UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO MBA EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO MBSIG2000 GPI PEP/COPPE DEI/EP MONOGRAFIA DE FINAL DE CURSO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO MBA EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO MBSIG2000 GPI PEP/COPPE DEI/EP MONOGRAFIA DE FINAL DE CURSO A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO O CASO ELETROBRÁS ALVARO FRANCISCO MONTEIRO DE PAULA ORIENTADOR : MSc. Reinaldo F. Sima MAIO 2001

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO MBA EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO MBSIG2000 GPI PEP/COPPE DEI/EP MONOGRAFIA DE FINAL DE CURSO A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO O CASO ELETROBRÁS ALVARO FRANCISCO MONTEIRO DE PAULA ORIENTADOR : MSc. Reinaldo F. Sima MAIO 2001 II

3 As opiniões expressas neste trabalho são de exclusiva responsabilidade do autor III

4 RESUMO Esta monografia tem como objetivo apresentar os resultados obtidos de uma pesquisa exploratória realizada em um caso de implantação do sistema integrado de gestão R/3, versão 4.0b, da empresa alemã SAP, nas Centrais Elétricas Brasileiras S.A. Eletrobrás. O conhecimento desses resultados, além de aprofundar o estudo sobre o tema em questão, pode ser básico para as empresas que pretendem implantar um sistema integrado de gestão. Para isso, serão apresentados e discutidos os motivos que levaram a Eletrobrás a adquirir um sistema integrado de gestão, a escolha do produto SAP R/3, as dificuldades e os pontos fracos e fortes, baseados nos principais produtos obtidos da metodologia de implementação adotada, mostrando finalmente quais os benefícios obtidos pela empresa e os fatores críticos de sucesso na implantação. IV

5 ÍNDICE CAPÍTULO I INTRODUÇÃO...1 I.1 INTRODUÇÃO...1 I.2 METODOLOGIA...2 I.3 OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO...2 I.4 A EMPRESA...4 I.5 O FOCO DE NEGÓCIO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...6 CAPÍTULO II O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO...8 II.1 A DECISÃO DE AQUISIÇÃO...8 II.2 A ESCOLHA DO SAP R/ II.3 A METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO...14 CAPÍTULO III OS PONTOS FRACOS E FORTES E OS BENEFÍCIOS OBTIDOS...19 III.1 ORGANIZAÇÃO DAS EQUIPES...19 III.2 ESCOPO DO PROJETO...24 III.3 BUSINESS BLUEPRINT...27 III.4 CRONOGRAMA DA IMPLEMENTAÇÃO...28 III.5 TREINAMENTO...31 III.6 GO LIVE...32 III.7 BENEFÍCIOS OBTIDOS...33 CAPÍTULO IV CONCLUSÕES...36 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...38 V

6 CAPÍTULO I INTRODUÇÃO I.1 INTRODUÇÃO O mercado brasileiro vem presenciando, nos últimos anos, uma demanda crescente por pacotes de sistemas integrados de gestão, os chamados sistemas ERP Enterprise Resource Planning (ou, em português, SIG Sistema Integrado de Gestão ). Estes pacotes têm como características principais a unificação de todos os sistemas de informação, que atendem às diversas áreas da empresa, em torno de uma base de dados única, diminuindo a redundância dos dados e aumentando a qualidade e a eficiência do fluxo de informações. São sistemas de informação integrados que vieram de encontro aos anseios da Eletrobrás que, sabedora dos problemas ocasionados pela falta de integração e pela redundância de seus dados, iniciou a partir de 1996, uma série de projetos caros e de longa duração e que na verdade não solucionaram tais problemas. O incentivo para realização desta monografia foi uma palestra ministrada, no decorrer do meu curso, pelo professor Reinaldo F. Sima sobre a implantação de sistemas integrados de gestão e na experiência que tive como usuário-chave durante a implementação do módulo de manutenção (PM) e atualmente participante do grupo BASIS núcleo central do sistema R/3. Esse primeiro capítulo descreve a metodologia utilizada para a realização desta monografia, introduz os conceitos dos sistemas integrados de gestão, apresenta a empresa e sua participação no mercado brasileiro de energia elétrica, o seu foco de negócio e de que maneira é estruturada. O capítulo II mostra os motivos pelos quais a Eletrobrás resolveu adquirir um sistema integrado de gestão, de que modo foi escolhido o SAP R/3 e qual a metodologia de implementação adotada. 1

7 No capítulo III são abordados as dificuldades, os pontos fracos e fortes, baseados nos principais produtos obtidos da metodologia de implementação, e os benefícios obtidos após a entrada em produção do sistema. O capítulo IV conclui o trabalho apresentando os fatores críticos de sucesso e fazendo algumas observações relevantes. I.2 METODOLOGIA A metodologia utilizada para realização desta monografia foi uma pesquisa exploratória, procurando mapear todo o processo de implantação do sistema integrado de gestão SAP R/3 nas Centrais Elétricas Brasileiras S.A. Eletrobrás. As bases para realização do trabalho foram as referências bibliográficas, entrevistas informais com o chefe do Departamento de Informática (DAI), o gerente do projeto, líderes de equipes e usuários-chave que participaram da implementação, usuários finais do sistema, e na minha experiência, como participante do projeto, no módulo de manutenção (PM). I.3 OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Os sistemas integrados de gestão são sistemas de informação, adquiridos em forma de pacotes comerciais, compartilhando práticas e dados comuns para toda a empresa, com a finalidade de integrar a maioria dos seus processos de negócio. Suas principais características são : - Representam a evolução natural dos sistemas de informação destinados a suportar e integrar todas as operações (processos ou áreas de negócio) de uma empresa; - Proporcionam melhorias nos processos empresariais, pois podem ser implantados com modelos de processos de negócio com as melhores práticas do mercado ( best practices ). Alguns como o SAP R/3 possuem modelos de referência que são oferecidos dentro da solução; 2

8 - Representam a unificação de todos os sistemas de informação que atendem às diversas áreas da empresa; - Utilizam bancos de dados únicos e centralizados, aumentando a eficiência no gerenciamento das informações; - São normalmente pacotes comerciais negociados através de contratos de licenças de uso e manutenção, que podem ser parametrizáveis de acordo com as necessidades de cada empresa, possuindo inclusive ferramentas para customização de funcionalidades não disponíveis ( GAP s ); - Através do contrato de manutenção, a empresa praticamente terceiriza seu departamento de desenvolvimento de sistemas. A informática troca sua função de analista de sistemas pela função de analista de negócios; - Na sua maioria são adaptados para o atendimento às necessidades locais (localização) de cada país atendimento aos idiomas, moedas e legislações; - Constituem-se em um meio para a transformação de uma organização orientada por funções para uma orientada por processos; - Exigem altos investimentos de tempo, pessoas e equipamentos para sua implementação e operação; - Por serem apoiados em bases de dados transacionais, sua aplicação restringe-se ao plano operacional, podendo atingir em algumas funções o plano tático (gerências) da empresa; - Podem ser instalados em computadores de vários tamanhos (escalabilidade); - A maioria possui arquitetura aberta para a utilização com outras soluções de terceiros (sistemas abertos); - Podem ser implementados em diferentes plataformas de hardware e software (sistemas operacionais e bancos de dados) (portabilidade); - São sistemas baseados na arquitetura cliente/servidor. Diversos são os fatores encontrados nas bibliografias que influenciam uma empresa a tomar a decisão para implantação de um ERP. Dentre estes, podemos citar : - Incapacidade dos sistemas atuais em atender as necessidades da empresa; - Integração das informações; - Agilidade do fluxo de informações; - Diminuição da redundância de informações; 3

9 - Necessidade de informações gerenciais; - Ano 2000 ( bug do milênio) já não mais considerado; - Busca de vantagem competitiva; - Evolução da arquitetura de informática; - Redesenho dos processos; - Redução de pessoal; - Globalização dos negócios; - Determinação da matriz ou da "holding"; - Indicação por empresa de consultoria; - Pressão de parceiros de negócio. Alguns exemplos de pacotes comerciais de sistemas integrados de gestão são : - Baan4 da holandesa Baan; - EMS da brasileira Datasul; - One World da americana JD Edwards; - Oracle da americana Oracle; - Peoplesoft da americana Peoplesoft; - R/3 da alemã SAP. I.4 A EMPRESA A Centrais Elétricas Brasileiras S. A. Eletrobrás atua como agente do governo federal, exercendo funções empresariais de cunho institucional e de coordenação e integração do setor de energia elétrica. Participa com quase 60% da geração de energia elétrica no país, incluindo a usina hidrelétrica de Itaipú, e com 64% da transmissão em linhas de tensão superior a 230 kv. É acionista majoritário da Eletronuclear Eletrobrás Termonuclear S.A., empresa resultante da cisão do ativo das usinas nucleares de Furnas e mantenedora do Centro de Pesquisas de Energia Elétrica CEPEL, responsável pelo desenvolvimento tecnológico na área de energia elétrica e pelo aprimoramento de equipamentos e materiais do setor elétrico. 4

10 No ano de 1998, quando resolveu implantar um sistema integrado de gestão empresarial, apresentou um lucro líquido de R$2 bilhões, com receitas líquidas de R$4,2 bilhões e um patrimônio líquido de R$60 bilhões. Com o processo de globalização da economia, a empresa passava por uma série de transformações, sendo induzida a realizar uma completa revisão de sua forma de atuação, dos seus objetivos e dos resultados que pretendia alcançar no novo modelo do setor elétrico brasileiro. A Figura I.4.1 apresenta uma concepção do novo modelo de competição no mercado de energia elétrica. COMPETIÇÃO ONDE POSSIVEL REGULAMENTAÇÃO ONDE NECESSÁRIA Geração Comercialização Transmissão Distribuição Mercado Atacadista Monopólios, com livre acesso Agentes específicos Regulador forte Operador independente Planejador indicativo Figura I.4.1 A concepção do novo modelo [FOLETTO] 5

11 I.5 O FOCO DE NEGÓCIO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O foco de negócio da Eletrobrás compõe-se da participação na área de financiamento, participação acionária em diversas empresas do setor no âmbito da geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, parceria de projetos com a iniciativa privada e programas governamentais. Empresas Controladas : - CHESF, CGTEE, ELETRONORTE, ELETRONUCLEAR, ELETROSUL, FURNAS e LIGHTPAR. Empresas Federalizadas : - BOAVISTA ENERGIA, CEAM, CEAL, CEPISA, CERON, ELETROACRE e MANAUS ENERGIA. Programas na área de energia elétrica : - Luz no Campo programa de eletrificação rural; - PCH-COM Programa de Desenvolvimento e Comercialização de Energia de Pequenas Centrais Hidrelétricas; - PROCEL Programa de Conservação de Energia Elétrica; - Reluz Programa Nacional de Iluminação Pública Eficiente. A Eletrobrás, como todas as empresas estatais brasileiras, tem a sua estrutura organizacional do tipo burocrática orientada por funções. É estruturada basicamente por uma Presidência e 4 Diretorias : Administrativa, Financeira, Projetos Especiais e de Engenharia. Cada diretoria é dividida em departamentos e cada departamento em divisões. 6

12 A figura I.5.1 ilustra, de uma maneira sucinta, como é organizada a empresa. Presidência Diretoria de Administração Diretoria Financeira Diretoria de Projetos Especiais Diretoria de Engenharia Eletronorte Chesf Eletronuclear Furnas Eletrosul Vinculação Subordinação Cepel Figura I.5.1 Organograma da Eletrobrás (nível hierárquico I) 7

13 CAPÍTULO II O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO II.1 A DECISÃO DE AQUISIÇÃO Seguindo a trajetória da maioria das grandes empresas, a Eletrobrás utilizava computadores centrais de grande porte e os seus sistemas de informação eram desenvolvidos internamente com a finalidade de atender às funções operacionais exercidas por determinadas áreas da empresa, na maioria independentes, sem integração, com redundância de informações e altos custos de manutenção. Todo desenvolvimento era centralizado no seu departamento de informática, direcionado para equipamentos de um único fornecedor, com tempos de espera ( backlog ) altos e necessitando de um pessoal com alto grau de conhecimento técnico. Durante a década de 1980 foi sendo introduzida a microinformática na empresa. Em decorrência disto houve um processo gradativo de migração de algumas atividades da informática para as áreas usuárias. Em 1990, a empresa promoveu a descentralização do desenvolvimento dos seus sistemas de informação. Os técnicos responsáveis pela manutenção e desenvolvimento de sistemas foram deslocados para as áreas funcionais. As facilidades promovidas por esta nova tecnologia tais como : editores de texto, planilhas eletrônicas, novas linguagens de programação, bancos de dados e a descentralização das atividades de informática, fizeram com que as áreas funcionais da empresa desenvolvessem sistemas sem nenhuma padronização e sem a menor preocupação de integração com outros sistemas. Por conseguinte, as informações ficaram distribuídas nas diversas áreas da empresa, permanecendo a falta de integração e a redundância das informações. Nesta época os microcomputadores ainda não estavam ligados em rede. No início de 1996, a diretoria financeira desenvolveu um projeto chamado de Projeto de Modernização dos Instrumentos de Gestão, em conjunto com a FIPECAFI (USP), cujo objetivo era obter os processos de negócio de suas áreas funcionais e o desenvolvimento de sistemas para integração de suas funções de negócio. 8

14 Em meados de 1997, a empresa, através do seu Departamento de Informática, desenvolveu um projeto denominado PGSI Plano Geral de Sistemas de Informação, em conjunto com a Fundação Padre Leonel Franca (PUC-RJ), cujos objetivos principais foram os seguintes : - Modelagem dos processos de negócio da empresa; - Estabelecimento de um modelo de dados corporativo; - Consolidação da arquitetura de hardware, software e da rede de microcomputadores; - Estabelecimento de uma metodologia para desenvolvimento de sistemas e administração de dados; - Obtenção de um plano de desenvolvimento de sistemas; - Obtenção de procedimentos padronizados para a aquisição e aceitação de sistemas desenvolvidos por terceiros; - Atuação do departamento de informática como núcleo normativo e de orientação às demais áreas da empresa. Não obstante, a empresa na ocasião passava por um problema, que era resolver o bug do milênio num prazo relativamente curto. Em sintonia com o processo de mudança institucional do setor de energia elétrica e inserida no programa governamental de desestatização das empresas do setor elétrico, a Eletrobrás procurava modernizar-se com o objetivo de conquistar novas oportunidades de negócios, através da introdução de novas tecnologias e o desenvolvimento do seu quadro de pessoal. Com a modelagem dos principais processos de negócio da empresa e a decisão de investir, a empresa no início de 1998 optou pela adoção de um sistema integrado de gestão. O projeto foi denominado ELETRO XXI. Vale lembrar que um sistema integrado de gestão é construído como um único sistema de informações, com um único banco de dados, que atende às diversas áreas da empresa, ao invés de um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a cada uma delas e com seu próprio conjunto de informações. 9

15 Em resumo, os principais motivos que levaram a Eletrobrás á contratação de um ERP foram : - Incapacidade dos sistemas existentes em atender as necessidades da empresa e com altos custos de manutenção; - Integração das informações; - Agilidade do fluxo de informações; - Diminuição da redundância de informações; - Solução do problema do Ano 2000 ( bug do milênio); - Padronização dos processos de negócio nas empresas do sistema Eletrobrás, possibilitando desta maneira, uma uniformização dos procedimentos, informações, conceitos e uma melhor qualidade e agilidade no intercâmbio de informações entre as empresas; - Preparação da organização para os novos desafios e oportunidades no novo modelo de gestão para o setor de energia elétrica. Principalmente na oportunidade de comercialização de energia elétrica no mercado atacadista de energia (MAE). II.2 A ESCOLHA DO SAP R/3 Segundo [TUTEJA, 1998] apud [MORAIS, 2000] as características que devem ser levadas em consideração na seleção de um ERP são : - Arquitetura técnica : É a variedade nos quais a aplicação pode ser disponibilizada (sistemas operacionais, bancos de dados, computadores), a qualidade da interface com o usuário, a arquitetura do software da aplicação (2 camadas versus 3 camadas), as ferramentas de desenvolvimento e gerenciamento associadas com a aplicação (comercial ou proprietária), e os modelos de dados e processos disponíveis dentro da aplicação. Todos estes modelos sendo considerados em face das necessidades atuais e futuras do cliente. 10

16 - Custo : Compreende o custo total do software, valor das atualizações e gastos com consultoria e treinamento. - Documentação : Procura descrever a forma de documentação, os preços cobrados, o idioma e a existência de "site" na Internet. - Funcionalidade : É o grau de aderência e adequação aos processos de negócio da organização e ao seu modelo de gestão corporativa. - Habilidade de execução : Consiste na real possibilidade de o fornecedor oferecer e cumprir com aquilo que é prometido, isto é, representa uma medida da capacidade técnica e financeira do fornecedor. - Histórico : Mostra a posição da empresa no mercado interno e externo, o grupo de usuários e sua importância, como a área de pesquisa e desenvolvimento é considerada, quais os parceiros tecnológicos, quais os segmentos do mercado focados e quais as tendências dos próximos investimentos. - Integração com outros ambientes : Identificam a existência de integração com outros ambientes e a Internet, as formas de segurança, conectividade com outras tecnologias. - Serviço e suporte : Neste item, são avaliadas a qualidade e a disponibilidade que a empresa tem de proporcionar aos seus clientes, os serviços e os suportes técnicos necessários, de modo a atender às suas necessidades. 11

17 - Treinamento : Caracteriza o tipo de treinamento, onde é aplicado e a eventual opção de terceirização do mesmo. - Visão : Na visão devem ser consideradas as modificações que o fornecedor pretende realizar no seu produto e serviço nos próximos três a cinco anos, tendo em mente os anseios e as demandas do mercado e dos clientes. No caso da Eletrobrás, a opção para a adoção do sistema integrado de gestão SAP R/3, deveu-se a um acordo de cooperação tecnológica mantido com uma de suas subsidiárias integrais, a Eletronuclear, a qual estava contratando o produto pelos motivos a seguir apresentados, aliados ao fato do R/3 suportar a plataforma tecnológica existente na Eletrobrás para a implantação do seu ERP que era : sistema operacional Windows NT e banco de dados MS SQL Server, ambos da Microsoft. Por este acordo, a Eletrobrás foi incluída no contrato como uma extensão aos direitos de uso, atualização tecnológica, suporte e manutenção do R/3, firmado entre a Eletronuclear e a SAP. Usando a classificação, acima mencionada, os motivos que levaram a Eletronuclear à escolha do R/3 foram : - Arquitetura técnica : Execução em ambiente com sistema operacional Windows NT e banco de dados DB2 da IBM. - Funcionalidade : O software continha as principais funcionalidades exigidas pela empresa, cujo foco era o atendimento às necessidades das Diretorias Financeira e Administrativa. Inclusive contemplava o plano de contas do setor elétrico no padrão da ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica. 12

18 - Habilidade de execução : A SAP possuía uma solução proprietária para implementação do R/3 denominada ASAP ( Accelerated SAP). - Histórico : O ERP já havia sido, ou estava sendo implantado, em algumas empresas do setor de energia elétrica como a LIGHT, COELBA e COSERN. A figura II.2.1 mostra o posicionamento da SAP, por faturamento no mercado mundial de sistemas integrados de gestão, na época da implantação. Figura II Fonte SAP 13

19 II.3 A METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO Na implantação do sistema R/3 foi utilizada a solução proprietária da SAP chamada ASAP Accelerated SAP. Esta solução é composta por uma metodologia denominada ASAP roadmap e por ferramentas, aceleradores (modelos de documentação) e serviços com o objetivo de otimizar e acelerar o processo de implementação. Um levantamento feito pela SAP América Inc. mostrou que em 1997, a adoção desta solução trouxe os seguintes resultados [Revista SAPerspectiva Nº1 02/98] : - Utilização em mais de 100 companhias no mundo; - Redução do tempo e custo de implantação de 30 a 50 %; - Tempo médio de duração da implementação : 6 a 9 meses; - Permite que os parceiros da SAP realizem implementações do R/3 com um modelo padrão de procedimentos. Principais ferramentas : - ABAP Workbench um ambiente integrado de programação que oferece todas as funcionalidades para criação e a manutenção das aplicações dentro do R/3. Consiste de um número de componentes que cobrem todo o ciclo de desenvolvimento de um software. A linguagem de programação proprietária da SAP denominada ABAP é usada para o desenvolvimento dos programas; - IMG ( Implementation Guide ) uma ferramenta dentro do R/3 para a parametrização do sistema; - Q&Adb 4.0 ( Question & Answer database ) um banco de dados contendo os processos de negócio do R/3, questionários para o levantamento dos requisitos de negócio da empresa e modelos de documentos que agilizam o processo de implementação; - TMS ( Transport Management System ) um sistema de gerenciamento de transporte que é utilizado para levar as parametrizações e customizações feitas no 14

20 ambiente de desenvolvimento para os de qualidade e produção ( landscape do sistema R/3); - CCMS ( Computing Center Management System ) uma ferramenta dentro do R/3 que permite administrar, monitorar e otimizar o sistema. Principais serviços : - OSS ( On Line Service Support ) um serviço de conexão remota que é utilizado para verificação de notas técnicas, obtenção das correções das funcionalidades e bugs do R/3, suporte on line da SAP e comunicação dos problemas ocorridos no sistema; - Treinamento na metodologia de implementação e nos módulos do R/3; - Go Live Check serviço que é disponibilizado, após a entrada em produção, para a identificação de problemas e otimização da performance do sistema R/3, do banco de dados e do sistema operacional; - Early Watch serviço com a mesma finalidade do Go Live Check, porém, realizado duas vezes ao ano. Esta metodologia é composta por 5 fases, conforme a figura II.3.1 abaixo. ASAP Roadmap Figura II As fases da metodologia ASAP Roadmap [Fonte : SAP] 15

21 Fase 1 : Project Preparation Preparação do Projeto O propósito desta fase é gerar o planejamento inicial para o projeto de implementação do R/3. As etapas da fase 1 ajudam na identificação e no planejamento das áreas da empresa que serão priorizadas. Os principais produtos são : - Identificação das áreas empresariais, cenários e processos que serão envolvidos no escopo da implementação; - Definição da organização do projeto e padronização da documentação; - Kickoff executivo, que é um evento de abertura do projeto no qual são reunidos o comitê diretivo, o comitê executivo e a gerência do projeto com a finalidade de informar sobre a importância do projeto para a empresa e obter o comprometimento de todos; - Definição da estratégia de implementação, que é a maneira pela qual os sistemas de informação, que apóiam as áreas de negócio, denominados de sistemas legados, serão desativados; - Definição do cronograma da implementação; - Determinação do número de ambientes necessários na implementação do R/3 ( landscape do sistema R/3). No caso da Eletrobrás foram definidos 3 ambientes desenvolvimento, qualidade e produção; - Treinamento da equipe de projeto consistindo basicamente numa introdução ao sistema R/3 e na metodologia ASAP roadmap ; - Especificação da configuração de hardware. No caso da Eletrobrás foi feito com a assistência de parceiros da SAP, baseado numa estimativa do número de usuários finais e dos módulos que foram implementados no R/3. Fase 2 : Business Blueprint Modelo dos Processos de Negócio O principal objetivo desta fase é gerar um documento denominado Business BluePrint, contendo os cenários, processos e os requisitos de negócio da empresa. 16

22 Os principais produtos são : - Definição da estrutura organizacional da empresa; - Business Blueprint, obtido da seguinte maneira : - Revisando os processos de negócio selecionados na fase anterior; - Identificando os requisitos de negócio da empresa, os relatórios, as interfaces, as conversões de dados e a customização das funcionalidades não atendidas pelo R/3 (melhorias) que seriam necessárias na implementação; através de entrevistas, reuniões e utilização da ferramenta Q&Adb Treinamento da equipe de projeto nos módulos do R/3; - Instalação dos sistemas de desenvolvimento e qualidade. Fase 3 : Realization Realização O propósito desta fase é realizar a parametrização e a customização do sistema baseado no Business Blueprint. Os principais produtos são : - Configuração dos parâmetros globais do sistema e da estrutura organizacional; - Aprovação/confirmação dos cenários de negócio; - Desenvolvimento e documentação da solução completa de implementação através de diversos ciclos de testes/validações. A medida que se está efetuando os ciclos de testes/validações são preparados os BPP S, que contêm as operações que devem ser executadas, em cada transação dos módulos do sistema R/3, para atendimento aos processos de negócio e que será utilizado no treinamento do usuário final; - Desenvolvimento (programação ABAP) e testes das melhorias, relatórios, Sapscript s, interfaces e conversões de dados, - Criação dos perfis de autorização; - Testes integrados. 17

23 Fase 4 : Final Preparation Preparação Final O propósito desta fase é completar a preparação final da implementação para a entrada em produção. Os principais produtos são : - Plano de entrada em produção ( Cut Over ); - Teste da carga de dados; - Testes de volume de dados e stress; - Testes dos perfis de autorização; - Treinamento dos usuários finais; - Criação do Help Desk ; - Instalação do sistema de produção; - Decisão de entrar em produção após uma verificação final ( Cut Over Checklist ); - Corte. Fase 5 : Go Live Entrada em Produção O propósito desta fase é a entrada em produção do sistema. O plano de suporte a entrada em produção ( Help Desk ) deve estar preparado, não só para os dias críticos, mas também a longo prazo. Nesta fase deve-se monitorar as transações do sistema e buscar otimizar sua performance ( Go Live Check ). 18

24 CAPÍTULO III OS PONTOS FRACOS E FORTES E OS BENEFÍCIOS OBTIDOS Neste capítulo são enfocados alguns aspectos relevantes baseados nos principais produtos obtidos da metodologia de implementação adotada e que ajudam a identificar as dificuldades e os pontos fortes e fracos observados durante o processo de implementação. No final do capítulo, são descritos os benefícios trazidos para a empresa pela adoção do sistema integrado de gestão SAP R/3. III.1 ORGANIZAÇÃO DAS EQUIPES A equipe de implementação envolveu equipes multidisciplinares formada por diretores e assessores da empresa, chefes das áreas de negócio, gerentes de projeto, especialistas na área de tecnologia da informação; analistas de sistemas, usuários-chave e consultores da SAP, e que foram reunidos num mesmo ambiente de trabalho durante o projeto. A organização das equipes é mostrada na figura III.1.1. Comitê Diretivo Com itê Executivo Gerência do Projeto Gerência de Mudança Gerência Técnica Integração Funcional BASIS ABAP Equipes Funcionais Figura III Organização das equipes 19

25 Comitê Diretivo : Composto por dois diretores e dois assessores das Diretorias Administrativa e Financeira, comprometidos com o projeto, com a responsabilidade de prover todos os recursos (financeiros, materiais e humanos), identificando as necessidades estratégicas, estabelecendo diretrizes em relação aos processos de negócio e assegurando que os objetivos das áreas de negócio fossem atingidos. O assessor da diretoria administrativa tinha sido o patrocinador do projeto PGSI. Comitê Executivo : Formado por chefes das áreas de negócio, com a finalidade de definir, no plano tático, os processos de negócio, baseado nas diretrizes estabelecidas pelo comitê diretivo, validar os processos e os requisitos de negócio configurados no sistema, comprometendo-se com os prazos do projeto e disponibilizando os recursos humanos necessários (líderes de equipe e usuários-chave). Gerência do Projeto : Formado por um profissional da SAP e um da Eletrobrás, com a habilidade de negociação, e com o objetivo de zelar pelo perfeito entrosamento e produtividade da equipe, acompanhar e controlar o orçamento e o cronograma do projeto e identificar os riscos e contingências que por ventura viessem a acontecer durante o projeto. O gerente do projeto da Eletrobrás tinha participado do projeto FIPECAFI. Gerência de Mudança : Função delegada a Divisão de Treinamento da empresa com a finalidade de conduzir o processo de mudanças que a nova tecnologia traria em relação a nova maneira de trabalhar e atuar das pessoas na empresa. Gerência Técnica : Profissional da SAP com experiência na área de tecnologia da informação para gerenciar os trabalhos desenvolvidos pelas equipes de BASIS e ABAP. 20

26 BASIS : Profissionais da SAP, do departamento de informática e um da Microsoft, responsáveis pela infra-estrutura de hardware, software, rede de microcomputadores e atividades de instalação, administração, otimização, monitoração e segurança do sistema R/3. ABAP : Profissionais da SAP especialistas no desenvolvimento de programas utilizando a linguagem de programação, proprietária da SAP, denominada ABAP e analistas de sistemas das áreas funcionais que davam suporte ao desenvolvimento e manutenção dos sistemas legados. Suas principais funções eram : desenvolver as melhorias no sistema R/3, programar os relatórios e Sapscript s, construir as interfaces e fazer os programas de carga de dados do R/3. Integração funcional : Profissional da SAP com experiência em implantações e conhecedor da metodologia ASAP, tendo como responsabilidade resolver todas as pendências ( issues ) das equipes funcionais, auxiliar na construção dos perfis de autorização e minimizar os problemas de integração entre as funcionalidades dos módulos do sistema R/3. Equipes Funcionais : Formada, para cada módulo ou componente do R/3, por um líder de equipe, um ou mais consultores da SAP e usuários-chave. - Líderes de equipe : Todos analistas de sistemas, com exceção dos líderes dos módulos de ativo fixo (AM) e controle de viagens (BT), com conhecimento dos processos de negócio e que atuavam na manutenção dos sistemas legados, com a responsabilidade de coordenar os consultores e os usuários-chave, definir, configurar e testar os componentes dos módulos do R/3 para suportar os processos e os requisitos de negócio; construir os perfis de autorização dos usuários finais e acompanhar, validar e documentar todas as fases do processo de implementação. 21

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