Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco do Brasil: um estudo de caso

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1 UNIÂO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL UNIPLAC FACULDADE DE CIÊNCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL CIGEPLAC Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco do Brasil: um estudo de caso ADRIANE MARQUES DE OLIVEIRA BRASÍLIA 2008

2 ADRIANE MARQUES DE OLIVEIRA Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco do Brasil: um estudo de caso Monografia apresentado no curso de Graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto Central como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profa. REGINA GUIMARÃES DE DAVID BRASÍLIA,

3 Oliveira, Adriane Marques de. Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco do Brasil: Um estudo de caso. Adriane Marques de Oliveira. Gama (DF), União Educacional do Planalto Central (UNIPLAC), f. Orientadora Regina Guimarães de David Monografia União Educacional do Planalto Central, Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto Central Graduação em Administração de Empresas. 3

4 ADRIANE MARQUES DE OLIVEIRA Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco do Brasil: um estudo de caso Monografia, aprovada como requisito parcial para obtenção do grau Bacharel em Administração no curso Administração de Empresas da União Educacional do Planalto Central. Data de Aprovação: / / Banca Examinadora: Prof. Everson Andrade Reis Profª. Maria de Lourdes A. Oliveira. Profª. Regina Guimarães de David 4

5 Agradecimentos À professora Regina David, pelo apoio, compromisso, responsabilidade e ao BANCO DO BRASIL, por disponibilizar informações para realização desta monografia. A Deus e à minha família, pelo amor e incentivo nesta jornada rumo ao meu desenvolvimento profissional e ajuda em todas as etapas dessa trajetória acadêmica. Aos meus companheiros de turma, sempre amigos e presentes. 5

6 Lista de Figuras FIGURA 1 Unidades de negócio Banco do Brasil...15 FIGURA 2 Hierarquia das Necessidades, Maslow...28 Lista de Tabelas TABELA 1 Definições evolutivas da QVT...20 TABELA 2 Grandes correntes históricas da motivação...27 TABELA 3 Incidência de satisfação no trabalho decorrente da adesão...55 aos programas de QVT do Banco do Brasil Lista de Gráficos GRÁFICO 1 Distribuição de Gênero da Amostra...38 GRÁFICO 2 Faixa Etária da Amostra...39 GRÁFICO 3 Nível de Escolaridade da Amostra...39 GRÁFICO 4 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 5 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 6 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 7 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 8 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 9 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 10 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 11 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 12 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 13 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 14 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 15 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 16 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 17 Distribuição de Freqüência do ITEM

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema: Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação 08 dos Funcionários do Banco do Brasil 1.2 Justificativa Problema de Pesquisa Objetivo Geral 11 2 PERFIL DA EMPRESA PESQUISADA Histórico Perfil Estratégico Missão Visão de Futuro Valores Estrutura Organizacional 14 3 REVISÃO DE LITERATURA Qualidade de Vida no Trabalho QVT Objetivos Gerais da QVT Pilares da QVT Motivação Teorias Clássicas sobre Motivação Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria de Dois Fatores Teorias Contemporâneas sobre Motivação Teoria ERG Teoria das Necessidades, de McClelland Teoria da Avaliação Cognitiva Teoria da Fixação de Objetivos Teoria do Reforço Teoria da Equidade Teoria da Expectativa Programas Motivacionais nas Organizações 36 4 METODOLOGIA Tipo de Pesquisa Amostra Método de Coleta de Dados Método de Análise de Dados 40 5 ANÁLISE DE RESULTADOS Resultados da Escala de Avaliação dos Programas de QVT 41 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 56 REFERÊNCIAS 58 ANEXO 1 60 ANEXO

8 1 INTRODUÇÃO 1.1 Tema Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco do Brasil: Um estudo de caso Todo homem busca uma meta: Sucesso ou Felicidade. O único caminho para se alcançar o verdadeiro sucesso é colocar a si próprio completamente a serviço da sociedade. Primeiro, ter um ideal definido, claro e Prático uma meta, um objetivo. Segundo, ter os meios necessários para alcançar seus propósitos sabedoria, dinheiro, materiais e métodos. Terceiro, ajustar seus meios e seus propósitos. (ARISTÓTELES) O entusiasmo é o principal pré-requisito para a verdadeira motivação, é a manifestação íntima da capacidade de comprometer-se diante da vida. A motivação pode ser entendida como o conjunto de motivos que levam uma pessoa a agir, as causas pelas quais alguém se mobiliza. As pessoas de sucesso são altamente motivadas, possuem muito entusiasmo e energia. Na atualidade, nota-se que as pessoas estão em busca não só do sucesso profissional, mas também do sucesso pessoal. Nessa busca, as pessoas estão vencendo suas limitações, aprendendo a ser mais confiantes e batalhadoras. O comportamento das pessoas é determinado pela motivação, ou seja, o resultado da interação do indivíduo com a situação. A motivação é uma energia interior que move as pessoas a uma ação, a atingir seus objetivos e realizar seus desejos. Conforme Robbins (1998), motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de 8

9 uma determinada meta. Uma pessoa motivada consegue alcançar seus objetivos e sentir-se satisfeita. A motivação, segundo Bergamini (1997), nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Água, comida, reconhecimento não são necessidades, e, portanto, não são motivadores, são fatores de satisfação de necessidades. O fator motivador de alguém que esta com sede não é água e sim a sede. Caso se colocasse vários litros de água diante de uma pessoa que não está com sede, isto não a motivaria a beber, simplesmente porque sua sede já foi saciada. Conforme a autora, a motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao significado e à natureza do próprio trabalho realizado. A satisfação é uma energia indireta ou extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, reconhecimento, chefia, colegas e várias outras condições que precisam estar entendidas, fundamentalmente a partir da ótica do funcionário, no ambiente de trabalho. A QVT Qualidade de Vida no Trabalho é um fator que esta em crescente desenvolvimento nas organizações. Em um mundo cada vez mais competitivo as empresas estão buscando meios de melhorar a qualidade de vida de seus funcionários, buscando um melhor desempenho. Muitas pessoas adoecem por causa do trabalho. Isso acontece, principalmente, em ambientes muito competitivos. Conforme preceitua a Organização Mundial da Saúde (OMS), a saúde compreende uma condição de amplo e total bem-estar orgânico e psicossocial e, não somente, a inexistência de doenças e enfermidades. A Qualidade de Vida no Trabalho envolve um conjunto de ações que visam melhorias e inovações. Os programas de qualidade de vida são importantes para as organizações porque englobam a empresa de forma geral (ambiente de trabalho, relacionamento, tarefas realizadas, salário, desenvolvimento profissional). 9

10 Conforme França (1997), QVT é o conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha à empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. Este posicionamento representa o fator diferencial para a realização de diagnostico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho são importantes para as organizações por possibilitar que altos níveis de produtividade sejam alcançados, sem esquecer a motivação e a satisfação do funcionário. Através de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho é possível facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao funcionário na execução de seu trabalho. 10

11 1.2 Justificativa O tema Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na satisfação dos funcionários é relevante, pois é de fundamental importância para as Organizações manter um ambiente de qualidade, onde existam políticas de QVT bem elaboradas e implantadas, garantindo a satisfação dos funcionários. Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho contribuem para a melhoria do desempenho organizacional e fortalecem a imagem institucional da empresa. As empresas buscam estimular seus funcionários para ter um ambiente de trabalho de qualidade, onde haja cooperação, interação, satisfação e superação das metas esperadas. Toda empresa depende da satisfação de seus gestores e funcionários para sobreviver. A motivação é uma poderosa ferramenta na busca da produtividade e da satisfação pessoal. Funcionários motivados são dedicados, comprometidos, buscam aprender, vencer e sempre atingem melhores resultados. Percebe-se que as pessoas trabalham melhor quando se sentem valorizadas, por esse motivo, as Organizações estão investindo cada vez mais em programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Os programas utilizados pelas empresas trazem diversos benefícios para seus funcionários, principalmente melhor saúde física e mental. 1.3 Problema de Pesquisa Qual é o impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho do Banco do Brasil, no processo de satisfação de seus funcionários? 1.4 Objetivo Geral Avaliar a influência das ações voltadas à Qualidade de Vida no Trabalho oferecidas pelo Banco do Brasil na satisfação de seus funcionários, especificamente o Programa de Práticas Anti-estresse, Programa Orçamento Verba QVT (Qualidade 11

12 de Vida no Trabalho) e o Programa Extraordinário para Aprimoramento dos Funcionários. 12

13 2 PERFIL DA EMPRESA PESQUISADA 2.1 Histórico O Banco do Brasil foi criado quando o Brasil passou a ser a sede da Coroa Portuguesa, em 12 de outubro de 1808, através de um alvará do príncipe regente D. João. O lançamento público destinava-se à subscrição por grandes negociantes ou pessoas abastadas. A partir do final dos anos de 1980 o Banco do Brasil passou a destacar-se como instituição de fomento econômico, e hoje é a maior instituição financeira do país. O Banco do Brasil tem hoje 200 anos, sua história se mistura com a do nosso País em desenvolvimento e busca de aprimoramento, em todos os sentidos. O BB é o maior conglomerado financeiro da América Latina. Seu diferencial está na qualificação de seus funcionários aliado à tecnologia avançada. 2.2 Perfil Estratégico Missão Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País Visão de Futuro A visão de futuro descreve os propósitos de geração de valor e sucesso da empresa. A estratégia do Banco do Brasil é criar valor para clientes, acionistas, funcionários e sociedade. Concentra-se em criar relacionamentos duradouros, baseados na familiaridade, convivência, especialização, qualidade no atendimento e valorização do tempo do cliente. Investimento no desenvolvimento dos funcionários, permitindo 13

14 melhor atendimento aos clientes. Em 2003, a direção estratégica do Banco do Brasil foi aperfeiçoada em função das posições e atributos externos e internos desejáveis e das ações necessárias para alcançá-los Valores O Banco do Brasil busca gerar envolvimento e construir uma relação de proximidade ao compartilhar os valores do Banco com toda a sociedade. O Banco do Brasil têm como valores: Respeito a princípios éticos; Atuação com responsabilidade sócio-ambiental e compromisso com as comunidades e com o País; Conceito de empresa competitiva, sólida e tradicional; A marca BB como diferencial competitivo; Inovação e melhoria contínua de produtos; Proatividade no gerenciamento do risco, da rentabilidade, da liquidez e da segurança; Adoção da gestão participativa, da decisão colegiada e do trabalho em equipe como mecanismo de integração; Valorização do trabalho eficiente e inovador; Incentivo ao auto-desenvolvimento e à profissionalização dos funcionários; Excelência e especialização no relacionamento com o cliente; Respeito e transparência. 2.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional de todo o Conglomerado do Banco do Brasil é conhecida como Arquitetura Organizacional, essa estrutura segue determinações a respeito da padronização de atividades, o que significa que há certa rigidez quanto à composição de cargos e atividades. Abaixo segue a Arquitetura Organizacional do Banco do Brasil: 14

15 Figura 1: Unidades de negócio Banco do Brasil Figura 1: Unidades de negócio Banco do Brasil. Fonte: Site 15

16 3 REVISÃO DE LITERATURA 3.1 Qualidade de Vida no Trabalho QVT De acordo com Robbins (1998), Qualidade de Vida no Trabalho é um empenho constante e incessante de aumentar sistematicamente a qualidade de seus produtos, em todos os aspectos das operações, todos os dias, proporcionando o poder de dominar os mercados do mundo, para Robbins à qualidade não era apenas uma questão de atender a um determinado padrão, mas sim um processo vivo e dinâmico, de melhoria constante. Segundo Fernandes (1996), os elementos da Qualidade de Vida no Trabalho apóiam-se basicamente em quatro pontos: Resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos os níveis (participação, sugestões, inovações). Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento das tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos e semiautônomos). Inovações nos sistemas de recompensas (remunerações financeiras e nãofinanceiras). Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultural, meio-ambiente físico, aspectos assistências). Para Fernandes (1996), Qualidade de Vida no Trabalho é uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. Conforme Chiavenato (2004), a Qualidade de Vida no Trabalho representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. 16

17 A Qualidade de Vida no Trabalho representa os aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local de trabalho. A Qualidade de Vida no Trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentais importantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. De acordo com Chiavenato (2004), a Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma constelação de fatores, como: A satisfação com o trabalho executado; As possibilidades de futuro na organização; O reconhecimento pelos resultados alcançados; O salário percebido, Os benefícios auferidos; O relacionamento dentro do grupo e da organização; O ambiente psicológico e físico de trabalho; A liberdade e responsabilidade de tomar decisões; e As possibilidades de participar. 17

18 3.1.1 Objetivos Gerais da QVT O objetivo da Qualidade de Vida no Trabalho é fornecer os fatores necessários para a satisfação dos funcionários de uma empresa. Para isso é preciso: Avaliar quais fatores interferem na qualidade de vida dos funcionários; Buscar formas de solucionar os pontos negativos; e Depois de solucionados os pontos negativos encontrar formas de manter a qualidade de vida no trabalho. A Qualidade de Vida é composta de vários aspectos: alimentação correta, atividade física, prevenção, relacionamentos e controle do estresse. Podemos então dizer que QVT é a união dos aspectos necessários à qualidade de vida juntamente com a satisfação no trabalho. A satisfação no trabalho pode ser influenciada também por vários fatores: salário, reconhecimento, ascensão profissional, relacionamento. Para Robbins (1998), uma genuína qualidade de vida deriva de perguntas de qualidade e consistentes. O cérebro, como o gênio, lhe dará tudo o que pedir. Portanto, é preciso tomar cuidado com o que pede tudo o que procura, acabará encontrando. A satisfação no trabalho é indispensável para que os funcionários alcancem o desempenho esperado e para que exista um bom ambiente de trabalho. É importante existir a avaliação da qualidade de vida no trabalho para que haja mudanças significativas nos pontos negativos. A qualidade de vida no trabalho abrange: Renda, capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais; Orgulho pelo trabalho realizado; Vida emocional satisfatória; 18

19 Auto-estima; Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública; Equilíbrio entre trabalho e lazer; Horários e condições de trabalho sensato; Oportunidade e perspectivas de carreira; Possibilidade de uso do potencial; Respeito aos direitos; e Justiça nas recompensas. De acordo com Robbins (1998), a maioria das pessoas nunca se sente segura porque está sempre preocupada com a possibilidade de perder o emprego, perder o dinheiro que já possui, perder o cônjuge, perder a saúde, e assim por diante. A única segurança verdadeira na vida provém de saber que a cada dia a pessoa melhora de alguma maneira, que aumenta a capacidade de quem é, e que é valioso para sua empresa, seus amigos e sua família. A utilização de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho diminui os problemas de saúde do trabalhador, diminui a ocorrência de faltas ao trabalho por motivos médicos e reduzir os acidentes de trabalho. Portanto, se por um lado o fator de sofrimento humano é significadamente reduzido, por outro lado a empresa é beneficiada com o aumento da produtividade Pilares da Qualidade de Vida no Trabalho Segundo Chiavenato (2004), a Qualidade de Vida no Trabalho não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas, sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais. Por essa razão, vários autores apresentam modelos de Qualidade de Vida no Trabalho. Os três modelos de Qualidade de Vida no Trabalho mais importantes são: 19

20 Modelo de Nadler e Lawler Incrementação de 4 aspectos para melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho: Participação dos funcionários nas decisões; Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho; Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; e Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho. Os autores apresentam definições evolutivas da Qualidade de Vida no Trabalho, conforme apresentado no Quadro 1: Tabela 1: Definições evolutivas da Qualidade de Vida no Trabalho PERÍODO FOCO PRINCIPAL DEFINIÇÃO 1959/1972 Variável A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às consequencias pessoais de experiência do trabalho. 1969/1975 Abordagem A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial. 1972/1975 Método 1975/1980 Movimento 1979/1983 Tudo A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação. A QVT, como movimento, visa a utulização dos termos "gerenciamento participativo" e "democracia industrial" com bastante frequência, invocador como ideias do movimento. A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade. Previsão Futura Nada A globalização da definição trará como consequência inevitável a descrença de alguns setores sobre o temo QVT. Q para estes QVT nada representará. Tabela 1 Definições evolutivas da QVT (Fonte: Nadler & Lawler, 1983, em Rodrigues, 2007). 20

21 Modelo de Hackaman e Oldhan Desenho de cargos Variedade de habilidades o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa; Identidade da tarefa o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável; Significado da tarefa a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho produz conseqüências e impactos sobre o trabalho das outras; Autonomia a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar; Retroação do próprio trabalho a tarefa deve proporcionar informações de retorno à pessoa para que ela possa auto-avaliar seu desempenho; Retroação extrínseca deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa; e Inter-relacionamento a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos. De acordo com Chiavenato (2004), para os autores, as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e automotivam as pessoas para o trabalho. Modelo de Walton Para Walton existem oito fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho: Compensação justa e adequada - equidade interna e externa, justiça na compensação, partilha dos ganhos da produtividade e proporcionalidade entre Salários; Condições de segurança e saúde no trabalho jornada de trabalho razoável, ambiente físico seguro e saudável e ausência de insalubridade; Utilização e desenvolvimento de capacidades autonomia, autocontrole relativo, qualidades múltiplas e informações sobre o processo total do trabalho; 21

22 Oportunidades de crescimento contínuo e segurança Possibilidade de Carreira, crescimento pessoal, perspectiva de avanço salarial e segurança de emprego; Integração social na organização Ausência de preconceitos, igualdade, mobilidade, relacionamento e senso Crítico; Constitucionalismo Direitos de proteção do trabalhador, privacidade social, liberdade de expressão, tratamento imparcial e direitos trabalhistas; Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado no trabalho, estabilidade de horários, poucas mudanças geográficas e tempo para lazer da família; e Relevância Social da vida no trabalho Imagem da empresa, responsabilidade social da empresa, responsabilidade pelos produtos e práticas de emprego. No início dos anos 1920 surgiram as primeiras preocupações científicas com as condições do local de trabalho na produtividade industrial. As primeiras pesquisas sobre o comportamento humano no trabalho ocorreram na Western Eletric. O Departamento de Pesquisas Industriais, da qual fazia parte Elton Mayo acompanhou as primeiras pesquisas. Foi concluído com as pesquisas de Mayo em Hawthorne: O trabalho é uma atividade grupal; O mundo social do adulto é primariamente padronizado em relação à sua atividade no trabalho; A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais importantes na determinação da moral do operário e da produtividade do que as condições físicas sob as quais ele trabalha; Uma reclamação não é necessariamente o enunciado objetivo de fatos, comumente é um sintoma de distúrbio, relacionado com o status do indivíduo; O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica; Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os hábitos no trabalho e atitudes do operário individual; 22

23 A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação tende a desmembrar continuadamente a organização social de uma fábrica ou indústria em geral; A colaboração grupal não ocorre por acidente, ela deve ser planejada e desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no trabalho dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste a tais efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptação. As pesquisas em Hawthorne, apesar de apresentarem algumas falhas, contribuíram muito para o estudo do comportamento humano e qualidade de vida do trabalho. Segundo Rodrigues (2007), somente com a sistematização dos métodos de produção, nos séculos XVIII e XIX, as preocupações com as condições de trabalho e a influência destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma cientifica. Na década de 1960, a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho tornou-se mais presentes devido à conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais das empresas. Nesta década a Qualidade de Vida no Trabalho seguiu uma linha sociotécnica, tendo como princípio maior a organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa. Na década de 1970 ocorreu uma paralisação do desenvolvimento com a preocupação com a QVT. Isso aconteceu devido à alta inflação e a substituição do petróleo ocorrida nesse período. De acordo com Rodrigues (2007), até o final de 1979, aconteceu uma nova fase no desenvolvimento das abordagens sobre a QVT. Nesse período ocorreu o interesse pelas técnicas de administrar, usadas em um país que superou bem a crise, o Japão. Atualmente o conceito Qualidade de Vida no Trabalho envolve tanto aspectos físicos e ambientais como aspectos psicológicos do local de trabalho. 23

24 3.2 Motivação A palavra motivação é derivada da palavra latina movere, que significa mover. A motivação humana engloba diferentes aspectos que são inerentes ao processo motivacional, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. Chiavenato (2003) afirma que a motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. Para motivar os funcionários de uma organização é preciso criar um ambiente onde as pessoas se sintam bem consigo mesmas, com a equipe e também estar satisfeitas com os benefícios oferecidos pela organização. As empresas querem que seus funcionários estejam motivados, mas muitas vezes, não sabem como motivá-los. Para algumas pessoas a motivação passa pela realização pessoal e profissional. Para outros, o incentivo financeiro é o principal fator motivacional. De acordo com Bergamini (1997), aos poucos vai-se tornando viável entender que não é possível motivar quem quer que seja. As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos. Para Robbins (1998), a motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação. A motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do profissional. A motivação é um impulsionador do comportamento humano. A motivação é o resultado da busca pela satisfação das necessidades e desejos naturais de uma pessoa. A motivação faz com que uma pessoa tome atitudes na busca de seus objetivos. Robbins (1998) argumenta que muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivação é um traço pessoal, ou seja, alguns têm outros não. Na vida prática, os executivos pouco experientes frequentemente rotulam seus funcionários desmotivados como preguiçosos. Esse rótulo presume que o indivíduo é sempre 24

25 preguiçoso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivação nos diz que isso não é verdade. O que se sabe é que a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas. As pessoas são diferentes no que diz respeito à motivação. As habilidades, os talentos, as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo diferentes comportamentos. Os valores sociais e as capacidades para atingir os objetivos são diferentes. Bergamini (1997) aponta que as pessoas, dentro das organizações, passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais, cabendo à administração encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos, para que objetivamente, se transformem em ações eficazes e produtivas. As pessoas não fazem as mesmas coisas movidas pelos mesmos motivos. Cada pessoa tem uma personalidade. Objetivos próprios e formas diferentes de consegui-los. Para que os funcionários fiquem motivados é preciso que a organização entenda que cada pessoa tem necessidades diferentes, e por esse motivo, não devem ser tratados da mesma forma. Bergamini (1997) ainda afirma que os modelos de administração consideram os trabalhadores como indivíduos que se mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que, por sua vez, guardam correlações entre si. As pessoas buscam diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de trabalho. Cada funcionário contribui de forma diferente, tornando completos os objetivos organizacionais. Na atualidade as organizações estão buscando programas motivacionais capazes de fazer que seus funcionários não percam a sinergia motivacional. Chiavenato (2003) assinala que a falta de motivação de funcionários tem causado inúmeros problemas às empresas. Isto porque a motivação induz as 25

26 pessoas a darem o máximo de seus esforços para atingir um determinado objetivo que, por sua vez, a empresa chama de lucro. A motivação é indispensável para que os funcionários alcancem o desempenho esperado e para que exista um bom ambiente de trabalho. É importante existir a avaliação dos fatores que interferem na motivação dos indivíduos para que haja mudanças nos significativas na qualidade do trabalho. No momento em que uma pessoa não está satisfeita ou realizada com o trabalho, o emprego passa a ser entendido como uma forma de conseguir recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. Desta maneira o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal e passa a ser fonte de sofrimento fazendo com que a pessoa não utilize a oportunidade de realizar seus desejos interiores. Ao longo do tempo vários estudos foram realizados no sentido de desvendar a motivação humana. O quadro abaixo mostra a análise das correntes que surgiram neste sentido: 26

27 Tabela 2 - Grandes correntes históricas da motivação ÉPOCA AUTOR/CORRENTE CARACTERÍSTICA 1900 Taylorismo Divisão entre planejamento e execução. Especialização. Racionalização FATOR DE MOTIVAÇÃO Punições e recompensas pecuniárias. NECESSIDADE DOMINANTE Fisiológicas 1924 Relações Humanas Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal. Relações interpessoais Sociais 1954 Maslow Hierarquia das necessidades humanas: a cada momento há uma necessidade insatisfeita predominante. Perspectiva de satisfação da necessidade dominante. Hierarquia das necessidades 1959 Herzberg Divisão entre fatores higiênicos e motivacionais. Enriquecimento do trabalho. Estima autorealizaçã 1960 McGregor Duas formas de encarar o trabalhador Teoria X e teoria Y. Autonomia e desafios. Estima autorealizaçã 1964 Vroom Pessoas com as mesmas necessidades predominantes não necessariamente irão se sentir motivadas da mesma forma. Expectação, instrumentalidade e valência. Estima 1970 Democracia Industrial na Noruega Organização como sistema aberto reflete os novos valores que surgem na sociedade. Sede de novos valores. Valor social do momento 1950 Logoterapia/Frankl Busca do sentido na vida como principal força motivadora do ser humano. Busca da realização de um sentido Metanecessidades auto-realização 1975 Programação neurolingüística/bandler & Grindler Melhoria da relação interpessoal Comunicação sem vícios, atitude positiva. Estima 1990 Coaching Técnica behaviorista para gerenciamento do desempenho. Reforços positivos. Estima 1990 Energização/ Byhan Qualidade e produtividade decorrem de uma energia positiva. Participação, comunicação eficaz, autonomia e reconhecimento. Estima Auto-realização. Tabela 2 - Grandes correntes históricas da motivação Fonte Hering,

28 3.3 Teorias Clássicas sobre Motivação As teorias clássicas começaram a surgir na década de 50. Elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas foram desenvolvidas. Algumas organizações ainda utilizam esses conceitos para explicar a motivação de seus funcionários. Segundo as teorias clássicas sobre motivação os trabalhadores ficariam motivados apenas por meio de recompensas/punições. Motivo pelo qual atualmente são questionadas como válidas Teoria da Hierarquia das Necessidades A mais conhecida teoria sobre motivação é a Teoria da Hierarquia das Necessidades, criada por Abraham Maslow. São cinco as necessidades citadas por Maslow: Figura 2 Hierarquia das Necessidades, Maslow Fonte: Robbins,

29 Maslow citado por Robbins (1998), afirma que as necessidades das pessoas se dividem em cinco níveis. São elas: fisiológicas, de segurança (ordem baixa), sociais, estima e auto-realização (ordem mais alta). As necessidades de nível mais alto, em particular, nunca estarão completamente satisfeitas porque as pessoas estão querendo sempre mais. Segundo Maslow, citado por Robbins (1998), as pessoas primeiro se ocupam das necessidades básicas de sobrevivência, como alimento e abrigo. Satisfeitas as necessidades físicas, lutam para satisfazer as de segurança e defesa, proteção contra danos. Depois de satisfeitas essas necessidades, procuram à companhia dos outros para dar e receber amor, carinho, simpatia e apoio. Além dessas necessidades, as pessoas satisfazem impulsos ligados à autoestima ou necessidades do ego, aceitando desafios, procurando reconhecimento e atenção dos outros, tentando liderar. Depois que todas essas necessidades são satisfeitas, as pessoas buscam dentro de si mesmas a realização, a auto-satisfação, a compreensão e o conhecimento, o crescimento pessoal. De acordo com a teoria de Maslow, citado por Robbins (1998), para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a satisfação neste nível ou no superior Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor, citado por Robbins (1998), aponta que existem duas visões do ser humano: uma negativa (Teoria X) e outra positiva (Teoria Y). 29

30 A Teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam a pessoa e a Teoria Y assume que as necessidades de nível mais alto dominam a pessoa. premissas: Robbins (1998) afirma que, sobre a Teoria X, as organizações têm quatro Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho; Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas; Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível; e A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. Em contrate com essas visões negativas, McGregor, citado por Robbins (1998), lista quatro premissas positivas, na Teoria Y: Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir; As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade; A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. McGregor, citado por Robbins (1998) argumenta que as premissas da Teoria Y são mais válidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivação dos funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. 30

31 3.3.3 Teoria de Dois Fatores A Teoria de dois fatores, conhecida também como a teoria da higienemotivação, foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. De acordo com o autor, os fatores que levam à satisfação com o trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à insatisfação. Quando são eliminados os fatores que geram insatisfação os funcionários podem ficar em paz, mas não motivados. Herzberg, citado em Robbins (1998) afirma que os fatores intrínsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a realização, parecem estar relacionados com a satisfação com o trabalho. As pesquisas realizadas por Herzberg apontam as pessoas satisfeitas com o trabalho atribuíam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos, como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho. Segundo a Teoria de Dois Fatores para motivar as pessoas para o trabalho é preciso enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. 3.4 Teorias Contemporâneas sobre Motivação As teorias contemporâneas possuem algo em comum, possuem uma fundamentação básica com um razoável grau de validade. São chamadas de teorias contemporâneas não por terem surgido recentemente, mas por representarem o atual estado da motivação no trabalho Teoria ERG A Teoria ERG foi baseada nos modelos anteriores de necessidades (Maslow) procurando modificar alguns pontos. Clayton Aldefer (ano) desenvolveu uma teoria apresentando três níveis de necessidade: existência, relacionamento e crescimento. 31

32 Existência se refere aos requisitos materiais básicos. Inclui os itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança; Relacionamento se refere ao desejo de manter importantes relações interpessoais. Comparam-se as necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificação de estima; Crescimento se refere ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem como as características de auto-realização. A teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade podem estar ativas ao mesmo tempo e que se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. Adelfer, citado por Robbins (1998), afirma que uma pessoa pode, por exemplo, estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido ainda atendidas; ou as três categorias podem estar operando simultaneamente. A frustração pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. A teoria ERG, assim como a teoria das Necessidades de Maslow, indica que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível alto e que mais de uma necessidade podem operar em conjunto como motivadoras Teoria das Necessidades, de McClelland A teoria das Necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe. A teoria apresenta três níveis de necessidade: Realização Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso; Poder Necessidade de fazer outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente; 32

33 Associação Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. McClelland, citado por Robbins (1998) afrima que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Eles têm melhor desempenho quando percebem a probabilidade de 50% de chance de sucesso Teoria da Avaliação Cognitiva Segundo Robbins (1998), a teoria da Avaliação Cognitiva foi desenvolvida no final da década de 60, um pesquisador defendeu que a introdução de recompensas externas, tais como remuneração pelo esforço, para um trabalho que já havia sido gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si, de maneira geral tende a diminuir a motivação. Essa teoria se relaciona como a forma que as pessoas são remuneradas nas organizações. A Teoria da Avaliação Cognitiva sugere que as recompensas externas são usadas pela organização como forma de premiar desempenhos superiores, desta forma, as recompensas internas, as que resultam de a pessoa fazer o que gosta, ficam reduzidas Teoria da Fixação de Objetivos A teoria da fixação de Objetivos surgiu no final da década de 60, seu fundador foi Edwin Locke. Segundo essa teoria, os resultados são melhores quando existe especificação dos objetivos, desafio e feedback. Quando existe a intenção de lutar por um objetivo a motivação no trabalho aumenta. Objetivos Objetivos específicos melhoram o desempenho, objetivos difíceis, quando aceitos, contribuem para melhorar o desempenho mais do que aqueles mais fáceis; Desafio Quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho; Feedback As pessoas trabalham melhor quando têm feedback em relação ao seu progresso. O feedback funciona como um guia para o comportamento. 33

34 Robbins (1998) assinala que as intenções, quando articuladas em termos de objetivos específicos e difíceis, são uma fonte motivacional poderosa. Sob as condições adequadas, elas podem conduzir à melhoria do desempenho. Entretanto, não existe evidência de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfação com o trabalho Teoria do Reforço A teoria do reforço tem uma abordagem comportamentalista, argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Essa teoria é contrária à teoria da fixação de objetivos, pois ignora as condições internas da pessoa, concentra-se apenas no que acontece a ele quando realiza uma ação qualquer. A teoria do Reforço fornece importantes meios de analisar o que controla o comportamento, pois o reforço é uma influência importante no comportamento Teoria da Equidade A teoria da Equidade tem papel na motivação a partir do momento que a pessoa começa a fazer comparações entre seu trabalho, as entradas (esforço, experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento), e o trabalho dos outros. Robbins (1998) argumenta que quando a comparação entre os trabalhos trás a percepção de que estas relações de entrada e de resultados obtidos são iguais, existe um estado de equidade. Quando as relações são desiguais, ocorre uma tensão de equidade. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretora. A complexidade da teoria da Equidade vária de acordo com o ponto de referência escolhido pelo funcionário. Os quatro pontos de referência são: Próprio- Interno As experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa; 34

35 Próprio-Externo As experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua atual empresa; Outro-Interno Outra pessoa ou grupo da mesma empresa; Outro-Externo Outra pessoa ou grupo de fora da empresa. O ponto de referencia escolhido depende das informações que a pessoa possui sobre esse referencial e também da atração que este possa exercer. Segundo Robbins (1998), quando o funcionário percebe alguma injustiça, espera-se que ela faça uma destas seis escolhas: Modificar suas entradas; Modificar seus resultados; Distorcer sua auto-imagem; Distorcer a imagem dos outros; Buscar outro ponto de referência; Abandonar o terreno. As pesquisas da teoria da Equidade se concentraram especialmente na remuneração, mas os funcionários procuram buscar a equidade na distribuição de outras recompensas organizacionais também Teoria da Expectativa A teoria da Expectativa foi desenvolvida por Victor Vroom. Essa teoria é amplamente aceita na explicação da motivação. A teoria da Expectativa enfoca três relações: Relação esforço-desempenho A probabilidade percebida pela pessoa de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho; Relação desempenho-recompensa O grau em que a pessoa acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja; 35

36 Relação recompensa-metas pessoais O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades da pessoa, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. A teoria da Expectativa busca a compreensão dos objetivos de cada pessoa, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa, entre recompensa e alcance das metas pessoais. 3.5 Programas Motivacionais nas Organizações Programas de Reconhecimento dos Funcionários De acordo com Robbins (1998), os programas de reconhecimento dos funcionários podem tomar diferentes formatos. Os melhores utilizam múltiplas fontes e reconhecem tanto as realizações do indivíduo como as do grupo. Os sistemas de sugestão são os mais utilizados no processo de reconhecimento, pois os funcionários podem fazer sugestões sobre melhoria de processos ou redução de custos, e são recompensados com pequenas quantias em dinheiro Programas de Envolvimento dos Funcionários O conceito de envolvimento dos funcionários quer dizer, segundo Robbins, um processo participativo que utiliza o contingencial total de funcionários e tem por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da organização Programas de Remuneração Variável De acordo com Robbins (1998), Programas de Remuneração Variável são planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais, participação nos lucros e participação nos ganhos. O que diferencia esta forma de remuneração daquelas mais tradicionais é que, em vez de pagar o funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Quatro dos programas de remuneração variável mais amplamente empregados são a remuneração por produção, os bônus, a participação nos lucros e resultados. 36

37 3.5.4 Planos de Remuneração por Habilidades Segundo Robbins (1998), a remuneração por habilidades é uma alternativa à remuneração com base no cargo. Em vez de ter a determinação da categoria salarial definida pelo cargo que a pessoa ocupa na organização, o plano de remuneração por habilidades (às vezes também chamado de remuneração por competências) estabelece o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar Programas de Qualidade de Vida no Trabalho A adoção de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, segundo Silva e de Marchi (1997), proporcionam ao indivíduo maior resistência ao estresse, estabilidade emocional, motivação, eficiência no trabalho, auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas são beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho. 37

38 4 METODOLOGIA 4.1 Tipo de Pesquisa A presente pesquisa utilizou o método quantitativo. Segundo Crespo (2001), seus valores são expressos em números (salários dos operários, idade dos alunos de uma escola etc.), tabulados, analisados e configurados em forma de gráficos, para maior compreensão dos resultados da pesquisa medindo numericamente as hipóteses levantadas a respeito do problema especificado. Quanto aos fins, foi utilizada uma pesquisa descritiva, com a finalidade de observar, registrar e analisar o problema especificado. Quanto aos meios foi utilizada uma pesquisa de campo, por meio da aplicação da Escala de Avaliação dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho no Banco do Brasil. 4.2 Amostra Participaram desta pesquisa 30 funcionários do Banco do Brasil da Diretoria de Reestruturação de Ativos DIRAU, com distribuição percentual por gênero, faixa etária e grau de escolaridade, conforme apresentada no Gráfico 1: Gráfico 1 Distribuição de Gênero da Amostra 38

39 Em relação ao gênero da amostra, foram sujeitos da pesquisa 12 pessoas do sexo feminino e 18 pessoas do sexo masculino. Nota-se que na amostra selecionada a predominância foi do sexo masculino (60%). Gráfico 2 Faixa Etária da Amostra Em relação à faixa etária, o gráfico mostra que 16,67% têm mais de 45 anos, 23,33% tem entre 35 e 45 anos, 43,33% tem entre 25 e 34 anos e que 16,67% tem entre 18 e 24 anos. Nota-se que na amostra selecionada a predominância é da faixa etária entre 25 e 34 anos (43,33%). Gráfico 3 Nível de Escolaridade da Amostra 39

40 Os sujeitos desta pesquisa apresentaram escolaridade predominante de nível superior (50%), seguida de 20% que possuem nível superior incompleto e 20% de pós-graduados. 4.3 Método de Coleta de Dados A coleta de dados foi realizada por meio da aplicação da Escala de Avaliação do Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na satisfação dos funcionários do Banco do Brasil, elaborada com 14 itens. A pesquisa foi realizada em junho de 2008, o tempo de aplicação do questionário foi de 4 horas. Foram respondidos 100% dos questionários aplicados. A data do relatório final foi junho de Método de Análise de Dados A análise foi realizada a partir da distribuição de freqüência das respostas aos 14 itens, de acordo com a escala a seguir: 1 Nunca (não exerço a afirmação); 2 Raramente (eventualmente exerço a afirmação); 3 Nem sempre (exerço algumas vezes a afirmação); 4 Quase sempre (exerço muitas vezes a afirmação); 5 Sempre (exerço todas as vezes a afirmação); NA Não se aplica, (caso você não tenha como avaliar a questão citada). 40

41 ANÁLISE DE RESULTADOS 5.1 Resultados da Escala de Avaliação dos Programas de QVT A seguir, estão apresentados os resultados consolidados da Escala de Avaliação dos Programas de QVT no Banco do Brasil, com a distribuição de freqüência dos 14 itens que compõem o instrumento: ITEM 01 Os Programas de QVT disponibilizados pela minha organização contribuem para o meu bem-estar no trabalho. GRÁFICO 4 Distribuição de Freqüência do ITEM 01 Percebe-se que 63,34% da amostra avaliaram estar satisfeitas com os programas QVT disponibilizados e que os Programas contribuem para o bem estar no trabalho, contra 36,67% que discordam. 41