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1 17 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo 1

2 A Missão da R-Dias Colaborar para que o varejo obtenha melhores resultados. 2

3 Conheça nossas Unidades de Negócios 3

4 17 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo

5 Estoques em Foco: Da Gestão à Operação

6 Estoques - conceitos Estoque Fase 1 Fase 2 taxa suprimento de água represa taxa consumo de água da cidade t t 6

7 Modelo de reposição estoque Pedido Pedido Quanto comprar? Cobertura de Segurança tempo (LT) Visita vendedor Algorítimo de Ressuprimento Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocação de um pedido de ressuprimento até que os produtos estejam disponíveis. 7

8 Estoque médio lote Modelo de reposição Quanto comprar? Tamanho de lote? Pedir lotes grandes pode ter alto custo de armazenagem e quebras altas... Mas pedir lotes muito pequenos pode ter alto custo com fretes... Lote Poucos pedidos t Muitos pedidos t 8

9 COMPLEXIDADE DOS ESTOQUES CD Trânsito Loja Terceiros Manutenção Garantia Trocas manutenção de saldos 9

10 Pesquisa Mundial IBM A agilidade e acerto nas previsões de demanda / Gestão de Estoque é um tópico prioritário no Varejo 73% dos Varejistas afirmaram que um dos 3 principais desafios do Negócio é prever a demanda dos consumidores que está mais imprevisível do que nunca.

11 Os desafios são grandes e a oportunidade também $1.2 trillões Valor de mercadoria em excesso estocada entre a industria e o varejo, com processos configurados para longos tempos de entrega, forçando os varejistas a fazerem apostas no Estoques $93 billões Total de vendas perdidas por ano porque os varejsitas não tem os produtos certos nas prateleiras para atender aos clientes

12 O Aumento da eficiencia na Gestão TOTAL do Estoques traz resultados diretos ao negócio 1. Redução de Estoques 2. Redução Capital Aplicado 3. Redução Falta Produto 4. Redução Perdas 1. Aumento Vendas 2. Aumento Margens

13 Todo o processo precisa ser repensado 2-Reabastecimento da Gôndola 1-Capacidade da Gôndola 9-Recebimento Recebimento 4 Gôndolas Gondola 4-Sortimento Gondola 8-Gestão Categorias Compras 6-Depósito Gondola 3-Manutenção da Gôndola 10 -Centro Distribuição Depósito 5-Estoque Gondola 7-emballagen Caixas

14 Os ganhos são substânciais Redução Estoques 10% a 40 % Redução Custos Logisticos 5 a 20 % Redução Falta Produto 2% a 15 % Aumento Vendas 1 a 10 % Wal Mart A Otimização do Sortimento resultou em 32,5% aumento vendas, 46% redução de Estoques e 11% aumento no giro de categorias (Supermarket News Best Buy - Redução Estoques de 75 para 43 dias ( balanço Best Buy ) Fonte: Estudos da AMR Research, GMA, ECR,IBM IBV Benchmarking

15 E o aumento de Vendas por redução da ruptura também : Para cada ponto de redução da ruptura, há 0,5% de aumento de vendas 13.3% - 3,3% 10% $70,8 $17,6 $53,3 Perda vendas atual Perda vendas Projetada Redução Perda Vendas Fonte - GMA Grocery Manufacturers of America 2002

16 Causas da Ruptura - Análise Brasil & Mundial GMA ECRA Quebras / Perdas 1,6% Loja 72% 80% Confiabilidade do CD 1,8% Matriz e/ou CD Varejo Fornecedor 14% 14% 10% 10% Entrave Comercial Acuracidade de Estoque 2,6% 5,0% Fonte: GMA Grocery Manufacturesrs of America 2002 Coca Cola Research Institute, Woolworths out of stock Survey, 2000 ECR Efficient Consumer Response, 2001 Parametrização 8,2% DM / Matriz - 22 % Rep. Gôndola 11,5% Fornecedor - 28 % Loja / PSL - 50 % Cadastro 18,9% Pedido da Loja 23,9% Confiabilidade do Fornecedor 26,5%

17 17

18 Processos que Impactam Estoque e suas Origens Compras Vendas Inventários Movimentações Armazenagem Geração de Quebras Algoritmo de ressuprimento Apostas e previsão de demanda Precisão da contagem e cortes Erros de lançamentos e entradas/saídas de NFs Empilhamento, organização e PEPS Falhas operacionais, furtos, fraudes, excessos, etc 18

19 Importância do Estoque 19

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21 Por que devemos nos preocupar com controles? A potência não é nada sem controle.

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27 Equilíbrio através de indicadores antagônicos 27

28 Equilíbrio através de indicadores antagônicos 28

29 Equilíbrio através de indicadores antagônicos 29

30 Processos que Impactam Estoque e suas Origens Compras Vendas Inventários Movimentações Armazenagem Geração de Quebras Algoritmo de ressuprimento Apostas e previsão de demanda Precisão da contagem e cortes Erros de lançamentos e entradas/saídas de NFs Empilhamento, organização e PEPS Falhas operacionais, furtos, fraudes, excessos, etc 30

31 Cálculo típico de ressuprimento Freqüência de visita 7 Oportunidades de pedido Prazo de entrega (LT - CD) 3 Fornecedor ao CD Prazo distribuição (LT Loja) 2 (D+1) CD à loja Nível de serviço 2 Impacto dos indicadores em dias de venda Cobertura de segurança 3 Desvio padrão médio dos itens Cobertura em dias p/ este fornecedor (20 caixas x 17 dias) Estoque atual (20 caixas x 5 dias) Pedido (20 caixas x 12 dias) Venda média diária 20 Atenção ao cálculo de demanda 31

32 Analisando a variável demanda Impacto Da Ruptura seg ter qua qui sex sab dom Média seg ter qua qui sex sab dom Média Não Considera Ruptura Média Considera Ruptura Diferença % Impacto Da Oferta seg ter qua qui sex sab dom Média seg ter qua qui sex sab dom Média Ignora Oferta Média Considera Oferta Diferença % 32

33 Medindo Nível de Serviços Percentual de pedidos completos Caixas: Total de caixas recebidas / caixas pedidas Itens: Total de itens recebidos / itens pedidos Pedidos: % de pedidos recebidos completos sem importar a data de recebimento Percentual de pedidos no prazo % de pedidos que atendam a condição: data real de recebimento =< data de entrega acordada no pedido Lead Time LT CD: Data de pedido - data de recebimento no CD LT Loja: Data de recebimento data entrega na loja Freqüência de entregas Média semanal do total de entregas efetuadas em 24 semanas 33

34 Processos que Impactam Estoque e suas Origens Compras Vendas Inventários Movimentações Armazenagem Geração de Quebras Algoritmo de ressuprimento Apostas e previsão de demanda Precisão da contagem e cortes Erros de lançamentos e entradas/saídas de NFs Empilhamento, organização e PEPS Falhas operacionais, furtos, fraudes, excessos, etc 34

35 Inventário 35

36 Se inventário é tão importante por que as empresas tem tanta resistência em fazê-lo? A empresa fica muito tempo sem fazer inventário. 1 2 Falta rotina e o inventário representa um transtorno para os colaboradores. 4 A organização põem em dúvida os valores apresentados e o inventário é descartado. 3 O resultado do inventário revela uma discrepância muito grande. 36

37 Aspectos que impactam os resultados de inventários tário Entrada e Saída de Mercadorias 37

38 Aspectos que impactam os resultados de inventários Entrada e Saída de Mercadorias Danos aos Produtos Expedição no CD Transporte Recebimento e conferência em loja Entrada de Nfs Inventários e ajustes de estoque Descartes e trocas com fornecedores/central Trocas para clientes Transferências entre lojas Etc... Transporte inadequado Armazenamento descuidado Empilhamento excessivo Embalagens danificadas ou impróprias Exposição excessiva ou descuidada Manipulação inadequada Procedimento de inventário inadequado Baixo giro de estoques Rotinas inadequadas para produtos frágeis e perecíveis Resultados Ruins 38

39 39

40 Garantir entradas Controle de processos Cortes adm Comunicação e treinamento Qualidade da contagem Ajustes em processos Análise de divergências Diagnóstico de movimentações

41 Cálculo da acuracidade acompanhando a qualidade do inventário Estoque Contábil Estoque Inventariado Divergência Inacuracidade Acuracidade Produto A ,40% 99,60% Produto B ,41% 99,59% Produto C ,15% 0,85% Produto D ,62% 0,38% Produto E ,00% -100,00% ,28% 82,72% Saldos apurados nos inventários Saldos constantes do sistema Divergência entre de controle de estoques da saldo contábil e empresa inventariado Percentual da divergência sobre o saldo contábil 1 Inacuracidade = acuracidade

42 Aumentando a precisão dos inventários Outros cuidados relevantes: Deve-se auditar o conhecimento e preparo dos inventariantes terceirizados; Garantir o registro de descartes e devoluções para a central; Além de lançar a quebra conhecida, o motivo deve ser registrado; Esta ação possibilita estimar a quebra total, com base nos registros diários; As ações corretivas podem ser tomadas, reduzindo a quebra, antes que o número total do mês torne-se apenas um fato consumado. 42

43 Apuração de Quebra Somente uma loja apresenta nível de perda dentro dos padrões de mercado (-0,41) Grandes índices de sobra, gerados por problemas com transferências, falta de lançamento de NF, erro no envio de mercadorias do CD. Grandes índices de perdas, que estão sendo camufladas pelas sobras. 43

44 Impacto de Falhas na Cobertura de Estoques 44

45 Impactos da Política de Cobertura de Estoques Loja Armazenamento PVPS Conferência Foco da Gerência Camufla Ruptura Centro de Distribuição Emplilhamento Volume de M.O. Manipulação Separação Espaço físico Política de Cobertura de Estoques Tesouraria Recursos financeiros Onera fluxo de caixa Quebra Operacional Dificulta PVPS Aumenta pressão mecânica no empilhamento Inventários Volume de M.O. Maior risco de erros Duração dos Inventários Apuração das divergências 45

46 Exemplo de Cobertura de Estoques Exemplo de cobertura de estoques Exemplo 1 itens Venda Margem Estoque Curva A 285 3% % % % Curva B % % % % Curva C % % % % Total % % % d Exemplo 2 itens Venda Margem Estoque Curva A 460 3% % % % Curva B % % % % Curva C % % % % Total % % % d 46

47 Falha no Gerenciamento de Cobertura de Estoque Descrição Venda 3 meses Venda Dia Estoq. Atual Cobert. Frequência Reposição Cobertura Excedente Multiplicador Quebra Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Produto F , ,8 14,00% , ,0 4,20% , ,4 19,30% , ,7 0,40% , ,8 13,67% , ,6 8,40% 47

48 Solução de Controle de Processos, Indicadores e Workflow 48

49 49 Ruptura

50 Composição Estrutural da Curva ABC e Parâmetros de Ruptura. Curva C 10% A 1 a 3 dias sem venda Curva B 40% Curva A 50% B 6 a 9 dias sem venda C 12 a 25 dias sem venda 50

51 51

52 52

53 Ruptura da curva B1 e sua oscilação média 5% com pico de 12% 53

54 Impactos Indiretos

55 Turnover Turnover 140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% R 19 61

56 Conclusão Conjunto de processos da área Mercearia e Não alimentos Perecíveis Esforço de redução, focado em conscientização e comprometimento da equipe. Conhecimento técnico tem um nível menor de importância. Esforço de redução, focados em padronização operacional e formação técnica. Conhecimento técnico tem elevado nível de importância. 25% da quebra contábil ou R$ 2,4 milhões/ano 75% da quebra contábil ou R$ 7,3 milhões/ano 62

57 Conclusão Conjunto de processos da área Mercearia e Não alimentos Perecíveis Rotatividade elevada de pessoas = maior impacto negativo nestes processos. 25% da quebra contábil ou R$ 2,4 milhões/ano 75% da quebra contábeil ou R$ 7,3 milhões/ano 63

58 Conclusão 5 melhores quebras do ano 5 piores quebras do ano Rotatividade média 55,2% Rotatividade média 75,4% Quebra média 1,5% Quebra média 3,0% 64

59 Alexandre Ribeiro Cel.: Fone:

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