Organização e Gestão do Desporto

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1 Organização e Gestão do Desporto Módulo 6 Aula 3 e 4 Sumário Recursos humanos nas organizações

2 Recursos humanos nas organizações Conceitos gerais A Gestão de Recursos Humanos é uma área da qual toda a gente pensa entender, pois qualquer pessoa que pertença a uma organização trabalha com ela. Na seleção de um trabalhador para o serviço doméstico, na compra de café num bar, na educação dos filhos, em tudo isto está envolvida uma série de conteúdos afetos ao conhecimento da gestão. Desde os primórdios das chamadas teorias da gestão, entre os princípios de Henri Fayol (teoria clássica), há o de pagar a cada um, segundo a tarefa que realiza, e o de tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente, ambos entre as consideradas primeiras leis da Gestão de Recursos Humanos. A Gestão de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A ideia de tratar igual o que é igual para um gestor traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o certo e o errado. A Gestão de Recursos Humanos tem um conjunto de leis e normas de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quando se está numa organização), se baseiam em sensações e perceções. O objeto da Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. A Gestão de Recursos Humanos serve para manter a organização produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização adequada das pessoas que ali trabalham. As pessoas que trabalham na organização representam o seu recurso crítico, ou seja, aquele sem o qual ela não consegue realizar o seu trabalho.

3 Recursos humanos nas organizações Conceitos gerais A Gestão de Recursos Humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas que realizam o trabalho das organizações. Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituição do elemento humano por máquinas, são as pessoas que recolhem o produto transformado pelas máquinas, que as ligam, desligam e decidem quando as acionar. Conclui-se então que qualquer trabalho envolve pessoas. As pessoas têm perceções, emoções, preferências, suscetibilidades... O conceito de recurso humano assume um modelo que privilegia a produção, o produto, o resultado e não as relações e as perceções. Recursos humanos nas organizações Definição A Gestão de Recursos Humanos é uma das funções tradicionais da organização e que tem como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a melhor adequação de cada um deles à função que irá realizar, e estabelecer a integração dos colaboradores.

4 Planeamento de recursos humanos; Recrutamento e seleção; Integração dos recursos humanos; Análise e descrição de funções; Avaliação de desempenho; Remunerações, incentivos e benefícios; Higiene e segurança no trabalho; Recursos humanos nas organizações Funções Formação profissional e desenvolvimento pessoal; Análise, controlo e auditoria de recursos humanos.

5 Recursos humanos nas organizações Funções Planeamento de recursos humanos: O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários à prossecução dos objetivos organizacionais. Fatores que influenciam um bom planeamento: - O conhecimento preciso da natureza e dos objetivos da organização; - O conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas; - O domínio das técnicas de planeamento. Recrutamento e seleção: O Recrutamento corresponde a um conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organização. Existem dois tipos de recrutamento: - O recrutamento interno o recrutamento pode fazer-se no interior da organização; - O recrutamento externo - o recrutamento pode fazer-se no exterior da organização. A Seleção é a fase que se segue ao recrutamento e corresponde à escolha das pessoas conforme as necessidades da organização e as aspirações das próprias pessoas. Pode dizer-se que a seleção corresponde à comparação entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função a desempenhar.

6 Organização e Gestão do Desporto Módulo 6 Aula 5 e 6 Sumário Recursos humanos nas organizações

7 Recursos humanos nas organizações Funções Integração dos recursos humanos: Decidida a seleção dos novos funcionários, segue-se a sua integração na organização. Cada funcionário fica com determinada função e é integrado numa carreira. Para isso é efetuada uma apresentação da organização, das instalações e dos restantes colaboradores. Análise e descrição de funções: A análise de funções consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiência de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada. A descrição de funções constitui um sumário e um retrato fiel das tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada função. A análise e descrição de funções procuram responder a uma série de questões: - O que é que o funcionário faz? - Como é que o funcionário executa as tarefas? - Por que é que as tarefas são executadas? - Que capacidades são necessárias?

8 Avaliação de desempenho: Recursos humanos nas organizações Funções Após o exercício da função para a qual o funcionário foi selecionado, torna-se necessária a avaliação do desempenho A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objetiva do seu comportamento e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação. Existem três etapas do processo de avaliação de desempenho: - Observação do comportamento a medir; - Medição do comportamento; - Comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador. Remunerações, incentivos e benefícios: Entende-se por salário a compensação periódica como forma de pagamento do trabalho, ou seja a remuneração. O salário é determinado segundo três fatores: - Análise e avaliação de funções; - Imposições legais e negociação coletiva; - Mercado de trabalho. Incentivos são recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance superior à média e podem ser individuais, de grupo ou da organização. Benefícios são recompensas recebidas por todos os funcionários pelo simples facto de serem funcionários da organização (por exemplo, refeições, infantários, viagens, carro da empresa, ).

9 Recursos humanos nas organizações Funções Higiene e segurança no trabalho: Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a proteção da integridade física e mental do trabalhador. A segurança no trabalho é, por seu lado, o conjunto de medidas técnicas destinadas a prevenir acidentes. A elaboração de um plano de higiene e segurança no trabalho supõe o diagnóstico da situação e a avaliação do trabalho afim de se definirem as medidas mais adequadas. Formação profissional e desenvolvimento pessoal: O desenvolvimento individual não inclui apenas a formação no sentido de aumentar as capacidades com vista à execução de uma tarefa específica, mas a educação em sentido mais geral, de forma a aumentar o nível de conhecimentos e a capacidade de resposta às mudanças no ambiente exterior à organização. O processo de formação implica 4 fases: - Diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades e conversão das necessidades em objetivos de formação); - Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar); - Implementação (aplicação dos programas); - Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação).

10 Recursos humanos nas organizações Funções Análise, controlo e auditoria de recursos humanos: Não basta a avaliação da performance dos trabalhadores numa dada organização para se ter uma ideia exata dos recursos humanos no seu conjunto. É necessário também fazer uma avaliação de carácter macro, isto é, da organização no seu conjunto. Uma das técnicas utilizadas na avaliação do estado de espírito da organização é a análise de clima, a qual é efetuada através de questionários que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, à justiça das recompensas, à camaradagem e espírito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros. A auditoria de recursos humanos é uma forma de avaliar a gestão de pessoal na organização e pode ser efectuada através de questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.

11 Organização e Gestão do Desporto Módulo 6 Aula 7 e 8 Sumário Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas.

12 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Objetivos Entender as mudanças ocorridas que justifiquem a importância das pessoas nas organizações. Descrever as soluções encontradas para administrar as pessoas nas organizações. Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História Desde sempre que o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano. Podemos mesmo dizer que o homem não vive sem trabalhar. Na China há um provérbio muito conhecido que diz que O homem vive para trabalhar, no mundo ocidental nós pensamos exatamente o contrário O homem trabalha para viver. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem é o escravo de quem, quem é o dominador, quem é o chefe e coisas do género mostram que o trabalho é desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebe a configuração que hoje assume.

13 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX E é no decorrer do século XX que o trabalho recebe a configuração que hoje assume. O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram decisivamente as organizações, a sua gestão e o seu comportamento. É um século que pode ser definido como o século das burocracias ou o século das fábricas. Nesse sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação. Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era Industrial Clássica: É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. A sua maior característica foi a intensificação do fenómeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.

14 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era Industrial Clássica: Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática. Estrutura burocrática Caraterísticas: - Formato piramidal e centralizador; - Departamentalização funcional; - Centralização das decisões no topo da hierarquia; -Estabelecimento de regras e regulamentos internos, para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O mundo caracterizava-se por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis, que aconteciam de forma gradativa e lenta. Era a Teoria Clássica da Gestão e o Modelo Burocrático que dominavam a forma de administração das organizações dessa época. O ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produção. A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e a custos menores.

15 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era Industrial Clássica: As organizações funcionavam quase como que em sistema fechado, não se preocupando, nem tendo muitas relações com o meio exterior. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.

16 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era Industrial Neoclássica: É o período que se estende entre as décadas de 1950 a Teve o seu início logo após a II Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Gestão e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistémica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas.

17 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era Industrial Neoclássica: O novo modelo de gestão transformou a departamentalização funcional num esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. No entanto, esta nova departamentalização funcional não conseguiu remover a rigidez da velha estrutura e burocrática sobre a qual se assentava todo o modelo de gestão da organização. As grandes vantagens desta transformação foram aproveitadas mais tarde através da fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios, para torná-las mais bem administradas, mais ágeis e mais próximas do mercado e do cliente.

18 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era da Informação: É o período que começou no inicio da década de Podemos dizer que é a época atual, o mundo tal qual o vivemos e conhecemos hoje. A principal característica desta era são as mudanças, que se tornaram cada vez mais rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação integrando a televisão, o telefone e o computador trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo numa verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial na sua época. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos, à procura de novas oportunidades de investimentos. É a época em que todos dispõem da informação em tempo real, e são mais bem-sucedidas as organizações capazes de receber a informação e transformá-la rapidamente numa oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam.

19 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era da Informação: O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. É a Era do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. No entanto, o conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade da gestão das organizações. Na Era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização, baseada no conhecimento e no setor terciário e quaternário. É a Era em que as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais, para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, competências, aspirações e perceções singulares.

20 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História O Século XX A Era da Informação: Caraterísticas da gestão de organizações: - Procura da melhoria contínua; - Organizações virtuais e de flexibilidade permanente; - Controlo por meio da visão e dos valores; - Informação compartilhada; - Criatividade e intuição; - Pró-ativas e empreendedoras; - Orientadas para os resultados; - Interdependência e alianças estratégicas; - Integração virtual; - Focadas num ambiente competitivo; - Hiperconcorrenciais por mercados futuros;

21 Organização e Gestão do Desporto Módulo 6 Aula 9 e 10 Sumário Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas. Novos papeis da gestão de pessoas no Séc. XXI.

22 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens As três eras ao longo do século XX (Industrialização Clássica, Neoclássica e a era da Informação), trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de Recursos Humanos passou por três etapas distintas: - Relações Industriais; - Recursos Humanos; - Gestão de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões da sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. Relações Industriais: Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do empregado: - admissão através de contrato individual, - anotação em carteira de trabalho; - contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento; - aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato,; - contagem de férias etc.

23 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens Relações Industriais: Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de relações industriais restringem-se a atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-de-obra.

24 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens Recursos Humanos: Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados Departamentos de Recursos Humanos desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Os recursos humanos tratam do recrutamento, seleção, treino, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades. Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens Gestão de Pessoas: Na era da Informação, surgem as equipas de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização. As equipas de Recursos Humanos proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.

25 Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens Gestão de Pessoas: As pessoas (de agentes passivos que são administrados) passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer as suas necessidades e expectativas. Na era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.

26 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI O terceiro milénio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno das organizações é caraterizado pela: - Globalização; - Tecnologia; - Informação; - Conhecimento; - Serviços; - Qualidade; - Competitividade; - Produtividade; - Importância dada ao cliente. Todas estas caraterísticas estão a afetar e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto e as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da Área dos Recursos Humanos. Com todas estas mudanças e transformações no mundo todo, a área de Recursos Humanos passa por profundas mudanças. Na verdade, os papeis hoje assumidos pelos profissionais de Recursos Humanos são múltiplos: eles devem desempenhar papeis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos.

27 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI Principais papeis dos responsáveis pelos recursos humanos: Gestão de estratégias de recursos humanos; Gestão da infraestrutura da empresa; Gestão da contribuição dos funcionários; Gestão da transformação e da mudança. Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI Principais papeis dos responsáveis pelos recursos humanos: Gestão de estratégias de recursos humanos: Como é que os recursos humanos podem ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. Gestão da infraestrutura da empresa: Como é que os recursos humanos podem oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

28 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI Principais papeis dos responsáveis pelos recursos humanos: Gestão da contribuição dos funcionários: Como é que os recursos humanos podem ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. Gestão da transformação e da mudança: Como é que os recursos humanos podem ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

29 Organização e Gestão do Desporto Módulo 6 Aula 11 e 12 Sumário Novos papéis na gestão de pessoas no Séc. XXI

30 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios ou objetivos: Ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e realizar a sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; Aumentar a Auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar e impulsionar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

31 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios ou objetivos: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: A função dos Recursos Humanos é fundamental para a organização de hoje. Antigamente, o destaque era colocado no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir os objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função dos Recursos Humanos sem se conhecer o negócio de uma organização. O principal objetivo da Área dos Recursos Humanos é ajudar a organização a atingir as suas metas, objetivos e a realizar a sua missão.

32 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios ou objetivos: Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da Área dos Recursos Humanos é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar á organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: Quando um executivo diz que o propósito da Área dos Recursos Humanos é construir e proteger o mais valioso património da empresa (as pessoas), ele está referir-se ao cumprimento deste objetivo. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar o seu desempenho, as pessoas devem perceber que há justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicar como são medidos e o que decorre do seu alcance é essencial.

33 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios ou objetivos: Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente o destaque era colocado nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam de ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a ausentarem-se frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.

34 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios ou objetivos: Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspetos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.

35 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios ou objetivos: Administrar e impulsionar a mudança: Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, económicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. Essas mudanças multiplicam-se exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções por parte dos profissionais de Recursos Humanos.

36 Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios ou objetivos: Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Toda a atividade da Área dos Recursos Humanos deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da Área dos Recursos Humanos. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham.

37 Organização e Gestão do Desporto Módulo 6 Aula 13 e 14 Sumário Constituição e gestão de equipas de trabalho.

38 Constituição e gestão de equipas de trabalho Conceitos gerais A constituição de equipas de trabalho é fundamental para concretizar os objetivos e metas da organização. O trabalho em equipa consiste na realização de um trabalho integrado no seio de um grupo de pessoas, orientado para a persecução de objetivos comuns à equipa. Quando trabalhamos em equipa, cada elemento é responsável pelo resultado final, o que quer dizer que caso haja ou não sucesso, a responsabilidade é de cada um e de todos. Quanto maior é a polivalência das equipas mais e melhores são as oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento pessoal dos seus membros constituintes. Constituição e gestão de equipas de trabalho Benefícios Juntar vários indivíduos no sentido de trabalharem em conjunto para o alcançar de um objetivo comum. Os indivíduos assumem o sentimento de pertença a um grupo. Criação de sinergias provocadas pela interdependência dos vários indivíduos pertencentes ao grupo. O sentimento que o resultado final obtido pelo grupo é superior do que à soma dos resultados obtidos individualmente por cada um dos indivíduos que compõem o grupo.

39 Liderança; Agrupamento de Escolas de Figueiró dos Vinhos Constituição e gestão de equipas de trabalho Caraterísticas para o sucesso de equipas de trabalho Estabelecimento de objetivos precisos, claros e definição dos processos de acompanhamento; Processo de tomada de decisão devidamente fundamentada; Capacidade de agir em face das decisões tomadas; Processo de comunicação livre, franco e aberto; Domínio das capacidades técnicas necessárias para concretizar os objetivos; Equilíbrio entre as pessoas que formam a equipa.

40 Constituição e gestão de equipas de trabalho Estilos individuais As equipas baseiam-se numa combinação eficaz de pessoas com estilos e ou abordagens diversas. Podemos definir nos estilos individuais quatro formas de tipificar o envolvimento e empenhamento dos membros das equipas de trabalho: - Contribuinte; - Colaborador; - Comunicador; - Desafiador. Constituição e gestão de equipas de trabalho Estilos individuais Contribuinte: Está focalizado na tarefa a desempenhar; Exige forte empenho dos restantes membros da equipa; Privilegia os conhecimentos técnicos; Realiza intervenções de forma clara e concisa; Muito preocupado com a rentabilização das horas de trabalho.

41 Constituição e gestão de equipas de trabalho Estilos individuais Colaborador: Está focalizado no cumprimento dos prazos e objetivos; Promove a concentração dos restantes membros da equipa nos objetivos a alcançar; Incentiva a equipa a estabelecer planos e a estruturar tarefas; Realça a colaboração em detrimento do reconhecimento individual. Constituição e gestão de equipas de trabalho Estilos individuais Comunicador: Está focalizado no processo de comunicação; Facilita e incentiva a participação dos outros; Modera e ajuda a resolver e a ultrapassar conflitos; Reconhece e elogia o esforço dos outros.

42 Constituição e gestão de equipas de trabalho Estilos individuais Desafiador: Carateriza-se por nadar contra a corrente ; É aberto e sincero; Tem como principal objetivo o sucesso da equipa; Assume opiniões discordantes com a liderança; Incentiva a equipa a correr riscos calculados.

43 Constituição e gestão de equipas de trabalho Gestão de conflitos O conflito no interior das equipas não deve ser visto como um disfuncionamento a evitar. O conflito no interior das equipas deve ser visto como um mecanismo potenciador de elevados níveis de desempenho dos grupos de trabalho. A arte de tirar partido dos conflitos que ocorrem no interior das equipas está na sua gestão. Existem portanto vantagens e desvantagens da existência de conflitos dentro das equipas de trabalho. Vantagens Revela a existência de problemas criando oportunidades para os resolver; Gera novas ideias; Altera o status quo (modelo de funcionamento); Contribui para a redistribuição do poder e da influência. Conflitos nas equipas Desvantagens Desvia a atenção dos objetivos; Gera ressentimentos entre os membros da equipa; Contribui para a insatisfação no trabalho; Transmite uma deficiente imagem; Aumenta o stress.

44 Constituição e gestão de equipas de trabalho Indicadores de desempenho No início de qualquer trabalho em equipa os seus membros devem definir quais os indicadores de desempenho. Os indicadores devem responder a um conjunto de questões, a saber: - O que é que eu quero? Resultado pretendido; - Como vou alcançar? Pontos de controlo; - Quando? Período. Existem dois tipos de indicadores: - Indicadores de caráter quantitativo; - Indicadores de caráter qualitativo. Indicadores de caráter quantitativo São indicadores de medida de resultados. Indicadores de caráter qualitativo São indicadores de medida de comportamentos.

45 Constituição e gestão de equipas de trabalho Esquema de desenvolvimento As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para alcançarem os objetivos da organização. Etapas: Reunião preparatória; Identificação de um problema na organização suscetível de melhoria; Tipificar o problema identificado; Promover sessão conjunta Brainstorming; Validar as conclusões; Formar equipas de trabalho; Efetuar o registo das reuniões; Acompanhamento, controlo e avaliação.

46 Constituição e gestão de equipas de trabalho Esquema de desenvolvimento As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para alcançarem os objetivos da organização. Etapas: Reunião preparatória: Identificar um ou mais problemas suscetíveis de serem trabalhados em equipa; Analisar o fluxo produtivo da empresa e identificar constrangimentos. Identificação de um problema na organização suscetível de melhoria: Consubstanciar da etapa anterior, no entanto aqui já participam as chefias intermédias. Tipificar o problema identificado: Identificar a natureza do problema, as áreas envolvidas e os responsáveis por essas áreas; Identificar colaboradores a envolver.

47 Constituição e gestão de equipas de trabalho Esquema de desenvolvimento As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para alcançarem os objetivos da organização. Etapas: Promover sessão conjunta - Brainstorming: Perante o problema identificado promover a tempestade de ideias ; Agrupar as sugestões identificadas; Selecionar as mais importantes. Validar as conclusões: Validar os temas a trabalhar.

48 Constituição e gestão de equipas de trabalho Esquema de desenvolvimento As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para alcançarem os objetivos da organização. Etapas: Formar equipas de trabalho: Identificar os participantes; Elaborar o plano de ação; Atribuir tarefas, tempos de execução e responsabilidades; Desenhar e introduzir documentos; Estipular períodos para a realização de reuniões de trabalho; Estipular pontos de controlo e avaliação.

49 Constituição e gestão de equipas de trabalho Esquema de desenvolvimento As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para alcançarem os objetivos da organização. Etapas: Efetuar o registo das reuniões: Data da reunião; Nome e assinatura dos membros presentes; Objetivos da reunião; Temas abordados; Medidas a tomar até à próxima reunião; Descrição de ações; Atribuição de responsabilidades, quem faz o quê?; Data de conclusão da ação; Data da reunião seguinte.

50 Constituição e gestão de equipas de trabalho Esquema de desenvolvimento As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para alcançarem os objetivos da organização. Etapas: Acompanhamento, controlo e avaliação: Estabelecimento de metas para o acompanhamento e avaliação das ações de melhoria propostas e implementadas; Definição de indicadores para acompanhamento da atividade; Registo de todos os testes efetuados; Avaliação dos resultados.

51 Organização e Gestão do Desporto Módulo 6 Aula 15 e 16 Sumário Liderança.

52 Liderança - Definição Nos anos 60 George Terry definiu liderança como atividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente nos objetivos do grupo. Esta definição parece ser válida para qualquer tipo de organização, porque em qualquer situação em que um individuo procure influenciar o comportamento de outro individuo, estamos perante o fenómeno da liderança. A liderança é pois um fenómeno de influência pessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista á transmissão de determinados objetivos. Sendo a liderança um processo de influência, é necessário que o líder modifique intencionalmente o comportamento de outras pessoas, o que é possível através do modo como usa o seu poder ou autoridade. Liderança Definição Tarefa 1 Pensar num líder escrever no papel e referir o porquê dele ser líder.

53 O comportamento de liderar envolve múltiplas funções: - Planificar; - Informar; - Avaliar; - Controlar; - Motivar; - Recuperar; - Punir; - Influenciar. Liderança - Funções

54 Liderança Caraterísticas do Líder Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança aceitavam o facto de que os líderes tinham certas características, tais como, a amabilidade, a força física, a inteligência, etc. que se consideravam fundamentais para o exercício da liderança. Deste modo considerava-se que as qualidades inerentes aos líderes eram pessoais, o que pressupunha que, desde muito cedo seria possível determinar os potenciais líderes. Mas as coisas não são bem assim, se esta teoria se confirmasse, então, o líder sê-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas as situações e em relação a qualquer indivíduo ou grupo. O que a realidade organizacional revela, é que existem características diferentes nos líderes. Um líder pode ter muito sucesso numa situação e insucesso noutro contexto situacional.

55 Os líderes são simultaneamente confiantes e modestos; Os líderes são autênticos; Os líderes são bons ouvintes; Os líderes são eficazes a encorajar os outros; Os líderes realizam associações e vínculos inesperados; Os líderes fornecem direção, o caminho a seguir; Liderança Caraterísticas do Líder Os líderes protegem dos perigos que os rodeiam, mas expõem-lhes a realidade; Os líderes fazem a mudança, mas mantém-se inalteráveis aos seus valores; Os líderes motivam através do exemplo; Os líderes não culpam, aprendem; Os líderes procuram o relacionamento com outros líderes; A verdadeira função do líder é desenvolver novos líderes. Liderança Caraterísticas do Líder Tarefa 2 Pensar quais são as caraterísticas que, cada um dos líderes identificados na TAREFA 1, revela.

56 Liderança Estilos Basicamente encontramos três abordagens diferentes ou estilos de exercer a liderança: Autoritário ou autocrático; Democrático; Liberal. Liderança Estilos Estilo Autoritário ou autocrático Caraterísticas: Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina qual a tarefa que cada pessoa deve executar, e com quem deve trabalhar; É o líder que determina o que fazer para concretizar as tarefas, uma de cada vez, à medida que são necessárias para o grupo; O líder é dominador e pessoal nas críticas e elogios ao trabalho de cada membro do grupo, provocando tensão e frustração.

57 Liderança Estilos Estilo Autoritário ou autocrático Consequências no grupo de trabalho: O grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade, ausência de espontaneidade e iniciativa; Não existe amizade, apenas trabalho e execução de tarefas; Os elementos do grupo não revelam qualquer satisfação em relação a tarefa, embora aparentemente gostem do que fazem; O trabalho de grupo só se desenvolve na presença física do líder. Quando este se ausenta, o grupo pouco produz e há uma tendência a se tornarem indisciplinados. A célebre frase patrão fora, dia santo na loja ; É no entanto o grupo que produz maior quantidade de trabalho.

58 Estilo Democrático Caraterísticas: As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo; O papel do líder é o de assistir e estimular e não o de impor; Liderança Estilos É o grupo que define o caminho para atingir os objetivos, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, sugerindo este duas ou mais alternativas para o grupo escolher qual a adotar; As tarefas ganham novas perspetivas com o debate; O líder é um apoio; É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e cada membro do grupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro de trabalho; O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não ser superior, não se encarregando muito de tarefas; O líder é objetivo e quando critica e elogia limita-se aos factos; O líder promove a amizade e o bom relacionamento entre o grupo, desenvolvendo um ritmo de trabalho progressivo e seguido.

59 Liderança Estilos Estilo Democrático Consequências no grupo de trabalho: Há o desenvolvimento da amizade e do bom relacionamento entre os membros do grupo; O líder e os subordinados desenvolvem comunicações espontâneas e cordiais; Encoraja a participação e o espírito de iniciativa e criatividade dos subordinados; Desenvolve-se um ritmo de trabalho progressivo e seguro mesmo que o líder se ausente; Os elementos do grupo revelam um clima geral de satisfação; É o grupo que apresenta trabalho de melhor qualidade, apesar de em termos comparativos com o estilo autoritário produzir menos.

60 Estilo Liberal Caraterísticas: Liderança Estilos Os elementos do grupo têm total liberdade para tomarem decisões, com a mínima participação do líder. A participação do líder é limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informações ao grupo; É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe os companheiros sem a participação do líder; O líder não regula nem avalia o que se passa no grupo; O líder apenas faz alguns comentários irregulares sobre a atividade do grupo, quando questionado; Promove o individualismo e as discussões pessoais.

61 Liderança Estilos Estilo Liberal Consequências no grupo de trabalho: A produtividade do grupo não é satisfatória apesar dos membros terem uma atividade intensa; As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilações e ocorrem muitas discussões pessoais que resultam numa perda de tempo; Fala-se mais em assuntos pessoais do que em assuntos relacionado com o trabalho; Existe um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo líder.

62 Liderança Conclusões Não existem definições consensuais sobre o que constitui a liderança; A influência dos líderes sobre a vida organizacional é real; Alguns traços e competências conferem às pessoas maiores probabilidades de serem líderes, e de exercerem a sua ação eficazmente, mas não o garantem; A liderança é um processo, centrado num indivíduo ou partilhado, envolvendo o triângulo: líderes, liderados e situações; A complexidade do processo de liderança não se compadece com receitas universalmente aplicáveis; Tal não impede que as pessoas desenvolvam ou apurem algumas competências que as tornem potencialmente mais eficazes no exercício da liderança; Não há lideres eficazes sem colaboradores eficazes; A liderança é uma espécie de energia que depende do diálogo entre estes dois polos líderes e seguidores