ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA E SUAS FERRAMENTAS EM UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS SITUADA EM GRAVATAÍ-RS

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1 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA E SUAS FERRAMENTAS EM UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS SITUADA EM GRAVATAÍ-RS Eduardo Bezerra dos Santos (CESUPA) Pedro Henrique Bueno Meirelles De Azevedo (CESUPA) Rafael Piqueira Andrade Fiuza de Mello (CESUPA) Luiz Rafael Thomaz Araujo (CESUPA) Bruno Henrique Holanda Pessoa (CESUPA) Este artigo tem como objetivo apresentar uma abordagem sobre a produção enxuta, enfatizando o caso de uma fábrica de automóveis X localizada em Gravataí-RS, identificando primeiramente o contexto histórico e a necessidade de criação do sisttema, explanando também as principais ferramentas do sistema, suas aplicações, os benefícios e as vantagens competitivas da produção enxuta aplicada. Diante do cenário mercadológico global presente, é importante salientar que há uma necessidade, cada vez mais elevada, de atender às necessidades dos clientes oferecendo o produto a um preço justo. A produção enxuta visa esses aspectos, na medida em que a única forma de manter a qualidade de um processo, ou produto, reduzindo os preços, é reduzindo também os custos e eliminando os desperdícios. Assim identificou-se a importância de analisar um caso de sucesso dentro do âmbito nacional, para proporcionar incentivo e base a outras empresas que queiram aderir a esse sistema de produção. Por fim identificou- se que, apesar de adotar o sistema de produção enxuta, a empresa X abordada, ainda tem muitas possibilidades de melhoria, visto que a mesma ainda pode incluir em seu processo outras ferramentas presente no sistema. Palavras-chaves: Produção Enxuta, custo, preço, desperdícios, qualidade.

2 1. Introdução Atualmente com a globalização, os consumidores estão cada vez mais exigentes, visto que existe uma maior competitividade no mercado, em virtude disto é necessário oferecer diferencias em relação aos concorrentes. Um deles é a prática do menor preço, sem perder a qualidade do produto. Diante disso as empresas devem buscar a otimização de seus recursos e processos para alcançar a redução de custos de produção, por exemplo. O princípio do sistema de produção enxuta defende a eliminação de qualquer tipo de perda presente na produção, melhorando o fluxo do processo e obtendo lucro sem ser necessário alterar o preço do produto final. (SHINGO, 1996) As organizações utilizam metodologias de gestão que auxiliam o controle e ao mesmo tempo correspondam suas expectativas em relação aos resultados. No ramo da indústria automobilística não é diferente, é necessário uma gestão eficaz no setor de produção para atender a demanda do mercado sem comprometer o produto final e nem o retorno econômico financeiro esperado. O sistema Toyota de produção surgiu no Japão por volta dos anos Foi criado pelo fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho, Toyoda Kiichiro, e pelo engenheiro Taiichi Ohno. Ultimamente sendo reconhecido como o sistema de produção enxuta, é um modelo de gerenciamento que busca aperfeiçoar seus processos, atendendo às necessidades dos clientes. Ele procura alinhar um produto de ótima qualidade ao menor custo possível, ou seja, aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. Com o desenvolvimento do artigo, mostraremos como se iniciou o lean manufacturing, suas principais características e ferramentas, esclarecendo cada uma delas. Será explicado que não basta aplicar as ferramentas, inicialmente devem ser eliminados os desperdícios, procurando uma estabilidade na organização, para então implantar as ferramentas que mais se adéquam às necessidades da companhia. Outra explanação será como a produção enxuta funciona nas organizações. Uma das empresas visitadas e que será abordada encontra-se em Gravataí-RS, ora denomidada como empresa X por questões éticas, a qual instalou- se no Brasil no dia 26 de janeiro de 1925, montando veículos em galpões que, na época, eram alugados, localizando- se no Bairro do Ipiranga na capital paulista. Em visita ao complexo de Gravataí, durante um projeto universitário, visualizou-se que a indústria segue o sistema de produção enxuta, fazendo suas devidas adaptações de acordo com suas necessidades. Com o disposto acima, o objetivo desse estudo é mostrar a eficiência da implantação do STP dentro da indústria automobilística, assim como a proposta de novos desafios para que esse sistema dê ainda melhores resultados para a empresa estudada. 2. O Sistema Toyota e a produção enxuta Após a segunda guerra mundial, a indústria japonesa se encontrava em baixa produtividade e com escassez de recursos, diante da conjuntura da época, o fundador da Toyota, seu filho e o engenheiro Taiichi Ohno, criaram um método que visava aumentar a eficiência da produção pela eliminação de desperdícios, como a diminuição de estoques, objetivando produzir de acordo com a demanda. Assim surge o Sistema de Produção Enxuta, um sistema de 2

3 manufatura que visa melhorias como a qualidade da produção, a flexibilidade dos processos, redução de desperdícios e aumento da capacidade produtiva. Frente à competitividade do mercado, o preço se torna uma variável manipulada pelos consumidores, sendo assim, as empresas necessitam criar meios alternativos para obter seus lucros. A otimização dos recursos junto à satisfação do cliente, é algo que se torna necessário, pois os produtos devem ser entregues dentro do prazo estabelecido e sem perder sua qualidade. A Produção Enxuta apresenta como base a redução dos sete desperdícios. Tais desperdícios são classificados por Shingo (1996) como: superprodução, tempo de espera, transporte, processamento desnecessário, estoque, movimentação e defeitos. Estes desperdícios geram apenas mais custo e tempo dentro do processo produtivo, ou seja, não agregam valor algum ao produto e por isso devem ser evitados. Para o melhor entendimento, os mesmos serão explanados a seguir. a) Superprodução: este desperdício ocorre quando é produzido mais do que o necessário causando uma oferta de produtos maior que a demanda ou gerando um estoque muito grande a partir desta superprodução. É considerado o maior desperdício dentro das organizações. b) Tempo de espera: tempo perdido pelo fato de pessoas, equipamentos ou materiais não estarem prontos para seguirem para a próxima etapa do processo e está já estar na espera destas variáveis causando um tempo de espera no processo produtivo. c) Transporte: o desperdício associado ao transporte acontece toda vez em que um material é transportado para um local em que não seja o destino final do mesmo. Sendo assim, futuramente este material deverá ser transportado novamente, ocorrendo um desperdício que poderia ser evitado. d) Processamento Desnecessário: este desperdício acontece pelo fato de processos que acontecem e poderiam ser facilmente descartados da linha de produção, sendo que isso não afetaria em nada na qualidade e custo do produto final, portanto, torna-se desnecessário dentro da produção. e) Estoque: possuir uma quantidade maior que a necessária de recursos ou produtos semi ou já acabados acaba gerando um estoque. Além de somar um custo a mais para a empresa, possuir estoque é trabalhar com capital parado e isto não é nada bom para qualquer organização. No entanto, o estoque torna-se um mal necessário para a maioria das indústrias. Sendo assim, o ideal é trabalhar com o mínimo de estoque possível. f) Movimentação: este desperdício está presente no momento em que colaboradores precisam se deslocar na empresa e isto não agrega valor ao produto. Na maioria das vezes, este desperdício é causado por um layout mal planejado. g) Defeito: desperdício associado a defeitos é causado por alguma falha, sendo de responsabilidade de colaboradores ou mesmo o maquinário, que ocorre durante o processo produtivo. Na maioria das vezes, estes produtos são destinados a um local específico onde passarão por um retrabalho, gerando custos a mais para a empresa. 3. Ferramentas do Sistema A produção enxuta visa produzir somente aquilo que o cliente solicita com a simplificação de processos e a máxima eliminação de desperdícios. De acordo com Katayama e Bennet (1999) quando uma empresa pensa em adotar a filosofia enxuta, o objetivo principal deve ser a adoção de uma estratégia que a permita reduzir os custos e ganhar participação no mercado. 3

4 Portanto, para que este modelo de gestão alcance seu sucesso e se destaque no mercado competitivo mundial e preciso adotar suas principais técnicas e ferramentas, sendo elas o mapeamento do fluxo de valores, kanban, just-in-time (JIT), poka-yoke e troca rápida de ferramentas. Para tal, apresenta-se aqui cada uma delas com seus conceitos fundamentais. 3.1 Just in Time (JIT) e o Sistema Kanban O Just in Time é um sistema que auxilia a administração dos recursos necessários na produção, tendo como finalidade a continuidade do processo, sem haver produtos com defeitos, ou seja, a qualidade do mesmo. Para atender esses objetivos, o sistema segue o pensamente de buscar a eliminação dos estoques, não só os de produtos acabados como também os intermediários, ou seja, procura ser um processo que atende somente à demanda. Isso possibilita a visibilidade dos problemas ocultos gerados pela alta quantidade de estoque. (LIKER, 2005) Maximiano (1997) defende que o método Just in Time procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação. O princípio, estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, minimizando a necessidades de estoques. Para o sucesso funcional do JIT há alguns elementos que são de fundamental importância e dão apoio para a execução do sistema. Um elemento muito importante presente no JIT é o layout da fábrica, pois permite que haja pequenos estoques no chão de fábrica e não no almoxarifado, esses estoques são o suficiente para manter as operações produtivas por um tempo não prolongado. O layout é a disposição das células produtivas que são colocadas seguindo uma sequência estabelecida para manter o fluxo produtivo. Possuir colaboradores multifuncionais é outro elemento que dá suporte ao just in time. Esse sistema requer que os colaboradores possuam habilidades de maior amplitude que as tradicionais, sendo assim eles devem se especializar não apenas nas suas obrigações cotidianas, mas também em outras operações, como a manutenção diária das máquinas. Martins e Laugeni (2005) defendem que nesse esquema produtivo não há lugar para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deverá estar preparado para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina. O Kanban, segundo Tubino (2007), é o sistema que operacionaliza a programação puxada. Ou seja, é um sistema visual de informações que serve exclusivamente para controlar as funções do JIT. O Sistema Kanban foi criado nos anos 1960 por Taiichi Ohno. Ele funciona com cartões ou etiquetas que indicam o que deve ser reabastecido, ou seja, quando surge à necessidade de material há uma reposição imediata do mesmo. Sendo assim, não há estoques intermediários. A produção Puxada tem seu significado baseado na concepção de que o cliente puxa a produção, ou seja, a produção está amarrada aos desejos dos clientes. Neste pilar da produção enxuta, um processo produtivo puxa o outro, logo, os processos são acionados apenas quando forem solicitados, evitando que haja um excesso de produção, formação de estoque, produção empurrada, e por fim a outros desperdícios relevantes. A atuação da produção puxada acontece em conjunto com o Kanban, o qual busca a pronta transmissão dos consumos e componentes, bem como a reação a um sinal de puxar. Devese buscar o meio de transmissão de informações que mais se adapte aos processos em questão. 4

5 Dessa forma, sincroniza a produção, uma vez que não permite a produção de um lote de peças sem que outro lote já tenha sido consumido por um processo subsequente, conferindo ritmo constante à linha de produção. De acordo com Tubino (2007, p. 142): Em um sistema puxado, os cartões Kanban têm a função, conforme a finalidade para que se destinam, de substituírem as ordens de produção, de montagem, de compra ou de movimentação. Em cada uma dessas situações há necessidade de colocar as informações indispensáveis específicas para a produção, montagem, movimentação ou compra dos itens a que se destinam. Fonte: Guinato (2000) Figura 1 Sistema Kanban: Produção Puxada. 3.2 Mapeamento do fluxo de valores Como o próprio nome sugere, esta ferramenta mapeia e controla a movimentação dos investimentos que agregam valor ou não ao produto. De acordo com Luz & Buiar (2004), Mapear o Fluxo de Valor (MFV) é percorrer o caminho de todo o processo de transformação de material e informações inerentes ao produto, abrangendo desde os setores internos da empresa até outras unidades produtivas. Todo mapeamento é feito e analisado de forma a ter conhecimento sobre o lead time, estoque de material e processos que agregam valor. O mapeamento começa desde a escolha da matéria-prima, passa por todo o processo produtivo e termina no produto finalizado. Sendo assim, o MFV permite que toda a mão-de-obra encarregada da produção de um dado produto tenha acesso às informações e aos materiais ao longo da sequência de produção. O MFV sistematiza informações sobre a demanda dos clientes, o fornecimento de matériaprima, os processos produtivos, os tempos de ciclos, o setup das máquinas, os estoques e o número de operadores. Baseando-se nessas informações, desenha-se um mapa que 5

6 esquematiza a organização da produção e o estado atual do fluxo de valor, norteando a gerência desses fluxos. Esta ferramenta oferece uma visão geral do processo, pois prioriza um olhar mais abrangente, facilitando a comunicação interna entre os setores visando o atendimento do cliente, consequentemente, tendo como referência as necessidades dos clientes finais (demanda e prazo de entrega), aplicam-se os conceitos e métodos da produção enxuta para propor melhorias nos fluxos de produção. 3.3 Poka Yoke O termo Poka Yoke significa a prova de erros. Sendo assim, o próprio significado já introduz em relação a função desta ferramenta. O Poka Yoke é um dispositivo a prova de erros e que funciona com o intuito de evitar falhas dentro do processo produtivo. Quando detectada alguma falha durante o processo produtivo, a ferramenta japonesa trabalha visando a correção imediata diante das suas funções de regulagem, sendo elas: método de controle e método de advertência que são explicadas a seguir. a) Método de controle: O Poka Yoke, quando ativado, faz com que a máquina ou linha de processo pare no sentido de que o problema seja resolvido imediatamente. Este método é considerado o mais eficiente pois obriga o colaborador responsável a verificar o erro ocorrido, caso contrário, o processo permanecerá paralisado. b) Método de advertência: O Poka Yoke ao ser ativado faz com que algum sinal seja emitido, como um alarme ou uma luz, visando alertar o colaborador. Já neste método, a máquina ou linha de processo continua em andamento, gerando defeito, até que algum trabalhador se manifeste. 4. Metodologia Este artigo foi desenvolvido a partir da abordagem de uma empresa X localizada em Gravataí RS, cujo nome da mesma, como já explicado, não será revelado por motivos de ética profissional e preservação da mesma. Sendo assim e a partir de pesquisas de campo, proporcionadas pelo Projeto Sócrates 2010, onde houve a oportunidade de se fazer uma visita técnica na área referente ao processo produtivo da empresa e seguido de uma entrevista, em particular, com os diretores e gestores da mesma, proporcionou um maior auxílio na compreensão dos melhores métodos da produção enxuta e práticas de gestão moldados de acordo com as necessidades da empresa abordada. Desta forma, notou-se a real influência de como o sistema e as ferramentas que dão suporte ao fluxo de produção interferem frente à competitividade do mercado. Outro suporte para o desenvolvimento deste foram as pesquisas bibliográficas, que deram apoio para expandir o embasamento teórico apresentado. Deste modo, de acordo com a abordagem, o presente classificasse como qualitativo uma vez que, para a elaboração do mesmo, não foi necessário o uso de métodos estatísticos. Lakatos (2000) divide os tipos de pesquisa em dois critérios, quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins esse estudo classifica-se como explicativa. Essa denominação se dá, pois o estudo torna a aplicação do STP em uma indústria automobilística, algo inteligível, ou seja, de fácil compreensão além de mostrar o porquê do sucesso. 6

7 Quanto aos meios, a presente pesquisa é denominada como de campo, bibliográfica e estudo de caso. 5. Empresa X A empresa abordada atua no ramo automobilístico e é mantida como a segunda maior montadora de carros do mundo, é uma empresa multinacional com sede em Detroit nos Estados Unidos. O Brasil foi um dos destinos, que recebeu alto investimento, e hoje a empresa já atua no país há 85 anos. No território nacional, a empresa atua com três complexos industriais na produção de veículos, localizados em São Caetano do Sul, São José dos Campos, ambos localizados no estado de São Paulo e contando com um terceiro na cidade de Gravataí (RS). Além disto, a empresa ainda conta com um complexo industrial na fabricação de componentes estampados e peças, centros de distribuição e um campo de provas. Em todas estas atividades, a empresa consegue gerar em torno de empregos diretos. No ano de 2009, a empresa registrou um novo recorde de vendas no mercado interno, apresentando números precisos que mostravam unidades vendidas. Os resultados alcançados consolidam ainda mais a importância da subsidiária brasileira, que hoje já é destaque como a terceira maior operação do grupo no mundo, atrás apenas de Estados Unidos e China. Para ratificar a o comprometimento para com o país, foi anunciando um plano de investimento de R$ 5 bilhões que deverá ser investido no Brasil em Diante de tudo isto, a empresa X no Brasil ainda trabalha com programas voltados para a área social através do instituto da empresa, que cria projetos de cunho educacional e filantrópico, e parcerias com ONGs, apoiando projetos que levam educação, saúde e segurança para as comunidades em que a empresa está instalada. Em relação ao meio ambiente e toda a problemática enfrentada com os impactos ambientais, a mesma compromete-se com uma série de ações, entre elas, a redução de poluentes através de uma conservação de recursos e reciclagem de materiais e a uma busca cada vez maior por tecnologias que amenizem a emissão destes poluentes. 5.1 Lean Manufacturing e a Empresa X Em visita a empresa X foi possível observar que a mesma adotou a filosofia do Lean Manufacturing, visando primeiramente eliminar os desperdícios e fazendo as adequações necessárias para superar as necessidades da produção. Uma das ferramentas utilizadas pela empresa é o Just in Time, onde a empresa possui a maioria de seus fornecedores ao redor do complexo industrial, isso permite que haja uma produção simultânea com as fábricas ao lado, sendo assim não há atraso na entrega das mercadorias uma vez que a logística da empresa é facilitada. Visando a melhora do lead time, ou seja, do tempo decorrido entre o início e o término de uma atividade, a empresa adotou o chamado doors off, que se diz respeito a retirada das portas dos carros para ganhar velocidade no processo. A retirada das portas possibilita que os operadores possam se deslocar com maior conforto quando for necessário operar na parte interna do veículo. O sistema Kanban, que funciona como elemento do JIT e também utilizado na empresa, trabalha através de quadros e painéis que tem como objetivo dar ordem na produção. Estes painéis eletrônicos alertam uma série de fatores como a produção do dia anterior, a velocidade 7

8 e ritmo da produção, mostrando o quanto já foi produzido e o restante necessário para que se atinja a meta diária do processo produtivo. Outra prática do sistema é observada como medida de prevenção na linha de processo, onde tocam músicas, no sentido de chamar a atenção do colaborador responsável, pois alguma peça ou equipamento, informado por códigos no painel, apresenta-se em pequena quantidade e é necessária uma reposição dos itens. Uma inovação percebida na empresa X foi a tecnologia utilizada em pequenos carros que possuíam movimentação independente. Quando necessário o trabalhador acionava o responsável pela colocação das cargas no carro. Após colocar as peças no compartimento do robô ele era ativado, e lendo uma faixa branca que delimitava seu caminho, seguia em direção a célula de produção indicada. No complexo industrial de Gravataí, também se notou o chamado Minome. Esse local era reservado para células que ficavam fora da linha de produção, neste eram produzidas peças que posteriormente seriam introduzidas na montagem dos carros. Essa atitude visa manter a velocidade no fluxo de produção nas seções de montagem, pois ao invés de produzir as peças na hora da montagem elas já iriam pré-montadas, sendo assim os colaboradores apenas encaixaram-nas no local apropriado, diminuindo assim a quantidade de trabalho. Possuir colaboradores multifuncionais é outro fator que dá suporte para o sucesso do sistema Just in Time. Esse fator foi notado na empresa, cada seção possui de cinco a seis colaboradores. Cada trabalhador, além das informações de suas funções específicas do cotidiano, tinha conhecimento necessário para substituir algum operador de seu grupo, caso este falte. Isso é importante, pois permite que os colaboradores tenham uma maior interação em grupo e motivação para alcançar suas metas diárias. Uma vantagem do complexo industrial de Gravataí é que o mesmo foi construído em formato da letra T. Isso permite que o prédio possa se expandir sem ser necessário parar a produção. Uma das melhoras que esse fator possibilita é a diminuição do setup, ou seja, o tempo em que a produção deve ser interrompida para que seja feito manutenção das máquinas, limpeza, ampliação da planta do prédio, entre outros. Além de promover a agilidade no fluxo de produção e no recebimento de mercadorias. O layout industrial foi desenvolvido visando integração das máquinas e das células produtivas, interação do espaço, mínima distância entre as operações, flexibilidade, fluxo de trabalho, satisfação, tanto dos colaboradores quanto dos clientes, e segurança no local de trabalho. Apesar de não ser o foco principal deste artigo, vale ressaltar que a empresa X possui uma transmissão de dados, os paperless, isso provém de progressos no CAE, que é a engenharia auxiliada por computadores. Esses progressos trazem melhorias em fatores como a flexibilidade, confiabilidade, velocidade, qualidade e tempo de execução, dessa forma a empresa ganha competitividade no mercado e maior produtividade. Outro ponto importante a ser comentado é a utilização do controle do sistema 6-sigma para verificação da qualidade de seus produtos. O controle de qualidade funcionava em todos os postos, principalmente no final da produção, onde os veículos passavam por uma série de avaliações que visavam fatores como infiltrações, pneus, travas, teste de velocidade, vidros, entre outros. Após as verificações os veículos passavam por etiquetagens e marcações. 8

9 Todos esses fatores, que atuam interdependentemente, contribuem para uma produção diária de carros, com uma média de 120 un/h. 6. Conclusão A partir do desenvolvimento deste artigo, é possível constatar, que diante de toda a conjuntura mercadológica global, de concorrência acirrada entre as empresas e busca intensa pela melhoria contínua, a produção enxuta atua de maneira plena como meio para alcançar menores custos sem o comprometimento da qualidade do produto. Este é o objetivo da maioria das grandes organizações uma vez que, a partir disto, torna-se possível apresentar um produto final com preço reduzido e aumentar a margem de lucro. Ao longo de décadas o STP vem justificando todo o investimento que as empresas fazem ao apostar neste sistema. Os resultados são surpreendentes, e em contato com diversos responsáveis pelo setor de produção da empresa abordada, fica comprovada a eficiência do sistema e o quão isto é importante para a mesma. No entanto, é notório o fato de que a empresa ainda apresenta grande capacidade de desenvolvimento visto que algumas ferramentas do STP, que foram abordadas neste artigo como a troca rápida de ferramentas e o Poka Yoke, ainda não são utilizadas pela empresa. Sendo assim, é extremamente viável a capacidade de aprofundar ainda mais a filosofia da produção enxuta na empresa e obter resultados ainda mais expressivos. Referências ANTUNES, J. JR., J.A., ET. AL. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, GUINATO, P. Publicado como 2º cap. do livro Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit da UFPE, Recife, LIKER, J. K. O modelo Toyota : 14 princípios de gestão do maior fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, MARCELINO, H. P. & WEISS, J. M. G.. Melhoria de processos por meio do mapeamento do fluxo de valor: estudo de caso. ENEGEP MARTINS, P. G. & LAUGENI, F. Administração da Produção 2. ed. Ver., aum. E atual. São Paulo: Saraiva, 2005 OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre, Bookman, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção. Ed: Bookman. Porto Alegre, SILVA, A. M., ARAUJO, A. C. & GOMES, M. L. B. Avaliação das práticas de produção enxuta numa empresa de produtos farmacêuticos. ENEGEP SLACK, N. Administração da produção. 2.ed. -9.reimpr. São Paulo: Atlas, SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo, Atlas S.A, SYRIO, F. R. & ALVES, J. M. Proposta de um método para priorização de projetos Kaizen na implementação do lean manufacturing: aplicação na indústria aeronáutica. ENEGEP TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo : Atlas, VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas,

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