Estruturação dos Escritórios de Processos e Projetos do Ministério da Fazenda

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1 Estruturação dos Escritórios de Processos e Projetos do Ministério da Fazenda Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda 09 de dezembro de 2013 Versão 2.0 Proposta de Prestação de Serviços FGV Projetos Nº xxx/xx

2 Ficha Técnica Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda - PMIMF Projeto: Estruturação dos Escritórios de Processos e Projetos no contexto do Ministério da Fazenda: Frente Rede de Inovação da Gestão Ministro da Fazenda Guido Mantega Secretário Executivo Dyogo Henrique de Oliveira Subsecretária de Gestão Estratégica Juliêta Verleun Coordenador e Organizador Técnico Equipe da SGE Fernando Nascimento Barbosa Elisângela Carvalho da Silva Fábio Jacinto Barreto de Souza Goudim Alvarenga Carneiro Viviane Bittencourt Moreira Coautores: Membros da Rede de Inovação e do Grupo Técnico que representaram os órgãos do Ministério da Fazenda participantes do PMIMF na construção coletiva deste Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda : Gabinete do Ministro; Secretaria Executiva; Órgãos Específicos Singulares: o Escola de Administração Fazendária ESAF; o Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional PGFN; o Secretaria da Receita Federal do Brasil RFB; o Secretaria de Acompanhamento Econômico SEAE; o Secretaria de Assuntos Internacionais SAIN; o Secretaria de Política Econômica SPE; e o Secretaria do Tesouro Nacional STN. 2

3 Órgãos Colegiados: o Conselho Administrativo de Recursos Fiscais CARF; o Conselho de Controle de Atividades Financeiras COAF; e o Conselho Nacional de Política Fazendária CONFAZ. 3

4 APRESENTAÇÃO O Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda é um dos instrumentos concebidos no âmbito do Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda (PMIMF) e consolida um conjunto de métodos, processos e práticas relativas à gestão de projetos, gestão de portfólio de projetos e gestão de processos. A primeira versão deste Modelo de Governança, publicada em 12/04/2012, foi fruto de um conjunto de pesquisas e estudos das melhores práticas em gestão de projetos, portfólio e processos dentro e fora do MF. Colaboraram diretamente com aquele trabalho: a equipe da Secretaria de Gestão Estratégica (SGE) do MF, profissionais da Fundação Getúlio Vargas FGV e representantes dos órgãos do MF alcançados pelo PMIMF. Esta é a segunda versão do Modelo de Governança da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda, elaborada a partir de um trabalho de construção coletiva do qual participaram equipes da SGE, Membros da Rede de Interface e o Grupo Técnico representando os diversos órgãos alcançados pelo PMIMF, representantes da FGV e representantes da consultoria Intelit Processos Inteligentes. Este documento é resultado da necessidade natural de evolução dos métodos, como também das sugestões que foram encaminhadas para os Escritórios de Projetos e de Processos da SGE, refletindo o amadurecimento do Ministério da Fazenda em gerenciar seus projetos, portfólios e processos. Este trabalho não seria possível sem o patrocínio da Alta Administração do MF, que disponibilizou os meios para a sua realização, dando assim um passo importante rumo à profissionalização da gestão na instituição. Juliêta Alida Garcia Verleun Subsecretária de Gestão Estratégica 4

5 Sumário 1. GLOSSÁRIO INTRODUÇÃO INTERLOCUTORES PAPÉIS E RESPONSABILIDADES MODELO DE GOVERNANÇA Premissas e diretrizes de implementação Modelo de relacionamento Configuração da tipologia de escritório Cadeia de Valor para inovação da gestão Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório coordenador Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS Regras, Orientações e Premissas Metodológicas Etapas de Operacionalização da MGProc Etapa 1 - Mapeamento da Cadeia de Valor Etapa 2 - Detalhamento e análise dos processos Instrumentos de Apoio à Operacionalização da Metodologia METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS Etapas da MGP/MF Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Artefatos da MGP/MF METODOLOGIA OLOGIA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO PEC Etapas da MGPort-PEC/MFPEC/MF Definição Execução

6 7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão Artefatos MGPort-PEC/MFPEC/MF METODOLOGIA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO - ÓRGÃO Etapas da MGPort/Órgão Definição Execução Monitoramento Artefatos MGPort/Órgão

7 1. Glossário ATIVIDADE: É a decomposição do trabalho em ações necessárias para produzir um resultado em particular, que, dependendo da complexidade do macroprocesso ou processo, podem ser divididas em tarefas que corresponderão ao passo a passo para a realização de cada atividade. Em outras palavras, as atividades correspondem a o quê é feito e como é feito durante o processo. CADEIA DE VALOR: i. Conjunto de macroprocessos que se compõem em corporativos finalísticos e corporativos de suporte, executados de forma inter-relacionada relacionada que criam valor para o usuário final. ii. Conjunto de atividades inter-relacionadas relacionadas que criam valor para o cliente, segmentado em um conjunto de atividades primárias e outro de atividades de suporte. As atividades primárias são aquelas relacionadas à produção de bens ou serviços e à logística de entrega de insumos e produtos. As atividades de suporte dizem respeito à gestão de recursos e de infraestrutura para a produção. (Porter, 1991). CADEIA DE VALOR INTEGRADA DO MINISTÉRIO DA FAZENDA: Conjunto de todos os macroprocessos corporativos (finalísticos e de suporte) do Ministério da Fazenda executados de forma inter-relacionada relacionada pelos órgãos responsáveis pela entrega de valor para a sociedade. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS: Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos da organização como um todo. ESTRATÉGIAS SETORIAIS: Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e os planos com os quais o setor irá contribuir para a organização atingir seus objetivos. 7

8 MACROPROCESSO: Conjunto de processos por meio dos quais a organização cumpre a sua missão, implementa suas estratégias, gerando valor ao seu usuário final. MACROPROCESSO CORPORATIVO: É o macroprocesso pertencente à Cadeia de Valor integrada do MF, que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um órgão do Ministério. PROCESSOS: Grupo de atividades efetuadas logicamente e que produz bens/serviços de valor para o cliente - Hammer e Champy (1994). PROCESSO CORPORATIVO: É o processo pertencente ao macroprocesso corporativo do MF, que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um órgão do Ministério. Pode ser de dois tipos: i. PROCESSO CORPORATIVO FINALÍSTICO: Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus usuários finais. ii. PROCESSO CORPORATIVO DE SUPORTE: Processo voltado ao suporte aos processos corporativos finalísticos. Representam uma atividade interna, geralmente transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da organização. PROJETO: Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. PROJETO ESTRATÉGICO CORPORATIVO (PEC): Corresponde aos projetos estratégicos aprovados pelo CEG do Ministério da Fazenda. 8

9 2. Introdução O presente documento tem por objetivo estabelecer o Modelo de Governança que orienta a implementação das iniciativas de inovação no Ministério da Fazenda, no que tange a escritórios de processos e de projetos. 3. Interlocutores papéis e responsabilidades Ficam estabelecidas como interlocutores das iniciativas de inovação escritórios de processos e projetos as seguintes instâncias corporativas: CEG Equipe de Projeto Patrocinador Líder Comitê Representante da Secretaria Executiva (SGE) Facilitador Grupo Técnico Grupo de Interface Planejamento, Projetos, Processos, Riscos, Custos, etc Interlocutores da Rede de Inovação da Gestão 9

10 Patrocinador do Projeto Estratégico Corporativo - PEC: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do seu órgão; Comitê: o o Comitê Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador do PEC tendo como responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos projetos estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os PECs; Comitê Gestor de Cadeia de Valor Corporativa do MF: escolhido pelos Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada Cadeia de Valor pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como competências: garantir sinergia, articulação e coordenação das ações empreendidas no contexto dos macroprocessos corporativos com vistas ao alcance da estratégia ministerial e ainda, a geração de valor para a sociedade; e a análise e aprovação de mudanças nos macroprocessos corporativos que afetam a relação dos órgãos que participam daquela Cadeia de Valor Corporativa do MF. Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto; Comitê Estratégico de Gestão CEG: órgão colegiado composto por representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de modernização da gestão; Rede de Inovação da Gestão: conjunto de atores e estruturas organizacionais que mantém as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que não se subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo CEG; Grupo de Interface - é composto pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio e/ou representantes (para o caso dos órgãos que o possuem) indicados pelos órgãos que não o possuem. São responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e estratégicas que orientam as iniciativas de modernização da gestão, e disseminar o 10

11 uso das metodologias que compõem o Modelo de Governança no âmbito dos seus órgãos. Responsável por indicar os Facilitadores dentro de cada órgão, conforme orientação do(s) Patrocinador(es). O Grupo de Interface pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.); Grupo Técnico: : é composto por especialistas em metodologias e ferramentas com potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do próprio ministério ou convidados ad hoc.. São indicados pelos participantes do Grupo de Interface. Este grupo se reunirá sob demanda para discutir temas específicos. O Grupo Técnico pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento Estratégico, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.); Representante da Secretaria Executiva (SGE): é o representante da SE (SGE) nas reuniões da Rede de Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela convocação da reunião da rede, a partir de parâmetros por ele e mesmo estabelecido. É também o responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs. o o No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em situações em que o Líder não tenha obtido êxito, é responsável por participar do processo de mediação de possíveis problemas e conflitos entre órgão diferentes no contexto da execução de PECs. No caso de gestão de processos, o representante da SE (SGE) atua como Secretário Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor corporativas do MF. Líder: o Líder de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de Governança; 11

12 o o o o o o Líder ou Gestor do Processo Corporativo do MF: é indicado pela autoridade superior do órgão que atua no processo corporativo e possui as seguintes competências: Ser responsável ou corresponsável pelo desenho e desempenho final do processo e pela prestação de contas sobre sua execução; Suportar e zelar pelo processo, monitorar os indicadores de desempenho e incorporarr melhorias ao processo; Ser responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da organização; Gerir os riscos associados ao processo; e Ser responsável pela implementação e melhoria contínua do processo. Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa do projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo desenvolvimento do projeto. 12

13 4. Modelo de governança O modelo de governança para inovação da gestão foi desenvolvido a partir de uma visão estratégica, privilegiando a ancoragem no planejamento; a concepção de redes como espaço de troca, negociação e decisão coletiva; o conhecimento sobre a natureza do trabalho executado em cada unidade como forma de orientação para escolha da ação mais facilitadora da inovação; a estruturação de escritórios obedecendo a critérios e responsabilidades para agregação de valor (Cadeia de Valor); e a autonomia dos órgãos quanto à escolha do modelo mais adequado à sua unidade respeitados os modelos básicos negociados. O modelo contempla: Premissas e diretrizes de implementação: : consolida a definição de premissas e diretrizes es estratégicas quanto à abrangência, modelo de relacionamento e autonomia dos escritórios no MF, bem como a responsabilidade por sua implantação; Modelo de relacionamento: regula o relacionamento entre as diversas estruturas e espaços para operacionalização metodológica; Configuração da tipologia de escritório: defini os múltiplos perfis que os escritórios podem assumir de forma a melhor atender às estruturas de cada unidade; Cadeia de Valor para a inovação da gestão: : identifica o conjunto de macroprocessos s necessários à operacionalização dos escritórios de processos e projetos de acordo com o perfil do escritório; Metodologia de Gestão de Processos: estabelece os requisitos mínimos da Metodologia de Mapeamento de Processos que devem ser utilizados no mapeamento dos processos corporativos; Metodologia de Gestão de Projetos: estabelece os requisitos mínimos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos que devem ser observados pelos responsáveis na gestão dos Projetos Estratégicos Corporativos PECs e servem de referência para gestão dos demais projetos no âmbito do MF; Metodologia de Gestão do Portfólio de PECs: estabelece os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio no que diz respeitos aos PECs; e 13

14 Sugestão de Metodologia para Gestão de Portfólio em cada órgão: sugere os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio que pode ser utilizada pelos órgãos para os projetos próprios. 4.1 Premissas e diretrizes de implementação São premissas e diretrizes para a implementação dos escritórios de processos e projetos no MF: A criação do escritório não é obrigatória em cada unidade. Entretanto, cada unidade, mesmo não criando o escritório, deverá indicar um interlocutor com a SE para as interações básicas que envolvam iniciativas de modernização ou inovação da gestão; A implantação de escritórios de processos e projetos inclui a definição quanto a ser centralizado ou descentralizado, bem como seu posicionamento na estrutura. Entretanto, recomenda-se que o posicionamento do escritório na estrutura deve ser pensado a partir de uma visão corporativa; Os escritórios de processos e projetos, ao se estruturarem, devem considerar como atuação básica os macroprocessos estabelecidos na Cadeia de Valor; A relação entre os escritórios das diversas s unidades não pressupõe subordinação hierárquica, entretanto deverá haver um comprometimento com as orientações técnicas ou estratégicas produzidas pela rede de inovação; Mesmo sem a estruturação do escritório, o órgão deverá pensar em como implementar iniciativas iciativas que promovam a melhoria contínua e a inovação; Cabe a cada órgão, quando for o caso, definir o relacionamento entre os diversos escritórios internos e a natureza de sua dinâmica operacional escritório coordenador, regulador e/ou colaborador (vide tópico Configuração da tipologia de escritório ); A definição dos requisitos mínimos das ferramentas e metodologias a serem utilizadas pelos escritórios será orientada pela rede de inovação da gestão; A definição de soluções de ferramentas e metodologias é de autonomia de cada órgão, desde que obedeça aos requisitos mínimos definidos pela rede de inovação; 14

15 As informações referentes aos projetos estratégicos corporativos devem ser consolidadas em base única e disponível aos interessados autorizados; e As informações referentes aos processos corporativos devem estar disponíveis na rede interna do MF para acesso dos interessados autorizados. 4.2 Modelo de relacionamento Estabelece como se dá o relacionamento entre os envolvidos na implementação das estratégias as oriundas do CEG, considerados os dois momentos: o do desenvolvimento da estratégia e o da implementação da estratégia, considerando a definição dos responsáveis. SGE/MF Gestão Estratégica da Inovação Informações Articula, convoca e participa Grupos Técnicos Grupo de Interface Organiza Define Modelo de Governança Participa Escritório de Apoio Apoio técnico e metodológico Informações Líder Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da Estratégia 15

16 O Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da Estratégia, ilustrado na figura acima, encontra-se detalhado nas duas próximas figuras: CEG Comitê Gestor de Mudança Informações de monitoramento dos PECs Escolhe Patrocinador do PEC Define Indica Facilitador Aciona Representante da SE ou do Escritório de Projetos da SGE Escolhe/ delibera Reporta Reporta Escolhe/delibera Apoia Aciona Informações de cada PEC Escritório de Apoio Reporta Líder do PEC Apoio técnico e metodológico Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a projetos 16

17 Define Comitê Gestor de Cadeia de Valor Corporativa do MF CEG Aciona Informações de monitoramento dos processos corporativos Aciona Reporta Autoridade Superior do Órgão Reporta Informações de cada processo corporativo Escritório de Apoio (Processos) Escolhe Representante da SE ou do Escritório de Processos da SGE Reporta Apoio técnico e metodológico Líder/Gestor do Processo Corporativo do MF Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a processos As figuras 4-2 e 4-3 contêm, além dos representantes da Rede de Inovação da Gestão já explicitados no Capítulo 3, os seguintes papéis: Escritório de Projetos/Processos da SGE: responsável por propor revisões e evoluções nas metodologias de projetos e processos constantes no Modelo de Governança, responsável também por disseminar o uso destas metodologias, consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos processos corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo, exercer função de Escritório de Apoio aos órgãos. Escritório de Apoio: contribui para a evolução das metodologias de projetos e processos constantes no modelo de governança e disseminar o uso das mesmas no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e estrutura organizacional. 4.3 Configuração da tipologia de escritório É possível estabelecer a tipologia de escritórios desde que se reconheça que, na realidade, alguns tipos convivem no mesmo ambiente. Podemos configurá-la a partir da funcionalidade e 17

18 dos múltiplos perfis que o escritório pode assumir. Assim, são considerados como perfis possíveis: Perfil Coordenador: : age no sentido de viabilizar a interface com a direção quanto à materialização das estratégias nos processos/projetos e na gestão do portfólio de projetos. Perfil Regulador: age no sentido de garantir que as ações obedecem às orientações acordadas nas reuniões da Rede de Inovação ou aquelas definidas pela própria unidade. Perfil Colaborador: age no sentido de apoiar iniciativas de inovação aportando conhecimento, pessoas e outros recursos necessários à execução da iniciativa. 4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão O diagrama a seguir mostra a Cadeia de Valor voltada às iniciativas de inovação da gestão no Ministério da Fazenda. Representa o conjunto de macroprocessos necessários à operacionalização dos escritórios de processos e projetos, de acordo com o perfil do escritório. A natureza da tarefa de cada escritório poderá apontar para a demanda de mais de um dos perfis aqui apresentados. Assim, caberá a cada órgão definir o(s) perfil(s) do escritório, analisando a característica do órgão que irá atender. Desta escolha resultará o conjunto de macroprocessos que devem ser operacionalizados pelo escritório. 18

19 4-4 - Cadeia de Valor para a inovação da Gestão no MF Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório coordenador Articulação da estratégia: : compreende os macroprocessos envolvidos no suporte à identificação da demanda de projetos necessários à implementação das estratégias das unidades do MF. Inclui a construção e a manutenção da visão macro (Cadeia de Valor) da unidade, atrelada à Cadeia de Valor do MF e a tradução do entendimento de inovação corporativa para a sua unidade. Promove a articulação com o processo de mudança em competências, inovações estruturais, regimento interno, atribuições, gestão da informação e gestão de pessoas. Gestão de portfólio de projetos: correspondem aos processos de seleção, priorização e manutenção da carteira de projetos, incluindo indo aqueles voltados para as 19

20 melhorias e a inovação. Inclui a formalização da definição do líder do processo e do gerente do projeto, com base em decisão tomada pelos Patrocinadores. Desenvolvimento de maturidade de gestão de processos e projetos: compreende os processos envolvidos no acompanhamento da maturidade dos diversos órgãos bem como a definição e implementação das estratégias de evolução na gestão por processos e projetos. Promove políticas de certificação, visando o reconhecimento e a meritocracia em gestão de processos Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador Regulação de diretrizes, métodos e ferramentas: : compreende os processos para estabelecer diretrizes e compatibilizar métodos e ferramentas. Acorda as diretrizes para contratação (terceirização) para os escritórios Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador Criação e disseminação da cultura de gestão de processos e projetos: compreende os processos envolvidos no planejamento de capacitação, sensibilização e promoção de eventos voltados a internalização da cultura de gestão de processos e projetos. Suporte ao mapeamento/análise dos processos e à gestão de projetos/portfólio: compreende os processos envolvidos no suporte técnico e metodológico ao mapeamento, análise e definição dos indicadores de processos e na gestão de projetos e portfólio, de acordo com as normas, métodos e ferramentas estabelecidas pela governança. Acompanhamento da implementação e dos resultados das mudanças e dos projetos: compreende os processos necessários ao acompanhamento da implementação dos projetos e das mudanças identificadas como necessárias na análise dos processos. Inclui também o acompanhamento da efetividade (resultados obtidos) nos projetos e mudanças. 20

21 Manutenção do registro e divulgação de aprendizagem dos processos e projetos: : compreende os processos envolvidos na identificação de inovações, experiências e boas práticas que podem ser utilizadas como referência para outros projetos/iniciativas. Inclui a manutenção do repositório de modelos de referência e divulgação da aprendizagem com os processos e projetos. 21

22 5. Metodologia de Gestão de Processos 5.1 Regras, Orientações e Premissas Metodológicas A Missão organizacional e as estratégias corporativas são âncora de análise para alinhamento dos macroprocessos que compõem a Cadeia de Valor; A Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda deve ser construída e mantida pela SE, em conjunto com os órgãos; A Cadeia de Valor de cada órgão/unidade deve ser construída e mantida pelos respectivos órgãos, com participação dos órgãos com os quais tem interface; A Cadeia de Valor deve ser detalhada em diversos níveis - macroprocessos, processos e atividades dos processos; A construção da Cadeia de Valor deve ser realizada de maneira top down e deve identificar os macroprocessos em dois grupos: finalísticos e de suporte; Os processos de suporte, quando mapeados, devem utilizar notação padronizada, identificando, no mínimo, softwares de apoio, perfil/função do executor, marco legal, insumos e produtos de informação associados às atividades; A Cadeia de Valor do Ministério, a Cadeia de Valor dos Órgãos e os processos corporativos do Ministério e dos Órgãos devem ser consolidados em repositório mantido pela SE; O mapeamento do processo deve contemplar as sugestões de mudança passiveis de serem implementadas em até seis meses; O software a ser utilizado para modelagem de processos deve permitir o desenho e a descrição da Cadeia de Valor nos diversos níveis de detalhe, bem como o desenho e descrição do fluxo de atividades na notação padronizada; O software a ser utilizado na modelagem dos processos deve permitir a navegação pela hierarquia dos processos (da visão dos macroprocessos até a visão dos fluxos de atividades); 22

23 A terceirização de serviços relativos a processos, caso ocorra, deve pressupor a transferência de tecnologia de gestão por processo para o cliente; e As lições aprendidas durante o processo de mapeamento ficarão registradas como lições aprendidas do projeto do qual faz parte. 23

24 5.2 Etapas de Operacionalização da MGProc Detalhamento e análise dos processos Mapeamento da cadeia de valor em diversos níveis Mapeamento da situação atual do Processo Análise e Diagnóstico do Processo Redesenho do Processo Implementação do Processo Monitoramento do Processo Metodologia de Gestão de Processos - MGProc Etapa 1 - Mapeamento da Cadeia de Valor A cadeia de macroprocessos representa as interações que o processo realiza, ou seja, nessa etapa são coletadas as informações sobre os processos de trabalho e identificadas as variáveis essenciais. A construção da Cadeia de Valor pode ocorrer com base na coleta de informações em documentos, mapeamentos anteriores, na identificação das estratégias corporativas e/ou setoriais e pesquisa junto às áreas envolvidas em cada macroprocesso quanto à forma de agir. Com base na coleta e nas pesquisas são identificadas e agrupadas as grandes etapas necessárias para a produção dos produtos e serviços. O mapeamento da Cadeia de Valor pode ocorrer nas dimensões organizacional e setorial. A depender da dimensão considerada, diferentes variáveis serão pesquisadas. Para fins desta metodologia, considera-se se dimensão organizacional o Ministério da Fazenda, seus órgãos específicos singulares, órgãos colegiados, Secretaria Executiva e Gabinete do Ministro. Considera-se se dimensão setorial as unidades pertencentes aos órgãos que compõem a dimensão organizacional. São algumas variáveis a serem pesquisadas: o Missão; 24

25 o o o o o o o o Referencias relevantes do histórico da organização (legislações, normas, relatórios de prestação de contas, regimentos internos etc.); Expectativas de futuro; Estratégias organizacionais; Estratégias operacionais (setorial); Público alvo; Produtos/serviços; Linhas genéricas de oportunidades de melhorias e suas medições. Interfaces. Informações obtidas na etapa: o o o o o o Grandes etapas na produção dos produtos e serviços; Clientes internos e externos; Interfaces (entre processos) Produtos e serviços; Objetivos do órgão/setor; e Expectativas de mudanças e oportunidades de melhorias identificadas na fase de mapeamento da Cadeia de Valor. Resultados obtidos na etapa o Mapeamento da visão macro de processos (Cadeia de Valor) contemplando estratégias, em diversos níveis/camadas de detalhamento. Para apoiar a construção da Cadeia de Valor, sugere-se se a utilização do Instrumento I - Sondagem de Contexto Organizacional/Setorial para Construção da Cadeia de Macroprocessos. Depois de construída a Cadeia de Valor em diversos níveis, o próximo passo é o detalhamento e análise dos processos. 25

26 5.2.2 Etapa 2 - Detalhamento e análise dos processos Esta etapa consiste na representação gráfica e descritiva das atividades que compõem cada processo. Compreende as subetapas realizadas para o desenvolvimento/elaboração dos produtos/serviços, considerando a identificação e o planejamento das melhorias de curto, médio e longo prazos e a incorporação das melhorias imediatas de curto prazo. Abaixo seguem as subetapas: Mapeamento da situação atual do processo; Análise e diagnóstico do processo; Redesenho do processo; Implementação do processo; e Monitoramento do processo. Para operacionalização desta etapa, podem ser realizadas reuniões, oficinas, entrevistas com líderes/gestores e executores do processo, dentre outras técnicas cabíveis Subetapa 1: Mapeamento da situação atual do processo Consiste no levantamento de informações em relação à situação atual do processo (AS IS). As informações mínimas que devem ser levantadas são: Objetivo do processo; Gestor do processo; Fornecedor(es); Insumo(s); Identificação e detalhamento das atividades realizadas; Produto(s)/Serviço(s) do processo; Cliente(s); Interface(s) (integração com outras áreas); Sistema(s) e material(is) utilizado(s); Legislação/regulamentação aplicada; 26

27 Desafio(s)/problema(s) relacionado(s); e Sugestão(ões) de melhoria/oportunidade(s) de melhoria. Resultados obtidos na subetapa: o Modelo AS IS do processo (fluxo) Para o mapeamento da situação atual do processo, sugere-se a utilização do Instrumento II Detalhamento do Processo Subetapa 2: Análise e diagnóstico do processo Consiste na análise e avaliação das informações levantadas referentes à situação atual do processo, com vistas à priorização de oportunidades de melhoria (soluções propostas) na execução das atividades. Uma vez priorizadas, as soluções propostas são classificadas em curto, médio e longo prazos quanto à implementação. Resultados obtidos na subetapa: o o Análise do conjunto das informações levantadas para subsidiar o redesenho do processo; e Identificação e priorização das ações possíveis (oportunidades de melhoria) para atuar na execução das atividades do processo. Para a subetapa de análise e diagnóstico do processo sugere-se a utilização dos seguintes instrumentos: Instrumento III Matriz de Causalidade; e Instrumento IV Planilha de Oportunidades de Melhoria Subetapa 3 - Redesenho do processo 27

28 Consiste em, a partir da análise e diagnóstico do processo, gerar um novo modelo (TO BE) de funcionamento agregando valor e corrigindo disfunções, considerando as melhorias propostas e priorizadas. Nesta subetapa, podem ser definidos os indicadores com o objetivo de mensurar e avaliar o processo. Caso haja a definição de indicadores, para a sua delimitação e aplicação sugere-se considerar, no mínimo, as seguintes informações: Nome do indicador; Tipo de indicador (eficiência e eficácia); Objetivo do indicador; Periodicidade de cálculo; Responsável pela geração e divulgação; Fórmula de cálculo; Intervalo de validade (Metas do processo acordadas com seus líderes/gestores); Variáveis que permitem o cálculo; e Definir onde e como as variáveis serão capturadas (origem). Resultados obtidos na subetapa: o Modelo TO BE do processo (fluxo). Em caso de definição de indicadores do processo sugere-se a utilização do Instrumento V Quadro de Indicadores de Processos Subetapa 4 - Implementação do processo É o momento em que as atividades do modelo TO BE passarão a ser executadas de acordo com as novas normas e padrões estabelecidos, ou seja, com as melhorias propostas e priorizadas nas subetapas anteriores. Nesta subetapa, pode ser elaborado o Plano de Implementação do Processo que considera, no mínimo, as seguintes informações: Soluções propostas (oportunidade de melhoria) e priorizadas; 28

29 Atividades a serem executadas para implementar cada uma das soluções propostas; Prazo para implementação (curto, médio e longo prazos); Data de início; Data limite para conclusão; e Responsável. O plano de implementação busca orientar as principais etapas necessárias para o planejamento e controle da implementação de melhoria de processos ou novos processos organizacionais. Com o plano em execução, realiza-se o acompanhamento da implementação do processo redesenhado, por meio de reuniões periódicas de ponto de controle para aferição da execução do plano. Resultados obtidos na subetapa: o Processo redesenhado (modelo TO BE) implementado. Para a subetapa de implementação do processo, sugere-se se a utilização dos seguintes instrumentos: Instrumento VI Plano de Implementação do Processo; e Instrumento VII Registro de Acompanhamento da Implementação do Processo. Após a implementação do novo processo (modelo TO BE), sugere-se o monitoramento desse processo Subetapa 5: Monitoramento do processo O monitoramento do novo processo (TO BE implementado) deve ser um trabalho contínuo, com vistas a identificar possíveis problemas apresentados, tais como situações não detectadas no decorrer da implementação, falhas de entendimento do 29

30 novo processo pela equipe de trabalho ou necessidade de modificações decorrentes de alterações na legislação etc. Os instrumentos sugeridos (I a VII) são meros exemplos de como aplicar as etapas descritas nesta metodologia. Sua utilização, portanto, não é obrigatória. Os projetos de modernização e inovação podem considerar uma ou todas as etapas descritas, em função da necessidade e da disponibilidade de recurso. 30

31 5.2.3 Instrumentos de Apoio à Operacionalização da Metodologia Instrumento I - Construção da Cadeia de Macroprocessos (Sondagem de Contexto Organizacional/Setorial) Órgão/Setor: Objetivo (razão de existir do órgão ou setor; qual sua missão): Grandes etapas executadas para a produção dos produtos/serviços (processos e subprocessos) Produtos/serviços Clientes internos Clientes externos Interfaces (entre processos) Breve descrição do produto 31

32 Instrumento II - Detalhamento do processo (*) Processo: (conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas) (*) Objetivo do processo: (seu processo visa produzir o quê?) O que precisa saber fazer: (Conhecimentos e habilidades necessárias para a execução do processo) (*) Líder/Gestor do Processo: (responsável pelo desenho e desempenho final do processo e pela prestação de contas sobre sua execução) Nome e cargo dos executores do processo: Produto/Serviço do processo: (*) Fornecedor (pessoa, unidades organizacionais e qualquer outro tipo de entidade que forneça os insumos para executar uma atividade). (*) Insumo (o que é preciso para executar a atividade? Quais as informações, recursos e/ou materiais são entradas para a atividade? O que entra para que seja processada? O que vem? ). (*) Atividade (as atividades correspondem a o quê é feito o quê é feito e descrito no Atributo Nome e como é feito no Atributo Descrição da Atividade). (*) Detalhamento da atividade (o detalhamento das atividades corresponde às ações de como é feito durante a atividade. Como é feito é descrito no Atributo Descrição da Atividade. Atividade e Detalhamento da atividade deve seguir o padrão de iniciar a frase com o verbo no infinitivo). Produto da Atividade (o que é produzido com a minha tarefa? O que é gerado? O que sai? ). (*) Cliente (pessoa, unidades organizacionais e qualquer outro tipo de entidade que recebe o produto). (*) Integração com outras áreas (transferência de controle, comunicação com clientes internos e externos). (*) Sistemas utilizados (Softwares utilizados) (*) Legislações/ Regulamentações (qual legislação dá suporte à execução da sua atividade? Lei, Decretos, Portarias, IN etc.) (*) Desafios/problemas relacionados (O que impede o seu trabalho de ser feito ainda melhor?) (*) Sugestões de melhoria/oportunidades de melhoria (O que ajudaria você a fazer o seu trabalho melhor?) (*) Campo Obrigatório 32

33 Instrumento III - Matriz de Causalidade TABELA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSALIDADE ENTRE OS PROBLEMAS PROBLEMAS N Ica 1 0 PROBLEMAS 2 3 N Ico Ica-Ico Ica - Índice de causalidade Ico - Índice de consequência 33

34 Apoio do Instrumento III Matriz de Causalidade Aplicação: A causalidade é a relação de causa e efeito que pode ser identificada entre os problemas e tem como objetivo identificar em um elenco de problemas percebidos quais deles guardam relação de dependência com outros problemas e qual é a dimensão desta dependência. Passo a passo : Passo 1 - montar a lista de problemas em um diagrama de causa e efeito e verificar se cada um dos problemas pode ser gerado a partir dos demais (matriz de causalidade). Para preencher o quadro, deve-se questionar cada um dos problemas sobre a sua capacidade de gerar o outro problema descrito. Cada vez que a reposta for sim, marque-se o quadro com um X. Na coluna soma no fim de cada linha deve ser indicada a quantidade de vezes em que a resposta foi sim. A última linha do quadro também deve ser preenchida com a quantidade de sins para cada problema (coluna). O resultado das somas nas linhas representa quantos problemas são gerados por aquele descrito na linha e o resultado da soma nas colunas representa quantos problemas são geradores daquele descrito na coluna. Quando uma soma de linha é igual a zero, significa que o problema não foi envolvido na construção de nenhum outro. Quando uma soma de coluna é igual a zero, significa que o problema não foi elaborado com base em nenhum outro. Passo 2 Em um plano definido por eixos ortogonais, plotam-se os valores (X e Y) de cada problema, traçando-se uma diagonal de 45º a partir da origem dos eixos: X soma da coluna e Y soma da linha. Os problemas plotados acima da diagonal são causais; Os problemas plotados abaixo da diagonal são consequência daqueles plotados acima da diagonal; Os problemas plotados em cima da diagonal podem ser causais ou consequências, devendo ser avaliados a cada resultado de implantação. 34

35 Apoio do Instrumento III Matriz de Causalidade (continuação) A identificação dos problemas causa pode ser feita por meio de modelagem, seleção, escolha democrática etc, a critério da organização. O uso da ferramenta "Matriz de Casualidade" permite uma leitura mais estruturada do conjunto da problemática e torna o levantamento de vulnerabilidades mais objetivo. 35

36 Instrumento IV - Planilha de Oportunidades de Melhoria Processo: << nome do processo >> Problemas e/ou desafios identificados e impactos causados Sugestão de ferramenta para categorização de problema e priorização de soluções Categorização de desafio Priorizacao e/ou problema Oportunidades de Melhoria (*) Prazo para implementação da Solução O desafio e/ou problema- o fato em si (com evidência da causa) Os males ou impactos negativos que o problema causa Insumos/Informações Ferramentas Pessoas Papeis/Responsabilidade Normas Infraestrutura Determinação de Autoridade Superior Determinação Legal Recomendação de Órgão de Controle Ação em estágio de evolução Total (*) Soluções propostas (oportunidades de melhioria) Curto prazo Médio Prazo Longo Prazo (*) Campo obrigatório Total 36

37 Apoio do Instrumento IV Planilha de Oportunidades de Melhoria Sugestão para Categorização de Desafios/Problemas Categorias de Desafios/Problemas Definição Insumo/informação Falta ou imprecisão de informação/documento/material necessário para que se desenvolva a atividade, sem o qual não é possível realizá-la Ferramentas Inexistência de sistema de informática ou outras ferramentas que auxiliem no controle, agilizem o trabalho operacional, organizem e integrem as informações, etc. Pessoas A estrutura de pessoas não atende as necessidades da área. Falta de ações de capacitação/treinamento, da área ou outras, gerando falta de entendimento dos trabalhos, falta de conhecimento técnico para a realização das atividades, etc. Papéis/Responsabilidades É a falta de definição das responsabilidades e papéis da área e seus fornecedores (internos e/ou externos), gerando acúmulo de trabalho, falta de foco no core da área e impacto no tempo das atividades. Normas São as regras políticas internas que definem a conduta das áreas e dos servidores. O não cumprimento de prazos definidos em norma ou o não estabelecimento de prazo nas normas existentes também são considerados problemas de normas. Infraestrutura Falta de equipamentos ou recursos materiais/logísticos para a efetiva realização das atividades. 37

38 Apoio do Instrumento IV Planilha de Oportunidades de Melhoria (continuação) Sugestão para priorização de oportunidades de melhorias a serem implementadas Utilização da ferramenta que foi adaptada para definir prioridades, dadas diversas alternativas de ação (oportunidade de melhoria): esta ferramenta responde racionalmente às questões: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar? Para responder a tais questões a ferramenta leva em consideração três variáveis e suas respectivas pontuações: Determinação de Autoridade Superior - pontuação 4 Determinação Legal - pontuação 3 Recomendação de Órgão de Controle - pontuação 2 Ação em estágio de evolução - pontuação 1 As propostas de soluções/oportunidades de melhoria são ranqueadas/ordenadas conforme a pontuação total em ordem decrescente, ou seja, quanto maior a pontuação total da ação, mais prioritária ela será. 38

39 INSTRUMENTO V - QUADRO DE INDICADORES DE PROCESSOS INDICADOR TIPO (eficiência e eficácia) PROCESSO ASSOCIADO (processo ou subprocesso ao qual o indicador está associado) OBJETIVO DO INDICADOR (o que se pretende medir) STATUS (disponível ou indisponível) PERIODICIDADE DE CÁLCULO (quando deve ser feita a medição) RESPONSÁVEL (quem faz a medição) FÓRMULA DE CÁLCULO (equação que produz a leitura) INTERVALO DE VALIDADE/ METAS (valores de referência e ações correspondentes acordadas com os donos dos processos) VARIÁVEIS QUE PERMITEM O CÁLCULO (cada variável ao compor uma fórmula deve ser representada por um valor) UNIDADE DE MEDIDA (moeda, porcentagem etc.) ORIGEM DA COLETA (onde e como as variáveis poderão ser capturados ) Indicador do Processo Nome do Processo Indicador do Processo Nome do Processo Indicador do Processo Nome do Processo Indicador do Processo Nome do Processo Indicador Eficiência: Indicador Eficácia: Tipo de Indicador Eficiência é o meio de fazer um processo correto, de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Eficácia está ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. 39

40 Instrumento VI Plano de Implementação do Processo Informações identificas na Planilha de Oportunidades de Melhoria IMPLEMENTAÇÃO O desafio e/ou problema Soluções propostas (oportunidade de melhoria) e priorizadas Atividades a serem executadas Data de Início Data limite de conclusão Prazo para implementação (curto, médio e longo prazos) Responsável (O que impede o seu 1 trabalho de ser feito ainda (O que ajudaria você a fazer o seu trabalho melhor?) melhor?) Prazos para implementação Implementação curto prazo até 6 meses Implementação médio prazo de 6 meses até 2 anos Implementação longo prazo a partir de 2 anos 40

41 Instrumento VII Registro de Acompanhamento da Implementação do Processo. Data da reunião de ponto de controle: Horário: Participantes: Soluções descritas no Plano de Implementação do Processo Soluções propostas e priorizadas Atividades a serem executadas para implentação do processo Data limite de conclusão Responsável Executores envolvidos Status (no prazo, não iniciado, atrasado) Observação Encaminhamentos (outras possíveis soluções, plano de contingenciamento etc)

42 6. Metodologia de Gestão de Projetos A partir de oficinas realizadas nos períodos de 07 de agosto de 2011 e 09 de março de 2012, com a equipe de inovação, foram definidos os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Projetos MGP/MF, que devem ser utilizados pelos PECs, e servem de referência para demais projetos no âmbito dos órgãos componentes do MF. A MGP/MF divide-se nas seguintes etapas: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Iniciação: define e autoriza o projeto por meio da Proposta de Projeto. Planejamento: detalha a forma como o trabalho deve ser desenvolvido e orienta todo o gerenciamento do projeto por meio do Plano de Gerenciamento de Projeto. Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o Plano de Gerenciamento de Projeto. Controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Principais documentos: Relatório de Monitoramento do Projeto e Solicitação de Mudança. Encerramento: formaliza as entregas parciais e o encerramento do projeto por meio de Termos de Encerramento. Registra o aprendizado obtido durante a realização do projeto por meio do Registro de Lições Aprendidas. 42

43 6.1 Etapas da MGP/MF Encerramento Controle Execução Planejamento Iniciação 6-1 Etapas da MGP/MF Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes atividades: Iniciação Elaborar a Proposta de Projeto: a proposta de projeto deve ser elaborada, conforme artefato 1A - Proposta de Projeto. Esse documento deve registrar formalmente o projeto e autorizar o seu início. Preferencialmente, essa proposta deve ser elaborada em conjunto com as equipes dos(as) órgãos/áreas envolvidos(as) no projeto e com o apoio metodológico do Escritório de Projetos do órgão ou da SGE. Avaliar Proposta de Projeto: : a proposta deve ser avaliada pelo(s) Patrocinador(es) e, quando houver necessidade, devolvida para ajustes. 43

44 Aprovar/Autorizar Proposta de Projeto: : a proposta de projeto deve ser validada e assinada pelo(s) Patrocinador(es) e encaminhada ao CEG para ciência e aprovação. O documento aprovado autoriza o início do projeto. Divulgar a Proposta de Projeto: : comunicar formalmente o início do projeto Planejamento Elaborar/Atualizar Plano de Gerenciamento de Projeto: Neste momento deve ser formada a Equipe de Projeto e, quando couber, definido Comitê Gestor de Mudança. Nesta atividade, o Líder de Projeto com a equipe e apoio metodológico do Escritório de Projetos do órgão ou da SGE, deverá elaborar/atualizar o plano de gerenciamento de projeto conforme o artefato 1B - Plano de Gerenciamento de Projeto. A primeira versão deste plano deve ser apresentada pelo Líder de Projeto e aprovada pelo(s) Patrocinador(es) no prazo de 45 dias corridos a partir da data de aprovação da Proposta de Projeto. A prorrogação deste prazo será permitida desde que devidamente justificada e autorizada pelo(s) Patrocinador(es). O Plano de Gerenciamento de Projeto deve e ser revisado e versionado durante todo o ciclo de vida do projeto. Durante da a Realização do Acompanhamento do Portfólio (ver MGPort-PEC/MF), PEC/MF), encaminhamentos também poderão gerar um novo versionamento. Divulgar o Plano de Gerenciamento de Projeto: publicar e comunicar internamente o Plano de Gerenciamento do Projeto Execução Executar o Plano de Gerenciamento de Projeto: integrar pessoas e outros recursos para realizar o Plano de Gerenciamento de Projeto. Nessa fase, é importante desenvolver a equipe do projeto, de forma a melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. A MGP/MF não prevê artefato para esta etapa Controle 44

45 Elaborar Relatório de Monitoramento: nesta atividade, a Equipe de Projeto deverá elaborar o Relatório de Monitoramento com o apoio metodológico do Escritório de Projetos, visando reportar o andamento do mesmo em termos de escopo, tempo e custos, alertar sobre os principais riscos, relatar as entregas realizadas no período, justificar eventuais pendências, registrar novos encaminhamentos e monitorar os existentes. O Relatório de Monitoramento deve ser apresentado até o dia 05 do mês subsequente. Apresentar/Divulgar Relatório de Monitoramento do Projeto: publicar o relatório e comunicar aos envolvidos, de forma a dar conhecimento sobre o andamento do projeto. Elaborar/Ajustar Solicitação de Mudança: nesta atividade, o Líder de Projeto deverá elaborar a Solicitação de Mudança, que visa informar a necessidade de mudanças com impactos significativos de escopo, prazo e/ou custo no âmbito global do projeto. Este artefato também deve ser utilizado para solicitar modificação na situação do projeto, a saber: a) Cancelamento: descontinuidade definitiva; b) Suspensão: são: descontinuidade temporária; c) Exclusão: retirada do projeto da carteira de projetos estratégicos do MF, pode ou não continuar em execução dentro do órgão. No caso de "Suspensão", juntamente com a justificativa deverá constar a previsão de retomada. Avaliar Solicitação de Mudança: a solicitação de mudança deve ser avaliada pelo Comitê Gestor de Mudança e no caso da ausência deste, pelo(s) Patrocinador(es) do projeto. O aceite ou não da mudança deve ser declarado e justificado. Com a Solicitação de Mudança aprovada deverá ser atualizado o Plano de Gerenciamento de Projeto Encerramento Elaborar/Ajustar Termo de Encerramento: : nesta atividade, o Líder de Projeto em conjunto com sua equipe deve elaborar o 1E - Termo de Encerramento que consiste em informar as etapas/produtos concluídos, o local em que a documentação e avaliação correspondente encontram-se armazenadas. O documento deve ser assinado pelo Líder de Projeto e pelo(s) Patrocinador(es), formalizando o término da etapa/produto ou do projeto. Avaliar Termo de Encerramento: após a verificação da conformidade dos produtos/serviços entregues, o documento deve ser avaliado e aprovado (assinado) 45

46 pelo(s) Patrocinador(es) e, quando necessário, devolvido ao Líder de Projeto para ajustes. Divulgar o Termo de Encerramento: : comunicar formalmente o encerramento da etapa/produto ou projeto. Elaborar Relatório de Lições Aprendidas: nesta atividade, os envolvidos no projeto irão elaborar o Relatório de Lições Aprendidas. das. O registro das lições aprendidas deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto e consolidado no encerramento do mesmo. Toda vez que for identificada uma lição aprendida em um projeto, esta deve ser registrada para que sirva futuramente como fonte de consulta para a própria equipe do projeto ou para outras equipes de projetos similares. Divulgar Relatório de Lições Aprendidas: consiste na publicação do relatório e envio, de forma a dar conhecimento das lições aprendidas no projeto. 46

47 6.2 Artefatos da MGP/MF 1A - Proposta de Projeto <nome do projeto> 1. Diretriz(es)/Objetivo(s) Estratégicos [Relacionar a(s) diretriz/objetivo(s) estratégico(s) que será(ão) sensibilizado(s) com o projeto] Diretriz/Objetivo principal (*) Impacto (baixo, médio, alto) (*) Diretriz/Objetivo secundário Impacto (baixo, médio, alto) 2. Justificativa (*) [Deve-se justificar a necessidade do produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, descrevendo o cenário a ser melhorado e o problema a ser resolvido. Declarar a origem da necessidade do projeto.] 3. Resultados Esperados (*) [Não são os produtos, mas os benefícios esperados com a execução do projeto, ressaltando o efetivo impacto na(s) diretriz(es)/objetivo(s).] 4. Escopo do Projeto a. Propósito (Objetivo) (*) [É a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é normalmente definido por verbos de ação e é facilmente mensurável e controlável. O propósito do projeto deve identificar o produto único do projeto, ser claro, definido e concreto.] b. Objetivos Específicos (*) [O produto único do projeto deve ser dividido em etapas ou subprodutos menores para que o projeto seja mais facilmente gerenciado. Os objetivos específicos são uma declaração de intenção específica do projeto e representam as etapas ou os subprodutos que compõem o objetivo geral (*) campos obrigatórios 47

48 do projeto. O alcance dos objetivos específicos deve levar à obtenção do produto único definido no propósito.] 5. Não escopo [Explicitar o que não será desenvolvido no âmbito do projeto.] 1. Premissas [São suposições que, para efeito de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou certas. Premissas afetam todos os aspectos de planejamento do projeto. Dessa forma, a não concretização destas são riscos a serem tratados pelo projeto, conforme mais adiante será visto.] 2. Restrições [Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria ia das vezes limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal, prazo. Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as cláusulas contratuais serão geralmente restrições.] 3. Identificação dos Riscos Preliminares [Listar os riscos preliminares do projeto. Riscos é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Observar que toda premissa gera pelo menos um risco.] 4. Estimativa Preliminar de Prazos e Custos (*) ITENS ANO 1 ANO 2 ANO N [Serviços de TI] [Diárias/Passagens] [Consultoria] [Aquisições] [Outros itens, produtos/serviços] TOTAL TOTAL 5. Responsáveis pelo Projeto(*) [Identifica o(s) Patrocinador(es), Facilitador(es), Líder de Projeto.] Patrocinador: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do seu (*) campos obrigatórios 48

49 órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos casos em que estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto; Líder do Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de Governança; Facilitador: indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto. Líder Proposto (*) Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador Órgão / Patrocinador (*) Data (*) Assinatura (*) (*) campos obrigatórios 49

50 1B - Plano de Gerenciamento de Projeto <nome do projeto> 1. Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados (*) [Relacionar a(s) diretriz(es) es) e o(s) indicador(es) do planejamento estratégico que será(ão) sensibilizado(s) com o projeto e uma sucinta descrição da forma em que o projeto irá impactar esta(s) diretriz(es) e o indicador(es).] Diretriz/Objetivo principal Indicador Descrição Diretriz/Objetivo secundário Indicador Descrição 2. Envolvidos (*) a. Órgãos(s)/área(s) envolvido(s) [Relacionar o(s) órgãos(s)/área(s) envolvido(s) que participará(ão) no desenvolvimento do projeto.] b. Interessados (*) [Relacionar o(s) órgão(s)/área(s) interessado(s) na entrega do(s) produto(s)/serviço(s) do projeto.] 3. Justificativa (*) [Deve-se justificar a necessidade do produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, descrevendo o cenário a ser melhorado e o problema a ser resolvido. Declarar a origem da necessidade do projeto.] 4. Resultados esperados (*) (*) campos obrigatórios 50

51 [Não são os produtos, mas os benefícios esperados com a execução do projeto, ressaltando o efetivo impacto na(s) diretriz(es).] 5. Escopo do Projeto a. Propósito (Objetivo) (*) [É a representação resentação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é normalmente definido por verbos de ação e é facilmente mensurável e controlável. O propósito do projeto deve identificar o produto único do projeto, ser claro, definido e concreto.] b. Objetivos Específicos (*) [O produto único do projeto deve ser dividido em subprodutos menores para que o projeto seja mais facilmente gerenciado. Os objetivos específicos são uma declaração de intenção específica do projeto e representam os subprodutos que compõem o objetivo geral do projeto. O alcance dos objetivos específicos deve levar à obtenção do produto único definido no propósito.] c. Estrutura Analítica do Projeto EAP (*) [Elaborar a EAP, por meio da técnica de decomposição, dividindo as principais entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Deve ser elaborada a partir do objetivo geral e dos objetivos específicos. Pode ser apresentada de forma gráfica ou analítica.] d. Resumo dos Produtos (*) [Fazer uma breve descrição dos produtos do projeto, como um dicionário das principais entregas identificadas na EAP.] Produto Descrição Prazo 6. Não escopo [Explicitar o que não será desenvolvido no âmbito do projeto.] (*) campos obrigatórios 51

52 7. Mapeamento de processo [Incluir explicação sobre a realização ou não de mapeamento dos processos necessários para o desenvolvimento do projeto.] 8. Premissas (*) [São suposições que, para efeito de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou certas. Premissas afetam todos os aspectos de planejamento do projeto. Dessa forma, a não concretização destas são riscos a serem tratados pelo projeto.] 9. Restrições [Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal, prazo. Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as cláusulas contratuais serão geralmente restrições.] 10. Cronograma e estimativa de custos (*) [Elaborar o cronograma do projeto, a partir da definição das atividades (baseadas na EAP), da duração, do sequenciamento, das restrições e dos recursos necessários sários ao projeto. Este cronograma deve conter informações de custos. Deve ser elaborado em ferramenta de gestão de cronograma] 11. Equipe de projeto [Define a equipe necessária para o desenvolvimento do projeto. Orienta-se o uso da planilha - Anexo 1 Equipe de Projeto - para listar as informações dos recursos humanos envolvidos no projeto: nome ou cargo do participante da equipe, órgão, o papel a ser desempenhado no projeto, a frequência necessária para o projeto, o nível de disponibilidade, início e fim da disponibilidade. Estas informações poderão ser alteradas conforme o andamento do projeto.] (*) campos obrigatórios 52

53 Anexo 1 - Equipe de Projeto <nome do projeto> Órgão/Área (*) Nome/Cargo (*) Papel (*) Frequência (*) Nível Início Fim Total de Participantes Gerenciamento de riscos (*) [Recomenda-se o uso da planilha Anexo 2 Matriz de Riscos. Esta planilha contém informações sobre o seu preenchimento]. Anexo 2 - Matriz de Riscos <nome do projeto> Tipo Categoria Riscos Data efetivação Causas Alertas Ações (mitigação e contorno) Responsável Probabilidade Impacto Severidade Matriz de Comunicação [Define todas as regras e responsabilidades cabíveis as funções de Patrocinador, Facilitador e Gerente de Projeto. Quem distribui as responsabilidades é o Patrocinador do Projeto podendo ser delegadas ao Líder do Projeto.] (*) campos obrigatórios 53

54 Anexo 3 - Matriz de Comunicação <nome do projeto> Quem O quê Comitê Gestor de Mudança Equipe Escritório de Apoio Escritório de Projetos SGE/MF Facilitadores Líder de Projeto/Suplente Patrocinadores Represente da SE Proposta de Projeto Plano de Gerenciamento de Projeto Registro de Reunião Relatório de Monitoramento Solicitação de Mudança Termo de Encerramento Relatório de Lições Aprendidas De que forma Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) Comunicação em Reunião Ferramenta de Gestão Memorando Outros (informar) (*) campos obrigatórios 54

55 14. Matriz de Responsabilidades [O Líder de Projeto deve trabalhar em conjunto com sua equipe na elaboração dos artefatos da MGP/MF. Uma vez aprovada a primeira versão, o mesmo poderá delegar a atualização destes artefatos aos integrantes da equipe de projeto.] Anexo 4 - Matriz de Responsabilidades <nome do projeto> Quem O quê Comitê Gestor de Mudança Equipe Escritório de Apoio Escritório de Projetos SGE/MF Facilitadores Líder de Projeto/Suplente Patrocinadores Represente da SE Proposta de Projeto Plano de Gerenciamento de Projeto Registro de Reunião Relatório de Monitoramento Solicitação de Mudança Termo de Encerramento Relatório de Lições Aprendidas Responsabilidade Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa Apoia Autoriza Comunica Controla Informado Responsável Revisa (*) campos obrigatórios 55

56 Responsável Anexo 4 - Regras de Responsabilidades - Elaboração/Atualização de Artefatos da MGP/MF <nome do projeto> Responsável pela atualização (nomeado pelo responsável pela Descrição elaboração) [Elaborar a proposta de PEC] [Elaborar o Plano de Gerenciamento de Projeto] [Elaborar/Atualizar a EAP] [Elaborar/Atualizar o cronograma do projeto] [Elaborar o Relatório de Monitoramento Mensal] [Elaborar/Atualizar a Planilha de Riscos] [Autorizar todas as fases do Projeto] [Garantir os recursos do Projeto] [Garantir o alinhamento dos benefícios do Projeto com os objetivos estratégicos da Instituição] [Autorizar mudanças com impacto de até <XX%> no escopo, custo ou prazo do projeto] [Autorizar mudanças com impacto de mais de <xx%> no escopo, custo ou prazo do projeto] [Auxiliar na disponibilização de informações] [Facilitar o relacionamento entre o Projeto e as diversas áreas da Instituição contribuindo para a resolução de conflitos] [Gerenciar o Projeto] [Dirimir os conflitos no âmbito do Projeto] [Apresentar periodicamente relatório de status do Projeto] [Garantir que os produtos sejam entregues com a qualidade, custo e tempo estimados] [Validar os produtos dentro dos prazos acordados por meio de termo de aceite, a fim de não provocar impactos na seqüência dos trabalhos] [Manter atualizada e disponível toda a documentação do projeto para fins de auditoria] [Realização de reuniões mensais para o acompanhamento e controle da execução do projeto com a equipe] [Manter o alinhamento do projeto com seus objetivos] [Apoiar o preenchimento do relatório de monitoramento] [Apoiar na elaboração dos artefatos] [Apoiar na elaboração da EAP] [Apoiar na elaboração do Cronograma] [Apoiar na Elaboração da Planilha de Riscos] [Outros] 15. Responsáveis pelo projeto (*) Patrocinador: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do seu órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos casos em que estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto; Facilitador: indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto; Comitê Gestor de Mudança: órgão colegiado composto por representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de modernização da gestão. Não é obrigatório, porém é recomendado para os projetos com alto grau de transversalidade onde vários órgãos participam; Líder do Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de (*) campos obrigatórios 56

57 responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de dados/informação (por meio eletrônico) conforme orme previsto no Modelo de Governança; Líder do Projeto Suplente: pessoa delegada pelo Líder do Projeto para substituir e auxiliar o Líder do Projeto. Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador (*) Comitê Gestor de Mudança Líder do Projeto (*): Líder Suplente do Projeto (*): Órgão / Patrocinador (*) Data (*) Assinatura (*) [Obrigatória(s) a(s) assinatura do(s) Patrocinador(es) para a primeira versão do Plano.] Incluir campo para o versionamento Versão Histórico Responsável (*) campos obrigatórios 57

58 1C - Relatório de Monitoramento do Projeto <nome do projeto> 1. Órgão patrocinador: 2. Nome do líder do projeto: 3. Período de avaliação (*): a. Data inicial: [Indicar o período inicial de avaliação do relatório] b. Data final: [Indicar o período final de avaliação do relatório] 4. Etapa(s) atual(ais): [iniciação/planejamento/execução/controle/encerramento): permitir mais de uma opção, deixar o controle já preenchido. Incluir campo para múltiplas escolhas] 5. Entregas (*): a. Alguma entrega concluída (produto ou serviço)? ( ) Sim ( ) Não b. Quais são essas entregas? 6. Cronograma (*): a. Cronograma atualizado (incluindo informações das ações realizadas no período de avaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período) b. Alteração de cronograma? ( ) sim ( ) não c. Grau da alteração do executado em relação ao planejado: ( ) baixa - baixo até 10% ( ) média - entre 10% a 25% ( ) alto - acima de 25% d. Variação de cronograma (em dias): e. Motivo: [Descrever as causas/justificativas das alterações do cronograma físico.] 7. Custos (*): a. Cronograma de custos atualizado (incluindo informações dos custos despendidos no período de avaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período) b. Alteração dos custos? ( ) sim ( ) não c. Grau da alteração: ( ) baixa - baixo até 10% ( ) média - entre 10% a 25% ( ) alto - acima de 25% d. Variação de custo (em R$): (*) campos obrigatórios 58

59 e. Motivo: [Descrever as causas/justificativas das alterações do cronograma financeiro.] 8. Riscos (*): [Atualizar a planilha dos riscos efetivados, não efetivados, novos riscos e/ou pontos críticos no período de avaliação, seus impactos no projeto. Listar os principais is itens que precisam ser gerenciados para o próximo período de avaliação.] 9. Análise global da situação do projeto [informar e justificar o risco global do projeto de acordo com a visão do líder de projeto e, caso necessário, destacar a necessidade de intervenção do Patrocinador. Também devem ser explicitadas as tendências positivas e/ou negativas do projeto] a. Situação atual: ( ) bom ( ) regular ( ) ruim b. Tendência de desempenho: ( ) manter ( ) melhorar ( ) piorar c. Sob controle? ( ) sim ( ) não [Sob controle Sim, indica que não necessita de apoio superior e Não, indica que necessita de apoio superior para retomar o controle do Projeto] 10. Encaminhamentos [Indicar providências necessárias ao bom andamento do projeto. Observar se as ações relacionadas ao monitoramento dos riscos foram devidamente registradas. Incluir data para solução e responsável, monitorando os encaminhamentos pendentes.] (*) campos obrigatórios 59

60 1D - Formulário de Solicitação de Mudança <nome do projeto> Solicitado por (*): [identificar o responsável pela Data da solicitação (*): solicitação da mudança] Categoria (*): ( ) escopo ( ) prazo ( ) custo ( ) outros Descrição da mudança (*): [explicitar a mudança proposta] Justificativa da mudança (*): [identificar a necessidade da mudança, o porquê da mudança] Nível de impacto para o projeto (*): ( ) baixo <10% ( ) médio 10% a 25% ( ) alto acima de 25% Impacto da mudança para o projeto (*): [identificar o efeito da mudança no escopo, tempo, custo, qualidade e riscos do projeto] <local>, <mês> de <ano> <Assinatura do Solicitante(*) > Nome e Papel no Projeto < Assinatura do Líder de Projeto (*) > Nome do Líder de Projeto <Os quadros abaixo devem ser preenchidos pelo Comitê Gestor de Mudança do Projeto, definido no Plano de Gerenciamento do Projeto ou pelo(s) Patrocinador(es) caso não exista o Comitê Gestor de Mudança> Aprovação (*): ( ) Sim ( ) Não Responsável pela aprovação (*): ( ) Patrocinador(es) ( ) Comitê Justificativa (*): [explicitar os motivos pela aprovação ou não da mudança] <local>, <mês> de <ano> (*) campos obrigatórios 60

61 Órgão/Patrocinador/Comitê (*) Data (*) Assinatura (*) (*) campos obrigatórios 61

62 1E - Termo de Encerramento da Etapa/Projeto <nome da etapa ou projeto> 1. Introdução Este relatório tem como objetivo encerrar formalmente: ( ) Etapa/Produto ( ) Projeto Motivo do encerramento (*): ( ) Concluído ( ) Cancelado 2. Avaliação dos produtos concluídos (*) Produto(s) Avaliação Observação [Registrar qualquer observação considerada relevante para o entendimento da avaliação. No caso de impossibilidade de avaliação dos [Nome produto] do [realizar avaliação dos resultados] resultados, quando do término do projeto, indicar proposta futura para mensuração dos resultados. Importante também incluir observações quanto ao cumprimento do cronograma, atrasos, motivos dos atrasos, etc.] 3. Manutenção do produto/serviço (*) A manutenção do produto/serviço passa a ser de responsabilidade da [área, órgão, pessoa] e toda a sua documentação está disponível no [indicar local de armazenamento das informações do projeto]. (*) campos obrigatórios 62

63 4. Declaração de encerramento (*) Declara-se que etapa/produto/projeto [nome etapa, produto e/ou projeto] foi encerrada e que todos os produtos previstos foram concluídos de acordo com avaliação constante do item 2 deste relatório. de de (*) [Nome do Líder] Líder do Projeto (*) Órgão/Patrocinador Data Assinatura (*) campos obrigatórios 63

64 1F - Relatório de Lições Aprendidas <nome da etapa ou projeto> Este relatório tem como objetivo apresentar parte das discussões/reflexões a respeito das lições aprendidas durante o desenvolvimento do Projeto <Nome do Projeto>. As reflexões do grupo tiveram como foco os processos de gestão, planejamento, execução, controle e comunicação do referido projeto. 1. Encerramento de: ( ) Etapa/Produto: ( ) Projeto 2. Principais dificuldades encontradas durante o projeto: [Estratégias frustradas, decisões ineficientes, carências...] 3. Aspectos positivos: [Estratégias de sucesso, decisões eficientes, pontos fortes...] 4. Aprendizados obtidos: 5. Detalhamento Tipo Contextualização Assunto [Aprendizado prático] [Descrição detalhada da situação ou motivo que originou o aprendizado. [Contratação externa] [Descrição da ação que foi adotada para resolver ou minimizar o problema. Ação adotada Impacto Principais dificuldades Aspectos positivos [Descrição do impacto (positivo ou negativo) que a ação tomada teve sobre o projeto. Mencionar se o problema foi minimizado, resolvido ou agravado. Aprendizados obtidos [Descrever qual foi o aprendizado que a equipe de gerenciamento de projetos adquiriu. (*) campos obrigatórios 64

65 G - Registro de Reunião Data (*): Início: Fim: Projeto (*): Nº. Objetivo (*): Participantes (Nome) (*) Área (*) Telefone (*) Assinatura Desenvolvimento (*): [Relacionar os assuntos discutidos na reunião.] Encaminhamentos: [Listar os encaminhamentos definidos, identificando data para a realização e responsáveis. Este é um importante instrumento para a coordenação de ações entre os envolvidos na reunião e deve estar coerente com o planejamento do projeto.] Encaminhamento Responsável Prazo (*) campos obrigatórios 65

66 7. Metodologia de Gestão de Portfólio PEC A partir da oficina realizada em 21 de março de 2012 com a equipe de inovação, foram definidos os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio MGPort-PEC/MF, no que diz respeito aos PECs. No período de 05 de novembro a 14 novembro foram realizadas oficinas para discussões preliminares da versão atual, que deve ser utilizada pelos PECs. A MGPort-PEC/MF divide-se nas seguintes etapas: definição, execução e monitoramento/avaliação/revisão. Definição: : conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos projetos às estratégias do Ministério da Fazenda. As atividades de identificação, categorização, avaliação, seleção e priorização são realizadas no processo de Planejamento Estratégico do MF, por isso não são detalhadas neste documento. Execução: : conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos projetos estratégicos corporativos (PECs) autorizados na etapa de definição. Monitoramento/avaliação/revisão: : conjunto de atividades que visam acompanhar os PECs constantes do portfólio do MF, por meio de indicadores de desempenho, monitoramento dos riscos e avaliação de eventuais mudanças, de forma a assegurar que o portfólio está sendo realizado com o objetivo de alcançar as estratégias do Ministério. 66

67 7.1 Etapas da MGPort-PEC/MF Monitoramento/Avaliação/Revisão Execução Definição Etapas na MGPort-PEC/MF Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes atividades: Definição Autorizar carteira de projetos: identificar, alocar recursos e autorizar os projetos estratégicos corporativos PECs a serem executados pelos órgãos do Ministério da Fazenda. Nesta atividade, poderão ocorrer suspensão e cancelamento de projetos. Divulgar carteira de projetos: comunicar formalmente a lista atualizada de projetos estratégicos corporativos, utilizando o artefato 2C Lista de Projetos Autorizados. 67

68 7.1.2 Execução Gestão dos Projetos conforme MGP/MF: Segue as atividades detalhadas na Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda (MGP/MF) Monitoramento/avaliação/revisão O monitoramento é executado mensalmente e, a cada trimestre, o portfólio é avaliado de forma a verificar quais ações devem ser tomadas para garantir o desempenho do mesmo. A cada semestre é realizada a revisão do portfólio para verificar o desempenho e a aderência às diretrizes estratégicas, podendo inclusive promover ajustes no Planejamento Estratégico. Mensal Consolidar/divulgar informações no Painel Executivo: a Equipe de Projeto elabora o Relatório de Monitoramento do Projeto, submete ao Escritório de Projetos da Secretaria Executiva (SGE), que consolida as informações, gera o Painel Executivo e realiza a divulgação aos envolvidos. Trimestral Consolidar Painel Executivo: se houver necessidade, o Escritório de Projetos (SGE/Apoio) e o Grupo de Interface ajustam os critérios de ponderação para calibrar o instrumento de avaliação do Painel Executivo a fim de balancear/equalizar as medidas para comparar os PECs. O Escritório de Projetos com a validação do(s) Patrocinador(es) avaliam os PECs do Portfólio para que o Escritório de Projetos da SGE possa consolidar as informações do Painel Executivo e demais documentos. Realizar reunião de acompanhamento do portfólio: o Escritório de Projetos da SGE, juntamente com os Escritórios de Projetos de Apoio dos órgãos, líderes de projeto e Patrocinadores se reúnem para avaliar o desempenho das carteiras de projeto em relação as metas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O objetivo da reunião será o de deliberar sobre a carteira, traçar orientações a Equipe de Projeto e dar os encaminhamentos necessários para a condução do portfólio. Caso necessário, deve-se sinalizar o cancelamento, exclusão ou suspensão de projetos. 68

69 Avaliar necessidade de reunião extraordinária do CEG: após reunião de acompanhamento do portfólio de projetos do órgão e com base nas informações do Painel Executivo, se solicitado pelo(s) Patrocinador(es), busca(m) o apoio da SGE para convocação de uma reunião extraordinária com CEG, no sentido de deliberar sobre questões não resolvidas nos fóruns anteriores, mas consideradas críticas e relevantes que podem impactar nas diretrizes traçadas pelo Planejamento Estratégico. Semestral Consolidar alterações da carteira de projetos: o Escritório de Projetos da SGE consolida as informações (1A - Proposta de Projeto, 1D - Solicitação de Mudança e 2D - Painel Executivo) e demais encaminhamentos dos Escritórios de Apoio e prepara o relatório 2E - Requisição de Mudanças do Portfólio a ser apresentado na reunião de alinhamento de projetos entre SGE e Patrocinadores. Realizar reunião de alinhamento do portfólio: de posse das informações sobre o desempenho dos projetos e dos encaminhamentos, o Escritório de Projetos da SGE realiza reuniões específicas com cada Patrocinador para avaliar as questões críticas e que podem impactar no portfólio de projetos de cada órgão. Preparar reunião do CEG: a Secretaria Executiva (SGE) prepara a reunião do Comitê Estratégico de Gestão (CEG), quando serão analisados os impactos das mudanças e tomadas as decisões pertinentes. Avaliar necessidade de revisão do Planejamento Estratégico: com base nas decisões da reunião do CEG, a SGE avalia e da o encaminhamento requerido para a revisão do Planejamento Estratégico. 69

70 7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF 2B Matriz com Critérios de Priorização Identificação do Órgão Descrição da Estratégia Diretriz Impactada Indicador1 Indicador2 Descrição da Proposta de PEC Dimensão 1 - Análise do Impacto do PEC nos Desafios do MF Desafio1 Aderência Desafio2 Aderência Desafio3 Aderência Desafio4 Aderência Desafio5 Aderência Desafio6 Aderência Considerações 70

71 2B Matriz com Critérios de Priorização (Continuação) Dimensão 2 - Associação a indicadores da diretriz estratégica Indicador 1 Aderência Indicador 2 Aderência Indicador 3 Aderência Indicador 4 Aderência Indicador 5 Aderência Considerações 71

72 2B Matriz com Critérios de Priorização (Continuação) Dimensão 3 - Análise da Transversalidade do PEC Necessidade Participação de Órgãos do MF Necessidade de Patrocínio Direto do Ministro ou do SE Necessidade de Participação de Outros Atores Externos ao MF Considerações 72

73 2B Matriz com Critérios de Priorização (Continuação) Dimensão 4 - Análise de Custo 2014 Custeio Investimento Custeio 2015 Outros Anos Invenstimento Custeio Investimento Total Estimado Custeio Investimento 73

74 2B Matriz com Critérios de Priorização (Continuação) Dimensão 5 - Análise de Custo x Oportunidade Percentual de execução Possiveis ganhos/retornos com a execução do projeto Prazo total estimado de execução (em meses) Prejuízos à ação do MF caso não realizado Comentários 74

75 2C Lista de Projetos PEC Situação Órgão Nome do PEC Patrocinador 75

76 2D Painel Executivo Físico e Financeiro 76