FASETE FACULDADE SETE DE SETE MBRO CURS O DE ADMI NI STRAÇÃO COM HABI LI TAÇÃO EM MARKETI NG

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1 FASETE FACULDADE SETE DE SETE MBRO CURS O DE ADMI NI STRAÇÃO COM HABI LI TAÇÃO EM MARKETI NG FÁBI O JEAN RODRI GUES GOMES GESTÃO COM PESSOAS: Odese mpenho das li deranças e o desenvol vi ment o profissi onal dos seus col aboradores PAULO AFONSO BAHI A DEZE MBRO/ 2008

2 FÁBI O JEAN RODRI GUES GOMES GESTÃO COM PESSOAS: Odese mpenho das li deranças e o desenvol vi ment o profissi onal dos seus col aboradores Monografia apresent ada à banca exa mi nadora do Curso de Bacharel ado e m Ad mi ni stração co m Habilitação e m Mar keting, da Facul dade Set e de Set e mbr o FASETE, co mo requisito parci al para obt enção do tít ul o de Bacharel e m Ad mi nistração. Sob a orientação da Profª. Msc. Jerusa de Arruda. PAULO AFONSO BAHI A DEZE MBRO/ 2008

3 FOLHA DE APROVAÇÃO FÁBI O JEAN RODRI GUES GOMES GESTÃO COM PESSOAS: O dese mpenho das li deranças e o desenvol vi ment o profissi onal dos seus colaboradores. Monografia apresent ada à banca Exa mi nadora do Curso de Bacharelado e m Ad mi nistração com Habilitação e m Ma rketi ng, da Facul dade Sete de Set e mbr o FASETE, co mo requisit o parcial para obt enção do tít ul o de Bacharel e m Ad mi nistração. Sob a orient ação da Pr ofª. Ms c. Jerusa de Arruda Pr ofª Jerusa de Arruda, Ori ent adora Pr ofª Esp. Renat a Cristine de Sá Pedrosa Pr ofª Ms. Maria Quitéria Mar cellino PAULO AFONSO BAHI A DEZE MBRO/ 2008

4 Dedi co esta conquista da mi nha vi da a meu pai, que está e se mpre esteve do meu lado, nos mo ment os de felici dade e de tristeza. Ho me m, exe mpl o ao qual dedico este curso, como for ma de orgul ho para ambos. " Que home m, não me traga a inj ustiça, pois não posso dar a face, por que já foi machucada br utal ment e". (Fábi o Jean) Muit o obri gado meu pai, meu herói, te a mo.

5 AGRADECI MENTOS Agr adeço a meus mestres, funci onári os da facul dade, colegas de sala de aul a, à instituição pel a excelente estrut ura física. Agr adeço à mi nha fa mília, mãe, pai, ir mãos, esposa, filho, pela paciência nos mo ment os ausent es nos quais estive, para preparar trabal hos e est udos acadê mi cos. Agr adeço a Deus, que me per miti u concl uir meu curso. " Que Deus não me dei xe partir, não me encontre sozi nho, se mant es ter feito o que queria." ( Ché).

6 Que m quiser ser líder deve ser pri meiro servi dor. Se você quiser liderar, deve servir Jesus Crist o

7 RESUMO Est a monografia t eve por obj etivo verificar a passage m do conceit o de li derança para coachi ng, l evando e m consi deração que o at ual cenári o de gestão co m pessoas pr oduzi u mudanças si gnificati vas no que se refere às relações i nt erpessoais no context o or gani zaci onal. Parti ndo do pressupost o que o pr ocesso de gestão de manda habilidades de f or mação de parcerias com os agent es or gani zaci onais, ent ão, o papel do lí der está, cada vez mai s, dando mai or ênfase na f or mação e desenvol vi ment o dos col aboradores do que pr opria ment e na di mensão da chefia e do controle. Para desenvol ver este est udo parti u-se de u ma r evisão bi bli ográfica dos t e mas gestão co m pessoas, li derança e coachi ng buscando sit uar as rel ações hist óricas e conceit uais. Tr at a-se de u ma pesquisa qualitativa, caracterizada co mo est udo de caso co m abor dage m expl orat ória. A i nvesti gação f oi realizada e m u ma empr esa de t el efoni a cel ular, e medi ant e u m questi onári o fechado pr opost o por Mi nor ( 1997) fora m entrevistados 04 ( quatro) gerent es. Os r esultados apont ara m que é possí vel i dentificar traços de coachi ng nas li deranças daquel a or gani zação e que, deste modo, o i nstrument o pr opost o por Mi nor (1997) pode contri buir para o diagnóstico dessa questão. Pal avras-chaves: Gestão de/com Pessoas, Trei nament o de Li deranças e Recursos Hu manos.

8 ABSTRACT This monograph has f or obj ecti ve t o verify t he transition of t he concept of l eadershi p f or coachi ng, l eadi ng i n consi deration t hat t he current scene of manage ment wit h peopl e pr oduced si gnificant changes as f or t he i nterpersonal relations i n t he or gani zati onal cont ext. Leavi ng of t he esti mat ed one t hat t he manage ment pr ocess de mand f ormati on part nershi ps abilities of wit h t he or gani zati onals agents, t hen, the paper of t he l eader is, each ti me mor e, gi vi ng t o bi gger e mphasis i n t he f or mati on and devel opment of t he collaborat ors of what pr operl y i n t he di mension of it commands and of t he control. To devel op t his st udy manage ment wit h peopl e was br oken of a bi bli ographi cal revisi on of t he subj ects, l eadershi p and coachi ng searchi ng to poi nt out t he hist orical and concept ual relations. One i s about a qualitative research, characterized as st udy of case wit h expl orat ória boardi ng. The research was carried t hrough i n a co mpany of cell ular t elephony, and by means of a cl osed questi onnaire consi dered by Mi nor ( 1997) managers had been i nterviewed 04 (four). The results had poi nted t hat it is possi ble t o i dentify traces of coachi ng i n t he leadershi ps of t hat or gani zati on and t hat, i n this way, t he i nstrument consi dered f or Mi nor ( 1997) can contri but e for the this questi on diagnosis. Key words: Leadershi p Ma nage ment, Coachi ng, Hu man Resource.

9 SUMÁRI O 1 I NTRODUÇÃO Probl e ma da Pesquisa Obj eti vos da Pesquisa Obj eti vo Geral Obj eti vos Específicos Justificati va e Contribui ções Estrut ura da Monografia CAPÍ TULO 2 REVI SÃO BI BLI OGRÁFI CA 2. 1 Atrajet ória da abordage m do conceit o de pessoas na organi zação LI DERANÇA: o relaci ona ment o interpessoal e suas di mensões Rel ações de Poder X Li derança na Or gani zação COACHI NG: a trajetória do conceit o Hist ória do coachi ng Si gnificado da pal avra coach Afunção do coach Co mo i dentificar umcoach? Post uras do coach Defi nição de coachi ng e aconsel ha ment o Coachi ng no desenvol vi ment o de pessoas como visão estratégica CAPÍ TULO 3 CARACTERI ZAÇÃO DO ESTUDO E METODOLOGI A 3. 1 Caracterização da e mpresa Procedi ment os Met odol ógi cos CAPÍ TULO 4 DESCRI ÇÃO E ANÁLI SE DOS DADOS DA PESQUI SA CAPÍ TULO 5 CONSIDERAÇÕES FI NAI S E SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS REFERÊNCI AS APÊNDI CE

10 Capít ul o 1 Introdução 9 1 I NTRODUÇÃO As transfor mações decorrentes das i novações t ecnol ógi cas, não só nos pr ocessos co mo també m no pr odut o infl ue m direta ment e nas relações hu manas, poré m essas novas circunstânci as exi ge m u m t e mpo para adapt ação. O ser hu mano é muit o co mpl exo se confront ado às máqui nas, por isso, ao entrar e m um novo pr ocesso de mudança, precisa de u m tempo para se adapt ar. Na mai or parte das vezes, o perí odo de transição é mai s de mor ado nas pessoas do que nas inovações por elas criadas. Dest e modo, a gestão com pessoas é al go com u ma co mpl exi dade mai or do que pura ment e pl anej ar, organi zar, coor denar e controlar, como se pode constatar e m muitas obras sobre t eorias da ad mi nistração ( CHI AVENATO, 2000; MOTTA, 2002; TAYLOR, 1963). Ai nda que o siste ma esteja, pri oritaria ment e, orient ado pel a di mensão da chefia e do control e, agrega-se à gestão a necessi dade do e mpenho das pessoas sob u m pr ocesso criativo e, assi m, de i novação nas relações interpessoais. O t e ma gestão co m pessoas, apesar de ser consi derada u ma t endênci a, funda ment a-se e m acont eci ment os históricos, retroagi ndo aos e mbasa ment os do passado. A relação entre liderança e segui dores passou por transfor mações decorrentes de cont ext os hist óricos específicos. Dest e modo, e m épocas ant eri ores à Revol ução I ndustrial, os jovens me mbr os da elite soci al era m entregues aos cui dados de det er mi nados i nt elect uais para que esses for masse m o seu desenvol vi ment o educaci onal, os quais, no meados de ment ores ou precept ores, acompanhava m seus al unos desde a j uvent ude at é a fase adulta. ( CARDOS O E TEI XEI RA, 1999). A f or mação ti nha u ma base cult ural e co mporta ment al que o j ove m levaria pel o rest o da vi da. A r el ação de f or mação não estava li mitada à elite, e o exe mpl o dos mestres-artesãos que adot a m seus aprendi zes para, no f ut uro, assu mire m sua posição na soci edade, confir ma essa questão. O mestre, nesse caso, pode ser qual quer pessoa que apói e outro t endo e m vi sta o desenvol vi ment o profissional. Consi derando t ais pr ocessos de trans mi ssão de habilidades, verifica-se que o aprendi z adquire muit o mais do que a t écni ca. Aprendem t a mbé m: a cult ura, os gest os, o carát er e de mais particulari dades do mestre que são obti dos pel o outro que, no decorrer da vi da e no relaci ona ment o co m as de mais pessoas e sit uações, t er mi na por se t ornar um pr ofissi onal co m novas habilidades.

11 Capít ul o 1 Introdução 10 O mestre não f or ma seu aprendi z, soment e i ndi ca co mo as ferrament as são e mpregadas e co mo f oram r ealizadas aquel as ati vidades at é o present e moment o. É o aprendi z que m f az o trabal ho, é o seu conheci ment o adquiri do t ant o por mei o de seu mestre t ant o quant o do que aprendeu na vi da, que o fará mestre de outre m no a manhã. ( CARDOS O E TEI XEI RA, 1999). No perí odo do pr ocesso artesanal de manufat ura quando este f oi modificado devi do à chegada da Revol ução Industrial que, para u m ganho de escal a, condi ci onou os pr ofissi onais para uma f or ma mais or gani zada 1 de trabal har, det er mi nada e m mét odos ci entíficos da aplicação da f orça mot ora desse pr ofissi onal, e não na f orça da sua i nteli gênci a. No mo ment o at ual, t e m-se u ma i nversão de val ores, o que i nt eressa, para que as e mpresas t enha m sucesso dentro do mercado é a necessi dade de mel horar o pr ocesso pr oduti vo e u ma ad mi nistração holística 2 da organi zação. As constantes i novações t ecnol ógi cas e da criação/i novação ori undas das pessoas são excl usi vas e reais. No ent ant o, a al ma das or ganizações as pessoas t ambé m precisa m de aperfeiçoa ment o i ni nterrupt o; não só para seguir a evol ução das máqui nas, mas para, co m isso, criar novi dades, t ant o no e mprego dos equipa ment os at uais como no conceit o de sua aplicação. Nas e mpresas onde as pessoas t ê m u ma f unção de pr odução i ntelect ual e criati va e não mer a ment e de ext ensão da máqui na, o desenvol vi ment o constante dos pr ofissi onais é de extre ma necessi dade e, para que isso acont eça, observa-se que as li deranças dese mpenha m u ma f orte i nfl uênci a. Funda ment ado nesses subsí di os, este trabal ho se f unda ment a nos est udos dos desenvol vi ment os das habilidades de liderança, tendo e mvista esse novo cenári o Probl e ma da Pesquisa As dificul dades do coti diano, dúvi das e necessi dade do aperfeiçoa ment o pessoal co m relação a t e mas específicos moti va m i ndagações sobre co mo mel horar a atuação pr ofissi onal nas e mpresas. Ao converter essas dificul dades e questi ona ment os e m u ma pergunt a, for mul a- se umprobl e ma de pesquisa que, para Sant aella (2001, p. 165), é conceit uado como: 1 A utilização do t er mo or gani zar se refere à l ógi ca present e no pr ocesso i ndustrial baseado no t ayl oris mo, quando o trabal ho f oi raci onalizado co m o est udo dos t e mpos e movi ment os. Os operários era m desi gnados a execut ar apenas u ma t arefa de f or ma mecâni ca especi alizada, mant endo u ma const ânci a de movi ment o que integrados aos de mais operários organi zados e mu ma linha de mont age m. ( TAYLOR, 1963). 2 Ad mi nistração holística: compr eende o conheci ment o do t odo, u ma vi são gl obal do pr ocesso produti vo da e mpresa. (FRANCESCHI NI, 2001).

12 Capít ul o 1 Introdução 11 [...] u ma i nt errogação que i mplica e m u ma dificul dade não só e m t er mos t eóri cos ou práticos, mas que sej a t a mbém capaz de sugerir u ma di scussão que pode, i ncl usi ve, e m al guns casos, passar por um pr ocesso de mensuração, para t er mi nar e m s ol ução vi ável através de est udo sistemati zado. Para se f or mul ar u m pr obl e ma de pesquisa, é i mpresci ndí vel ent ender cl ara ment e onde se quer chegar, li mitando e det al hando as especifici dades da pesquisa, visando t or ná-la inconfundí vel e particularizada, consoant e o conceit o de Rudi o ( apud SANTAELLA ( 2001, p. 166) que diz que proble ma de pesquisa: [...] consiste e m di zer de maneira explícita, cl ara, co mpreensí vel e operaci onal, qual a dificul dade co m a qual nos defront a mos e que pretende mos resol ver, li mit ando seu ca mpo e apresent ando suas características. Dessa f or ma, o obj eti vo da f or mul ação do probl e ma de pesquisa é torná-l o i ndi vi dualizado, específico, inconfundí vel. Parti ndo desse pont o de vista, propõe-se u m est udo sobre o t e ma gestão co m pessoas, mai s especifica ment e na visão da passage m do conceit o de li derança para coachi ng, preocupando-se co m a dimensão do desenvol vi ment o pr ofissi onal dos col aboradores, visando at ender às expectativas das e mpresas. Leva-se e m consi deração que a necessi dade do desenvol vi ment o das pessoas é essencial para as or ganizações, e que a li derança é u m el o f orte para al cançar esse fi m. For mul a-se, ent ão, o segui nte pr obl e ma de pesquisa: Em que medi da é possí vel desenvol ver u m di agnóstico da post ura de coachi ng utilizando o i nstrument o de Mi nor (1997)? 1. 2 Objeti vos da Pesquisa Objeti vo Geral Aplicar o i nstrument o de análise pr opost o por Mi nor ( 1997) e m u ma e mpresa específica para saber se as lideranças at ua mcomo coach ou não Objeti vos Específicos Averi guar se a e mpresa pesquisada aplica os conceit os de coachi ng, dentro de u ma cult ura de gestão com pessoas;

13 Capít ul o 1 Introdução 12 Const atar se, real ment e, a e mpresa desenvol ve a perf or mance 3 pr ofissional dos liderados; Averi guar se esse i nstrument o at ende às expectativas das or gani zações, no que se refere ao desenvol vi ment o dos colaboradores Justificati va e Contri bui ções Ao tratar da passage mdo conceit o de liderança para coachi ng, fala-se de mudança. Segundo observação do filósofo grego Heráclito (apud MORGAN, 1996, p. 239), de que não se pode pisar duas vezes o mes mo ri o, j á que as águas conti nua m constant e ment e rolando, constata-se que a i déia de mudança constante estabelece u ma outra, de conti nui dade e de per manênci a do não igual, ou seja, a mut abilidade. Conf or me a t eoria de Boh m (In: MORGAN, 1996, p. 240), que acredita que o mundo se cobre e se descobre de u m mo ment o para outro mo ment o co mo u ma f or ma de uni dade pulsante pode-se ver um r el aci ona ment o curi oso entre a reali dade e a transfor mação, u ma vez que, ao se soli dificar o pr ocesso de mudança, t oma-se co mo a present e reali dade; entretant o, outros pr ocessos de mudanças vê m segui ndo co mo o mar e m mar é alta: quando u ma onda está e m seu declí ni o, vê m outras j á na mat uri dade e, por sua vez, j á há outras novas e mprocesso de nasci mento. A di nâ mi ca das ci ências nat urais aplica-se t a mbé m às or gani zações e, sobret udo, no â mbit o das relações de liderança. Entretant o, as transfor mações t ecnol ógi cas, t ais co mo as ocorri das desde a Revolução I ndustrial até a época present e, muda m os mei os de pr odução nas e mpresas e, por consegui nte, o comporta mento das pessoas que ali se rel aci ona m. As mudanças advi ndas a partir da Revol ução I ndustrial focalizava m nas pessoas funções braçais, como parte auxiliar do maqui nári o; hoj e e m di a, essas funções fica m quase que co mpl eta ment e a cargo das máqui nas, ocupando-se as pessoas co m o desenvol vi ment o dos pr oj et os e co m a aplicação do conheci ment o, assi m co mo na busca de mel horias para o pr ocesso e mquestão. Para isso, é exi gi da u ma de manda pel o novo conheci ment o e, mais ai nda, aparece a necessi dade de se desenvol vere m novas oport uni dades para u m mercado t ão co mpetitivo e e m constant e evol ução. 3 Conceit o que será desenvol vido no decorrer do trabal ho.

14 Capít ul o 1 Introdução 13 Funda ment ada nos conceit os de mudanças de Mor gan ( 1996), Motta ( 2002) e Wood (2000), j ustifica-se a pesquisa realizada co m a finali dade de verificar se o i nstrument o de análise pr opost o por Mi nor ( 1997) aplicado à e mpresa desenvol ve a perf ormance pr ofissi onal dos li derados e se esse instrument o at ende às expect ati vas das or gani zações, no que se refere ao desenvol vi ment o dos col aboradores. A resistênci a às transfor mações t e m cert o grau de i mportânci a na gestão das or gani zações, vist o que mudar e m u ma e mpresa quer di zer mexer na zona de conf ort o das pessoas que ali trabal ham, sendo necessári o moderar os i mpact os a sere msofri dos por elas no decorrer do processo. Essas transfor mações nas e mpresas vê m se i ntensificando desde o fi m da Segunda Guerra Mundi al e t ê m se t ornado u ma pr ocura constant e pel o novo e pel o diferent e, de mandando das or gani zações mais celeri dade e capaci dade de ações i novadoras, compatí veis com essa reali dade. O f oco estratégi co, que estava direci onado pri oritaria ment e para a tecnol ogi a, hoj e e m di a abre espaço para a di mensão hu mana da or gani zação, enquant o u m fat or competitivo. Vári os aut ores ( CRAWFORD, 1994; CHI AVENATO, 2002; CHOWDHURRY, 2003) consi dera m essa época co mo Er a do capital hu mano, ou Era do conheci ment o. Tais referênci as estão, fatal ment e, li gadas ao ser humano, agent e ati vo e passi vo de t odas as transfor mações sociais. Segundo Cra wf ord (1994, p. 15): Desde meados da década de 60 at é hoj e, t e mos vi venci ado o mai s rápi do perí odo de mudanças t ecnol ógi cas, econô mi cas e soci ais da Hi st ória. E mai s do que i sso, os próxi mos 25 anos nos pr o mete m novas mudanças ai nda mai s rápi das, repl et as de turbul ênci as e t ensão. Os avanços t ecnol ógi cos nos co mput adores, co muni cação, mat eriais e bi otecnol ogi a prolifera ma uma vel oci dade cada vez mais crescent e. Todos esses el e ment os que i nfl uenci ara m nas modernas transfor mações t ende m a ser acelerados, devi do às novas descobertas aplicadas à curi osi dade humana pelo novo. Para Chi avenat o (2002, p. 67): A Er a da I nfor mação mudou r adi cal ment e esse panora ma. Em pri meiro l ugar, el a está t ornando o trabal ho cada vez menos físico e muscul ar e cada vez mai s cerebral e ment al. A ati vi dade hu mana está dei xando de ser repetitiva e i mitati va para ser cada vez mais criati va e inovadora.

15 Capít ul o 1 Introdução 14 Co m a possi bilidade de aplicar a pr odução hu mana a u m ní vel cada vez mais i novador nas or gani zações, é i mpresci ndí vel achar se mpre novos ca mi nhos, o que impli ca, nas pal avras de Davel ( 2001, p. 68), a busca de: [...] diferenças i ndi vi duais que estão sendo real çadas e incenti vadas, os t alent os estão sendo pr ocurados co m sofregui dão e as co mpet ências pessoais apri moradas para garantir a competitivi dade organi zaci onal. A i nt errelação mundi al foi pr ovocada a partir da mel horia dos mei os de co muni cação, tornando acessí vel a quase t odos os i ndi ví duos e e mpresas a i nfor mação e a i novação tecnol ógi ca, a despeit o de o acesso a essa últi ma não ser tão i ncondi ci onal assi m. Para se sustent are m e m u ma posição de li derança de mercado, as or ganizações t erão que conquistar o diferencial medi ant e i novação constante. Por haver a facilidade do acesso às novas t ecnol ogi as, esta mes ma t ende a equi parar as e mpresas; deste modo, fica cada vez mai s difícil conseguir u m diferenci al. Ent ão, o fat or hu mano passa a destacar-se co mo capaz de capt urar e filtrar i nfor mações de maneira não-linear, consi derando o que é, de fat o, útil à or gani zação. Em t al cenári o, as transfor mações tecnol ógi cas, cult urais e or gani zaci onais são i mpresci ndí veis para expandir o f oco de visão sobre condução, moti vação e li derança nas or gani zações. Sendo assi m, ao l evar em cont a a di mensão da passage m do conceit o de liderança para o coachi ng, espera-se contri buir para a co mpreensão das novas de mandas que se oferece m e m relação à di mensão da gestão co m pessoas. A contri buição deste est udo para a área de conheci ment o de ad mi nistração é a análise das t eorias sobre gestão co m pessoas at é u m caso prático, verificando, assim, de que f or ma as or gani zações as e mprega m. Já para a soci edade, de u ma maneira geral, contri bui nu m cont ext o mai or, vist o que, co m o desenvol vi ment o das pessoas e da or gani zação, cria m-se novos post os de trabal ho, renda e bem- est ar à popul ação local. Ao pesquisador, co mpet e o novo conheci ment o t eórico e prático, oriundos da pesquisa, acarretando dessa for ma, u m desenvol vi ment o acadê mi co e profissi onal Estrut ura da monografi a Esse trabal ho é constituído e m ci nco capít ul os, além dessa i ntrodução, que abarca o pr obl e ma, os obj eti vos, geral e específicos, a j ustificati va e as contri buições que esse est udo poderá pr oporci onar, não só às or gani zações, co mo para a soci edade e t a mbé m para o pesquisador.

16 Capít ul o 1 Introdução 15 O segundo capít ul o traz u ma revisão bi bli ográfica sobre os t e mas gestão com pessoas, liderança e coachi ng buscando sit uar as relações hist óricas e conceit uais, para, no t erceiro capít ul o, alé m de u ma breve descrição da e mpresa seleci onada para est udo, discorrer sobre os pr ocedi ment os met odol ógi cos que f ora m necessários para ati ngir os obj etivos pr opost os nessa introdução. O quart o capít ul o abrange a descrição e a análise dos dados obti dos co m a pesquisa de ca mpo realizada co m os 4 ( quatro) gerent es da organi zação. Em segui da, no qui nt o capít ul o são dispostas as consi derações fi nais sobre o est udo e as sugest ões para fut uros est udos. Por fi m, segue mas referências e apêndi ces que compõe ma redação fi nal da monografia.

17 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 16 2 REVI SÃO BI BLIOGRÁFI CA 2. 1 Atrajetóri a da abordage m do conceito de pessoas na organi zação Nest e capít ul o, busca-se expl anar, suci nta mente, as transfor mações sofri das no pr ocesso de gestão, vi ncul adas ao trat o das i nserções hu manas, mais especifica ment e a passage m do Departa ment o de Rel ações Hu manas para o conceit o de Gestão com Pessoas. Para t er sucesso, a e mpresa está suj eita ao desempenho hu mano; dessa maneira, o modo co mo é or gani zado e conduzi do o co mporta ment o hu mano na empr esa é cha mado Gest ão de Pessoas. Tal model o é det er mi nado por fat ores i nternos e ext ernos à pr ópria or gani zação. ( FI SCHER, 2002, p. 11). Entretanto, a f or ma de gerir modifica, conf or me os cont ext os hist óricos e m que estão envol vi dos. Com i sso, a distinção entre u m model o e outro são as características dos el e ment os que o f or mam e a capaci dade de i nterferência no â mbit o or gani zaci onal. [...] ao analisar a hist ória dos model os de gestão, observa-se que, e m geral, el es se articula m e m t orno de al guns conceit os-chave que det er mi na m s ua f or ma de operação e a maneira pel a qual direci ona m as rel ações or gani zaci onais nas e mpresas. (FI SCHER, 2002, p. 11). Consi derando os el e ment os da articulação, há a possi bilidade de ent ender as especifici dades e as compl e ment ari dades que for mara m entre di versos model os e épocas hist óricas. (FI SCHER, 2002, p. 11). A evol ução da soci edade, de u ma maneira geral, desde o co meço do sécul o f oi espant osa. Pri meiro, ela era essenci al ment e agrária, transfor mando-se e m i ndustrial e, at ual ment e, voltada ao set or de serviços. A di nâmi ca dos graus de educação e pr ogressos ci entíficos no decorrer dos sécul os XVIII a XXI vão muit o al é m do que o i magi nado. O pr ogresso, não obstante t er si do pr ocurado com i nt enção de mel horia da vi da hu mana, mostrou t a mbé m seu outro l ado. Essa face negativa da pr osperi dade são os conflit os que existe m no mundo, t ais co mo: conflitos entre raças, e mpresa e e mpregados e at é mes mo entre países. Todos esses pr oble mas menci onados são oriundos do relaci ona mento hu mano, ou sej a, da deficiência dos seres hu manos e m al cançar co mpreensão, de cooperar e receber cooperação, provocando, assi m, umdesequilíbri o. ( HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 01).

18 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 17 Os aut ores aci ma ai nda di ze m que, nu m est udo da literat ura especi alizada sobre admi nistração, há várias acepções que ora se preocupa m so ment e co m os obj eti vos or gani zaci onais, ora se int eressa m pel os relaci ona ment os i nterpessoais, estabel ecendo assi m que ad mi nistração é co mo trabal har com e por mei o de pessoas e grupos para al cançar obj eti vos or gani zaci onais. ( HERSEY E BLANCHARD, 1986, p. 04). A defi ni ção de admi nistração di verge de li derança quando al guém pr ocura i nfl uenciar o comport a ment o de u mi ndi ví duo ou de umgrupo para qual quer finalidade. (ibi de m). Laco mbe e Tonelli (2001, p. 161) garant e m que a Ad mi nistração de Recursos Hu manos nas últi mas décadas, dei xa cl aro u m descompasso entre a percepção de pr obl e mas e i dentificação de t endênci as. Há u ma i nt erdependênci a na coor denação das áreas das or gani zações, nas quais: [...] gerent es e pr ofissi onais de recursos hu manos deve m desenvol ver-se, na medi da e m que os gerent es se t orna m mai s capazes de resol ver pr obl e mas co m pessoas, ao passo que o pr ofissi onal de recursos hu manos se t orna cada vez mai s capaz de co mpreender as di versas dinâ mi cas que cada área envol ve. ( LACOMBE e TONELLI, 2001, p. 161). Entretant o, as t endênci as que envol ve m a Ad mi nistração de Recursos Hu manos no aspect o relaci onado à obtenção da co mpetitivi dade, i nduze m a ser estratégia de diferenci ação para o mercado at ual. A gl obalização ve m pr ovocando a necessi dade de aperfeiçoa ment o e agili dade, e m resposta às dificul dades e oport uni dades. Essa reali dade i mpulsi ona o context o da t ecnol ogi a que, cada vez mais, se t orna se mel hant e nas e mpresas. Em época de co mpetiti vi dade, a exi gência pel o diferenci al i nci de sobre a troca de inf or mações e de estratégi as na direção do posici ona ment o da or ganização dentro do mercado. Co m i sso, a pr ocura pel a personalização como diferenci al competitivo, se t orna cada vez mai s evi dent e. No ent anto, esse diferenci al ne m se mpre ocorre por mei o da t ecnol ogi a de pont a, como j á dit o, mas si m das pessoas da or gani zação que são úni cas. Fischer ( 2002) explica que, ao contrári o do que se di zia a respeit o do mundo da infor mação sobre a perda de espaço do co mportament o hu mano, o que de f at o, se percebe é u ma i nversão de val ores, pois se exi ge cada vez mais do ser humano nas empr esas:

19 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 18 [...] val e di zer que, quant o mais a e mpresa se concentra no cha mado ati vo i nt angí vel ( marcas, perf or mance, i novação t ecnol ógi ca e de pr odut o, at endi ment o diferenci ado), mai s f orte se t orna a dependênci a dos negóci os ao dese mpenho hu mano. (FI SCHER, 2002, p. 12). É u ma t endênci a das or gani zações utilizar seus recursos na guerra de desenvol ver, ret er e moti var t al ent os; serão pessoas co m conheci ment o e val ores que, quando be m aproveitados, faze m a diferença co mpetitiva para a e mpresa. Exa mi nando essas t endênci as or gani zaci onais, constata-se u m estreita ment o na relação de trabal ho que t ende a u m relaci ona ment o não mai s subor di nado a u m único e mpregador, mas sim de prestadores de serviços aut ônomos, o que agrega expertise 4 ao pr ofissi onal e abre u m l eque de possi bilidades para a e mpresa. ( CHI AVENATO, 2002, p. 53). Rel aci onando as t endênci as citadas à vel ocidade e m at ender às de mandas indispensáveis do mercado gl obalizado, respondendo às perspecti vas do r elaci ona ment o de trabal ho, i nici ou-se u ma busca pel o diferenci al co mpetitivo medi ant e a gestão co m pessoas que pr ocura, por mei o do desenvol vi ment o dos t al ent os j á encontrados, descobrir novas apti dões a sere mapri moradas, obtendo, assi m, o diferencial al mej ado. O advent o da gl obalização t e m pr ocurado em t odos os a mbi ent es as mel hores ferra ment as de gestão com pessoas, visando desenvol ver habilidades, conheci ment o e relaci ona ment o, at endendo à necessi dade de flexi bilidade ad mi nistrativa e m r el ação ao mer cado. ( CHOWDHURRY, 2003; CRAWF ORD, 1994; FRANCO, 1999). Desse modo, not a-se que: [...] quant o mai ores f ore m as opções de aquisição de bens e serviços e a transparência dos mercados e o acesso aos mei os de co muni cação, mais defi niti vo será o i mpact o do comporta ment o das pessoas nas decisões (FI SCHER, 2002, p. 13). No decorrer do t e mpo, vári os pesquisadores co mo Mc Gr egor ( 1980), Taylor ( 1963) e Ma yo ( 1972) desenvol vera m est udos sobre a admi nistração das pessoas. Devi do à evol ução dos mei os de pr odução e da vel oci dade co m a qual as t ecnol ogi as mudam, o ad mi nistrador teve necessi dade de aprimor ar seu pont o de vista no que di z respeit o às relações i nterpessoais, suscitando novos desafi os ao gest or. Co mpet e ao ad mi nistrador do f ut uro o desenvolvi ment o de u ma at uação, be m mai s instigant e e que articule, a u m só t e mpo, ações mai s difíceis e mais fáceis. Mais difíceis, por que t udo é mais co mpl exo e i nfi nita ment e mais di nâ mi co, e mais fáceis por que, i nstit uí do o cli ma de col aboração do qual acabou de se falar, o pr ocesso pode fl uir mai s li vre ment e, j á 4 Expertise: alto grau de conheci ment o.

20 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 19 que cada pessoa, onde quer que se sit ue dentro da or gani zação, ficará pot enci al ment e e mpenhado e m r ealizar suas t arefas. A i mportância que o co mport ament o hu mano ve m assumi ndo no â mbit o dos negóci os fez co m que a preocupação co m sua gestão ganhasse espaço cada vez mais na teoria organi zaci onal. (FI SCHER, 2002, p. 13). A grande habilidade do ad mi nistrador moderno e daquel e do f ut uro será fazer co m que o mai or nú mer o possí vel de cérebros dentro da empr esa pense m no seu progresso e e m seu contí nuo apri mora ment o, mais do que concebê-lo co mo servi ço excl usivo de al guns alt os diri gent es ( AKTOUF, 1996). Sendo assi m, t e m o gest or a dura t arefa de conduzir pessoas, conciliar os cérebros pensant es para u m f oco de mel hora ment o t ant o para a or gani zação quant o para o colaborador. Não muit o t e mpo atrás, acreditava-se que o princi pal obj eti vo da admi nistração deveria ser o de assegurar o máxi mo de pr osperi dade ao patrão e, ao mes mo t e mpo, o máxi mo de pr osperi dade ao e mpregado ( TAYLOR, 1963, p. 13). Deste modo, nessa época f ora m aplicados os conceit os da ad mi nistração ci entífica, que concebi a o trabal ho de modo mecâni co, no que se refere à condução de pessoas. Tais bases era m f undament adas no uso do siste ma da li nha de montage m que se apr oveitava soment e do esforço hu mano control ado pel o tempo gast o ao execut ar det er mi nada t arefa. Para isso, destaca-se a respeit o da expressão máxi mo de prosperi dade que: [...] é usada, e m u m senti do a mpl o, co mpreendendo não só grandes di vi dendos, a co mpanhi a ou e mpregador, como t a mbé m o desenvol vi mento, no mai s alt o grau, de todos os ra mos do negóci o, a fi m de que a pr osperidade sej a per manent e. Igual ment e, máxi ma pr osperidade para o e mpregado si gnifica, al é m de sal ári os mai s alt os do que os recebi dos habit ual ment e pel os obreiros de s ua cl asse, est e fat o de mai or i mportânci a ai nda, o aproveita ment o dos ho mens de modo mai s eficient e, habilitando-os a dese mpenhar os ti pos de trabal ho mai s el evados para os quais tenha m apti dões nat urais e atri bui ndo-l hes, se mpre que possí vel esses gêneros de trabal ho. ( TAYLOR, 1963, p.13). De acordo co m Tayl or ( 1963), a re muneração era a pri nci pal moti vação para o trabal hador estar na pr odução; hoj e, t odavi a, verifica-se que esse é soment e uns dos i ncenti vos dentre muit os outros. Isso não quer di zer que o sal ári o não seja i mportante, poré m, conf or me a ad mi nistração f oi se aperfeiçoando, j unt a ment e co m a i nt eração das pessoas co m a or gani zação, percebeu-se que muit os outros fat ores t a mbé m det er mi na m satisfação, podendo at é ter mai or i mportância que a re muneração pel o trabal ho. ( CRAWF ORD, 1994).

21 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 20 Fazendo u ma co mparação co m a época at ual, ai nda se percebe traços dessa f or ma de condução/ admi nistração das pessoas, e mpregadas t ant o no t ayl oris mo quant o no f or dis mo, confront ando co m as gestões at uais, associadas à subj eti vi dade das pessoas, pelas quais não se compra m mais soment e os servi ços de f orça mot ora do f unci onári o (estilo do f ordis mo), mas també m seus conheci ment os agregados e suas contri buições para mel horia da or gani zação. A partir desse cont ext o, i nici a m-se at é al gumas modificações na deno mi nação do f unci onári o de operári o, obreiro como menci onado, para a desi gnação mais adequada de col aborador. Akt ouf ( 1996), ao se referir à essa trajet ória de transfor mações sobre a admi nistração, expõe a diferença entre a di visão técni ca e a di visão social do trabal ho. A di visão t écni ca do trabal ho consisti u na expl osão das t arefas e dos ofí ci os e m inúmeras subt arefas e gest os el e ment ares si mpl es, para produzir mais e m menos te mpo e, t a mbé m, sobret udo, para pagar menos por u m t rabal ho cada vez mai s desqualificado. Evi dent e mente, ganhou-se co m i sso e m quanti dade e e m vel oci dade de pr odução. Ganhou-se muit o t a mbé m e m especi alização e no cresci ment o espet acul ar de ri quezas, mas é preciso l e mbrar que o pr ópri o Ada m S mit h, j á no sécul o XVIII, f or mul ou severas advertênci as quant o aos peri gos da ani malização da massa de mão- de-obra, ocupada e m t rabal hos t ão estreit os quant o à fabri cação de frações ínfi mas de umalfi nete! ( AKTOUF, 1996, p. 130). O be m- estar na or gani zação vai muit o al é m do que a mera execução das t arefas di árias, e m troca de u ma re muneração ao t er mi nar o perí odo; cabe destacar que a or gani zação també m f az parte da vi da das pessoas que ali convi ve m e se relaci ona m di aria ment e. Por isso pode-se dizer que: Pessoas não faze m s o mente parte da vi da pr oduti va das or gani zações. El as constitue m o pri ncí pi o essencial de sua di nâ mi ca, confere m vit ali dade às ati vi dades e pr ocessos, i nova m, cria m, r ecria m cont ext os e sit uações que pode m l evar a organi zação a posi ci onar-se de maneira co mpetitiva, cooperati va e diferenci ada co m clientes, outras or gani zações e no a mbi ent e de negóci os em geral. ( DAVEL, 2001, p. 31). Davel ( 2001) t a mbé m destaca as vant agens co mpetitivas causadas pel a rari dade, ini mitabli dade e insubstituí veis quali dades humanas.

22 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 21 [...], ou sej a, por causa da capaci dade ori gi nal de co mbi nare m e moção co m r azão, subj eti vi dade co m obj eti vi dade quando concebe m sit uações, quando dese mpenha m tarefas, i nt erage m e deci de m. Por i sso, a gest ão que li da co m pessoas t orna-se ati vi dade f unda ment al para a sobrevi vênci a e o sucesso das or gani zações, as quais enfrent a m cenári os cada vez mai s co mpetitiva ment e t urbul ent os. ( DAVEL, 2001, p. 31). Levando e m consi deração as mudanças que estão acont ecendo nas organi zações, observa m-se transfor mações nas funções dos Recursos Hu manos que convida m: [...] os gest ores a co mbi nare m ext eri ori dade e obj eti vi dade co m as sutilezas e sensi bilidades subj eti vas, para sere m capazes de li dar co m os aspect os rel aci onais e intrí nsecos à nat ureza hu mana no â mbit o do trabal ho e da ativi dade or gani zaci onal. ( DAVEL, 2001, p. 33). Tal é a relevânci a dos aspect os relaci onados à subj eti vi dade para as li deranças que, muit as vezes, a har monia de u ma or gani zação se deve à cu mplici dade entre os parceiros, trazendo à tona características do col etivis mo muito comu m e m países de cult ura latina. Consi derar as quest ões subj etivas si gnifica que t oda pessoa te m seu espaço i nt eri or, que el a percebe co mo co mpleta ment e seu; que esse espaço rel aci ona-se co m a ext eri ori dade; que el e é hist orica ment e construí do; que é decisi vo nas escol has das pessoas durant e sua vi da, e que acaba por pr ovocar mudanças no ent orno. ( DAVEL, 2001, p. 33). Nos anos 70, baseada nas t eorias or gani zaci onais, tradi ções da psicol ogi a industrial, a abor dage m sóci o-técni ca e di nâ mi ca de gr upos aparece co mo ca mpo t eórico-prático a Ad mi nistração de Recursos Hu manos. Esta é sustentada por: [...] model os t eóricos do behavi oris mo or gani zaci onal anglo-saxão e da psi col ogi a co mporta ment alista a meri cana co m expect ati vas de encontrar f or mas de ad mi nistrar o capital hu mano nas e mpresas, visando à maxi mi zação dos benefíci os econô mi cos advi ndos do ali nha ment o entre o pot encial dos e mpregados e os obj eti vos e mpresariais. ( BERGAMI NI; CODA, 1997, p. 100).

23 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 22 Por t er co mo i ncumbência o f unci ona ment o eficient e da or gani zação, a Admi nistração de Recursos Hu manos tende a trabal har e m set ores relaci onados ao comporta ment o das pessoas exercendo i nfl uênci a e mprol dos objeti vos organi zaci onais. Segundo Hersey e Bl anchard ( 1986, p. 17) o comporta ment o orienta-se basi ca ment e para consecução de obj etivos. Deste modo, observa-se que, quando di verge m os obj eti vos da e mpresa co m os dos funci onári os, o co mporta ment o se transfor ma causando conflitos. Reconhecer que as pessoas se distingue m entre si pel a sua capaci dade e pel a vont ade indi vi dual, esti mul ar e moti var estas pessoas em virt ude de seus pr óprios desej os, para seguire mna direção dos obj eti vos da e mpresa, são os propulsores na relação i nterpessoal. Pr oveni ent e das di versas deno mi nações recebi das pel a Ad mi nistração de Recursos Hu manos, que reflete a sua evol ução e t a mbé m a consoli dação de u m pr ocesso de l egiti mação ( CARVALHO, 1997), esta é concebi da co mo uma generali zação das f unções de pessoal por u m pr ol onga ment o dos trabal hos realizados, a partir de 1927, nos Est ados Uni dos por Elt on Ma yo e seus col aboradores. ( DAVEL, 2001, p. 34). Mai s para frente, os anos de 60 e 70 são mar cados pel o desenvol vi ment o de t écni cas, co mo a descrição e análise de car gos; enri queci ment o das t arefas e a gestão partici pati va por obj eti vos ( Op cit), mas é no fi m dessa época que a Ad mi nistração de Recursos Hu manos dei xa de l evar e m consi deração que as pessoas são apenas recursos à disposição da e mpresa. A Ad mi nistração de Recursos Hu manos, no senti do mai s específico do t er mo, é o resultado do desenvol vi ment o e da evol ução da t eoria or gani zaci onal nos Est ados Uni dos. Trat a-se de pr odução ti pi ca ment e a mericana, que procura supl ant ar a vi são de departa ment o pessoal. Um conceit o que reflete a i mage m de u ma área de trabal ho voltada pri oritaria ment e para as transações pr ocessuais e os trâ mites bur ocráticos. (FI SCHER, 2002, p. 19). Segundo Fischer ( 2002, p. 19) a hist ória da Ad mi nistração de Recursos Hu manos i nici ou co m o sur gi ment o dos departa ment os pessoais. Co m o passar do t e mpo, f oi evol ui ndo, envol vendo u m outro aspect o, o de gestão de pessoal, que ti nha e m vi sta desenvol ver a mel hor forma de t ornar os funci onári os eficient es ao menor cust o possí vel. Nas mudanças atravessadas pel a Ad mi nistração de Recursos Hu manos, Davel ( 2001, p ) enfatiza três abor dagens pri nci pais: a f unci onalista, a estratégica e a política, dentre as quais a abor dage m f unci onalista, que se f undament a excl usi va ment e em t arefas r oti neiras e tecni cistas, tais como recruta ment o e seleção, treina ment o e roti nas fol ha de paga ment o.

24 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 23 Di ant e das det er mi nações do mercado, Davel (2001), relata o favoreci ment o da flexi bilidade e adapt abilidade das pessoas às mut ações or gani zaci onais. A Ad mi nistração de Recursos Hu manos vai ganhando outras i nfl uênci as ali nhadas às f unções tradi ci onais e aos obj eti vos estratégicos, recebendo o nome de abordage mestratégica. Davel ( 2001, p. 36) esclarece que a abor dagem política é ti da co mo a zona de convergênci a entre o i ndiví duo e a or gani zação sendo analisados os aspect os de medi ação dos conflit os e f or mas de i nt eragir co mpet ênci as co m co mport a ment os diferent es. A infl uênci a é i nt ensa dentro da or gani zação, afet ando i ncl usi ve os pr ocessos de seleção, avaliação de perf or mance e o sucesso da carreira pr ofissi onal. Após desses breves coment ári os sobre as abordagens engl obadas pelos Recursos Hu manos, tratar-se-á da transição, desde o t ayloris mo at é às at uações mai s at uais nu m cont ext o de Gestão compessoas. Al guns aspect os do t ayl oris mo t ais co mo: [...] o trabal ho do operári o não é pr oduti vo se não f or e m operações de transfor mação material de pr odut os t angíveis [...] e a [...] comuni cação não pr oduz val or econô mi co ( DAVEL, 2001, p. 150) i nduzi a m a u ma vi são aut oritária do controle social, e m que os f unci onári os era m consi derados ext ensão da máqui na, e qual quer expressão espont ânea de i déias era m vistas co mo resistênci a às diretrizes da hi erarqui a. Ta mbé m nas pal avras de Davel (2001, p. 153) a respeit o da concepção de Ada m Smit h de que [...] não é pr oduti vo senão o trabal ho que resulta e m produt os mat eriais, tangí veis acumul áveis e est ocáveis, o t ayl oris mo t orna-se u ma herança difícil de ser alterada e mal guns casos. Co m as transfor mações acont eci das e a necessi dade de diferenciação, não soment e e m tecnol ogi a, como t a mbé m no at endi ment o e inovação, apenas achado nas pessoas, a Ad mi nistração de Recursos Hu manos senti u a necessi dade de agir de outra f or ma para encontrar a pr oduti vi dade e vant age m co mpetitiva e, al é m disso, aj ustar as condi ções de trabal ho das pessoas no que se refere à capaci dade i ntelect ual e criativa de cada i ndi ví duo da or gani zação. O dese mpenho que se espera das pessoas no trabal ho e o model o de gest ão correspondent e são det er mi nados por fat ores i nt ernos e ext ernos ao cont ext o organi zaci onal. Dentre os fat ores i nt ernos, destaca m-se o pr odut o ou ser vi ço

25 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 24 ofereci do, a t ecnol ogi a adot ada, a estratégi a de or gani zação do trabal ho, a cult ura e a estrut ura organi zaci onal 5. (FI SCHER, 2002, p. 13). As expect ativas são de que a hege moni a dessa f or ma de abor dage m possa pr oporci onar à or gani zação f unci onári os pot encial ment e estáveis, satisfeit os, moti vados e pr oduti vos medi ant e a psicol ogi a or gani zaci onal. De acordo co m Davel (2001, p. 35), est udos nessa área t ê m buscado de monstrar co mo os siste mas de Recursos Hu manos pode m "gerar e reforçar nos i ndi ví duos u ma série de co mportament os, t ais co mo: criativi dade, i novação, orient ação de l ongo prazo, cooperação, confiança, capaci dade de assumir riscos e t ol erânci a comrelação à a mbi güi dade". É nesse cenári o que nasce u ma pr oposta da transição do conceit o de Recursos Hu manos para a Gest ão com Pessoas, compr ovando o quant o a cult ura organi zaci onal 6 i nfl ui e, ao mes mo t e mpo, recebe a i nfl uência do padrão de gestão de pessoas de u ma e mpresa. (FI SCHER, 2002). Para vári os aut ores t ais como Tofler (1992); Cra wf ord ( 1994); Chowdhurry ( 2003); Franco ( 1998), hoj e e m di a, os i ndi ví duos estão submersos na onda do conheci ment o, ou na da econo mi a do conheciment o. É u ma econo mi a de pr ocessa ment o de i nfor mações no qual co mput adores e teleco muni cações são os el ement os f unda ment ais e estratégi cos, pois pr oduze m e difunde m os pri nci pais recursos de i nfor mação e conheci ment o. Pesquisa ci entífica e educação são à base da geração de ri queza. A or gani zação econô mi ca e s oci al é centrada na posse da i nformação, do conheci ment o e na utilização do capital hu mano, que si gnifica pessoas est udadas e especi alizadas. ( CRAWF ORD, 1994, p. 20). As or gani zações be m sucedi das se mpre pr ocuram mel horar sua at uação no mer cado para que se sustent e m em posi ção de li derança 7. Nesse senti do, al gumas segue m as i novações tecnol ógi cas, enquant o outras vão muit o mais al ém, i novando t a mbé m no cont ext o cult ural, or gani zaci onal e co mporta ment al e, portant o, criando essas i novações. Esse segundo ti po de 5 6 A estrut ura or gani zaci onal deli neia t a mbé m as caract erísticas do model o de gestão de pessoas do mi nante na e mpresa. Uma estrut ura departa ment al, explicita ment e orientada para a cadei a de co mando e controle, i mpli ca u m model o i gual ment e segment ado e restritivo. (FI SCHER, 2002, p. 15). Cult ura or gani zaci onal é a maneira tradi ci onal e usual de pensar e trabal har; el a é compartilhada e m grau variado pel os seus me mbr os e os novos me mbr os deve m aprender a assi milar, ao menos parcial ment e, para que el es possa mser aceit os no context o da e mpresa. (SÁ, 1998, p. 952). 7 Neste cont ext o a palavra liderança assume a posição de primeiro l ugar, à frente dos de mais.

26 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 25 or gani zação, geral ment e, é o mais be m sucedi do; no ent ant o, o ca mi nho para al cançar essa mat uri dade é a i mperativi dade do desenvol vi ment o de u ma cult ura i nt erna i novadora, pois, segundo Chi avenat o ( 2002), o exógeno ve m depois do endógeno.... Isso se mostra muit o evi dent e, e é. Poré m, hoje e m di a, não é o que acont ece, u ma vez que, na mai or parte das vezes, apenas quando a or gani zação se depara co m o pr obl e ma, é que vai ent ender que não evol ui u e, nessa hora, já pode ser tarde de mais. De acor do co m Cr a wf ord ( 1994), Chi avenat o ( 2002) e Chowdhurry ( 2003), quando a or gani zação se depara co m esse ti po de cenário, pergunt a-se co mo fazer para reverter a sit uação, ou co mo não pôde perceber que i sso acont eceri a. Nesse senti do, u m bo m pl anej a ment o assi m como maqui nári o eficiente não é suficiente. A questão é muit o mai s a mpl a. O pont o de partida é o diferenci al hu mano das e mpresas, esse que t or na as or gani zações úni cas, e element o que responde à questão sobre duas l ojas da mes ma r ede sere mtão diferentes, sobret udo no cont ext o atendiment o. Refere m-se, ai nda, os aut ores, com r elação às pessoas, que o pri meiro i mpact o é pr ocurar o departa ment o de Recursos Hu manos e posici oná-l o para a solução do pr obl e ma. Entretant o, não é be m assi m que f unci ona, pois o pr ocesso de adapt ação a novos a mbi ent es e a novas cult uras é de morado e deve ser trabal hado pel a e mpresa co mo u m t odo, prevendo as possi bilidades de cresci ment o e alterações do mercado gl obal. Os mes mos aut ores assegura m, t a mbé m, que o desenvol vi ment o de u ma cult ura para evol ução constante dos pr ofissi onais que traze m r et orno para a e mpresa é u m bo m co meço; muit os del es vi ncul a m o desenvol vi ment o de sua perf or mance ao r esultado fi nal da or gani zação, distingui ndo-a das outras. Esses profissi onais que causa m o diferenci al para a or gani zação são os cha mados talent os. Perf or mance, para Chi avenat o ( 2002, p. 02), pode ser conceit uada co mo "as respost as obti das do trabal ho proveni ent e da i nteração dos resultados estratégi cos, satisfação do consumi dor e contri buições econô mi cas". Já Si nk; Tuttle ( 1993) argument a m que perf or mance, dentro do ca mpo comporta ment al, é u m í ndi ce de mensuração f ocalizado no i ndi vi duo ou no gr upo através dos resultados finais do trabalho. Resu mi ndo o conceit o, pode-se di zer que perf ormance é u ma medi ção do modo de at uação do profissi onal no trabal ho, ori undo dos resultados alcançados. Assi m, co mo i dentificar esses t alent os e qual a necessi dade del es na empr esa? A resposta parece ser muito mais co mpl exa do realment e o é. Todos os i ndiví duos t ê m al gu m talent o, que ne m se mpre é visí vel ou reconhecido por seu portador; entretant o, avaliar os

27 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 26 dese mpenhos i ndi vi duais, focando nas apti dões co mo pr ofissi onal e como pessoa, muit as vezes abre as portas para descobrir o que cada u m f az co m f acilidade e perfeição. ( CHI AVENATO, 2002). Al gu mas ferra ment as de gestão co m pessoas, entre el as o coachi ng, t ê m como obj eti vo desenvol ver a perf or mance e, por consegui nte, descobrir os t alent os na e mpresa. Para a or gani zação, hoj e, o coachi ng t e m si do u m el o de li gação entre esses pr ofissi onais e o que a e mpresa deve fazer comel es, para que rentabilize o negóci o. [...] não se trata hoj e apenas de ret er t alent os na or gani zação. Possuir t al ent os é apenas u ma parte da questão, o mai s i mportant e é o que fazer para el es sej a m rent avel ment e aplicados: sentido de obt er el evados ret ornos desse preci oso capital hu mano. ( CHI AVENATO, 2002, p. 68). Essa é a fi nali dade do coachi ng e m sua aplicação aos diferent es ní veis de chefias das e mpresas, sendo essa uma f erra ment a muit o flexí vel no monit ora ment o do desenvol vi ment o pr ofissi onal. Consi dera-se, deste modo, que o coachi ng faz parte de u ma evol ução do conceit o de pessoas na or gani zação, vist o que passa a exi gir das li deranças uma nova f or ma de posici ona ment o. Na pr óxi ma seção, tratar-se-á do conceit o de li derança a fi m de de monstrar que el e també m passou por transfor mações que o aproxi mara mdo papel de coach LI DERANÇA: o relaci ona ment o i nterpessoal e suas di mensões A li derança pode ser entendi da como: [...] u m pr ocesso pel o qual os li derados transfere m o poder de condução del es a outre m; pode ent ender-se por el a, t a mbé m, al go i nt erati vo sob sedução e i nfl uênci a per meada por j ogos de or gani zações nu m exercíci o de controle si gnificati vo por mei o de mani pul ação si mbólica. ( WOOD, 2000, p. 24). Assi m sendo, o aut or parte do pri ncí pi o de que a força da li derança é pr odut o de seus liderados, ou seja, seu papel está e mconseguir sua adesão para aquela relação.

28 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 27 Kni ckerbocker ( 1961) e Dusen ( 1948) ent endem a li derança co mo uma r el ação di nâ mi ca, e m que o estar na posição é u ma concepção f unci onal sob u ma perspecti va de utilidade. O lí der serve seus segui dores para at ender necessi dades daquel es que o escol hera m e, quando conquista col aboradores, moti va-os para satisfação de sua necessi dade pr ópria ou de outre mo qual o nomeou para esse trabal ho. Apesar da distância t e mporal, percebe-se u m alinha ment o entre o posi ciona ment o de Wood ( 2000), Kni ckerbocker ( 1961) e Dusen ( 1948), pois t odos sustentam que o pr ocesso de liderança depende do consenti ment o dos colaboradores. Nesse senti do, pode-se assegurar que a li derança tem u ma di mensão relacional, e que concerne ao lí der admi nistrá-la favoravel ment e, t ant o para os i nt eresses da or gani zação, co mo també m para os dos outros agent es nel a envol vi dos, ou seja, se estabelece u m j ogo onde t odos deve m sentir-se ganhadores. Trata-se, deste modo, de u m pr ocesso de aprendi zado const ant e e cont ext ual, não so ment e u ma capaci dade i nerente, ou si mpl es ment e u ma posse de certas características; é u ma relação operaci onal dos membr os de u m gr upo que, ati va ment e, l eva a escol here m u m dos seus integrant es à condi ção de condut or lí der para a satisfação de suas necessi dades. Mott a ( 2002, p. 206) se refere à li derança co mo u m i nstrument o poderoso para infl uenci ar pessoas e conservar poder. 8 O aut or destaca t a mbé m que, da perspecti va do senso comu m, liderar está se mpre associado à idéia de grandes personali dades da hist ória. Para Motta & Vasconcelos ( 2002), li derança é uma co mbi nação do caráter ( que m é a pessoa) e das co mpet ências ( o que essa pessoa pode fazer). El es consi dera m, nas pal avras de Covey ( 1996, p. 156), que o lí der do f ut uro deve ter a f amily wit hi n humi l dade e corage m dos pais e i nt egri dade do fil ho uni ndo características que faze m dessa uma pessoa visí vel e outst andi ng 9. Dest e modo, percebe-se que o aut or não discorda dos posi ci ona ment os ant eri ores; entretant o, li mita a di mensão da visi bilidade, conferi ndo-l he, desse modo, u ma responsabilidade adi ci onal. O lí der não é u m herói ou u ma pessoa especi al ( MOTTA & VASCONCELOS, 2002, p. 126) ai nda que esteja visi vel ment e destacado dos de mais. A fi gura do lí der sob apoi o dos seus segui dores aparece por causa da necessi dade de que o gr upo isolado ou desordenado não consegue al cançar esses objeti vos e, por isso, 8 9 Conceit o que será desenvol vi do no decorrer do capít ul o. Out st andi ng: te mcomo senti do estar aci ma do nor mal, superar os li mites.

29 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 28 concede a f unção da condução ao lí der, no exercíci o a el e desti nado, a fi m de que as enca mi nhe acertada mente. Mott a ( 2002, p. 207) conceit ua lí der co mo pessoas comuns que aprende m habili dades comuns, mas no seu conjunt o for mara muma pessoa i ncomu m. Uma parcela razoável do cont ext o or gani zaci onal gira e m t orno da fi gura do lí der. Dusen ( 1948) e Kni ckerbocker ( 1961) relata m que grande parte da literat ura sobre o t e ma el ege o lí der co mo u m ser dot ado de características especi ais, ocupando um l ugar de dest aque e m r elação aos seus li derados. Est as visões r omânticas, de acordo co m os aut ores, sobre esse personage m t er atri but os mági cos, são esclarecidas dentro dos conceit os de reli gi ão: que a vi da co meçou sob direção de u m grande ho me m com atri but os quase ili mitados. Ber ga mi ni (1994, p. 126) di z que líderes efeti vos não podem atri buir o sucesso da or gani zação à sua bril hant e li derança, consi derando a aut ora que esse pr ocesso é li gado a u ma di versi dade de interação da qual a liderança é soment e uma parte. Há, ai nda, a perspecti va funci onal que, devi do a rel ação do lí der co m seus segui dores, estes lhe atribue mconfiança tendo e mvista à satisfação dos seus interesses. Já Motta & Vasconcel os ( 2002, p. 125) di ze m que: "[...] umas das mais i mportant es caract erísticas da li derança é o co mpl et o cont rol e pessoal. Aquel e é o lí der que t e m transcendi do a cacofoni a da reali dade e operado com a verdade". Ai nda que as relações de li derança t enha m u m l ado f unci onal, os lí deres são sustentados por u ma base de ent endi ment os soci ais e hu manos, o que il ustra por que o controle pessoal é i mportante. São as características pessoais do lí der no que se refere ao cresci ment o das pessoas ao seu redor que o faze m cr escer. No pont o de vista de Covey (1996), li derança, gerenci a ment o pessoal, li derança i nterpessoal, e mpatia na co muni cação, criativi dade cooperati va e renovação pessoal, faze m co m que essa pessoa e m t al st at us sej a reconheci da e aceita pel os seus colaboradores. O lí der pode at uar co mo u m gerent e, e t al abordage m parte da concepção de uso do poder controle dos mei os para obt er de outras pessoas mei os de satisfazer necessi dades, medi ant e sua orient ação. ( KNI CKERBOCKER, 1961, p. 143). Pr ossegue o aut or sugeri ndo diferentes concepções: a) Concepção si mbólica ou r o mântica l arga ment e aceita, sustent a o conceit o de que é u ma conseqüênci a da nat ureza das rel ações dos i ndiví duos co m seu pai durant e a infânci a; b) Co mporta ment al concebi da e m f unção das necessi dades dos i ndi ví duos e grupos;

30 Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfica 29 c) Funci onal e mque o líder é consi derado como controlador dos mei os; d) Consecução de obj eti vos é sel eci onado/ eleit o pel o gr upo para satisfazer as necessi dades desse mes mo grupo. Para exercer t ais ti pol ogias, a li derança se apr oveita de t écni cas de persuasão/ control e como a f orça, a barganha, o pat ernalis mo e mei os recí procos. Percebe-se que os quatro mei os são event uais, pois são e mpregados pel o lí der, dando preferência a u m e m detri ment o de outro, dependendo do mo ment o ou, ai nda, fazendo uso de vári os ao mes mo t e mpo. Isso acont ece e m decorrência do perfil da pessoa que ocupa a posição naquel e mo ment o, u ma liderança situaci onal. Li derança sit uaci onal é u m estilo de li derança que se adapt a a det er mi nado mo ment o dos fat os. Pode apont ar a base para ent ender o i mpact o pot encial de cada pilar das rel ações de poder. É o uso da i nfl uênci a do lí der dosando a f or ma do poder de coerção para co m o liderado na medi da e m que f or necessári o evitando desgaste desnecessári o de a mbas as partes. ( HERSEY E BLANCHARD, 1986). At ualizando u m pouco mai s os est udos sobre liderança através de Oui met ( 2002), o quadr o abai xo ilustra al guns teores e li mites no cont ext o de paradi gmas de liderança: Quadro 1: Paradi gmas de Li derança Fonte: RAE Revista de Admi ni stração de Empresas/ FGV- EAESP. São Paul o, Brasil, Abr-Jun/ 2002, vol. 42, n. 02, p.09. No ei xo vertical, está o modo de j ul ga ment o da i nfor mação que t e m co mo pól os a obj eti vi dade na extre mi dade superi or e a subj eti vidade na i nferi or; j á no ei xo horizont al segue

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