As variáveis do projeto, com as quais os gerentes de projeto tentam obter o controle param se chegar aos resultados esperados, dividem-se em Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que são subgrupos que viabilizam sua execução de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000, um projeto é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementação do projeto de forma ordenada e progressiva requer o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. 1.5 Ferramentas para Gerenciamento de Projetos Analisar e controlar informações localizadas em diferentes planilhas e outros documentos eletrônicos e usar vários softwares não integrados de monitoramento de projeto pode tomar tempo valioso e diminuir a produtividade individual e da equipe. Implementar a solução mais adequada de gerenciamento de projetos e assegurar que os membros da equipe estejam devidamente treinados para usar o software aumentará a probabilidade de que os prazos e os orçamentos sejam cumpridos, levando potencialmente a um maior retorno sobre o investimento. Embora o software de gerenciamento de projetos não substitua a necessidade de gerentes de projeto experientes, atualmente pequenas e grandes empresas dependem do software para aumentar eficiência, produtividade e transparência. Permitir que todos os membros da equipe possam acessar um banco de dados centralizado que reflete o progresso em tempo real é absolutamente vital para as equipes de projeto que hoje muitas vezes contêm pessoas dispersas em vários escritórios e diferentes cidades/países. Além disso, utilizar um software exclusivo de gerenciamento de projetos ajuda a aperfeiçoar a comunicação e aumenta a responsabilidade de cada membro sobre as suas funções.

23 23 Qualquer empresa que gerencia múltiplos projetos simultaneamente, bem como as que têm equipes de três ou mais pessoas trabalhando em um único projeto deveriam considerar seriamente investir em um software de gerenciamento de projetos. Embora uma vez fosse verdade que apenas as grandes empresas poderiam considerar tais ferramentas devido ao custo elevado, hoje existem soluções, especialmente que cabem no orçamento de qualquer empresa. Iremos listar algumas ferramentas que ajudam o gerente de projetos em controlar e monitorar suas atividades, a fim de atingir os objetivos do projeto e conseguir controlar as principais variáveis do projeto. dotproject - É um framework de gerenciamento de projetos desenvolvido em ambiente web com funcionalidades similares ao ACE Project. O dotproject inclui módulos para companhias, projetos, tarefas (com gráficos de Gantt), fóruns, repositório de arquivos, calendário, contatos, bug report, suporte multi-linguagem e gerenciamento de permissões de usuários. MS Project - Diferentes das demais apresentadas anteriormente, o MS Project é um software desktop que oferece recursos tanto para o processo de seleção e priorização de projetos quanto ao processo de controle dos mesmos. As ferramentas de gerenciamento de portfólio baseadas na web ajudam os executivos a alinhar as pessoas e os projetos com as metas nos negócios, a identificar rapidamente os problemas e a tomar medidas corretivas. Os membros da equipe atualizam facilmente as informações do projeto, colaboram e permanecem informados através de correio eletrônico e ferramentas baseadas na web. Uma arquitetura expansível permite às empresas integrar esta solução aos sistemas existentes da linha de negócios - a fim de obter uma solução completa. Primavera Enterprise - A solução Primavera Enterprise é composta por vários módulos tais como o Primavera Project Planner, Portfolio Analyst, Primavision, Progress Reporter, Methodology Manager, Mobile

24 24 Manager, etc. São disponibilizadas ferramentas de Análise de Riscos, Gerência de Documentação, Controle de Recursos além do acesso web as informações dos projetos. Uma característica interessante é a possibilidade do uso de Hand Helds para rever e atualizar as informações dos projetos.

25 25 CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI Se a frase Parabéns pelo trabalho! O projeto de área de TI foi realizado dentro do prazo, o orçamento não foi estourado e atende às expectativas dos clientes e dos usuários! Se esta frase foi dita alguma vez sobre um projeto de TI, certamente constitui uma ocasião rara na história. Projetos de TI possuem um histórico de atrasos horripilantes, descaso com o orçamento e resultados abaixo das expectativas dos clientes e usuários finais. Os acúmulos destas falhas acabam provocando por sua vez, retrabalho solução quebra-galho e reparos, denominados no ramo de apagar de incêndio. Por que então tantos projetos de TI fracassam? Será que a área de TI é tão peculiar que é impossível realizar seus projetos dentro dos parâmetros clássicos de um gerenciamento de projetos, como, escopo, custo, prazo e qualidade? Ou será que os profissionais da área carecem de capacitação nos conceitos básicos de gerenciamento de projetos? Ou ainda, a causa dos fracassos será a falta de infraestrutura e cultura de projetos nas empresas? Para obter bons resultados globais, as empresas precisam compatibilizar as estratégias de negócio e as iniciativas de gestão do conhecimento com os recursos tecnológicos que melhor auxiliem nas decisões. Percebe-se atualmente que a TI é o principal recurso de muitas organizações. Hoje em dia uma empresa mesmo sendo de pequeno porte não consegue viver sem ferramentas tecnológicas para apoiar em suas atividades. Os investimentos em TI representavam, em média, 15% do orçamento das empresas na década de 1980; esse número cresceu para 30% no início da década de 1990 e chegou recentemente a quase 50% (CARR, 2003, p.41). É de se esperar, portanto, que a TI receba um tratamento diferenciado no processo de formulação estratégica.

26 26 A questão do alinhamento entre TI e a área de negócio tornou-se relevante a partir do momento em que o potencial de inovação da TI superou as aplicações tradicionais e passou a influenciar diretamente na forma como as empresas realizam seus negócios. A mudança de um enfoque meramente técnico para um enfoque negocial tem colocado em relevo a necessidade de novos perfis profissionais na área de TI. De fato, a nova atuação dos profissionais de TI no limite entre a tecnologia e o negócio tem requerido novas competências, chamadas competências gerenciais e negociais (SCHAMBACH; BLANTON, 2002, p.2). Segundo estudo promovido pelo Gartner Group, o requerimento de tais competências para o pessoal da área de TI cresceu substancialmente nos últimos anos. No entanto, uma de cada cinco grandes empresas de TI tem a sua estratégia de TI dirigida pela disponibilidade ou falta de pessoas adequadamente habilitadas (ANDREN et al., 1998). Apesar de a questão do alinhamento estar sendo estudada há pelo menos dez anos, ela continua representando um grande desafio organizacional. Em 1996, 50% dos executivos consideravam a TI como parte da estratégia; em 1998, esse número subiu para 55% e a questão do alinhamento tornou-se prioritária; em 2000, 97% dos executivos já posicionavam a TI como um impulsionador da estratégia (AT KEARNEY, 2000, p.10). Devido à importância de TI estar ligado diretamente ao negócio, podemos afirmar que, que projetos de TI podem ser entregues nos prazos definidos, com o orçamento previsto, seu escopo bem definido sem surpresas para os clientes e usuários finais e o principal, uma entrega com qualidade, onde atenda as expectativas dos envolvidos. Podemos dizer que as áreas de conhecimentos não devem ser levadas como regras ou dizer que somente elas irão resolver todos os problemas dos projetos nas instituições e sim uma melhor prática para que os projetos de TI sejam entregues sem surpresas.

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

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