Relatório de Descrição de Prática de Gestão PNQS - IGS 2015 GESTÃO DAS AGÊNCIAS PARA MELHOR QUALIDADE DO ATENDIMENTO

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1 Relatório de Descrição de Prática de Gestão PNQS - IGS 2015 GESTÃO DAS AGÊNCIAS PARA MELHOR QUALIDADE DO ATENDIMENTO 1

2 Presidência Diretoria Metropolitana Superintendência MX Unidade OC Operação de Distribuição de Água Vendas e Atendimento ao Cliente Operação e Coleta de Esgoto Força Integrada de Vendas e Grandes Consumidores Manutenção do Faturamento e Análise de Contas Programação de Serviços Atendimento aos Clientes Agência A Atendimento aos Clientes Agência B 2

3 A. OPORTUNIDADE A.1. Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? A OC foi criada em 2010 a partir da implantação do modelo de Gestão de Valor Agregado - GVA, metodologia inovadora no setor público que integra escopo, cronograma e recursos, consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comprando custos e propiciando a geração de valor para o negócio da organização. Desde 2009, na busca da excelência e como forma de avaliar e promover a evolução do seu sistema de gestão, a OC participa dos ciclos de avaliação do PNQS. Os Relatórios de Avaliação RA, advindos destas participações são utilizados no ciclo de aprendizado e controle das práticas da OC. Esta prática, somados os processos operacionais, do desempenho das estratégias e as auditorias do SIS, compõem o sistema de controle e aprendizado das práticas. Está análise, cada vez mais participativa, serve de imput ao planejamento operacional da OC. Atender o consumidor dentro das metas estabelecidas pela empresa nem sempre é sinal de qualidade no atendimento e nem garantia de sua satisfação. A OC sempre teve esta preocupação e trabalha incessantemente na melhoria contínua dos seus processos, objetivando propiciar ao cliente a melhor experiência possível no relacionamento com a empresa. Mesmo cumprindo mensalmente as metas dos indicadores de atendimento estipulados pela empresa, sabíamos, por meio da análise destes mesmos indicadores, somados a outros como PSC e PPS, que não estávamos atendendo adequadamente quem mais nos importava: o cliente. Tendo a percepção de que os indicadores tradicionais não davam mais subsídios para melhoria no atendimento, este assunto foi discutido dentro do PO MX 2014/2018, quando da definição dos indicadores (árvore dos indicadores) e lá se estabeleceu então uma mudança na metodologia de controle do atendimento presencial nas agências da MX. Passamos a utilizar um método que não mais levava em conta o tempo médio de atendimento e tempo médio de espera e sim o tempo máximo que o cliente deveria aguardar para ser atendido. Com isso, deixamos de ponderar para objetivar. Esta mudança na ótica de enxergar o cliente trouxe um novo desafio: Reduzir vertiginosamente o longo tempo real de espera para atender o cliente em patamares aceitáveis com a melhoria da qualidade de atendimento. A OC utiliza dois indicadores para monitorar e medir a qualidade do atendimento das suas agências de atendimento. São eles: Tempo Médio de Atendimento - TMA e Tempo Médio de Espera TME. Para cumprimento destas metas definiu-se para TMA o tempo de 10 minutos e para TME 20 minutos. Estes indicadores são controlados pelo MXX, Departamento de Gestão das Relações com o Cliente. Além do Departamento de Gestão das Relações com o Cliente, as unidades, que são as responsáveis pelas agências que ficam na sua área de atuação, discutem mensalmente seus resultados dentro da RAC. Até 2013 o sistema que gerava as informações para análise era o Q-Matic. Após esta data, ele foi substituído pelo SigaNet/SigaWeb, um sistema mais moderno e com mais recursos no que se refere geração de relatório e acompanhamento do atendimento em tempo real. Entre março de 2011 e dezembro de 2012 iniciamos um levantamento nas agências de atendimento para ratificar as informações extraídas das análises do gerenciador de atendimento. Por ser um sistema de gerenciamento defasado, as informações não estavam disponíveis em tempo real, sendo a sua análise então muito mais reativa do que proativa. Esta analise confirmou o sentimento que havia entre os gestores da OC. Que mesmo os indicadores ficando dentro da meta estabelecida para atendimento e espera, o número de clientes que ficavam além dos 20 minutos aguardando para ser atendido eram inadmissíveis e muito superiores ao aceitável. 3

4 Análise detalhado do tempo de espera Estratificação minuto a minuto A pesquisa de satisfação encerrou o ano de 2013 com índice de 89% de aprovação. Está pesquisa é o principal indicador do nosso OE Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor de serviços e produtos. A pesquisa, entre outras coisas, aborda a qualidade e eficiências das agências de atendimento. Nesta pesquisa, de âmbito corporativo, não há como estratificar os resultados individuais das agências que fazem parte OC. Para isso, a OC tem dentro da macroação aprimorar a gestão de relacionamento com o cliente uma ação específica que trata deste assunto. O acesso informação, a busca por seus direitos, o crescimento socioeconômico elevam o nível de exigência do consumidor quanto à qualidade da prestação de um serviço público. Isso é uma realidade que cada vez mais afeta de modo geral todo o setor de saneamento. A prática apresentada neste relatório pode contribuir e ser uma insite a outras empresas do setor que podem partilhar dos mesmos problemas. A.2. De que maneira as causas do problema foram identificadas? As causas dos problemas foram identificadas através: Sistema de gerenciamento do atendimento (SigaNet/SigaWeb) Sistema possibilita o acompanhamento em tempo real da situação do atendimento tais como: tempo de atendimento de cada atendente, tempo de espera de cada senha, tipo de serviço solicitado pelo cliente etc. Reuniões de Análise Crítica 4

5 Reunião mensal onde são analisados os resultados dos tempos de atendimento e de espera. Os resultados ficam disponíveis no Painel de Bordo e podem ser acompanhados por qualquer funcionário. Reunião de Melhoria de Processo (reunião dos encarregados da OC/Vendas) Nessas reuniões são discutidas melhorias de processos das áreas. Análise da Pesquisa Pós Serviço Análises das insatisfações apontadas na pesquisa com suas respectivas tratativas. B. IDEIA B.1. De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Em 2014, na discussão do PO MX 2014/2018, definida no Fórum de Vendas e validada pelo CQG (Comitê de Qualidade da Gestão da MX) decidiu-se modificar os indicadores de atendimentos para as agências de atendimento de toda MX. Ficou acordado que além dos TMA e TME, indicadores de atendimento oficiais e que ainda são referência para a M, a MX passaria utilizar como parâmetro o tempo máximo de espera. Para isso denominamos o novo indicador de TCAP Taxa de Clientes Atendidos dentro do Prazo e definimos em 15 minutos o tempo máximo de espera para o cliente ser atendido (referência no sistema bancário). Vale lembrar que na Deliberação 106 da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado, não há nenhuma obrigatoriedade de utilizarmos esse tempo. Definido o novo indicador, a gerência responsável pelas agências repassou a demanda aos encarregados com as seguintes orientações: Estratificação dos novos indicadores de atendimento para acompanhamento mensal Diagnosticar os pontos fracos presentes nas agências de atendimentos Desenvolver um plano de ação para preparar as agências à nova realidade Para a estratificação do novo indicador, resolvemos definir como parâmetro o índice obtido pela agência B (no período compreendido de jan a jul/13) que foi de 83%. Está agência é a que vinha obtendo melhores resultados com relação ao atendimento. A partir daí, levando-se em conta a sazonalidade e o histórico mensal de atendimentos, definiram-se as metas mensais. Os pontos fracos tiveram como referência as reuniões estruturadas, que abre espaço para manifestação da FT; das áreas de apoios, quando do feedback sobre a qualidade dos serviços acatados; da pesquisa pós-serviço, quando da manifestação do cliente sobre suas insatisfações e no contato diário quando da rotina de trabalho e das dúvidas oriundas dos clientes. Além disso, o acompanhamento de relatórios. Nesta etapa identificamos os seguintes problemas: Deficiência técnica da força de trabalho (conhecimentos técnicos, triagem sem foco, apenas distribuidor de senhas, remodelagem dos processos internos), equipe desmotivada (falta de autonomia/responsabilidades, supervisão sem autoridade), falta de foco (falta de visão da função desconheciam seus objetivos-, execução de serviços que não estão ligados ao atendimento, demora no atendimento) e comunicação (falta/deficiência na comunicação com o cliente, falta de material de material de informação). Definido os indicadores e identificados os pontos fracos, o próximo passo era desenvolver um plano de ação para trabalhar com vistas a transformar os pontos fracos, antes problemas, agora em solução. O Plano de ação foi desenvolvido a partir dos diagnósticos acima para atuar em três frentes: processos, pessoas e capacitação. Realinhamento do atendimento como procedimento comercial da empresa; Readequação da equipe de trabalho (a equipe de atendimento é terceirizada). Trabalhar apenas com aqueles com perfil para atendimento; Revisão dos processos (atendentes ficam apenas com atendimento. Análise, rotina e despacho com equipe de apoio); Implantar nova cultura do atendimento (atendente com foco no atendimento e no tempo de espera); Reorganização do organograma da agência; Criação e desenvolvimento de material informativo e 5

6 Treinamento da FT. Iniciado a implantação do plano de ação, o seu acompanhamento passou a ser diário, via gerenciador. A PPS também serviu de balizador, pois apontava/indicava se os clientes haviam percebido as mudanças realizadas no atendimento. B.2. Como funciona a prática de gestão? A inovação ocorreu na forma de olhar o cliente. Diferentemente do que é praticado pelo setor, voltado em avaliar o desempenho do atendimento com foco no cliente, nós passamos a trabalhar para atender as necessidades sob o ponto de vista do cliente. Com isso, a prática para redução do tempo de espera e melhoria da qualidade do atendimento gerou uma mudança na sistemática de trabalho das agências. O sistema SigaNet/SigaWeb é o gerenciador de atendimento utilizado pelas agências para administrar o tempo de atendimento. É dele que vêm todas as informações que subsidiam a prática. AG - SA AG - CA AG - SA 6

7 Diariamente, os supervisores levantam os números do atendimento, preenchem uma planilha de desempenho e discutem individualmente com cada atendente. Com isso, os atendentes conseguem ver suas evoluções e compreendem melhor o impacto de suas ações no dia a dia. Além disso, os resultados mensais do atendimento são apresentados e discutidos com a FT na reunião estruturada mensal. A base do funcionamento da prática esta fixada em três pilares: foco total no tempo de atendimento, treinamento constante e melhorias dos processos. Todos os funcionários da agência têm claramente definidos qual a sua função no organograma da empresa, mas todos trabalham com foco no tempo de atendimento. Foco total no tempo de atendimento: independentemente da sua função dentro da agência, todos os funcionários são atendentes, isto é, no momento em que a demanda de atendimento é grande, todos passam a atender. Treinamento constante: a melhoria do atendimento passa pela capacitação da força de trabalho. Para isso, a agência preparou uma série de treinamentos. Melhoria de processos: todos os processos de atendimento e de suporte forma revistos e reavaliados. 7

8 Unidade OC realiza integração com colaboradores da empresa Avape e da MX A OC OC OC XXXXXXXXX B.3. Como funciona a sistemática de avaliação e melhoria da prática de gestão? A avaliação do desempenho das agências de atendimento acontece por meio do indicador Taxa de Clientes Atendidos dentro do Prazo TCAP, que faz parte da árvore dos indicadores setoriais da OC, com avaliação mensal na Reunião de Análise Critica RAC. Além disso, TSPPS, Fale com a XXXXX, manifestação do cliente e das áreas de apoio são outras formas de avaliação utilizadas pelo gestor para medir a evolução ou não da qualidade do atendimento. As informações são analisadas e as decisões são tomadas utilizando-se o PDCL. As melhorias/correções advindas destas avaliações são repassadas aos funcionários em reuniões pontuais ou por comunicados. Árvore dos Indicadores - OC 8

9 C. OS RESULTADOS C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes, com demonstração de favorabilidade, obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos, quantitativamente, por meio de indicadores de nível de desempenho e demonstração de sua evolução, que evidenciem a inovação, por meio dos resultados obtidos. Informar níveis de desempenho e melhoria, abrangendo o período anterior e posterior à implementação da prática. Apresentar referenciais comparativos pertinentes externos à organização, que permitam avaliar a competitividade do resultado. Se o resultado apresentado não decorrer exclusivamente da prática, justificar a correlação forte com a mesma. Antes de apresentar os resultados das práticas, alguns fatores merecem ser citados. No início de 2014 tivemos problemas com a empresa contratada e responsável pelo atendimento. Passando por problemas financeiros, falta de funcionários e greve impossibilitou o início das práticas em janeiro. Isso só foi possível em meados de abril. A partir desta data já percebemos considerável melhoria dos indicadores. 9

10 OC Taxa de Clientes Atendidos dentro do Prazo Neste primeiro momento o principal objetivo era reduzir o tempo de espera dentro da agência. O índice médio TCAP de 83% fechou o ano em 86 %. Se levarmos em consideração o período de maio a dezembro, quando todas as etapas do plano de ação já haviam sido implantadas os números chegam a 98,46%. Isto significou que ao final do ano dos clientes atendidos, aguardaram mais de 15 minutos para serem atendidos. Se levarmos em conta o mesmo período de maio a dezembro os valores seriam de apenas 1305 clientes atendidos com mais de 15 minutos para um total de clientes. Isto equivale a seis clientes por dia nas duas agências. O principal resultado da prática foi a redução do número de clientes atendidos fora do prazo, conforme números abaixo. Clientes atendidos Clientes atendidos fora do prazo %

11 O resultado obtido é ainda mais substantivo pela redução do tempo de espera que era de 20 minutos em 2012/2013 e passou para 15 minutos em Visto num período recente na evolução da prática Período Clientes Atendidos Clientes atendidos fora do prazo % 1 jul-dez/ jan-jun/ jul-dez/ Período anterior à prática 2. Período de introdução da prática 3. Período da prática aplicada em sua totalidade C.2. Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? Além dos resultados apresentados, outros, não mensuráveis, mas de grande relevância, podem ser adicionados a este relatório. O primeiro, e talvez o de maior importância, foi mostrar que o trabalho em equipe, o comprometimento das pessoas, a busca por um objetivo claro, focados num único resultado poderiam reverter um quadro que há anos eram perseguidos por todos, mas não eram alcançados. O trabalho foi árduo, os passos, por menores que fossem, eram comemorados, como numa vitória, pois todos viam que os esforços estavam colhendo os frutos apregoados lá no início do trabalho. Todavia, não podemos deixar de incluir, os benefícios proporcionados a outras partes interessadas, citadas abaixo: Clientes: atendimento dentro do que era esperado: atendimento rápido, com qualidade, com informações claras e objetivas. Com isso o cliente não ficava na peregrinação e no vaivém em busca da solução do seu problema. Isto gera respeito, confiança e imagem positiva. Empresa: aumento no grau de confiança, de credibilidade e na imagem da empresa perante o consumidor. Funcionários: orgulho, motivação e satisfação pelo trabalho executado. Sentir-se responsável pelos objetivos alcançados. Setor: uma prática que pode vir a servir de inspiração/orientação. GLOSSÁRIO SIS Sistema Integrado XXXXXXXX TCAP Taxa de Clientes Atendidos dentro do Prazo PSC Pesquisa de Satisfação do Cliente PPS Pesquisa Pós-Serviço OE Objetivo Estratégico TSPPS Taxa de Satisfação da Pesquisa Pós-Serviço 11