Gestão da Produção e Operações. Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima O Papel Estratégico e Estratégia de Produção

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1 Gestão da Produção e Operações Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima O Papel Estratégico e Estratégia de Produção

2 Objetivos Discutir o papel da função produção nos planos estratégicos da organização e analisar como a função produção contribui para a organização obter competitividade. Analisar os aspectos conceituais da estratégia de produção e operações e sua relação com a estratégia empresarial, ressaltando a importância da gestão da produção e operações como função estratégica. O papel da função produção e operações A gestão da produção e operações era vista tradicionalmente como algo operacional, visando reagir, a posteriori, da melhor forma possível, às ocorrências e solicitações da organização. Isso mudou muito a partir do final dos anos 60 no mundo ocidental. Atualmente, a maioria das organizações considera a função produção e operações como estratégica, isto é, a função produção passa a exercer papéis verdadeiramente estratégicos para a organização contribuindo decisivamente para a obtenção de vantagens competitivas. Todas as funções da organização desempenham seus próprios papéis para se chegar ao sucesso. No nível mais simples, o papel de cada função está refletido em seu nome. A função marketing posiciona os produtos ou serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. A função produção produz bens e serviços demandados pelos consumidores. O papel de cada função justifica a razão de sua existência na empresa. 2

3 Qual é a razão da existência da função produção e operações na organização? Por que as organizações devem preocupar-se com uma função produção e operações? Sabe-se que muitas organizações têm a opção de contratar fora a produção de seus bens e serviços. Entretanto, existem razões que justificam a manutenção da função como função estratégica para a organização. Em termos amplos, a função produção exerce, além da produção propriamente dita de bens serviços, outros papéis importantes. Ela atua como: apoio para a estratégia empresarial A produção deve apoiar a estratégia da organização desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra. Ela exerce o papel de seguidora da estratégia apoiando as decisões da alta cúpula da organização. Por exemplo, quando uma empresa adquire outra, geralmente busca implementar seus sistemas de produção e operações na empresa adquirida, ou seja, a função produção passa a ser importante para a efetivação das operações junto a empresa incorporada. Isto pode ser constatado nas fusões e incorporações feitas por bancos, hipermercados, empresas aéreas e, mais recentemente, instituições de ensino superior. Pode-se assumir que o encontro das culturas das empresas envolvidas está naturalmente associado ao processo de unificação das operações. implementadora da estratégia empresarial. A produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional. Ela exerce o papel de implementadora, de executora da estratégia. A função produção e operações da empresa que adquiriu a outra, por exemplo, planeja e coloca em prática seus processos operacionais de forma efetiva. Pode-se dizer que, ao exercer esse papel, a função produção lida eventualmente com o choque cultural que quase sempre envolve as organizações, na medida em que por mais que haja similaridade entre as operações, o processo de incorporação sempre geral naturalmente uma mudança organizacional. 3

4 impulsionadora da estratégia empresarial A produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Ela exerce o papel de líder, de impulsionadora da estratégia empresarial. Nesse caso, quando a organização decide adquirir outra empresa, ou expandir seu negócio, leva em conta o estágio de aprimoramento e a competência da sua função produção e operações que contribui efetivamente para o êxito da aplicação da estratégia. A figura 1 resume os três papéis da função produção. Figura 1 - Os três papéis da função produção 4

5 Os objetivos de desempenho Para qualquer organização que busca sucesso em longo prazo, a contribuição da função produção é vital. Ela dá para a organização uma vantagem baseada em produção o que reafirma o papel e a razão da existência da função na empresa. Para se manter competitiva, toda organização busca atingir, pelo menos, cinco objetivos de desempenho, objetivos esses que são avaliados pelo cliente. A função produção contribui diretamente para que esses objetivos sejam atingidos, fazendo com que a organização obtenha vantagens baseadas em produção. São eles: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Esses objetivos são acumulativos fazendo com que a organização aprimore suas competências e operações ao longo do tempo. A rapidez é obtida após a organização ter atingido qualidade. A confiabilidade é atingida depois de atingidas a qualidade e a rapidez. A flexibilidade é alcançada após a qualidade, a rapidez e a confiabilidade. E o custo é conseqüência da qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade, como ilustrado na figura 2. Figura 2 - Os cinco objetivos de desempenho são progressivos Elaborado pelo autor 5

6 Objetivo qualidade Qualidade significa fazer certo as coisas. Por exemplo, num hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, bem informados sobre o que está acontecendo e, também, que sejam consultados se houver alternativas de tratamento. Também incluiria coisas como assegurar a limpeza e a higiene hospitalar e que os funcionários fossem bem informados e corteses em relação aos pacientes. O hospital caracteriza-se como serviço. O objetivo da qualidade em serviços envolve tanto o serviço em si como os aspectos tangíveis inerentes a ele. Num automóvel, por exemplo, qualidade significa que o veículo seja funcional, seguro, confortável, tenha manutenção barata etc. Num automóvel (que é um bem), a qualidade está associada ao uso, aos seus atributos ou características e aos serviços facilitadores envolvidos (a manutenção barata, por exemplo). A qualidade é um dos fatores importantes na escolha do bem ou serviço a ser adquirido pelo cliente. Entretanto, o bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação do cliente (consumidor externo), ela facilita também, internamente na organização, a vida das pessoas envolvidas (clientes internos). 6

7 Por exemplo, se o depósito regional de um hipermercado enviar produtos errados a uma loja, significará desperdício de tempo de funcionários e, em decorrência, custo para corrigir o problema, problema esse que, se não adequadamente solucionado, pode prejudicar o atendimento ao cliente externo, prejudicando a qualidade e a confiabilidade por parte do mesmo. Objetivo rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. O tempo entre o pedido e a entrega do produto/ serviço deve ser o mais curto possível. A entrega rápida do produto ou serviço, aliada à qualidade, contribui para que a organização consiga atender às necessidades do cliente. A rapidez possibilita também, benefícios complementares para a operação interna. Reduz estoques, na medida em que o fluxo de materiais torna-se mais ágil, e reduz riscos porque as decisões podem ser tomadas e as ações praticadas em prazos mais curtos. A maioria das empresas terá mais confiança em suas previsões de vendas, por exemplo, para um período futuro próximo (dia, semana, mês ou ano, dependendo do setor industrial), do que para prazos mais longos. Objetivo confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem os bens ou serviços adquiridos. Significa cumprir os prazos no tempo prometido. Um hospital com alto padrão de confiabilidade, por exemplo, não cancelaria operações ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Sempre entregaria os resultados dos exames e raios X em tempo e cumpriria seus programas de imunização. Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. 7

8 Por exemplo, um consumidor, provavelmente, decidiria tomar um ônibus, considerando, inicialmente, os critérios de velocidade e custo. Somente após fazer o trajeto é que poderá conhecer o grau de confiabilidade do serviço. Pode-se dizer que a confiabilidade está associada a uma relação de confiança entre consumidor e organização (ou operação), resultando muitas vezes em fortes laços de parceria. Essa confiabilidade tem efeito similar internamente na organização. Os clientes internos (departamentos e unidades) julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na entrega pontual de materiais e informações. Confiabilidade economiza tempo, dinheiro e dá estabilidade internamente na organização. Objetivo flexibilidade Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a palavra chave. A maioria das organizações (ou operações) precisa estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de seus consumidores. Especificamente, a mudança exigida pelos consumidores deve atender a quatro tipos de exigências: Flexibilidade de produto/ serviço produtos e serviços diferentes. Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto de produtos e serviços. Flexibilidade de volume volumes diferentes de produtos e serviços. Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. Quando a organização desenvolve uma operação flexível consegue também trazer vantagens aos clientes internos da operação. A flexibilidade nesse caso agiliza a resposta, maximiza tempo e mantém a confiabilidade. 8

9 Objetivo custo O objetivo é o último objetivo a ser coberto, por ser o mais importante. Quando a organização consegue produzir seus bens e serviços com o menor o custo, consegue comercializá-los com preços de venda menores. Geralmente, as organizações conseguem definir e controlar seus custos, mas o mercado é que define e controla os preços. Muitas vezes, mesmo reduzindo os custos de seus produtos e serviços a organização não consegue lançá-los no mercado a preços competitivos, ou seja, o preço acaba não cobrindo totalmente os custos reduzindo as margens obtidas. Por exemplo: Uma empresa deseja comercializar um produto com margem de 20%. Se os custos de fabricação são de $ 100,00, qual deveria ser o preço de venda? Para calcular a margem, utiliza-se a fórmula: MARGEM = PREÇO - CUSTO Nesse caso se os custos são $100,00 e a margem deve ser de 20%, teremos o seguinte preço: $100,00 X 1,20 = $ 120,00. A margem então seria $120,00 - $100,00 = $20,00. Se por algum motivo, esse produto estiver sendo comercializado pela concorrência a $100,00, a empresa deveria reduzir ainda mais seus custos ou, até mesmo, retirar o produto do mercado. A forma de o gerente de produção e operações influenciar os custos dependerá largamente de onde estes são incorridos. Ou seja, grosso modo, a produção gastará em: Custos de funcionários (dinheiro gasto com pessoal empregado). Custos com instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra, conservação, operação e substituição de hardware de produção). Custo de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos na produção). 9

10 O custo é afetado pelos outros objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade). A função produção contribui para a estratégia empresarial atingir os cinco objetivos de desempenho, conforme ilustra a figura 3: Figura 3 - Os cinco objetivos de desempenho são progressivos Extraído de Slack (1999:60) 10

11 Estratégia de produção e operações Nenhuma organização pode planejar todas as suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá, ou seja, todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. O mesmo ocorre com a função produção. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisão. Isto é a estratégia de produção de empresa. O que é estratégia? É um compromisso com a ação. Os gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas as decisões são decisões estratégicas. Pode-se dizer que as decisões estratégicas são aquelas que: Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere. Por exemplo, a empresa decide instalar uma subsidiária em país estrangeiro, visando expandir seus negócios em nível internacional. Certamente, essa decisão tem um efeito abrangente e afeta todas as áreas (ou unidades), na medida em que elas estarão, direta ou indiretamente, envolvidas no processo de expansão. Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente. Levando-se em conta o exemplo acima, a expansão dos negócios para o exterior possibilitará que a organização redefina sua posição competitiva perante à concorrência, ou seja, passará a ser uma empresa transnacional em vez de local, por exemplo. 11

12 Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Normalmente, decisões estratégicas buscam atingir objetivos de longo prazo. Considerando-se que a estratégia é um compromisso com a ação, pode ser também um caminho para organização alcançar objetivos, geralmente mais abrangentes em longo prazo. No exemplo abordado, ao decidir instalar-se no exterior a empresa manifesta sua intenção de ser uma organização classe mundial (worldwide) dentro dos próximos, por exemplo. Hierarquia estratégica Uma estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seus ambientes global, econômico, publico e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre vários negócios e assim por diante. Decisões desse tipo formam a estratégia corporativa da organização que orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Essa estratégia orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Dentro do negócio cada função precisará considerar qual seu papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todas as unidades (marketing, produção, finanças e pesquisa e desenvolvimento e outras) precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sido para eles e determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. 12

13 Cada função do negócio deverá determinar uma estratégia funcional que conduza suas ações no âmbito do negócio. Nessa ocasião, o ambiente da função inclui em particular o negócio em que se insere. Esses níveis da estratégia corporativo, do negócio e funcional formam uma hierarquia estratégica na qual as estratégias funcionais, corporativas e funcionais operaram. Pode-se dizer que o conceito de estratégia é adotado tanto na organização como um tono (nível macrooperação) como em cada uma de suas unidades ou departamentos (nível microoperação). Na macrooperação (ou seja, no nível da organização como um todo), a estratégia de produção e operações é o padrão global de decisões e ações que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização. Nas microoperações (ou seja, em cada unidade organizacional ou departamento) uma estratégia de produção e operações é o padrão global de decisões que define o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produção de forma que apóiem e contribuam para a estratégia de produção do negócio. A estratégia de produção e operações de cada unidade (microoperação) contribui para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior. Além disso, ela deve considerar as necessidades de seus clientes (ou consumidores) e fornecedores internos, ou seja, a estratégia de produção tem dois propósitos: contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior da hierarquia; e auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia. Conteúdo e processo da produção e operações Ao desenvolver suas estratégias de produção e operações, cada unidade deverá considerar questões relativas ao que é conhecido como conteúdo da estratégia de produção e operações. Tais questões determinarão as estratégias específicas que governam a tomada 13

14 de decisões cotidianas na organização (ou operação). Além disso, deverá considerar também as questões relativas ao processo real de determinação dessas estratégias na organização. Trata-se do conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. A idéia é definir quais os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) devem ser mais enfocados e em quais circunstâncias, levando-se em conta: As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa; As atividades dos concorrentes da empresa; e O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço. Esses aspectos afetam a importância dos objetivos de desempenho, sendo, portanto vitais para a formulação da estratégia da produção e operações, como mostra a figura 4. Figura 4 Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho Extraído de Slack (1999:77) 14

15 Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores (clientes externos). A produção procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a seu objetivo de desempenho em custos. Se os consumidores insistirem em produtos ou serviços isentos de erros, a produção concentrar-se-á em seu objetivo de desempenho em qualidade. Ênfase dos consumidores em entrega rápida tornará o critério rapidez importante para a produção e operações, enquanto ênfase em cumprimento de entregas tornará o objetivo de desempenho confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. À medida que a organização, conforme o desejo ou interesse do consumidor, vai desenvolvendo seus objetivos de desempenho, ela estará colocando em prática a adoção dos fatores competitivos (ou fatores críticos de sucesso), ou seja, fatores capazes de fazer com que uma organização consiga competir em seu mercado de atuação. Fatores qualificadores e ganhadores de pedidos Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir entre o que o professor Terry Hill da London Business School, citado por Slack (1999), chama de fatores ganhadores de pedidos e qualificadores. Os fatores ganhadores de pedidos são aqueles que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. 15

16 São para os consumidores a razão chave para comprar o produto ou serviço. São portanto, os aspectos mais importantes da forma como a empresa define sua posição competitiva. Aumentar o desempenho em um fator ganhador de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Exemplo: Preço, Prazo de entrega. Os fatores qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado para ser sequer considerado pelo cliente. Abaixo deste nível qualificador de desempenho, a empresa provavelmente nem mesmo será considerada como fornecedora potencial por muitos consumidores. Acima do nível qualificador, será considerada, mas principalmente em termos de seu desempenho nos fatores ganhadores de pedidos. Qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível qualificador, provavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante. Exemplo: Gama de produtos e qualidade dos produtos oferecidos. Atualmente, em ambientes altamente competitivos, todas as empresas que participam de uma determinada concorrência já apresentam os fatores qualificadores como qualidade e gama de produtos, por exemplo. O cliente, nesse caso, decidirá pela empresa que apresentar, por exemplo, o menor preço, sendo nesse caso, preço o fator ganhador do pedido. 16

17 Influência dos concorrentes nos objetivos de desempenho Em alguns momentos, a produção também é influenciada pelas atividades dos concorrentes. Se, por exemplo, uma operação de entrega de pizzas a domicílio competir garantindo uma entrega rápida aos clientes em sua área, estará concentrando-se na velocidade (rapidez) de entrega, porque acredita que é isso que seus consumidores desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente rápida junto com uma variedade maior de pizzas, a produção da primeira poderia ficar preocupada em ampliar sua própria variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade (rapidez) para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficientemente ampla de produtos, com o objetivo de igualar-se a seu concorrente. As organizações sempre acompanham os passos de seus concorrentes verificando como eles conseguem fazer com que seus produtos ou serviços satisfaçam às exigências dos consumidores. Dessa forma, a influência dos concorrentes pode refletir em mudança na operação ou logística por parte da organização. Influência do ciclo de vida do produto nos objetivos de desempenho Do momento em que é produzido por uma empresa ao ponto em que os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou serviço passa através de diversas etapas distintas introdução, crescimento, maturidade e declínio. 17

18 O professor Philip Kotler, citado por Slack (1999), bem conhecida autoridade em marketing, deriva quatro consequências do ciclo de vida do produto. Os produtos ou serviços têm vida limitada. As vendas do produto ou serviço passam por quatro estágios distintos, cada um colocando diferentes desafios ao vendedor (e produtor). Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto. Os produtos e serviços exigem diferentes estratégias de marketing, de finanças, de manufatura (ou de produção), de compras e de pessoal em cada etapa do ciclo de vida. Fonte: Este último ponto pode ser considerado particularmente importante aos gerentes de produção e operações na medida em que implica na forma como as operações devam ser administradas e os objetivos que eles mesmos devem estabelecer mudarão à medida que o produto ou serviço amadurece em seu mercado, como mostra a figura 5. Fonte: revista/index.php/utilitarios/42- O Opala Diplomata, conforme foto abaixo, foi um dos principais produtos da General Motors do Brasil, sendo descontinuado no final da década de Para minimizar os impactos, a montadora fez investimentos na manutenção de um produto em declínio que foi substituído pelo Omega, modelo mais atualizado em termos de tecnologia. A BMW deve lançar no Brasil em 2010 os modelos X5M e X6M (vide acima foto do X5M). Como se trata de produto novo em fase de introdução, os investimentos serão canalizados visando buscar no público consumidor (geralmente pessoas de classe A) uma boa aceitação do produto. 18

19 Figura 5 Ciclo de vida do produto ou serviço Extraído de Slack (1999:82) Áreas de decisão estratégica de operações Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais significativos, a outra característica de uma estratégia de produção e operações é que ela estabelece direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção. Uma distinção comum em estratégia de produção e operações é que ela se divide em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e operações e decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura. As áreas de estratégia estrutural de uma operação produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as áreas de estratégia infra-estrutural são as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria. 19

20 Essa distinção pode ser comparada com a distinção entre hardware e software em um sistema de computador. O hardware de um computador estabelece limites para o que ele pode fazer. Alguns computadores, devido a sua tecnologia e arquitetura, são capazes de desempenho melhor do que outros, embora sejam em geral mais caros. No caso da instalação de uma nova planta industrial, por exemplo, se a organização decidir investir em melhores instalações pode aumentar a capacidade potencial de sua operação. A fábrica nesse caso terá mais capacidade instalada para absorver a uma demanda crescente. O software, por sua vez, determina na prática o grau de eficácia real do computador. O computador mais potente somente pode funcionar com todo seu potencial se seu software for capaz de explorar o potencial existente em seu hardware. O mesmo princípio aplica-se às operações. Se, no exemplo da instalação da planta industrial, a organização decidir por melhores e mais caras instalações e tecnologia somente poderá implementá-las de forma eficaz se a fábrica também possuir uma infra-estrutura adequada para o funcionamento com essa tecnologia no dia-a-dia. Até certo ponto, as decisões tomadas em todas as áreas de decisão estratégica exercerão alguma influência sobre os objetivos de desempenho da organização. Algumas estratégias, porém, têm influência especial em certos objetivos. A tabela 1 apresenta algumas estratégias com efeito significativo sobre os objetivos de desempenho. 20

21 Tabela 1- Estratégia de produção e operações e os objetivos de desempenho Extraído de Slack (1999:84) 21

22 Bibliografia CORREA, HENRIQUE L. & CORREA, CARLOS A Administração da Produção e Operações, SP Atlas,2005. GAITHER, NORMAN & FRAZIER, GREG Administração da Produção e Operações, SP Pioneira/ Thomson Learning, SLACK, NIGEL; et al. Administração da Produção Edição Compacta, SP Atlas, Sites / vídeos interessantes HOTEL MERCURE-PARIS um exemplo de organização que trabalha com variedade e variação. media.shtml 22

23 Este documento é de uso exclusivo da Universidade Anhembi Morumbi, está protegido pelas leis de Direito Autoral e não deve ser copiado, divulgado ou utilizado para outros fins que não os pretendidos pelo autor ou por ele expressamente autorizados. 23

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