GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM PARA A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

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1 ISSN GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA ABORDAGEM PARA A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Ana Carolina de Sant Anna (LATEC/UFF) Resumo: Atualmente várias dimensões das empresas vêm sendo questionadas com relação às formas de organizar e produzir resultados, neste contexto nem sempre as expectativas e necessidades dos clientes são o centro das ações de mudança o que pode gerar confusão de propósito e perda de foco. A organização das atividades e gestão através dos processos de negócio passa a ser uma opção viável porque possibilita o entendimento da execução dos serviços oferecidos aos clientes visando atender seus desejos e expectativas. O presente artigo apresenta um arquabouço para a análise das transformações que ocorrem quando se identifica a necessidade de migrar de uma estrutura funcional para processual. Discutem-se que alguns elementos necessários para o entendimento das mudanças envolvidas quando se percorre este caminho como a maturidade dos processos e o clima organizacional. O artigo que vem a ser apresentado pretende mostrar a importância da gestão desses processos e, como escolher a melhor metodologia para gerenciamento dos mesmos, de forma que eles se tornem eficientes para os custos da empresa e eficaz na satisfação dos clientes. Palavras-chaves: Processo, qualidade, redesenho de processos, maturidade, atendimento

2 1. Introdução A gestão de processos possibilita uma maior percepção das atividades exercidas, permitindo ao gestor direcionamento para entender quais os pontos fundamentais para o melhor desempenho da organização utilizando custos baixos e pessoas capacitadas para realização das tarefas definidas. Para isso é preciso aperfeiçoar treinar e integrar as pessoas visando um fluxo maior das atividades o que significa medir, atuar e melhorar. Para que uma organização se fortaleça no mercado ela deve estar atenta às diversidades e as mudanças que existem. Conhecer a necessidade do cliente é um fator muito importante, mas conhecer a si mesma irá influenciar de forma direta no seu desempenho e proporcionalmente na satisfação do cliente e no envolvimento dos colaboradores nas soluções para alcançar a maturidade dos processos. A empresa deve estar estruturada para atender a demanda do mercado que é cada dia maior e mais exigente com relação à agilidade e eficiência. Isso implica na mudança da sua cultura, redesenhar os processos e envolver todos os atores ligados direta ou indiretamente ao atendimento ao cliente. Em suma, o gerenciamento de processos está ligado diretamente à gestão da qualidade e as empresas, para manterem-se competitivas no seu segmento, devem estar sempre revendo os seus processos por todos os ângulos. Por questões práticas e para melhor entender o conjunto de processos existentes em uma organização, é comum classificá-los em macroprocessos (os mais abrangentes ou maiores), 2

3 processos e subprocessos, sendo o subprocesso uma divisão do processo, e este, do macroprocesso (MARANHÃO e MACIEIRA, 2008). A ausência de gestão de processos nas empresas reflete direta e negativamente no atendimento ao cliente. Como incorporar, de fato, a visão do cliente ao processo de desenvolvimento de estratégia empresarial? Como usar a avaliação do cliente para identificar as áreas e serviços onde deverá ser implantada uma melhoria ou redesenho? Como diminuir e eliminar empecilhos organizacionais, para que as atividades da empresa enfoquem com sucesso o cliente? Segundo Adair e Murray (1994 p. 26), a resposta para estas questões devem ser encontrada na própria organização. A adoção da visão processual possibilita o entendimento da execução das atividades em cada etapa do processamento, tornando as operações mais simples e corretas, assegurando ao mesmo tempo, que os clientes internos e externos passem a receber produtos ou serviços de qualidade excepcional. E, além disso, possibilita que se identifique e melhore o gerenciamento dos processos empresariais críticos, tornando-os mais eficazes, eficientes e adaptáveis ao cliente. A avaliação da qualidade do atendimento aos clientes é um processo gerencial típico em diversas organizações, mas, nem sempre, são observados com a devida atenção. Devemos ter em mente que sucesso das empresas está diretamente ligado à sua capacidade de gerar valor para o cliente, para isso é necessário que as organizações sejam flexíveis e tenham capacidade de resposta quanto à satisfação e necessidade dos clientes. Construir o valor máximo para o cliente deve sempre ser principal objetivo das equipes das empresas independente da área ou departamento de que fazem parte. Este artigo tem como objetivo geral demonstrar o papel da gestão por processos no diagnóstico organizacional enfatizando a importância da visão do cliente para contribuir para a tomada de decisões fundamentadas em fatos. A base do trabalho foi pesquisa bibliográfica e documental. Destacando o papel da qualidade o referencial teórico buscou embasar o problema definido e as questões abordadas na pesquisa, através de aprofundamento de temas como diagnóstico organizacional, administração, qualidade total. Pode-se afirmar que o papel da qualidade é essencial para o diagnóstico organizacional se constituir numa ferramenta para auxiliar à tomada de decisão. Podemos apontar como objetivos específicos deste artigo os seguintes aspectos que suportam conceitualmente as hipóteses apresentadas: 3

4 Aprofundar o conhecimento sobre as características importantes dos processos de negócios; Investigar como a visão do cliente pode ser incorporada à estratégia das diversas áreas de suporte da empresa, não apenas às áreas ligadas diretamente ao atendimento ao cliente; Identificar estratégias para reduzir os tempos de processamentos, obter mais flexibilidade, mais rapidez de resposta ao cliente e às mudanças do mercado, menor custo, melhor qualidade e melhor ambiente de trabalho; Apontar metodologias e ferramentas para assegurar o sucesso na identificação dos gaps e no redesenho de processos; e Entender como o nível de maturidade dos processos da empresa pode facilitar ou dificultar o redesenho e melhorias de processos. Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos, conforme sugerido por Maranhão e Macieira (2008 p. 38), parece ser um dos grandes desafios da gestão eficaz de recursos humanos nas empresas. A adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas desenvolve e salienta a importância dos papéis ligados a processos, que incluem a liderança do grupo, a ligação entre as pessoas, a facilitação das interfaces entre áreas, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes (ADAIR e MURRAY, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades básicas em relações interpessoais, polivalência (multiskilling), treinamento interfuncional, solução de problemas, criatividade, coordenação e planejamento (MOHRMAN, 1995). DEFINIÇÃO DE PROCESSO E SUA IMPORTÂNCIA Segundo Adair e Murray (1994 p. 28) processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviços), usados para fins específicos por seu receptor. Do dicionário, obtemos que processo é um conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. Analisando estas definições podemos perceber que praticamente todas as atividades que executamos podem ser vistas como processo. 4

5 Gestão de processos é um conjunto de atividades do inicio ao fim que juntas criam um valor para o cliente, ou seja, é a melhoria de maneira gradual executadas na administração na tomada de decisões (CURY, 2007). Os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em particular, de negócio representam uma nova abordagem à coordenação de atividades ao longo da empresa (MALHORTA, 1998). Pensar nos processos em termos de coordenação em vez de fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou produtos é a ideia central da reengenharia e do TQM (Total Quality Management) (KEEN, 1997), é importante para poder identificar e tratar processos como importantes ativos de negócio e para poder analisar qualquer tipo de processo. Num sentido mais amplo, entendemos que o estabelecimento de processos gera a regularidade do padrão de interação entre os indivíduos da organização leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, que é essencial para a estabilização do funcionamento de determinados indivíduos e grupos nas organizações. Segundo Engholm (2013 p. 13), de uma maneira geral, podemos dizer que processo: Padroniza a geração de serviços e produtos. Garante a repetitividade da geração de serviços e produtos. Mantém conhecimento na empresa permitindo que novos funcionários possam executar tarefas, seguindo procedimentos definidos e conhecidos na empresa. A gestão por processos oferece um guia para definir as atividades e: Especifica todo o processo; Direciona as tarefas individuais e da equipe como um todo; Permite definir e fornecer critérios para monitoração e medição dos produtos e atividades; Reduz riscos e torna resultados mais previsíveis; e Serve como um template que pode ser reutilizado. Existem três categorias básicas de processos empresariais: os processos de negócio ou de cliente (foco deste estudo) que caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos 5

6 internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; e os processos organizacionais ou de integração organizacional que são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações (GARVIN, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Cury (2007 p. 13) ressalta que em ambientes de negócios, a busca pela competitividade tem demandado uma maior capacidade de lidar com as mudanças. Com o objetivo de atender esta dinâmica, as empresas buscam soluções de integração dos seus processos com uso intensivo de tecnologia da informação, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas operações. O termo Solução de Business Process Management, ou abreviadamente BPMS (Business Process Management System), diz respeito à plataforma tecnológica para a realização das iniciativas de integração e gestão dos processos de negócio neste contexto. PROCESSOS DE NEGÓCIOS CRIANDO UMA CULTURA DE ATENDIMENTO Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização (DREYFUSS, 1996). Eles são típicos da empresa que atuam no ramo de serviço e são muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos sistemas internos das empresas assim como a atuação de diversas áreas em um movimento, na maioria das vezes, transversal. A primeira característica importante dos processos, segundo Dreyfuss (1996 p. 78), é a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas - especialmente os processos de negócio - atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Eles são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Podemos chamá-los de processos horizontais ou ponta a ponta, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da empresa. As equipes horizontais correspondem às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, neste âmbito, destaca-se a figura do dono do processo. 6

7 A segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes (DAVENPORT e SHORT, 1990). O conceito de processo empresarial associa-se à ideia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. O cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINTON, 1991). A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, mudando com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados na medida em que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento dos processos precisa se adaptar segundo a mudança de cenário. O FOCO DO CLIENTE IMPULSIONANDO A MUDANÇA O enfoque nos processos de negócio refere-se à fluidez do fluxo de trabalho ao longo da organização, atravessando efetivamente os espaços vazios que existem entre os departamentos (MARANHÃO e MACIEIRA, 2008). O mapeamento do processo nos dá uma visão clara e abrangente do trabalho executado, identificando e comunicando a natureza essencial das atividades que agregam valor ao negócio. Esses processos mapeados expressam o que o negócio realmente faz para criar valores para os clientes externos (CERQUEIRA, 1994). O gerenciamento dos processos permite uma melhoria da competitividade vem da configuração desenhada através do valor gerado em cada atividade, iniciando pela definição de valor do cliente. Isso permite que a empresa através da sua capacidade de gerar valor dentro dos seus processos produtivos fortaleça os elos da cadeia produtiva estreitando o relacionamento entre as diversas 7

8 áreas. A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o século XXI (HAMMER, 1996). Abandonando a estrutura por funções, que ainda é forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional. Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos é a mais eficaz maneira de escapar das armadilhas da estrutura estritamente funcional conhecida como abordagem das chaminés ou cilos. De acordo com essa ideia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chaminés ou cilos funcionais, com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento (GONÇALVES, 1998). A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócios. Afinal, as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas, projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade interna. A adoção de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio (DAVENPORT, 1994) e empregar outros modelos organizacionais e de negócios (GONÇALVES, 1998). O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo, cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo, a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo, no entanto este modelo ainda se faz desconhecido para os gestores de empresas de diversos seguimentos. A visão horizontal das empresas é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de uma unidade organizacional para a seguinte (RUMMER e BRACHE, 1990). São nessas transferências 8

9 que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos: ela visa os objetivos externos, principalmente os interesses dos clientes e mercado; os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo visando à satisfação do cliente; e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia (STEWART, 1992). O sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais sempre focando nas necessidades e expectativas do cliente. REDESENHO DE PROCESSOS - CRIANDO E MELHORANDO SERVIÇOS A visão processual determina que a organização atue como um sistema aberto, interagindo constantemente com o ambiente. Grande ênfase deve ser dada ao gerenciamento das interfaces entre as áreas funcionais, onde estão as melhores oportunidades de melhorias significativas para a organização. O problema é que nem sempre são detectados estes gaps e quando o são, ficam muitas vezes, encobertos entre as superposições departamentais e brigas por domínios (RUMMLER e BRACHE, 1994). A identificação das necessidades do cliente pode ser realizada observando as suas reclamações ou sugestões, interações com a ouvidoria, e em última instância, nas ações judiciais que a empresa sofre. Devem ser observadas, também, questões regulatórias e mudanças no setor. Slack, Stuart e Robert (2009 p.123 ) citam ainda ideias e atividades de concorrentes, ideias de funcionários e ideias de pesquisa e desenvolvimento como fontes importantes para projetos de novos serviços ou melhorias. Segundo apresento na ilustração abaixo (Figura 1) Adair e Murray (1996 p. 18), o grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0% (sem mudança) até 100% (eliminação do processo ou criação de um novo processo). Como podemos observar na figura 1. 9

10 Figura1: Apresentação dos graus de redesenho de processo Adair e Murray (1996 p. 18) Quase todo processo quando redesenhado com metodologia e ferramentas eficazes podem ser melhorados, e com a mente aberta, livre de paradigmas sobre como o processo "deve ser". Segundo Adair e Murray (1996 p. 18), o tamanho da amplitude da mudança vai determinar o grau de risco a ser enfrentado pela organização, quanto maior a mudança maior o risco. O medo da mudança é um sentimento que os gestores e colaboradores costumam apresentar e deve ser considerado como fator crítico na implantação de qualquer processo de redesenho ou melhoria. Inserir o conceito de atendimento ao cliente é extremamente importante para que as pessoas envolvidas possam entender que as mudanças não dizem respeito apenas à estrutura funcional ou às atividades que deverão ser realizadas, elas deverão entender que o movimento mudança traz melhorias para o processo e, consequentemente, melhor para a empresa e para o cliente. Podemos observar na ilustração (Figura 2) de Adair e Murray (1996 p. 18) reproduzida abaixo: 10

11 Figura 2: Risco associado ao redesenho de processo Adair e Murray (1996 p. 18) Com o passar do tempo, o plano inicial do processo deve evoluir em relação da necessidade do cliente, às variações individuais introduzidas pelas pessoas que trabalham nele, ao crescimento e as mudanças da empresa, e as modificações nas inter-relações de processos. O plano também muda para solucionar problemas que vão surgindo e para possibilitar adequações à aspectos regulatórios e legais. Identificação dos principais problemas de processos associadas ao atendimento ao cliente: Colaboradores com sobrecarga de atividades; Fluxo de informações inadequado; Má disposição do layout (físico ou de informações); Atividades que não adicionam valor ao processo como um todo; Falta de padronização dos processos; Falta de clareza na identificação de clientes e fornecedores internos; e Formas de controle deficientes. A busca da eficácia operacional visando alcançar a melhor maneira de conduzir as atividades é necessária, mas não é suficiente para a manutenção de desempenhos superiores. Ela leva no 11

12 máximo a desempenhos mais adequados. O problema reside na criação de posições competitivas exclusivas que sejam sustentáveis dentro de uma visão de mercado. Um bom projeto satisfaz aos consumidores, comunica o propósito da melhoria do serviço, ou novo serviço, a seu mercado e traz recompensas financeiras à empresa melhorando a competitividade. Segundo Slack, Stuart e Robert (2009 p.118) o projeto de novos serviços ou melhorias deve ter seu início com o consumidor e nele terminar. Slack, Stuart e Robert (2009 p.120) descrevem três aspectos que devem ser considerados na criação ou melhoria dos serviços: - um conceito, que é o entendimento da natureza, do uso e do valor do serviço; - um pacote de serviço "componentes" que proporcionam os benefícios definidos no conceito; e - o processo, que define a forma como os produtos e serviços componentes serão criados. Os projetos podem ajudar o negócio a conectar-se fortemente com seus consumidores ou antecipar às necessidades reais atribuindo a capacidade de destacar-se em mercados cada vez mais competitivos. Além do mais, usar um projeto para gerar novas ideias ou para torná-las realidade permite que o negócio dite o ritmo de seu mercado e ainda criem novos mercados em vez de simplesmente reagirem à concorrência. MANUTENÇAO DA CULTURA DE MELHORIA ANALISANDO A MATURIDADE DOS PROCESSOS Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009 p. 88) uma vantagem significativa do mapeamento de processo é que cada atividade pode ser sistematicamente colocada em cheque como tentativa de aprimorar o processo. Conhecer os processos e buscar melhorias são etapas importantes na mudança de cultura da organização que pode ser analisada conforme o modelo de maturidade de processos. O modelo de maturidade de processos fornece informações que orientam a empresa na definição de seu plano de melhoria da qualidade e produtividade e na escolha de técnicas de melhoria compatíveis com seu estágio de maturidade gerencial. Este modelo pode ser eficiente para 12

13 determinar qual a profundidade das mudanças que deverão ser implementadas. Para obter um processo maduro é necessário observar e avançar em alguns passos pré-definidos, como podemos visualizar na figura 3 extraída do artigo de Siqueira (2014 p. 1). Figura 3: Níveis de maturidade de processos Siqueira (2014 p. 1) Segundo Siqueira (2013 p.1), a maturidade do processo é extensão em que ele é explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz. O conceito básico sob o termo maturidade é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático utilizando métodos e planejamento. Já as imaturas atingem seus resultados graças aos esforços heroicos de indivíduos usando abordagens que eles criam instintivamente. Organizações maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente, eficiente e duradoura. Organizações imaturas criam objetivos, mas se perdem por largas margens de erros. Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do que os planejados. Organizações maduras têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades. Dados são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho. Por outro lado, as organizações imaturas não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas. Seus resultados são imprevisíveis e inconsistentes. 13

14 O modelo de maturidade de processos é um referencial usado para: Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos; Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de redução de custos; e Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos empresariais. Para embasar os processos de redesenho deve-se utilizar o mapeamento da cadeia de valor. Com este mapeamento a empresa pode atingir um patamar sustentável de vantagem competitiva através do melhor controle dos geradores de custo de toda a cadeia e o realinhamento destes processos em relação aos objetivos do cliente. Assim, pode-se identificar algumas das seguintes oportunidades: Mudança nos processos para reduzir seus custos; Investimentos em processos novos que aumentem a satisfação dos clientes; ou Eliminação e/ou simplificação dos processos que não agregam valor. (SIQUEIRA, 2013) Existem certos pré-requisitos para mudança. Antes que os indivíduos ou grupos possam ser mudados, certas condições devem estar presentes. Primeiro, as causas do estado de insatisfação, comportamento e atitudes devem ser compreendidos; segundo, os obstáculos permanentes na forma de mudar não devem ser insuperáveis; e terceiro, a motivação para a mudança. Sem que os indivíduos ou grupos estejam motivados para mudar o programa de mudança falhará (CARROL E TOSI, 1977). CONCLUSÕES A adoção do gerenciamento por processos parece válida e possível para dar suporte à competitividade que o ambiente empresarial exige desde que haja um estudo das mudanças e transformações na organização. Os desejos e expectativas do cliente devem ser observados e servir como ponto de partida para implementação de mudanças constantes. As discussões desenvolvidas neste artigo são reflexos de algumas incursões a metodologias que demonstraram ser restritas em explicar os fenômenos de mudança da forma de gestão organizacional com relação a troca da visão funcional para processual. Evidencia-se, então, a necessidade de se incorporar ao processo de mudança uma mudança de cultura que deve envolver todas as áreas funcionais, não apenas as áreas que atendem diretamente ao cliente. 14

15 As mudanças devem ocorrer em um ritmo próprio respeitando o nível de maturidade da organização e dos processos que a compõem. Para cada caso deve ser considerada como um processo contínuo que ocorre em dado contexto. É impossível compreender tais mudanças como episódios separados. O ponto central da dimensão processual é que a estratégia não se move de uma forma linear, mas o padrão é visto como contínuo interativo e incerto. A estrutura, bem como a cultura, a tecnologia e as pessoas podem influenciar nos rumos e na capacidade de uma organização sobreviver no mercado. Estas devem ser vistas como processos representando a sobreposição entre os objetivos e as questões políticas e culturais da organização. A estrutura funcional é velha conhecida e traz consigo o conforto do status quo, já a mudança para uma estrutura processual gera desconfiança e insegurança para aqueles que estão acostumados a olhar para cima, para a chefia, como o único direcionamento possível e correto. A estruturação da organização por processos exige dos profissionais a capacidade de racionalizar as tarefas e funções abandonando paradigmas e decisões baseadas apenas em impressões e sentimentos. O fato é que para a organização se manter competitiva precisa estar aberta a mudanças, se redesenhar, adequar-se a novos cenários. Estas mudanças devem ser apontadas com soluções transversais, envolvendo todas as áreas da empresa. A final de contas o atendimento ao cliente é uma tarefa da organização, não apenas das áreas que estão visíveis para ele. REFERÊNCIAS CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma visão holística. Ed.8. rev. e amp. São Paulo: Atlas, 2007 HAMMER, M. & CHAMPY, J., Reengenharia revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 22 a ed., Rio de Janeiro, Campus, GONCALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. Rev. adm. empres. [online]. 2000, vol.40, n.1, pp ISSN HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: MaKron Books, 1993 PLOSSL, George W. Administração da produção: como as empresas podem aperfeiçoar as operações a fim de competirem globalmente. São Paulo: MaKron Books, DREYFUSS, Cassio. As redes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide,

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