APLICAÇÃO DO EVM (EARNED VALUE PROJECT MANAGEMENT) EM PROJETOS DE CAPITAL. Autoria: Carlos Henrique Bittencourt Morais

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1 APLICAÇÃO DO EVM (EARNED VALUE PROJECT MANAGEMENT) EM PROJETOS DE CAPITAL Autoria: Carlos Henrique Bittencourt Morais Resumo O presente relato técnico aborda a adoção do EVM (Earned Value Project Management) em Projetos de Capital. Comumente, este tipo de projeto emprega os dados do sistema de gestão SAP para o controle dos custos e o software PRIMAVERA para o gerenciamento do tempo. Porém, a efetiva aplicação do EVM através da combinação destes sistemas requer o emprego de outros aplicativos que possibilitem a troca e manipulação das informações neles contidas. Neste contexto, o artigo exemplifica e compara o uso de planilhas MS Excel e do aplicativo PRISM G2 enquanto ferramentas de controle e monitoramento de projetos pelo EVM. Palavras-Chave: Gerenciamento de projetos, EVM, sistemas de gerenciamento de projetos, projetos de capital. Abstract This technical paper discusses the adoption of EVM (Earned Value Project Management) in capital projects. In terms of project management tools, those projects often use SAP packages in order to control costs and PRIMAVERA software for time management. However, EVM effective implementation relies on the use of other software that will enable the exchange of information between these two systems. The paper illustrates and compares the use of MS Excel spreadsheets and PRISM G2 as tools for monitoring and control of capital projects. Keywords: Project Management, EVM, project management systems, capital projects. 1

2 1. INTRODUÇÃO O gerenciamento de projetos de capital possui na técnica EVM (Earned Value Project Management) uma referência teórica e prática para seu monitoramento e controle. Um exemplo da efetividade desta técnica pode ser verificado na pesquisa conduzida por Marshall (2006), a qual contou com 145 respondentes, de diferentes setores da economia. Segundo o autor, the findings suggest that stronger implementations of the principles of EVM result in greater levels of project success on contracted efforts. Se no cenário internacional os artigos referentes ao emprego do EVM reflitam estudos de casos reais (Chou, Chen, Hou, & Lin, 2010; Kim, Wells, & Duffey, 2003; Lipke, Zwikael, Henderson, & Anbari, 2009; Naderpour & Mofid, 2011), o mesmo não pode ser dito da realidade brasileira, dado que a maioria da produção nacional sobre o EVM diga respeito a aspectos teóricos desta técnica (Balarine, 2000; Giacometti, Silva, Souza, Marins, & Silva, 2007). Isto posto, o presente relato técnico objetiva contribuir com o relato do uso prático do EVM em gerenciamento de projetos, explorando aspectos de integração entre sistemas ERP e plataformas de gerenciamento de tempo em sua aplicação factual em projetos de capital. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Segundo Fleming e Koppelman (2005), o EVM (Earned Value Project Management) consiste em uma técnica cujo foco central se traduz no accurate measurement of the physical work performed against a baseline plan. Ainda segundo os autores, sua evolução até o formato atual se iniciou no chão de fábrica do início da Revolução Industrial, ao longo de 1800, ganhando uma maior maturidade metodológica com a introdução da técnica PERT (Program Evaluation Review Technique) na década de Posteriormente ao PERT, do final da década de 60 até meados da década de 90, as Forças Aéreas dos Estados Unidos desenvolveram e empregaram a técnica Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), a qual almejava a avaliação do desempenho dos projetos desta indústria. À medida que o gerenciamento de projetos teve suas linhas de ação e boas práticas agregadas em publicações como o PMBoK (PMI, 2008), surge o EVM em sua proposição metodológica atual. Antes, porém, de aprofundar a questão técnica do uso do EVM, é relevante salientar sua relação com outras práticas de gerenciamento de projetos. Kerzner (2006) entende que o 2

3 gerenciamento de projetos se desenvolve de forma sistêmica nos níveis de planejamento, programação e controle, ao qual ele intitula Management Cost and Control System (MCCS). Particularmente para a gestão de custos, Kerzner (2006) considera que cost accounts are the focal point of the MCCS and may comprise several work packages, configuração esta ilustrada na Figura 1. Figura 1 Intersecção entre contabilidade empresarial e contabilidade do projeto Fonte: Kerzner (2006) O gerenciamento dos custos dos projetos ocorre no nível dos CAPs (Cost Account Plans), que, por sua vez, se ligam ao gerenciamento integrado do projeto nos Working Packages. Os chamados Working Packages, ou Pacotes de Trabalho, constituem a deliverable or project work component at the lowest level of each branch of the work breakdown structure (PMI, 2006). Dado que os Pacotes de Trabalho dizem respeito ao detalhamento do escopo do projeto dentro da Estrutura Analítica do Projeto, a proposição de Kerzner (2006) harmoniza o controle de custos com a EAP. Da mesma forma, Fleming e Koppelman (2005) relacionam o EVM com os CAPs. Segundo estes autores, each management control point or CAP will be placed at the lowest element within the WBS (Fleming & Koppelman, 2005), a qual resulta em uma Linha de Base Integrada do projeto, proposição esta ilustrada na Figura 2. 3

4 Project Manager Project Manager WBS Engineering CAP CAP CAP Purchase Manufacturing Testing Control Account Plan (CAP): 1. Technical Scope 2. Budget 3. Schedule Figura 2 EVM e Linha de Base Integrada Fonte: Fleming e Koppelman (2005) Ao colocarem a Estrutura Analítica do Projeto (EAP, ou WBS, Work Breakdown Strucuture) como o ponto comum para o gerenciamento integrado de escopo, tempo e custos, tanto Kerzner (2006), quanto Fleming e Koppelman (2005) apontam para a necessidade da construção de uma Linha de Base de controle do projeto baseada, em última instância, na decomposição de seu escopo. Em termos práticos, no que diga respeito à implementação do EVM, essa proposição incorre na necessidade da construção da linha de base do valor planejado (PV Planned Value), do controle de custos (AC Actual Costs) e da mensuração do valor agregado ao projeto (EV Earned Value) em função dos pacotes de trabalho do projeto e da alocação dos mesmos a seus respectivos CAPs. De uma forma resumida, o EVM pode ser descrito como o gerenciamento das três grandezas apresentadas no parágrafo anterior, PV Planned Value, AC Actual Costs e EV Earned Value, através das relações entre elas conforme ilustrado na Figura 3 (PMI, 2005). Custo Real (AC) Valor Agregado (EV) Valor Planejado (PV) DIFERENÇA DIFERENÇA Métricas de Custos CV CPI Métricas de Tempo SV SPI Figura 3 Relação entre EV, AC e PV Fonte: PMI (2005) 4

5 A comparação entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Real (AC) pode ser realizada tanto em termos absolutos, pela subtração entre EV e AC, quanto de forma relativa, através da razão entre EV e AC (denominado CPI, Cost Performance Index). As grandezas decorrentes implicarão no diagnóstico do projeto com relação ao seu custo. Caso o resultado de EV menos AC seja negativo, ou o CPI ser menor que 1, o projeto está acima do custo. Complementarmente, uma diferença positiva entre EV e AC, ou um CPI maior que 1, indica um projeto gerenciado abaixo do custo. Analogamente, a mesma lógica se aplica entre EV e PV (Planned Value), com a diferença de nomenclatura para o índice de desempenho, que passa a ser denominado SPI, Schedule Performance Index. A avaliação dos projetos por seus índices de desempenho se encontra ilustrada na Figura 4. Figura 4 Interpretação dos índices de Desempenho de Tempo (SPI) e Custo (CPI) Fonte: O autor Da Figura 4 depreende-se que o EVM avalia o andamento dos projetos segundo quatro quadrantes. No primeiro, tanto o CPI quanto o SPI são maiores do que 1, ou seja, o projeto se encontra abaixo do custo e adiantado. O segundo e terceiro quadrantes apresentam um dos indicadores acima de 1 e o outro abaixo de 1, e podem dizer respeito a opções estratégicas do projeto, por exemplo, de se adiantar sua conclusão em vista de ganhos advindos de condições favoráveis de mercado. Em contrapartida, pode-se igualmente diminuir o ritmo de conclusão de um projeto na espera de uma condição de mercado mais favorável. Finalmente, o quadrante no qual se deve evitar que os projetos se encontrem é o quarto, no qual ambos CPI e SPI são menores do que 1. Neste quadrante, a recuperação do projeto depende do aporte de recursos não previstos em seu planejamento inicial (PMI, 2005). 5

6 Terminada a revisão, ainda que sucinta, da técnica EVM, faz-se necessário, para concluir o referencial teórico deste artigo, uma breve apresentação dos sistemas ERP e de gerenciamento de tempo em projetos. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) são ferramentas de gestão voltadas ao suporte de áreas chave empresariais, tais como folhas de pagamento, contabilidade e gerenciamento de projetos (Sternad, Gradisar, & Bobek, 2011; Tsai, Lee, Shen, Yang, & Ieee, 2009). Sua arquite tura, ainda que não totalmente flexível, possui capacidades que possibilitam sua customização para aplicações específicas, como é o caso de sua aplicação no EVM (Chen, Law, & Yang, 2009; Plaza, 2008). P or sua vez, os softwares de gestão de tempo em projetos se caracterizam por uma grande flexibilidade no que tange à construção dos cronogramas e acompanhamento financeiro dos projetos, o que os torna menos adequados à gestão de custos dos projetos, considerando-se, principalmente, aspectos de governança corporativa. Em resumo, discorreu-se nesta revisão sobre a técnica EVM em vista a salientar (a) sua relação com o gerenciamento de escopo do projeto, (b) os principais fundamentos deste método de monitoramento e controle de projetos e (c) apontar sua dependência, enquanto implementação prática, de sistemas ERP e de softwares de gerenciamento de tempo. 3. METODOLOGIA DO RELATO TÉCNICO Segundo Cooper e Schindler (2008), todo processo de pesquisa parte de uma perspectiva exploratória. Ao tratar do uso do EVM em projetos de capital, o presente relato técnico optou por esta perspectiva, de tal sorte a levantar elementos que colaborem na resposta à seguinte questão-chave: Quais são as práticas mais correntes no efetivo uso do EVM no gerenciamento de projetos de capital por empresas que empregam os sistemas SAP e PRIMAVERA? Yin (2005) defende que a estratégia de condução de um estudo de caso é composta de três fases sequenciais: (1) definição e planejamento, onde se desenvolve a teoria, selecionam-se os casos e prepara-se o protocolo de coleta de dados; (2) preparação, coleta e análise, na qual são conduzidos os primeiros estudos de caso, cada qual com seu respectivo relatório individual e (3) análise e conclusão, que finalmente chega a conclusões de casos cruzados, modifica a teoria, desenvolve implicações políticas e escreve um relatório de casos cruzados. 6

7 Neste trabalho, empregou-se uma abordagem reduzida desta proposição, na medida em que as práticas relatadas foram compiladas a partir da própria experiência consultiva dos autores. Não obstante tal limitação, os aspectos de confiabilidade e validade, conforme defendido por Kirk e Miller (1986), foram respeitados, dado que o conteúdo apresentado se embasa em casos reais de aplicação do EVM por empresas de grande porte do cenário nacional. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS Os projetos considerados neste relato se caracterizam como megaprojetos, com orçamentos acima de US$ 1 bilhão (um bilhão de Dólares Americanos) e prazo de execução superior a 3 anos. Todos empregam os pacotes de gestão da SAP para adquirir os dados primários necessários para controle de custos do projeto e o pacote Oracle PRIMAVERA no gerenciamento do tempo. Comumente, todos os projetos passaram por uma primeira etapa de implementação do EVM, na qual a interface entre o PRIMAVERA e o SAP se dava através do aplicativo MS Excel. A Tabela 1 resume os principais aspectos da prática corrente neste modo de operação. 7

8 Tabela 1 Aspectos da Integração PRIMAVERA/SAP via MS Excel no uso do EVM ASPECTO DESCRIÇÃO PRÁTICA MAIS COMUM Integração do Emprego dos Pacotes de Os Pacotes de Trabalho não são Projeto Trabalho da EAP empregados como meio de compatibilização quando da apropriação de custos Níveis de autorização O MS Excel é uma ferramenta de estrutura dinâmica e, portanto, que facilita a manipulação de dados, dificultando a criação de níveis de autorização Disponibilização Preparação dos dados do Depende, via de regra, da contratação dos Dados SAP para exportação de serviços terceirizados Primários Exportação dos dados do SAP para o MS Após a implementação de interfaces customizadas ocorre com facilidade Excel Preparação dos dados do Processo bastante complexo, pois PRIMAVERA para depende da alocação de recursos nas exportação atividades, tarefa não trivial no PRIMAVERA Exportação dos dados Depende da criação de relatórios do PRIMAVERA para o customizados, os quais são MS Excel costumeiramente elaborados pelos próprios usuários do PRIMAVERA Elaboração de Apropriação dos dados Esforço manual, ainda que possa ser Relatórios primários para cálculos parcialmente automatizado, e que Gerenciais do EVM pode incorrer em perdas de confiabilidade Montagem de gráficos e figuras O MS Excel apresenta ferramentas para montagem de gráficos e figuras a partir dos dados primários Inclusão de análises dos resultados O MS Excel possibilita de forma limitada a inclusão de textos e, via de 8

9 Disponibilização resultados regra, passa-se para outra plataforma, como o MS Word dos Pode ser feita via MS Word, o que limita aspectos de confidencialidade, ou via portais de acesso com senha, porém a confiabilidade depende de processos manuais de substituição dos arquivos Fonte: O autor Dos aspectos empregados na elaboração da Tabela 1, os de Integração do Projeto dizem respeito ao conceito de Disponibilização dos Dados Primários dizem respeito ao conceito de integração do projeto às finanças organizacionais pelos CAPs, conforme proposto por Kerzner (2006) e Fleming e Koppelman (2005), e a prática indica que o uso do MS Excel para o EVM não pressupõe a necessidade desta correlação. A Disponibilização dos Dados Primários se refere ao esforço computacional e humano para adquirir os elementos necessários ao cálculo do Valor Agregado (EV), do Valor Planejado (PV) e do Custo Real (AC). A plataforma Excel possibilita que os valores sejam calculados, porém, sem garantir a confiabilidade da informação. Finalmente, o aspecto de Elaboração dos Relatórios Gerenciais se refere à forma como os resultados do EVM serão compilados e transmitidos aos níveis hierárquicos competentes. O uso do MS Excel se apresenta parcialmente adequado, na medida em que este aplicativo possibilita a manipulação dos dados primários a fim de apresentá-los em formatos de conteúdo agregado, como gráficos e figuras, porém, sem assegurar a confidencialidade e confiabilidade da informação disponibilizada. A Figura 5 ilustra o fluxo descrito nos parágrafos anteriores. 9

10 SAP Módulos MM / FI / CO / ECM Independentes do projeto Arquivos CSV MS Excel Manipulação dos dados Cálculo do EVM Arquivos CSV PRIMAVERA Elaboração e atualização do cronograma do projeto Fluxo de Caixa do projeto Copiar e Colar MS Word Elaboração de relatórios Figura 5 Fluxo de informações na configuração MS Excel Fonte: O autor Um segundo estágio de maturidade do uso do EVM corresponde ao emprego de sistemas especialistas, como o PRISM G2, para a integração e manipulação dos dados primários oriundos dos sistemas SAP e PRIMAVERA. A Figura 6 ilustra, de forma macro, o fluxo de informações nessa configuração e a Tabela 2 resume a análise desta configuração. SAP Módulo PS Interface de controle no nível CAPs Módulos MM / FI / CO / ECM Independentes do projeto Arquivos CSV Arquivos XML PRISM G2 Cálculo do EVM Estimativa do valor do projeto Fluxo de Caixa do projeto Elaboração e distribuição de relatórios PRIMAVERA Elaboração e atualização do cronograma do projeto Figura 6 Fluxo de informações na configuração PRISM G2 Fonte: O autor 10

11 Tabela 2 Aspectos da Integração PRIMAVERA/SAP via PRISM G2 no uso do EVM ASPECTO DESCRIÇÃO PRÁTICA MAIS COMUM Integração do Projeto Emprego dos Pacotes de O sistema emprega os Pacotes de Trabalho da EAP Trabalho como unidade de integração entre os dados primários Níveis de autorização O sistema possibilita que sejam especificados diferentes níveis de autorização Disponibilização dos Preparação dos dados do Depende, via de regra, da Dados Primários SAP para exportação contratação de serviços terceirizados Exportação dos dados do SAP para o PRISM G2 Feito através de planilhas MS Excel ou por Preparação dos dados do O sistema não depende da PRIMAVERA para inclusão de recursos no exportação PRIMAVERA, não havendo esta etapa Importação do O sistema especialista possui PRIMAVERA para o interface nativa com o PRISM G2 PRIMAVERA Elaboração de Apropriação dos dados Tarefa automatizada, executada Relatórios Gerenciais primários para cálculos do EVM segundo níveis hierárquicos préestabelecidos Montagem de gráficos e Capacidade nativa do sistema figuras Inclusão de análises dos Executado através de hipertexto resultados Disponibilização dos Segundo as instâncias resultados hierárquicas pré definidas Fonte: O autor 11

12 No que tange a Integração do Projeto, os sistemas especializados empregam o conceito de CAPs para na harmonização dos dados primários necessários ao EVM, possibilitando ainda a hierarquização de acessos e, consequentemente, aumentando a confiabilidade do processo. A Disponibilização dos Dados Primários do SAP depende da construção de interfaces customizadas, a exemplo do modelo que emprega o MS Excel como ferramenta de cálculo do EVM. Porém, os dados do PRIMAVERA são adquiridos diretamente dos cronogramas, sem a necessidade do emprego de recursos nas atividades. Os Relatórios Gerenciais são elaborados em um único ambiente e sua visualização segue o padrão estabelecido aos níveis hierárquicos de acesso do sistema. Sinteticamente, a comparação entre o emprego do MS Excel e do sistema especialista PRISM G2, segundo o fluxo de processos das Figura 5 e Figura 6, indica que a principal vantagem dos sistemas especialistas se traduz na maior capacidade de automatização e de realimentação sincronizada dos dados entre os diferentes aplicativos empregados no gerenciamento de projetos, fator particularmente relevante quando da execução do projeto. 12

13 5. CONCLUSÃO Este relato técnico abordou as práticas para cálculo do EVM em projetos de capital. A escolha destes projetos foi feita em função da presença frequente de ferramentas baseadas em bancos de dados, como o SAP e o PRIMAVERA, no gerenciamento destes projetos, resultando em um ambiente propício ao emprego da técnica EVM, pois os dados primários necessários aos cálculos das grandezas nela envolvidas se encontram, potencialmente, disponibilizados. Foram comparados dois ambientes de execução do EVM, o MS Excel e o sistema especialista PRISM G2 nos aspectos referentes à integração do projeto, facilidade e confiabilidade da obtenção e manuseio dos dados primários e posterior disponibilização dos resultados do EVM. Ainda que ambos os ambientes possibilitem o exercício da técnica EVM, o sistema especialista apresenta vantagens sobre o uso do MS Excel. O trabalho também indicou a importância da maturidade em gerenciamento de projetos para a implementação do EVM, a qual depende de, como visto na revisão bibliográfica, da adoção e sistematização de boas práticas de gerenciamento de projetos, particularmente no que tange à definição e emprego dos chamados CAPs (Cost Account Plans). Tal prerrogativa foi observada nas situações reais de utilização do EVM. 13

14 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Balarine, O. F. O. (2000). O controle de projetos através dos conceitos de Desempenho Real (Earned Value). Produção, 10, Chen, C. C., Law, C. C. H., & Yang, S. C. (2009). Managing ERP Implementation Failure: A Project Management Perspective. [Article]. Ieee Transactions on Engineering Management, 56(1), Chou, J.-S., Chen, H.-M., Hou, C.-C., & Lin, C.-W. (2010). Visualized EVM system for assessing project performance. [doi: DOI: /j.autcon ]. Automation in Construction, 19(5), Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2008). Métodos de Pesquisa em Administração (7a ed.). Porto Alegre. Fleming, Q. W., & Koppelman, J. M. (2005). Earned Value Project Management: Project Management Institute. Giacometti, R. A., Silva, C. E. S. d., Souza, H. J. C. d., Marins, F. A. S., & Silva, E. R. S. d. (2007). Aplicação do earned value em projetos complexos - um estudo de caso na EMBRAER. Gestão & Produção, 14, Kerzner, H. (2006). Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling: John Willey & Sons, Inc. Kim, E., Wells, W. G., & Duffey, M. R. (2003). A model for effective implementation of Earned Value Management methodology. [doi: DOI: /S (02) ]. International Journal of Project Management, 21(5), Kirk, J., & Miller, M. L. (1986). Reliability and Validity in Qualitative Research (Vol. 1). London: SAGE Publications. Lipke, W., Zwikael, O., Henderson, K., & Anbari, F. (2009). Prediction of project outcome The application of statistical methods to earned value management and earned schedule performance indexes. [Article]. International Journal of Project Management, 27(4), Marshall, R. A. (2006). The contribution of Earned Value Management to project success on contracted efforts: A quantitative statistics approach within the population of experienced practitioners. Beijing: Publishing House Electronics Industry. Naderpour, A., & Mofid, M. (2011). Improving Construction Management of an Educational Center by Applying Earned Value Technique. In L. H. Fai (Ed.), Proceedings of 14

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