A satisfação das pessoas leva à satisfação dos nossos clientes

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1 Nº 51 Ano Agosto Membro da sein.com.br Destaque Dasein Baby Boomers, Geração X e Geração Y. A transição das gerações nas empresas ao longo das últimas décadas, por Valmir Mondejar. Pág. 04 Tendência Francisco Spindola afirma que aprimorar os processos internos é a chave para tornar o empreendimento mais inteligente. Pág. 05 A satisfação das pessoas leva à satisfação dos nossos clientes Artigo Nem só local, nem só global. As razões para o avanço das marcas globais e as razões para a manutenção das marcas domésticas, por Jaime Troiano. Págs. 06 Fale Conosco: Em um cenário em que o serviço brasileiro de telefonia vem passando por momento de aprimoramento, a Nextel investe na manutenção dos seus elevados índices de satisfação. Confira a entrevista com Américo Figueiredo, vice-presidente de RH da Nextel Brasil. Págs. 02 e 03 Dasein na Mídia Matéria da Exame com a participação de Adriana Prates, presidente da Dasein, mostra que uma boa gestão é decisiva para o sucesso nos negócios. Pág. 07

2 Entrevista O senhor Recursos Humanos da Nextel mentações diárias da companhia e receber feedback, que são essenciais para o bom desempenho da empresa e influenciam diretamente na motivação interna. O trabalho voltado para o público interno nos permite um relacionamento positivo e consistente em todos os níveis de colaboradores, além de possibilitar um bom clima organizacional. Lidar com a ambiguidade entre conciliar as necessidades individuais dos funcionários e as necessidades organizacionais é, com certeza, um grande desafio na área de RH, que também deve estar atenta à importância de harmonizar a convivência de gerações, que possuem perfis e objetivos profissionais tão distintos. Antes de ingressar na Nextel, Américo ocupou a posição de diretor de Recursos Humanos da Divisão Global Business Services da IBM América Latina, uma oportunidade excepcional, que me possibilitou atuar em operações com países como China, Índia, Filipinas, Vietnã, Egito e Romênia. Américo também foi diretor de RH da PricewaterhouseCoopers Consulting na América Latina, experiência a que ele atribui o seu sofisticado conhecimento sobre modelos organizacionais complexos e sobre como forjar vantagem competitiva a partir do capital intelectual, conforme suas palavras. Confira abaixo a entrevista ao DNews. Lidar com a DNEWS - A Nextel Brasil tem hoje mais de sete mil colaboradores só na sua operação no Brasil. Quais são os principais desafios de gerenciar uma equipe tão grande? AMéRICO FIGUEIREDO - Nosso maior desafio é manter um fluxo de informações único e transparente com todos eles e, cada vez mais, garantir que tenhamos as pessoas certas em todas as posições. Por isso, desenvolvemos ações que visam a uniformidade da comunicação e a integração das equipes. A Nextel tem canais internos de diálogos diretos entre colaboradores e empresa, que são, acima de tudo, informativos e colaborativos, como, por exemplo, o Blog do Presidente Sergio Chaia, a intranet inex, a revista interna Conexão Direta com Você e o nosso jornal mural. Nosso objetivo é manter os colaboradores alinhados com as movi- 2 ambiguidade entre conciliar as necessidades individuais dos funcionários e as necessidades organizacionais é, com certeza, um grande desafio na área de RH, que também deve estar atenta à importância de harmonizar a convivência de gerações DNEWS - Quais são os principais diferenciais do RH da Nextel? AF - Creio ser uma rara capacidade de entender o ser humano. Por isso, procuramos gerar conexão emocional com todas as pessoas que interagem com o nosso negócio, sejam elas colaboradores, clientes, parceiros comerciais, fornecedores, não importa o grupo. É essencial ouvir e reconhecer as pessoas que estão ao nosso lado e isso está no nosso DNA. Estamos atentos para identificar oportunidades, mobilizar Américo Figueiredo assumiu o cargo de vice-presidente de Recursos Humanos da Nextel Brasil em dezembro de 2008, e recentemente foi nomeado presidente do Instituto Nextel, Organização Não Governamental (ONG) que colabora com a capacitação de jovens em situação de risco social para inserção no mercado de trabalho. Durante seus mais de 20 anos de experiência profissional como executivo, teve a oportunidade de atuar na área de gestão de pessoas em diversas empresas, como Mondial Assistance Brazil (Grupo Allianz de Seguros), Louis Dreyfus Trading, Sadia, Maxion (Massey Fergusson Tractors & Perkins Engines) e Grupo Suzano Feffer. e engajar pessoas e, assim, transformar essas oportunidades em negócios. Um dos desafios para o RH é tornar o ambiente de trabalho um lugar agradável para os colaboradores, já que passam grande parte do dia na empresa. Para atender a esse anseio, criamos, em 2009, o programa Você em Equilíbrio, com o objetivo de incentivar a qualidade de vida dos nossos colaboradores. O projeto tem um portal que é utilizado como fonte de informação e troca de experiências entre os colaboradores. O objetivo é disponibilizar informações para que todos conheçam melhor as diversas formas de bem-estar e possam adotá-las na rotina diária, seja no ambiente de trabalho ou na vida pessoal. Em janeiro de 2011, também como parte do programa, a Nextel criou o Espaço Você em Equilíbrio, que conta com sofás,

3 3 pufes, som ambiente, televisores, livros e revistas motivacionais, equipamentos de massagem, mesas de futebol de botão, tênis de mesa e bilhar, além de diversas mesas e bancos nas áreas internas e externas dos terraços, que ficam à disposição de todos durante o período de trabalho. Também há uma lanchonete com opções de bebidas e lanches saudáveis. Em 2011, a Nextel lançou uma política para reembolso de academia e tratamento estético, como um incentivo a mais para nossos colaboradores se cuidarem. Acreditamos que proporcionar reais condições de desenvolvimento profissional e oportunidades de ascensão, tendo em vista o nosso acelerado ritmo de crescimento, é um fator de grande relevância para o bem-estar e qualidade de vida dos nossos colaboradores. Acreditamos que proporcionar reais condições de desenvolvimento profissional e oportunidades de ascensão, tendo em vista o nosso acelerado ritmo de crescimento, é um fator de grande relevância para o bem-estar e qualidade de vida dos nossos colaboradores DNEWS - Em um congresso recente, o presidente da Nextel destacou o modelo de gestão da empresa, baseado no respeito e na valorização das pessoas, com alta performance e entrega de resultados. Qual a importância desse foco nas pessoas para o sucesso de uma empresa? AF - A área de Recursos Humanos tem uma importância estratégica na Nextel. Um dos nossos grandes ativos e um dos nossos maiores diferenciais nesse mercado tão competitivo de telecomunicações são as pessoas. Nosso atual modelo de negócios coloca as pessoas no centro de tudo o que fazemos, pois acreditamos que a satisfação das pessoas leva à satisfação dos nossos clientes. Por isso, empenhamo-nos em garantir as melhores práticas do mercado em termos de gestão de pessoas, a fim de atrair e reter os melhores profissionais. Hoje, o Brasil enfrenta o risco de um apagão de talentos e sabemos que nunca foi tão importante investir na gestão de pessoas. A Nextel está sempre aberta a abraçar boas iniciativas e acredita no conceito de evolução permanente, que tem permeado a gestão das políticas e práticas de RH da empresa. O capital humano necessita de atenção, de capacitação e de ferramentas que possibilitem sua formação e desenvolvimento. Um dos nossos grandes ativos e um dos nossos maiores diferenciais nesse mercado tão competitivo de telecomunicações são as pessoas. Nosso modelo de negócios coloca as pessoas no centro de tudo o que fazemos, pois acreditamos que a satisfação das pessoas leva à satisfação dos nossos clientes DNEWS - Como a Nextel se posiciona quando o assunto é o desenvolvimento sustentável? Vocês deram início a uma ação pioneira no que diz respeito ao relacionamento com os stakeholders, não é verdade? AF - Empresas que optam pelo caminho da sustentabilidade obtêm diversos benefícios, como redução de custos, melhora na produtividade, crescimento de receitas e gestão de recursos humanos além dos ganhos intangíveis, como valorização da imagem institucional, maior lealdade do consumidor, maior capacidade de atrair e manter talentos e capacidade de adaptação. Desde 2005, a Nextel realiza ações para disseminar a consciência da responsabilidade social entre colaboradores e clientes. Dessa forma, a empresa estimula as boas práticas ambientais e sociais, com diversos programas que visam sensibilizar os funcionários e gerar uma mudança cultural na organização. A nossa consciência sobre a nossa obrigação e responsabilidade em respeitar cada vez mais o consumidor nos fez colocar em prática um ambicioso projeto de sustentabilidade, liderado por nossa área de Responsabilidade Social Corporativa. O objetivo é discutir oportunidades de avançarmos ainda mais nessa importante relação. Para tanto, no mês de junho, conduzimos o 1º Painel de Stakeholders, com a participação de representantes do Procon de São Paulo, da Rede de Atendimento da Valid, do site Reclame Aqui, da agência de comunicação Loducca, da consultoria Mandalah, da Revista Consumidor Moderno, além dos executivos da Nextel diretamente envolvidos com o tema. Eles nos ajudaram com críticas e recomendações importantes que serão consideradas por nós já a partir do processo de formulação do planejamento estratégico de A Nextel prioriza em sua estratégia de negócio a qualidade na prestação de serviços. Acreditamos que ouvir nossos clientes é fator fundamental para o aprimoramento e manutenção do nosso atendimento. A Nextel está constantemente investindo em treinamentos, processos e contratações para os canais de atendimento ao cliente, buscando manter o nível de excelência e satisfação dos consumidores. Atenta à crescente demanda de clientes nas redes sociais, a empresa começou a implantar nas últimas semanas a ferramenta de SAC 2.0. A partir de agora, os comentários dos clientes no Twitter serão respondidos imediatamente. Em breve, o atendimento será estendido também ao Facebook.

4 Destaque Dasein As gerações, as organizações e os ritos de passagem * Valmir Mondejar As organizações públicas e privadas vivem em constante mutação impactadas fortemente pelo contínuo processo de transição geracional. Um processo nada estanque, muito pelo contrário, cheio de nuances e cores. Segundo a Sociedade Norte-Americana para a Formação e Desenvolvimento, nos próximos 20 anos eles terão 76 milhões de pessoas a se aposentar e 46 milhões de pessoas a ingressar no mercado de trabalho. Neste estudo, a geração que hoje tem entre 45 e 62 anos possui a maior parte dos cargos executivos no topo das organizações ou são líderes políticos. Nos EUA, eles foram rotulados como Baby Boomers, que têm como traço marcante uma liderança imbuída de uma visão, missão, princípios e valores bem definidos e frequentemente relutam em avançar sem um plano de ação bem claro. Além disso, pretendem deixar a sua marca na história por meio de um legado de realizações, melhorias e mudanças. Tudo em perfeita consonância com os princípios amplamente vividos ao final dos anos 60 e início dos anos 70. São os adolescentes procurando realizar seus sonhos por um mundo melhor, segundo uma ótica própria de certo e errado, justo e injusto. Têm tendência ao estilo igualitário e autoritário de liderança. A geração seguinte, chamada de Geração X, daqueles entre os 25 e os 45 anos de idade, segundo o estudo, ainda não é tão presente no topo das organizações públicas e privadas, com exceção das indústrias de alta tecnologia. São vistos muitas vezes como empreendedores: têm ideias, conseguem o financiamento, fazem a coisa acontecer, dão start-up ao processo e... Passam para outro projeto. São altamente pragmáticos, orientados para ação, pouco orientados às pessoas, muito afinados com a tecnologia que lhes permite criar, inovar e encontrar soluções práticas. Autoconfiantes e competentes, aprendem muito rápido e são oportunistas. Essa última característica é o primeiro ponto de atrito quando convivem com os Baby Boomers, que os têm por sem princípios. Dão muito valor às relações familiares e procuram um relativo equilíbrio na relação vida-trabalho. Não constroem longas carreiras como os Baby Boomers, preferindo recompensas no curto prazo. O pragmatismo faz com que eles meçam seu sucesso pelas realizações mais recentes deixando para um segundo plano as contribuições mais amplas e compartilhadas. Muitas vezes, entram em discussões sobre mudanças sutis de liderança e têm dificuldade em estabelecer redes de relacionamento, o que lhes dificulta enormemente influenciar as organizações e realizar as mudanças necessárias. Parece inevitável que o rito de passagem nas organizações seja turbulento. Os Boomers criticam os mais jovens por não respeitarem suas visões e por atropelar toda uma história. Já os Geração X acusam os mais velhos de serem autocratas em pele de liberais. É a encarnação da corrida com a passagem do bastão: o primeiro corredor hesita em passar o bastão e o segundo quer arrancá-lo da mão do primeiro à força e fazer a parte dele o mais rápido possível. A geração que está agora se preparando para entrar no mercado é a Geração Y, entre os 5 e 25 anos de idade; são tecnologicamente mais avançados em relação às gerações anteriores, afinal eles já nasceram em um mundo diferente muito mais ágil, sofisticado e ao mesmo tempo mais acessível. Podem ser também caracterizados por serem mudos e ao mesmo tempo multitarefas : MP4, televisão, computador com várias paginas abertas, etc. Não podemos perder de vista que eles foram formatados para receber muitos estímulos simultaneamente. Este é o desafio! E por viverem seus mundos de maneira isolada, tendem a ser pouco receptivos às criticas e baixa resiliência ao se depararem com os fracassos. O aumento do ritmo da tecnologia fez acelerar a sociedade e criou um ambiente de trabalho mais complexo, sujeito a rápidas mudanças. O estresse gerado para dar conta dessa dinâmica pode agravar ainda mais os conflitos intergeracionais. Não abordar essas questões de frente poderá condenar o futuro das organizações, deixando-as ao sabor do vento e assim perder os valores e vantagem competitiva desenvolvida ao longo do tempo. Fácil perceber os hiatos possíveis, a falta de um rito de passagem de poder, a falta de conexões, de redes de informação e de relacionamento. Existe ainda a possibilidade de não capitalizarmos o que cada geração tem de melhor e assim sermos menos aptos a responder aos desafios de um mundo cada vez mais rápido e global. Cabem àqueles que estão no topo das organizações públicas e privadas olhar verticalmente, identificar nas gerações as suas características, atributos e necessidades para que possam assumir suas posições no futuro e prover-lhes treinamento, capacitação de forma estratégica e sobretudo um tutor. Cada um de nós deve procurar alguém para aconselhar, ajudar a superar suas dificuldades, ajudar a ampliar suas redes de contato, a trabalhar em conjunto, a aceitar críticas e aprender com os fracassos. E assim uma grande oportunidade surgirá àqueles que devem iniciar o rito de passagem do bastão e àqueles que fazem por merecer recebê-lo: ensinar a aprender a ensinar e aprender a ensinar a aprender. É nossa função, enfim, como líderes, criar líderes porque sem as pessoas, velhas e jovens, nada existe! * Valmir Mondejar é docente em nível superior, consultor empresarial e engenheiro com pós- -graduação em Gestão de Negócios. Atuou durante 12 anos em empresas multinacionais como Grupo Legrand - Bticino e Schneider Electric. Atua desde 2002 na Erc Ltda., gerenciando projetos e equipes. Contato: 4

5 Tendência Process Intelligence, a verdadeira Business Intelligence É absolutamente incrível a forma como a tecnologia chega até nós no dia a dia. É só ligar a televisão e escutar notícias sobre tablets, wireless, mobile, etc. Nunca antes tantos brasileiros estiveram tão antenados com uma língua estrangeira como atualmente. E no mundo dos negócios, então? É aí que os cursos gratuitos de inglês mostram a sua real face. Quem não se viu diante da situação de ter de se familiarizar, do dia para a noite, com expressões do tipo enterprise resource planning, supply chain ou ainda clouding computing? Porém, a expressão que mais me intriga entre todas é Business Intelligence, algo como Inteligência nos Negócios. Que força de marketing tem esta expressão! Ela nos remete à ideia de que um negócio, tal qual um ser humano, possui algo que pode ser mensurado (uma espécie de QI) e que, além de tudo, pode ser incrementado. Somos tentados a crer que, instantaneamente, após uma empresa aderir ao Business Intelligence, automaticamente ela aumentará sua inteligência. Como em um passe de mágica! Mas, seria isso possível? Será mesmo que um arsenal de produtos e serviços ligados à tecnologia consegue imprimir agilidade e competitividade a um negócio? Não quero com isso desmerecer a tecnologia. Porém, a impressão que tenho é de que todo esse esforço de marketing e de avanço tecnológico está cada vez mais longe dos processos do negócio, que é onde as coisas realmente acontecem. Aliás, após refletir sobre vários casos de implantações de Business Intelligence, percebi um grande distanciamento entre a solução implantada e os processos de negócios. Nitidamente, elas eram capazes de suportar a sofisticada estratégia de uma grande companhia, porém pareceram-me muito distantes e ineficazes na operação cotidiana dos negócios. Não seria esse o motivo do alto grau de insatisfação em implantações de B. I.? Fazendo um exercício de diagnóstico, percebi que houve um engano na priorização das necessidades. Uma confusão entre aquilo que seria mais urgente e necessário (identificar e corrigir gargalos e ineficiências nos processos) e aquilo que seria desejável (planejamentos futuros, de curto, médio e longo prazo). Outra convicção amplamente arraigada no 5 * Francisco Eduardo Spindola de Melo mercado é a exclusão dos pequenos negócios do Business Intelligence. Os investimentos necessários em produtos e serviços de tecnologia são proibitivos para a maioria das empresas, que acabam por resignar-se com a situação: B.I. não é para mim. Com isso, os mesmos problemas de todos os dias continuam a ser sentidos por anos a fio. Por mais investimentos as empresas façam em tecnologia, sua operação e o seu dia a dia permanecem os mesmos. O que vemos são exemplos de que, apesar do bombardeio marketing-tecnológico a que somos submetidos, as empresas continuam trabalhando da mesma forma. As suas operações são carentes de suporte tecnológico, que apoiem as decisões que têm de ser tomadas cotidianamente e cujo impacto é sentido agora. Já perdi a conta de quantas vezes me deparei com situações em que o foco no processo, certamente, elevaria o QI das empresas. Vou citar um exemplo: tenho uma amiga que é responsável pela administração de vendas de uma indústria química. Uma coisa que me chama a atenção é o quanto ela trabalha todo o final de mês. São os famigerados fechamentos mensais. Não conte com ela, pelo menos durante a primeira semana de cada mês. Ela se enterra em intermináveis planilhas, produzindo as informações que serão levadas para a diretoria. Porém, o problema é recorrente e persistente: qualquer rumo que precise ser corrigido, somente é identificado lá pelo dia 10 de cada mês e os efeitos das correções somente serão sentidos no mês seguinte 60 dias, em média, após a ocorrência do fato. No caso acima, existem gargalos operacionais, e falhas nos seus processos comprometem a própria saúde dos negócios. O mais interessante, porém, é que a maioria esmagadora das empresas possui situações semelhantes, contornadas pelo talento e experiência de seus gerentes. É aí que os conceitos se perdem. Na minha opinião, Inteligência nos Negócios seria a solução para esses problemas, permitindo que os gestores identifiquem rapidamente o que não está indo tão bem, consigam mensurar o impacto dos problemas e corrigi-los em tempo hábil, evitando que se repitam por longo período. Constatado esse vácuo de atendimento tecnológico, minha impressão é de que uma nova e efetiva expressão de marketing esteja em ges- tação: Inteligência de Processos ( Process Intelligence, Management Intelligence ou mesmo Operational Intelligence ). Em essência, essa filosofia deve buscar soluções para esses gargalos e agilizar os negócios das empresas sob sua ótica operacional. Também deve oferecer suporte de informações aos gerentes responsáveis por essas operações, de modo a facilitar as decisões, diminuindo seus riscos e ainda liberando esses profissionais da tarefa de produzir suas próprias informações, sobrando mais tempo para que cuidem do aprimoramento dos processos. Mais uma vez, lembro que são nos processos que residem todos os custos de uma empresa e também todas as suas expectativas de receitas. Aprimorá-los realmente significa tornar o negócio mais inteligente. Com isso, acredito que finalmente temos definido o que é inteligência de negócios : É fazer com que a informação ágil e necessária esteja ao alcance de cada um dos responsáveis pelos seus processos de uma empresa, fazendo com que suas decisões ocorram de maneira mais segura e ágil, resultando em melhora generalizada das operações. * Francisco Spindola é engenheiro mecânico pelo Instituto de Ensino de Engenharia Paulista (IEEP). Acumula 28 anos de vivência na área de Tecnologia da Informação, tendo trabalhado em grandes empresas como Unisys, IBM, HP e Microsoft. Atualmente é Key Account Manager na Micro Focus Brasil, empresa britânica especializada em softwares para modernização, gestão e testes de aplicações corporativas.

6 Artigo Nem só local, nem só global * Jaime Troiano Há cem anos, não havia global brands (marcas globais). Dentro de mais cem anos, não haverá apenas global brands! O que pode parecer um inevitável e irresistível processo de dominação planetária, não é. O fluxo internacional de capitais, a circulação de bens e serviços ao redor do globo e a maravilhosa rede de comunicação a que estaremos cada vez mais atados não matarão os players locais. Não teremos os mesmos produtos nas gôndolas de Milão, Joinville, Boulder, Poços de Caldas e Bangkok. A invasão das marcas globais não se parece com os marines dominando a ilha de Granada. Não há nada tão onipotente como isso acontecendo nos mercados internacionais, nem no Brasil. O desembarque de marcas globais continuará dividindo a praia com as marcas domésticas, em maior ou menor proporção. Podemos dividir o raciocínio assim: * Há fortes razões para que as marcas globais continuem avançando; * Há também fortes razões para a preservação de marcas domésticas. É tão simples quanto isso: quais são as principais razões para que as marcas globais continuem avançando entre nós? - A primeira e mais óbvia são os benefícios de escala que rateiam custos de desenvolvimento, de R&D (Pesquisa e Desenvolvimento), de comunicação, de gerenciamento etc. Por que o sistema que foi desenvolvido na Espanha não pode ser estendido para outros países? - Quando as marcas estão longe de sua casa, elas podem contar com plataformas de mídia e de distribuição que se estenderam no planeta. Mídias e canais de distribuição globais estão à disposição de quem gerencia o trânsito e a evolução das marcas e produtos em novos mercados. - Quando você vir um garoto com boné ao contrário, uma camiseta com inscrição em inglês, um tênis Nike, duvido que você saiba de que país ele é. Ao lado do passaporte de seu país, ele carrega um outro: um passaporte que lhe dá acesso à comunidade internacional. Ou seja, há cada vez mais segmentos de pessoas com habilidades e valores globais sem que isso anule sua personalidade nacional. - Por mais que possamos negar, nós e vários outros povos de países em desenvolvimento somos malinchistas. O malinchismo é a ingênua mas poderosa síndrome da paixão pelo que vem do Primeiro Mundo. Bem, essas são razões muito fortes para o avanço das marcas globais. No entanto, muitos executivos de multinacionais, que administram fortes marcas regionais, vivem o seguinte drama: Faz sentido mesmo esse processo de globalização das marcas? Será que na busca desses benefícios não estou matando nossa fonte de receitas no Brasil? Isso não é loucura? A pergunta é boa e tem sido feita de forma frequente. Por isso, proponho quatro situações em que, mesmo sem contrariar o movimento globalizante, vale a pena pensar com calma antes de eliminar uma determinada marca local. Situação I Mercados que valorizam mais a tradição e exibem poucas mudanças de produto ao longo do tempo. Há mercados de alta inovação como eletrônicos e moda que se beneficiam muito do espírito global. Por outro lado, se a empresa atuar em mercados muito tradicionais, talvez valha a pena manter a marca local. Situação II Mercados em que o ciclo de recompra é longo. Imaginem como é difícil conduzir processos de phase-out (descontinuação progressiva) em cenários como este. Marcas de tintas, por exemplo. É só pensar de quanto em quanto tempo nós pintamos de novo a nossa casa e como os contatos com essas marcas estão separados por longos períodos de tempo. Situação III Mercados que podem se beneficiar do sentimento de orgulho nacional Há mercados que estão muito enraizados em nossa nacionalidade. São parte de nosso curriculum vitae de brasileiro. Situação IV Mercados em que o processo de globalização parece inexorável, mas têm na mira marcas locais de alto prestígio. Marcas como Arno e Walita convivem com grupos internacionais fortes e respeitados. Não sabemos e nem nos atrevemos a fazer qualquer consideração sobre os planos dessas empresas. Mas imaginem se amanhã elas estivessem fora das prateleiras de lojas de eletrodomésticos e hipermercados. E em seu lugar encontrássemos players globais apenas. Em resumo, achamos que, isoladamente, qualquer uma das duas direções movimento globalizante ou manutenção das marcas locais é ingênua e precipitada. As marcas globais continuarão ocupando posições fortes no mercado. Esqueçam qualquer traço de esquerdismo xenófobo. Nós não somos mais a Ilha de Vera Cruz. Nós estamos integrados no circuito internacional e neste circuito transitam marcas com as quais nossos consumidores também podem se beneficiar. Por outro lado, o que demoramos décadas para construir e hoje está nos corações de nossos consumidores permanecerá aí. Ao contrário desse romântico manifesto, nossa opinião é que fortes marcas locais permanecerão não por um doce sentimento nostálgico, mas porque, em muitos casos, são mais capazes de garantir importantes fluxos de caixa para seus detentores. Permanecerão porque têm um valor econômico incapaz de ser ignorado. Permanecerão porque os consumidores procurarão por elas nos pontos de venda. Tão louco e adolescente quanto achar que as marcas globais deixarão de avançar em nosso mercado é supor que elas ocuparão todos os espaços em nosso mercado local! * Jaime Troiano é engenheiro químico formado pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e sociólogo formado pela Universidade de São Paulo. Nos últimos 16 anos, como um dos dirigentes do Grupo Troiano, tem assessorado empresas no desenvolvimento de negócios, análise de marcas e comportamento de consumidor em vários segmentos. É autor do livro As marcas no divã: uma análise de consumidores e criação de valor, editado pela Editora Globo em Contato: 6

7 Dasein na Mídia No dia 5 de julho, a repórter Marcela Ayres, da Revista Exame, produziu uma matéria destacando a importância de uma boa gestão para o sucesso nos negócios. Adriana Prates, Presidente da Dasein, foi uma das especialistas entrevistadas. A executiva apontou, entre outras coisas, a importância de uma cultura voltada para resultados nas empresas. Confira abaixo. O que a virada do Coritiba ensina sobre gestão fora dos campos Para chegar à sua segunda final consecutiva da Copa do Brasil, time paranaense adotou critérios de gestão que podem ser seguidos por qualquer empresa Nesta quinta (05/07), o Coritiba entra em campo contra o Palmeiras para brigar pelo título de campeão da Copa do Brasil. É a segunda vez consecutiva que o Coxa disputa a final. Mas, há apenas dois anos, a realidade era outra para o time paranaense, que lutava para voltar à série A do Brasileirão depois de ter sido rebaixado em Por trás da virada do Coritiba está uma mudança que começou longe das quatro linhas. Vilson Ribeiro de Andrade, atual presidente do conselho administrativo do clube e ex-ceo do banco HSBC, capitaneou um plano para reestruturar o time e profissionalizar sua gestão. Depois de assumir a cadeira em 2010, Andrade procurou identificar as deficiências do Coritiba após rigorosa auditoria. Em seguida, o executivo instituiu um sistema de metas para o quadro executivo com o objetivo de fazer os planos se tornarem realidade. Como resultado, ajudou a elevar o quadro de associados de para os atuais pessoas. O orçamento do clube também cresceu 140%, chegando a R$ 75 milhões. O bom momento acabou tendo reflexo na performance do clube dentro de campo. Segundo Adriana Prates, presidente da consultoria Dasein Executive Search, o aumento da competitividade em todos os setores produtivos e a vinda de empresas estrangeiras para o país contribuíram para acelerar esse tipo de processo em todos os tipos de companhia: de clubes de futebol a grandes conglomerados. Adriana reconhece que muitos donos ou antigos gestores ainda são reticentes em relação à adoção de uma cultura mais voltada para resultados dentro de suas companhias. As empresas familiares, principalmente, são presas a tradições e crenças. Por lidarem com contratações baseadas em confiança e lealdade em vez de performance, acabam sendo resistentes à troca de poder. Seja como for, instituir uma estratégia é primordial para qualquer empresa que quer se expandir. Quando você cresce até determina- do ponto, você estoura a ponte: não há outro caminho e também não há volta. É preciso profissionalizar a gestão, diz ela. Como aconteceu com o Coxa, a chegada de um executivo com experiência no mercado poderá ser o pontapé da revolução. Mas o processo exige mais tempo, dinheiro e dedicação para surtir efeito. Segundo Pedro Martins Parreira, diretor da Parcon Consultoria Empresarial, quatro passos costumam ser percorridos pelas empresas que chegam lá. Veja quais são eles: Espelho, espelho meu Tudo começa com uma análise profunda dos ambientes internos e externos em que a companhia atua. É preciso que a empresa identifique seus pontos fortes e fracos em todas as suas unidades, começando de cima para baixo. Por isso, se o CEO não tiver conhecimento, visão ou planejamento, ele deverá adquiri-los ou, mais fácil, ser trocado. No ambiente externo, a empresa deve saber com muita clareza quem são os seus clientes e como conquistá-los. Acompanhar a concorrência também é fundamental. Estabelecimento de metas Levando em conta o panorama traçado, é che- gada a hora de eleger metas realistas de acordo com a capacidade, o posicionamento e os produtos da empresa. Os objetivos deverão ser alinhados com um prazo predeterminado. Lupa nos detalhes O detalhamento do plano de ação é importante. Nessa etapa, o gestor precisa melhorar o nível de conhecimento e a conscientização dos colaboradores com a realização de treinamentos específicos. Também é necessário mapear os processos de produção, distribuição, venda e atendimento ao cliente, instituindo indicadores de desempenho em todas as unidades. Executar é preciso Depois de colocar a estratégia de pé, executá-la parecerá fácil. Mas não se engane: nesse momento, mais do que nunca, é preciso sangue frio para tocar efetivamente as mudanças, acompanhando-as com regularidade. Quem se cerca de bons funcionários terá vantagem. Nas empresas, assim como no futebol, um ou outro colaborador sempre irá brilhar individualmente. Mas o desempenho do grupo é que influirá diretamente nos resultados atingidos. 7

8 Não perca tempo, acesse e faça parte das mídias sociais da Dasein: >> >> >> >> Expediente Produção Editorial Link Comunicação Empresarial l Jornalista responsável: Sílvia Caldeira Costa l Edição: Ewerton Martins l Produção: Eron Rodrigues Projeto Gráfico: Danielle Marcussi l Diagramação: João Clemente l Paula Seabra Gestão Dasein Executive Search Gerente Geral: David Braga - O DNEWS é uma publicação da Dasein Executive Search Avenida Raja Gabaglia, 3117, cj São Bento - Belo Horizonte - MG l Av. Paulista, º andar - São Paulo - SP l l 8

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