Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde - SUS

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2 2006 Ministério da Saúde Secretaria de Atenção à Saúde Política Nacional de Humanização Permitida a reprodução, no todo ou em parte, sem alteração do conteúdo e com a citação obrigatória da fonte: Política Nacional de Humanização PNH Endereço: Ministério da Saúde Secretaria de Atenção à Saúde Política Nacional de Humanização Esplanada dos Ministérios, bloco G, 9º andar, Brasília/DF Tel.: (61) Versão

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4 ÍNDICE Identificação... 5 Apresentação... 6 Justificativa... 7 Objetivo Geral... 8 Objetivos Específicos... 8 Público alvo... 8 Metodologia... 9 Setores Envolvidos Produtos/Resultados Acompanhamento e avaliação Lições aprendidas com a experiência Recomendações da equipe para outros que queiram implantar esse Projeto...12 PÁGINA 4

5 IDENTIFICAÇÃO Grupo Hospitalar Conceição GHC Diretor superintendente Dr. João Constantino Pavani Motta Hospital Nossa Senhora da Conceição Diretor Técnico Dr. Rogério Moretti Gerente de Pacientes Externos - Dr. Luiz Ronaldo Huber Coordenadora de Emergência - Maria Cristina Cuozzo Endereço Avenida Francisco Trein, 596 Bairro Cristo Redentor CEP Porto Alegre - RS http: Fone: (51) Responsáveis: Equipe de Acolhimento com Classificação de Risco da Emergência do Hospital Nossa Senhora da Conceição. Contato: Enfermeira Maria Cristina Cuozzo (51) PÁGINA 5

6 APRESENTAÇÃO O Hospital Nossa Senhora da Conceição é uma das quatro unidades que formam o Grupo Hospitalar Conceição. Hospital Geral, fundado como unidade privada em 26 de julho de 1960, alterou sua característica social em 20 de fevereiro de 1975, quando da desapropriação dos hospitais Conceição, Cristo Redentor e Fêmina. Sob intervenção federal, estes formaram um grupo hospitalar com gerenciamento centralizado. Tais fatos deram origem ao Grupo Hospitalar Conceição, subordinado à Presidência da República, através da Casa Civil. No dia 10 de maio de 1990, pelo Decreto número , tornou-se vinculado ao Ministério da Saúde. Atualmente, o GHC presta atendimento ambulatorial e hospitalar destinado 100% para o SUS. São prestados os Serviços: Médico (composto de 19 especialidades clínicas e 10 especialidades cirúrgicas), de Enfermagem, Nutrição, Psicologia e Serviço Social. Dispondo de 839 leitos, realizou em 2005: internações, atendimentos de emergência, consultas ambulatoriais, cirurgias, partos, dispondo da tecnologia dura 1 diagnóstico. necessária ao apoio Com os títulos de Hospital Ensino, Hospital Amigo da Criança, Hospital - Sentinela, é um dos pioneiros do Brasil no Projeto de Qualificação da Atenção nas Portas de Urgência QualiSUS, conforme dados demonstrados no Relatório de Procedência do Sistema Informatizado do GHC: 63% dos seus atendimentos voltados para a população de Porto Alegre, 29% para a Grande Porto Alegre, 7,41% para o Interior do Estado e 0,02% de outros estados. Na prática de um novo modelo de gestão e atenção, o Hospital Nossa Senhora da Conceição está comprometido com o desenvolvimento de ações que garantam à sociedade o acesso a uma saúde pública qualificada e humanizada, cujo foco principal é o atendimento integral às necessidades dessa população. 1 - tecnologia dura: aquelas ligadas a equipamentos, procedimentos; tecnologias leves duras: aquelas decorrentes do uso de saberes bem estruturados, com a Clínica e a epidemiologia; tecnologias leves: aquelas relacionais, no espaço intersubjetivo do profissional de saúde e paciente. CECÍLIO & MEHRY (2003), Integralidade do Cuidado como Eixo da Gestão Hospitalar. PÁGINA 6

7 JUSTIFICATIVA A exemplo da realidade vigente nas demais portas de urgência dos grandes centros do Brasil, a emergência do Hospital Nossa Senhora da Conceição encontrava-se em uma situação caótica. A superlotação, a falta de recursos (e investimentos), a ausência de gerenciamento dos fluxos desviados (não urgências/emergências oriundas da falta de acesso à rede básica), a porta de urgência acabou funcionando como o escoadouro da demanda reprimida da rede básica, como referenciado no texto: MUDAR MODELOS DE GESTÃO PARA MUDAR O HOSPITAL: cadeia de apostas e engenharia de consensos de CECILIO (1997) : (...) O modelo hospitalocêntrico contraposto ao sistema de saúde, organizado em uma pirâmide de serviços de complexidade crescente. O hospital, de fato, tem funcionado como o centro do sistema de saúde, algo como um buraco negro que atrai uma grande demanda distorcida, que acaba sobrecarregando todos os seus serviços. Esta forma de atender contradiz todo o discurso racionalizador que pensa o sistema como uma pirâmide de serviços na qual caberia um papel bem definido para o hospital (CECÍLIO, 1997). Antes, o serviço de urgência do Hospital Nossa Senhora da Conceição funcionava num prédio anexo ao hospital, com difícil acesso, compartilhavam o local veículos e pessoas que aguardavam a triagem médica. Não havia sala de espera e os bancos de espera eram poucos e desconfortáveis. O modelo assistencial retratava o vigente, centrado em ações tecno-assistenciais, fora da realidade do dia a dia e da necessidade das pessoas, em total desarticulação com o SUS. Uma gestão verticalizada e fragmentação do trabalho. Era assim, a representação típica de um serviço assistencial excludente, na forma com eram tratadas as pessoas. Os problemas decorrentes de um modelo assistencial focado na produtividade, já que a quantidade e a ausência de critérios geravam a necessidade de produzir sem qualificar e o resultado final sobre a equipe era totalmente negativo: ações dissociadas, não havia estabelecimento de vínculo com a instituição e com o paciente, um sentimento de que a assistência praticada era ineficiente, a equipe demonstrava desmotivação e desgaste, apesar da competência e da qualificação técnica PÁGINA 7

8 OBJETIVO GERAL Estabelecer com base em estratégias inovadoras de gestão e modelo assistencial em saúde, uma prática ordenadora do acesso à urgência. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Promover a saúde da população de forma compartilhada, qualificada e humanizada, permitindo tanto aos trabalhadores quanto às pessoas assistidas um novo modelo de atenção em saúde, dentro dos princípios de acessibilidade e equidade. Redefinir sua missão, que é prestar assistência às urgências e emergências, garantindo, portanto, a complexidade que tal atendimento exige. Encaminhar, com responsabilidade, os casos cuja resolutividade é de competência da rede básica, objetivando intervir na superlotação do hospital. Diminuir o impacto gerado pela população que busca o acesso aos serviços de saúde através da porta de urgência PÚBLICO ALVO A população de Porto Alegre estimada em habitantes, a Região Metropolitana, trabalhadores e gestores. PÁGINA 8

9 METODOLOGIA a) Reconhecimento das necessidades da equipe através de um fórum de discussão: Atendimento X Condições de Trabalho, elegendo-se subgrupo de trabalho, através de representantes das categorias funcionais: Administrativos, Auxiliares Gerais, Enfermagem (auxiliares, enfermeiros e técnicos), Segurança Física e Serviço Social, com levantamento dos aspectos de conflito e agendamento de data para apresentação dos trabalhos. b) Propiciar um estreitamento junto às Gerências Regionais de Saúde Básica Municipal e Metropolitana, reconhecimento das capacidades assistenciais. Formação de um grupo de Regionalização com encontros quinzenais com representantes das gerências e do Hospital Nossa Senhora da Conceição. c) Visitação a um local em que tenha sido aplicada a experiência inovadora na prática assistencial, para familiarização Hospital Mário Gatti Campinas SP. d) Reuniões semanais com os representantes das categorias, definição de aspectos a serem trabalhados. Apresentação ao grupo de trabalho da experiência vista em Campinas. e) Adequação da área física, já instalada, aos fluxos pretendidos dentro do modelo assistencial definido pelo grupo. Estabelecimento e um novo local para a construção de uma nova emergência numa área física inserida no Hospital. f) Formação e treinamento de equipes Auxiliares, Técnicos de Enfermagem e Enfermeiras, divulgação da proposta de modelo assistencial pretendido. g) Estabelecimento de protocolos assistenciais, construção e elaboração de fluxos e rotinas, definidos pelo grupo dentro da realidade local. Pactuação de ajustes no decorrer da implantação, quanto a retaguarda médica definida para a equipe de classificação de risco. h) Implantação do acolhimento com classificação de risco, dentro da área existente, com sala de espera e dentro do conceito norteador de atendimento por nível de necessidade. i) Aplicação dos métodos planejados, manutenção da equipe de trabalho com reuniões quinzenais. PÁGINA 9

10 j) Comparação dos resultados obtidos e manutenção dos ajustes. k) Inauguração da nova porta de urgência, dentro dos conceitos norteadores de ambiência para o acolhimento com classificação de risco, com a individualização de consultórios e boxes de atendimento/observação garantia do direito de privacidade, parque tecnológico em imagem dentro da própria emergência e os demais preceitos. Manutenção de ajustes com reuniões periódicas com o grupo de trabalho. SETORES ENVOLVIDOS Foram envolvidos os Trabalhadores da Porta de Urgência nas suas diversas categorias, Apoio Diagnóstico e terapêutico com estabelecimento de tempo de espera por nível de gravidade do paciente, o Serviço de Engenharia e Obras para a adequação da área física dentro dos preceitos, as Gerências Regionais, o Conselho Gestor do GHC e do Município, para a divulgação e parceria nos processos. PÁGINA 10

11 PRODUTOS/RESULTADOS Dentro da análise dos indicadores assistenciais no primeiro trimestre, pôde-se perceber o aumento da Complexidade dos atendimentos, com o acréscimo do nº. de internações contraposto à redução do número de atendimentos. Isto reporta a necessidade de que sejam estabelecidas estratégias de retaguarda, inclusive, trabalhando em protocolos com critérios de internações, plano de tratamento, propostas de redução do tempo de permanência, estratégias desospitalizadas (kit medicação, assistência domiciliar) e outras unidades de média e baixa complexidade. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO Descrição Internações Dif% Consultas Dif% Mar % % Abr % % Mai % % Jun % % Média % % Total % % Fonte: Sistemas de Informações Médicas - GHC Indicadores de Qualidade: Tempo de espera entre a procura e o atendimento Nº. de Consultas Nº. de internações Média Permanência Número de Queixas de Ouvidoria PÁGINA 11

12 LIÇÕES APRENDIDAS COM A EXPERIÊNCIA Houve uma grande adesão por parte dos trabalhadores que ansiavam por mudanças nos processos de trabalho com a possibilidade de melhorar a qualidade do atendimento. Houve também resistências que no decorrer da implantação e na qualificação nos processos de trabalho, as pactuações foram surgindo a princípio tímidas e posteriormente de forma expressiva. A participação do grupo de trabalhadores na definição do modelo assistencial, inclusive dos pares opostos define o sucesso da sua aplicação. RECOMENDAÇÕES DA EQUIPE PARA OUTROS QUE QUEIRAM IMPLANTAR ESSE PROJETO A Formação de um grupo de pessoas (trabalhadores), das diversas categorias, dispostos a discutir e a realizar mudanças, que conheçam a realidade do seu dia a dia, mas que estas idéias não fiquem restritas a estes, tem que haver a divulgação e discussão com o grande grupo, inclusive com os que sejam resistentes, pois a familiarização com a Proposta do acolhimento com classificação de risco é vital para a sua realização. Desmistificar a idéia de que as mudanças nos processos somente devem ocorrer com as da área física, pois a experiência adquirida nestes dois anos foi um grande facilitador para o estágio que hoje alcançamos, já que mesmo na área antiga, havíamos adequado os processos de trabalho ao modelo assistencial pretendido. Formação prévia protocolos para a classificação de risco, orientações, rotinas e fluxos de acordo com a realidade do serviço; Conhecer a realidade das Unidades Básicas de Saúde (tipos de atendimentos prestados, acessibilidade, responsáveis e contatos); O Contato telefônico prévio e o nome do profissional de referência na unidade é fundamental para a confiabilidade do encaminhamento, pois gera segurança na informação à pessoa atendida (sempre esclarecendo o tipo de atendimento que receberá). PÁGINA 12

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