UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ JALMIR DA SILVA REIS CENTRAL DE RELACIONAMENTO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NA

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1 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ JALMIR DA SILVA REIS CENTRAL DE RELACIONAMENTO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS DO SETOR INDUSTRIAL E DO SETOR DE SERVIÇOS. Rio de Janeiro 2006

2 JALMIR DA SILVA REIS CENTRAL DE RELACIONAMENTO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS DO SETOR INDUSTRIAL E DO SETOR DE SERVIÇOS. Dissertação de mestrado apresentada a Universidade Estácio de Sá como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração. ORIENTADOR: Prof. Dr. Guilherme Santana. Rio de Janeiro 2006

3 DEDICATÓRIA Dedico esta dissertação a minha mulher Solange, meus filhos Ingrid, Victor e Vinícius e a minha mãe Djalmira.

4 AGRADECIMENTO Nesse momento tão especial, não posso deixar de registrar o meu reconhecimento pelas pessoas que muito contribuíram para a realização dessa dissertação. Ao professor Dr. Guilherme Santana, meu orientador, pela sua valiosa contribuição nas idéias e nas revisões dos meus textos, tornando-o significativamente melhor; Ao professor Dr. Harvey Consenza pela participação nas banca examinadora e pelo incentivo, conselhos e apoio desde o primeiro até o último dia desse mestrado. À minha mulher Solange Machado de Farias Reis pelo apoio na decisão de iniciar esse duro passo, incentivo nos momentos de quase desistência, paciência na privação de passeios e férias durante estes dois anos e meio de estudos, e contribuição pela leitura dos textos originais e sugestões de melhorias dessa dissertação. Também agradeço aos meus queridos filhos Ingrid, Victor e Vinícius Farias Reis que suportaram eventuais ausências durante os períodos mais críticos e a minha falecida mãe Djalmira de Carvalho Reis pela imprescindível ajuda na minha formação educacional, pelos conselhos e principalmente exemplos para minha formação moral. Aos meus professores de Mestrado da Universidade Estácio de Sá pela minha capacitação e esse grande passo na minha vida acadêmica. Aos meus professores de pósgraduação realizados na Fundação Getúlio Vargas, Escola Superior de Propaganda e Marketing e Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), e os de graduação na Universidade Federal Fluminense (UFF) pelo aprimoramento da minha formação acadêmica. À todas as empresas na pessoa dos funcionários que responderam a pesquisa e tiveram a paciência nos meus vários contatos com cada um deles, permitindo a realização dessa dissertação.

5 RESUMO Essa pesquisa teve por objetivo fazer uma análise entre empresas do setor industrial e do setor de serviços, comparando o papel das áreas de atendimento em projetos CRM nessas empresas. A fundamentação teórica abordou em primeiro lugar a estratégia, que foi estudada de forma geral e na sua utilização nas empresas. Os principais textos utilizados nesse item foram os de Porter, Mintzberg e Bethlem. Em seguida foram estudados os projetos CRM e as estratégias para sua implementação, onde Bretzke, Kotler e Peppers tiveram uma maior contribuição teórica. Finalmente, foi estudado o papel da central de relacionamento em todo esse contexto, e Fitzsimmons, Mancini e novamente Peppers foram os autores mais utilizados. A pesquisa utilizou uma ampla revisão bibliográfica em periódicos, jornais, Internet e principalmente livros. Também, foi realizada uma pesquisa de campo junto às empresas estudadas, com coleta de informações no formato de pesquisa de opinião. Os resultados obtidos nas empresas pesquisadas, confirmam a suposição de que as empresas do setor de serviços têm uma melhor estrutura de atendimento para se relacionar com seus clientes, e dão uma importância mais acentuada a utilização de uma central de relacionamento em projetos CRM. Palavras-chave: Central de atendimento. Call Center. CRM. Marketing de relacionamento.

6 ABSTRACT The purpose of this research is to make an analysis among companies from industrial and service sectors, comparing the role of their call centers in CRM projects. At first, in the literature review, we studied strategy, focusing in enterprises strategy. The main authors used were Porter, Mintzberg and Bethlem. Secondly, we studied CRM projects and implementation strategies, where Bretzke, Kotler e Peppers gave valuable contributions. Finally, the role of contact centers was studied in all these contexts, and Fitzsimmons, Mancini and Peppers were the more used authors. The research used an extensive literature review in periodicals, newspapers, Internet and mainly books. Field research was also done in the studied companies using a pool format. The result confirms the supposition that companies from service sector have bigger call center structure to form a relationship with their clients, and they also use them, more frequently, in CRM projects. Keywords: Contact center. Call center. CRM.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1: Forças que governam a competição num setor TABELA 1: Diferenças entre o marketing tradicional e o CRM FIGURA 2: Linha do tempo Central de Relacionamento TABELA 2: Vencedores do prêmio Consumidor Moderno entre 2003 e FIGURA 3: Gráfico de monitoria por setor TABELA 3: Monitoramento de atendimento FIGURA 4: Gráfico de pesquisa de satisfação - % de ótimo ou bom FIGURA 5: Gráfico comparativo de TME e TMA (em segundos) FIGURA 6: Gráfico de indicadores de atendimento TABELA 4: Resumo dos indicadores da área de atendimento FIGURA 7: Gráfico de acesso a informações de compra dos clientes TABELA 5: Distribuição por tipo de cliente FIGURA 8: Gráfico de autonomia de pós-venda FIGURA 9: Gráfico de administração do tempo de atendimento TABELA 6: Resumo dos indicadores da central de relacionamento FIGURA 10: Gráficos da importância personalização FIGURA 11: Gráfico de melhoria de processos na empresa FIGURA 12: PEM x Projetos CRM FIGURA 13: Empresas com áreas de atendimento que participam de projetos CRM FIGURA 14: % de empresas com o processo completo de CRM FIGURA 15: Política relacionamento por rentabilidade FIGURA 16: Painel resumo da pesquisa... 77

8 LISTA DE SIGLAS CRM: Consumer Relationship Management, o que em português significa Administração do relacionamento com o consumidor. CTI: Computer and Telephone Integration, o que em português significa Integração do telefone e computador. EUA: Estados Unidos da América. PA: Posto de Atendimento. PEM: Plano Estratégico de Marketing TMA: Tempo Médio de Atendimento. TME: Tempo Médio de Espera. TMO: Tempo Médio de Operação. URA: Unidade de Resposta Audível

9 SUM ÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA SUPOSIÇÃO OBJETIVO FINAL OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO DEFINIÇÃO DOS TERMOS FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ESTRATÉGIA Competição e estratégia Estratégia empresarial CRM OU MARKETING DE RELACIONAMENTO O que é CRM Diferenças entre o CRM e o marketing tradicional Implantando o CRM Estratégias de CRM CENTRAL DE RELACIONAMENTO Alguns termos sobre Central de Relacionamento Uma visão histórica da central de relacionamento Do atendimento ao relacionamento METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO, AMOSTRA E SELEÇÃO DOS SUJEITOS Universo Amostra Seleção dos sujeitos LIMITAÇÕES DO MÉTODO COLETA DE DADOS TRATAMENTO DOS DADOS...51

10 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO FUNCIONAMENTO DA ÁREA DE ATENDIMENTO Estrutura da área de atendimento: Estrutura da central de relacionamento: Importância que a área de atendimento tem na empresa: ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO E DE CRM Estratégia de relacionamento / fidelização das empresas em relação à área de atendimento CONCLUSÃO SUGESTÕES PARA AS EMPRESAS SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS REFERÊNCIAS ANEXOS Anexo A: Questionário da pesquisa Anexo B: Racional da pesquisa...88

11 10 1 INTRODUÇÃO Quatro anos após a invenção do telefone, apareceu a primeira área de televendas e, logo em seguida, os centros de encomenda de peças de reposição e os centros de suporte a distribuidores e varejistas. Com o passar do tempo esses centros passaram, de forma não planejada, a serem utilizados para suprir uma necessidade crescente dos consumidores: a comunicação rápida e eficiente com a empresa. Logo, o número de contatos aumentou drasticamente, principalmente em virtude da conscientização do consumidor em reclamar seus direitos e de leis que alguns países criaram para obrigar as empresas a terem um canal de comunicação diretamente com seu consumidor. Isso ocorreu também no Brasil com promulgação da Lei de Defesa do Consumidor, lei n 24/96 de 31 de julho, que em seu artigo 8 - Direito à informação em particular, estabelece que o fornecedor de bens ou prestação de serviços deve informar de forma clara, objetiva e adequada ao consumidor sobre características, composição, preço do bem ou serviço, garantias, prazos de entrega e assistência técnica, mesmo após a conclusão da aquisição do bem ou serviço. Com a dificuldade de disponibilizar junto aos produtos todas as informações ao consumidor previstas na referida lei, os fabricantes tiveram como única opção a criação de centrais de atendimento, com o objetivo de complementar tais informações. Atualmente, com o aumento dos contatos, a maioria das centrais de atendimento passou a se preocupar muito mais com a quantidade, duração e custo das ligações recebidas do que com a satisfação dos clientes e a oportunidade de utilizar este contato direto para a criação de fidelidade ou mesmo aumento de vendas e, sem ter o respeito e o apoio do alto nível executivo da empresa, elas são geralmente relegadas a um segundo plano e vistas como um mal necessário para ouvir reclamações dos clientes. Falta a visão de que tal central possa ser a janela pela qual o cliente veja a empresa, além de ser uma ferramenta de interação poderosa, permitindo que se aprenda cada vez mais a respeito do cliente.

12 11 Por outro lado, as empresas têm investido cada vez mais em projetos CRM, que têm como proposta trocar o foco do produto para o cliente e possibilitar o relacionamento individualizado com eles. Este relacionamento tem o objetivo de criar um valor agregado ao produto, de forma que ele seja percebido pelo cliente não apenas pelo seu preço e qualidade, cada vez mais iguais em todos os produtos. Percebendo que as centrais de atendimento têm a capacidade de incrementar o relacionamento com seus parceiros comerciais e agilizar sua comunicação com o mundo externo, várias empresas têm investido no aprimoramento de suas estratégias de relacionamento, seus recursos humanos e tecnológicos, com o objetivo de aprimorar os contatos com estes clientes. Este tipo de central de atendimento recebe o nome de Central de Relacionamento. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA As empresas dos setores industrial e de serviços dão igual importância à criação de uma central de relacionamento a clientes para suportar projetos CRM? 1.2 SUPOSIÇÃO A central de relacionamento tem uma importância mais acentuada para suportar projetos CRM nas empresas do setor de serviços, quando comparadas às do setor industrial, e por isso essas empresas têm uma estrutura de atendimento mais preparada para o relacionamento.

13 OBJETIVO FINAL Essa dissertação tem como objetivo realizar uma análise comparativa das empresas dos setores industrial e de serviços, identificando e comparando a importância que cada setor dá, na estruturação de sua área de atendimento para suportar projetos CRM. 1.4 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS Analisar o funcionamento das centrais de relacionamento ou atendimento das empresas estudadas. Analisar as estratégias de fidelização e CRM nas empresas estudadas. 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O estudo ficou limitado a empresas que receberam o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente concedido anualmente pela Revista Consumidor Moderno, pois este é um dos prêmios de maior importância para o setor de central de atendimento e relacionamento no Brasil e houve o entendimento, de que as empresas que ganharam tal prêmio, podem ser comparadas entre si ao nível de relacionamento com clientes. Não se pretende pesquisar os clientes das empresas estudadas. Apesar de algumas vezes acontecer a comparação dos conceitos entre o marketing tradicional e o CRM, este estudo não teve o objetivo de comparar suas estratégias e resultados. Também não fez parte do estudo a aplicação das estratégias estudadas. Não se pretendeu extrapolar os resultados identificados neste estudo, para todo o setor industrial ou de serviço, e muito menos para as empresas como um todo.

14 RELEVÂNCIA DO ESTUDO As empresas investem em projetos de marketing, incluídos aí os projetos de CRM, procurando manter contato com seus clientes e, em geral, não dando a atenção devida aos clientes que ligam reclamando e solicitando informações de seus serviços ou produtos. Desta forma, é de suma importância entender como as empresas dos setores industrial e de serviços deveriam investir em centrais de relacionamento com seus clientes. 1.7 DEFINIÇÃO DOS TERMOS Seguem abaixo apenas as definições que fazem sentido nessa dissertação, mesmo quando o termo tem várias delas. Devido à necessidade de uma descrição histórica e comparativa, alguns desses termos estão definidos no item Alguns termos sobre Central de Relacionamento. Abandono: É um dos principais índices de uma área de atendimento e ocorre quando uma ligação é abandonada, antes do atendimento pelo agente de atendimento. Em geral, acontece quando existe uma demora maior para o atendimento da ligação, do que o cliente pode ou acha aceitável. Uma alta taxa de abandono demonstra uma inadequação pontual ou constante, entre a quantidade de ligações e a quantidade de agentes de atendimento disponíveis para o atendimento. Área de atendimento: Veja Alguns termos sobre Central de Relacionamento. Associação da marca ao produto: Processo de ligação, consciente ou inconsciente, que o consumidor faz, entre a necessidade ou desejo a satisfazer e uma dada marca de produto. Back office: Retaguarda da operação de uma área de atendimento. Banco de dados: É qualquer conjunto de informações sobre um determinado assunto e, apesar de tecnicamente poder ser uma simples lista de compras, estaremos nos referindo ao termo, como um conjunto complexo de informações sobre um determinado assunto.

15 14 Benchmark das melhores práticas: Processo que as empresas utilizam para comparar seu desempenho em certas áreas em relação a outras empresas do setor. Canal: Meio pelo qual os produtos ou serviços são fornecidos ou prestados para o cliente final. Varejistas, revendedores e atacadistas de produtos alimentícios são exemplos de canais (PEPPERS; ROGERS, 2001). Canal de atendimento ou call center: São os meios pelos quais são realizados os contatos com uma área de atendimento. Exemplos: telefone, fax, correio eletrônico ( ), comunicação instantânea eletrônica (chat ou vídeo conferência). Canal off line: É o canal de atendimento em que a comunicação com o cliente não ocorre em tempo real. Ex. Fax, carta ou . Canal on line: É o canal de atendimento em que a comunicação com o cliente ocorre em tempo real. Ex. Telefone, chat ou vídeo conferencia. Central de atendimento: Veja Alguns termos sobre Central de Relacionamento. Central de Relacionamento: Veja Alguns termos sobre Central de Relacionamento. CRM ou Marketing de Relacionamento: Estratégia de negócio voltado ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa (PEPPERS; ROGERS, 2001). Contact Center: Veja Alguns termos sobre Central de Relacionamento. Contato ativo (outbound): É um contato, via qualquer um dos canais de atendimento, acionado pelo agente de atendimento de uma área de atendimento. Contato receptivo (inbound): É um contato, via qualquer um dos canais de atendimento, acionado pelo cliente para uma área de atendimento. CTI: Integração do telefone e computador. Permite que computadores realizem funções de controle de telefonia, como fazer e receber ligações de voz, fax e dados, bem como identificar a origem da ligação.

16 15 Fatores críticos de sucesso: São os fatores importantes para se atingir um objetivo. No caso dessa dissertação, são os fatores importantes para se fidelizar clientes. Fidelidade a uma marca: Preferência que o consumidor mantém pela marca de um produto, para a satisfação regular da necessidade ou desejo determinantes da sua compra (FREITAS; TUPINIQUIM, 2001). Marketing de banco de dados (database marketing): O marketing de banco de dados preconiza o acúmulo de informações dos clientes, de forma a conhecê-los profundamente, para orientar o marketing direto, sendo um dos pilares do CRM. Monitoramento de atendimento: Atividade realizada pelo supervisor de uma área de atendimento, que consiste em monitorar para efeito de avaliação, um percentual dos atendimentos realizados por todos os agentes de atendimento. Participação de mercado: É o percentual de vendas do produto ou empresa em relação ao mercado total. Personalização: Adaptação de algumas características de um produto ou serviço, para as necessidades de um cliente. Posto de Atendimento (PA): É o conjunto de recursos necessários para o atendimento ativo ou receptivo. Geralmente uma PA é composta de um agente de atendimento, linha telefônica, computador, softwares, etc. Resposta on-line: Ocorre quando o agente de atendimento consegue responder de forma imediata ao cliente e sem que seja necessária uma complementação posterior. Retenção do cliente: Processo que tem o objetivo de reverter a insatisfação do cliente, evitando que ele migre para outro fornecedor. SAC: Veja Alguns termos sobre Central de Relacionamento. Telemarketing: Veja Alguns termos sobre Central de Relacionamento. Televendas: Veja Alguns termos sobre Central de Relacionamento.

17 16 Tempo Médio de Atendimento (TMA): É uma média do tempo que um agente de atendimento leva no atendimento de suas ligações. É um dos indicadores utilizados na avaliação de áreas de atendimento e pode ser calculado por faixa horária, por agente de atendimento, por turno, por tipo de atendimento, por toda a área de atendimento, etc. Tempo Médio de Espera (TME): É uma média do tempo que as ligações receptivas ficam na fila de espera, até o seu atendimento por um dos agentes de atendimento. É um dos indicadores utilizados na avaliação de áreas de atendimento e pode ser calculado por faixa horária, por turno, por tipo de atendimento, por toda a área de atendimento, etc. Tempo Médio de Operação (TMO): É uma média do tempo que um atendimento completo é realizado, ou seja, é o tempo desde o início do atendimento que o agente de atendimento realiza até a conclusão do processo de documentação, registro da ação ou até mesmo das operações de back office.. Pode ser calculado por faixa horária, por agente de atendimento, por turno, por tipo de atendimento, por toda a área de atendimento, etc. Unidade de Resposta Audível (URA): Equipamento que permite o auto-atendimento via telefone. A URA permite identificar a pessoa que está ligando dentro de um cadastro, informar as opções através de um menu de voz, permitir a escolha de uma dessas opções, buscar informações em um sistema de computador e repassar a quem ligou a informação desejada, via interface vocal. É possível também a execução de funções, tais como: emissão de segunda via de extratos ou contas e cancelamento de assinaturas. Venda cruzada (cross selling):vender mercadorias e serviços relacionados entre si a um cliente. Segmentação de mercado: Classificação do mercado (compradores) em segmentos com as mesmas características. Podem ser características demográficas (habitam ou trabalham na mesma região), psicográficas (têm os mesmos hábitos), por estilos de vida, etc.

18 17 Software de administração de campanhas: É um tipo de software que permite a criação e administração de campanhas de marketing, no caso desse estudo, via telefone. A maioria das empresas utilizam processos manuais e planilhas para essa administração, mas existem softwares bastante sofisticados, que permitem o planejamento da campanha, importação de listas de clientes a serem utilizados nessa campanha e o cadastramento de scripts de abordagem; discagem automática para os clientes da campanha e a ajuda ao agente de atendimento via scripts cadastrados e finalmente, permite o acompanhamento a qualquer momento do andamento e dos resultados da campanha. Valor agregado: Serviços agregados a um produto, que o consumidor considera valioso e está disposto a pagar adicionalmente por ele.

19 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O CRM virou moda entre as empresas, mas segundo Grupo Gartner (2000 apud PEPPERS; ROGERS, 2001), existem muito mais casos de insucessos do que de sucessos em projetos deste tipo, principalmente devido às empresas não se preocuparem em mudar a sua filosofia e por consequência, seus processos internos. Não basta a empresa disponibilizar uma área de atendimento ou criar um banco de dados sobre seus clientes. Um projeto CRM é toda uma estratégia de relacionamento e as ferramentas podem até incluir uma área de atendimento e um banco de dados sobre seus clientes, mas devem de forma obrigatória ter seus funcionários e processos internos com o foco no cliente e não no produto ou serviço, como é ainda muito mais comum entre as empresas. Mas nem todas as empresas necessitam de um projeto CRM. Em primeiro lugar, deve haver uma análise estratégica de onde a empresa quer se posicionar e o CRM pode ser um dos programas necessários, para se atingir seus objetivos. Somente neste caso, deve-se planejar um projeto de CRM, sendo imprescindível a criação de uma estratégia, para que se tenha efetivamente o sucesso esperado. Logo, nessa revisão teórica, foi abordado em primeiro lugar a estratégia, que será estudada de forma geral e na sua utilização nas empresas. Em seguida foram estudados os projetos CRM e as estratégias para sua implementação, concluindo-se com o papel da central de atendimento em todo esse contexto.

20 ESTRATÉGIA Competição e estratégia Até a década de 70, praticamente não existia competição na grande maioria dos mercados, a demanda era maior que a oferta e tudo que era produzido era imediatamente vendido. Assim, o produtor não se preocupava com a criação de estratégias consistentes ou eficiência na produção e seu único desafio era aumentar a capacidade produtiva, para ganhar ainda mais clientes. Segundo Fleury e Fleury (2000), entre as décadas de 70 e noventa, três ondas de mudanças transformaram o mercado para o modelo conhecido atualmente: a passagem do mercado regido pelo vendedor para o mercado regido pelo comprador; a globalização dos mercados e da produção; e o advento da economia baseada em conhecimento. A primeira das três mudanças, a transformação do mercado vendedor em mercado comprador, ocorreu na segunda metade da década de 70, durante a chamada crise do petróleo, com a entrada no mercado americano de empresas japonesas e de outros países asiáticos. Devido a esse incremento de oferta de produtos, passou a haver mais disponibilidade de produção do que de compradores, acirrando-se a competitividade e obrigando as empresas a um profundo processo de reestruturação. A segunda mudança foi a globalização do processo produtivo, isto é, a organização de empresas internacionais segundo uma lógica de operações integradas globalmente, aumentando ainda mais a competitividade do mercado. A terceira e última mudança foi o destaque dado às atividades inteligentes em detrimento às atividades rotineiras e manuais, incentivando o trabalho intelectual. Assim, as empresas passaram a priorizar as atividades de desenvolvimento de produtos, marketing e finanças, terceirizando as atividades manuais em qualquer lugar do mundo que tivesse mão de obra mais barata.

21 20 Com o impacto dessas mudanças, as empresas tiveram que se reorganizar com o objetivo de competir com os concorrentes e de lutar pelo seu espaço no mercado, seja em termos de estratégia empresarial, de arranjos empresariais ou simplesmente gestão. Mas, para essa reorganização, as empresas tinham que saber avaliar seu desempenho, principalmente em relação à concorrência. Segundo Porter (1999), o desempenho de qualquer empresa num determinado ramo de atividade é dividido em duas partes: a primeira é definida pelo desempenho médio de todos os concorrentes do setor e a segunda é resultado do desempenho relativo da empresa acima ou abaixo desse desempenho médio. O desempenho no primeiro caso é definido pela forma com que a empresa se relaciona com o poder de negociação dos compradores e dos fornecedores, a ameaça de novos concorrentes e de produtos substitutos e a intensidade da rivalidade encontrada no mercado, conforme figura 1. Já o desempenho relativo da empresa acima da média do setor pode ser conseguido por um posicionamento estratégico da empresa e / ou de eficácia operacional (melhores práticas em seus processos internos). FIGURA 1: Forças que governam a competição num setor. Amea ça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores O Setor As manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes Poder de negociação dos clientes Amea ça de produtos ou serviços substitutos Fonte: PORTER, Michael E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. 6. ed.

22 21 Ainda segundo Porter (1999), ter um posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes das dos rivais ou até exercer atividades semelhantes, mas de um modo diferente. Desta forma, estratégia seria a integração de um conjunto de atividades da empresa em uma configuração singular, o que dificulta em muito a imitação pura e simples por parte da concorrência, que sem o conhecimento da estratégia da empresa, consegue apenas copiar algumas ações visíveis. Por outro lado, as empresas devem fomentar algumas competências essenciais com o intuito de se aprimorar frente à concorrência, e devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas do mercado, isto é, devem realizar o benchmarking para atingir a eficácia operacional. Mas apenas essa eficácia não é suficiente para um desempenho superior, pois com cada empresa copiando os processos operacionais dos concorrentes, a tendência é que elas tenham desempenho similar a eles, sem destaque para nenhuma delas, e conforme Henderson (1998), duas empresas que operam de maneira idêntica não podem coexistir num mercado competitivo, sobrevivendo a médio / longo prazo, a que tiver um custo menor. Segundo Porter (1999), uma empresa só é capaz de superar seus concorrentes em desempenho, se for capaz de criar e manter processos superiores, processos esses que não sejam facilmente copiáveis por estes concorrentes. Isso significa ter um posicionamento estratégico. No entanto, muitas empresas confundem a utilização de ferramentas e técnicas gerenciais com um posicionamento estratégico, e isso não é um problema somente das empresas, pois diversos autores que abordam o tema têm visões e definições diferentes sobre o que seria estratégia e a sua relação com táticas, metas e objetivos, mesmo que em muitos aspectos essas definições sejam complementares. Mintzberg (1998) considera que as estratégias empresariais podem se formar assim como podem ser formuladas, isto é, uma estratégia realizada pode emergir como resposta a

23 22 uma situação em evolução (estratégias emergentes) ou podem ser introduzidas deliberadamente através de um processo de formulação seguido de implementação (estratégia deliberada). Ele ainda considera que não existem estratégias puramente deliberadas ou puramente emergentes, pois até mesmo as estratégias deliberadas são em geral ajustadas através de ações e experiências da organização, durante a sua implementação. Assim, nenhuma estratégia conseguiria ser suficientemente completa para antecipar tudo que está por vir, incluindo aí as ações do mercado em resposta a estratégia que está sendo implementada. Detalhando mais ainda sua definição, Mintzberg (2001) também apresenta a estratégia como tendo vários significados e apresenta cinco deles, que ele chama os cinco Ps da estratégia: Plano: Neste caso, as ações que compõem a estratégia são preparadas previamente e desenvolvidas consciente e deliberadamente (estratégias deliberadas). Pretexto: A estratégia é uma manobra para enganar a concorrência. Padrão: Neste caso, a estratégia seria uma consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não. A estratégia emergente seria um padrão não pretendido previamente. Posição: A estratégia é um posicionamento, às vezes um nicho de mercado. Perspectiva: A estratégia é uma perspectiva, uma forma de ver o mundo dos indivíduos com um pensamento e /ou comportamento comum. Por outro lado, Bathlem (1999) define estratégia como um conceito a ser aprendido e que para ser bem executada, tem que ser aprendida e aceita por várias pessoas. Comparando com a definição de Porter (1999), fica claro que as definições são complementares. Quinn (2001) por sua vez exibe uma definição mais estruturada de estratégia, metas, políticas e programas, como se pode ver a seguir: Estratégia: É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente;

24 23 Metas ou objetivos: Definem quais os resultados necessários para a estratégia e quando eles precisam ser alcançados, sem contudo definir como. As metas que afetam a direção e a viabilidade da estratégia são chamadas de metas estratégicas; Políticas: São regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer. Programas ou sequência de ações: Estabelecem a sequência, passo a passo, das ações necessárias para se atingir as principais metas. Definem como as metas serão alcançadas dentro dos limites estabelecidos pela política, assegurando que os recursos necessários estejam comprometidos. Ainda segundo Quinn (2001), uma estratégia eficiente deve ter objetivos claros, decisivos e diretos, deve preservar a liberdade de ação garantindo a iniciativa e concentrar o foco nos pontos importantes. Deve ser flexível para permitir reposicionamentos, ter uma liderança coordenada e comprometida e ter os recursos vitais para o empreendimento. Novamente notamos que a definição de Quinn (2001) pode ser entendida de forma complementar a de Porter (1999). Então, o que é estratégia afinal? Nesse estudo, será utilizada a definição de Quinn (2001), que exibe uma definição mais estruturada de estratégia, metas, políticas e programas Estratégia empresarial Segundo Andrews (2001), a estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessa metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar aos acionistas, funcionários e a comunidade.

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