UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL MBA GESTÃO EMPRESARIAL

Transcrição

1 1 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL MBA GESTÃO EMPRESARIAL MAPEAMENTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE EM UMA INDÚSTRIA METAL- MECÂNCIA Professora Orientadora: Fernanda Pasqualini DANIEL MARCHETTO RIBEIRO Resumo Este artigo tem o propósito de apresentar uma visão financeira da gestão da qualidade através da demonstração dos custos da qualidade em uma unidade fabril de uma empresa multinacional cujos produtos são máquinas e equipamentos agrícolas, mostrando o mapeamento dos custos da qualidade, sua implantação e análise para proporcionar à gestão informações tangíveis financeiras para tomadas de decisões conforme a estratégia da empresa. Foram utilizados os pressupostos teóricos relacionados aos custos da qualidade tanto para a coleta como para a análise dos custos. Mediante a análise dos custos levantados foi também analisado a distribuição dos custos observando que a mesma segue a lógica de modelos existentes onde os custos com falhas são superiores aos custos para evitar não conformidades. Notadamente é observado que as atividades da qualidade consomem recursos assim como qualquer outra área da empresa. Palavras-Chave: custo da qualidade, custos de prevenção e avaliação, custos de falhas internas e externas Abstract This article has the purpose of providing a financial view of quality management through the demonstration of quality costs in a manufacturing unit of a multinational company, whose products are agricultural machinery and equipment, showing the mapping of quality costs, its implementation and analysis to give management tangible financial information for decision making according to the company's strategy. It was considered the theoretical assumptions related to the cost of quality for both cost data collection and analysis. Through the analysis of raised quality costs data, it was observed the distribution of costs follows the logic of existing models where the costs of failure are higher than costs to avoid noncompliance. Notably is observed that the quality activities consume resources as well as any other area of the company. Keywords: cost of quality, prevention and appraisal costs, internal and external failure costs; 1. Introdução As empresas ao redor do mundo estão gradualmente buscando promover a qualidade como o valor central do cliente e a consideram um conceito chave da estratégia empresarial para alcançar a vantagem competitiva (ROSS E WEGMAN, 1990). Muito se fala em qualidade como uma questão essencial que está impregnada em cada aspecto relacionado ao trabalho de uma empresa. A qualidade não somente impacta na natureza do produto ou serviço realizado, mas também governa o valor financeiro para executá-los. Na verdade, empresas de classe mundial têm se dado conta que a qualidade começa e termina considerando o impacto financeiro entre lucro e perda.

2 Em outras palavras, para as empresas atingirem a satisfação dos clientes, que é um alvo móvel, devem olhar além dos problemas relacionados aos tradicionais controles da qualidade e, proativamente, desafiar seus padrões de qualidade em termos financeiros aplicando normas de prudência financeira para o gerenciamento da qualidade. As empresas devem entender a importância estratégica do gerenciamento do custo da qualidade e avançar de forma a solucioná-los. Mapear, medir e informar sobre o custo da qualidade é o primeiro passo em um programa de gestão da qualidade quando direcionado para a visão financeira. Dessa forma, sistematizar o custeio da qualidade é importante porque as atividades relacionadas ao custo da qualidade consomem 25% ou mais dos recursos utilizados nas empresas (RAVITZ, 1991). A informação do custo da qualidade pode ser usada para indicar grandes oportunidades para ações corretivas e preventivas que incentivam a melhoria da qualidade. Não obstante, a contabilidade de custos tradicional, cujas principais funções são a avaliação do estoque e determinação da renda para o relatório financeiro externo, não produz a informação necessária para o custo da qualidade. Pela contabilidade de custos tradicional, muitos custos relacionados à qualidade são agrupados em despesas gerais, que são alocados aos centros de custo (geralmente departamentos) e depois aos produtos através de taxas gerais predeterminados. Por exemplo, entre vários custos relacionados à qualidade, o retrabalho é o custo não recuperado de bens estragados causados por falhas internas e normalmente é inserido na conta de sobrecarga de controle de fábrica onde se acumulam os custos indiretos reais incorridos. Isto é, a abordagem contábil tradicional não consegue satisfazer as necessidades de medição dos Custos da Qualidade. Dessa forma, Oakland (1993) afirma que os custos da qualidade relacionados devem ser coletados e apresentados separadamente e não são absorvidos em uma variedade de despesas gerais. Entender o custo da qualidade, que é o custo geral de produzir um produto de qualidade, é um dos métodos mais antigos referentes à abordagem da qualidade como negócio. As raízes advêm de 1951, quando Juran (1951) faz a analogia da "mina de ouro", significando que existem freqüentes custos escondidos que não são vistos, mas os quais podem ser recuperados. Em se tratando de definições, pode-se dizer que os custos da qualidade são custos conectados tanto com o desejo de adquirir um nível de qualidade de produto ou serviço como o de ter perdas desse nível, ou seja, eles podem ser vistos como os custos de prevenção de problemas da qualidade, custos de medição, controle ou inspeção dos níveis da qualidade assim como também podem ser os custos recorrentes das falhas em atender o nível de qualidade desejado. Campanella (1999) define os custos da qualidade como sendo a diferença entre o custo real de um produto ou serviço e o que o custo reduzido poderia ser se não houvesse serviços de baixos padrões, falhas de produtos ou defeitos em processos de manufatura, já Crosby (1994) coloca que a qualidade não tem custo e deve ser vista como um investimento com retorno assegurado. Em outras palavras, o que custa e causa significativos prejuízos às empresas é a "não qualidade" ou a qualidade pobre, isto é, a falta de um nível de qualidade aceitável. Para não correr o risco de passar a idéia de que a qualidade acarreta à empresa um custo adicional desnecessário, seria mais conveniente utilizar a expressão "custos da não qualidade". Porém, por se tratar de um termo consagrado e usualmente empregado nas normas nacionais e internacionais, opta-se por manter a expressão "custos da qualidade", tendo-se clara a idéia de que possuir qualidade, fazer as coisas certas desde a primeira vez, é lucrativo para a empresa. Nesse sentido, este trabalho consiste em elaborar um estudo de caso em uma das plantas de uma empresa multinacional de grande porte, voltada à fabricação de maquinários e implementos agrícolas com o objetivo de mapear e identificar os custos da qualidade, do período de 2011, na sua composição de forma a permitir o entendimento da distribuição dos 2

3 3 mesmos Dessa forma, será possível trazer à tona a linguagem financeira da qualidade de maneira a suportar a tomada de decisões da alta administração. 2. A importância da linguagem financeira para a qualidade Um fator crucial destacado por Juran (1999) é sobre a importância da linguagem financeira para a alta administração. Para ele, a linguagem do dinheiro é essencial, pois o dinheiro é a linguagem básica da alta administração, pois sem os valores de custo da qualidade, a comunicação dessas informações para os gerentes superiores são mais lentas e menos eficazes. Apesar disso, não podemos ainda considerar que esse entendimento é claro para algumas empresas. Em uma pesquisa realizada no ano de 2003 com os membros da Divisão de Gestão da Qualidade da American Society for Quality (ASQ), apenas 65,9% das empresas responderam que gerenciam os custos de qualidade de uma forma sistemática (isso sem considerar a eficácia desse gerenciamento). Para os entrevistados que responderam que não controlam os custos de qualidade, foram questionados os motivos onde a principal razão foi a falta de apoio ou interesse em acompanhar tais custos. Abaixo podem ser vistos as cinco principais razões em ordem de freqüência (maior para menor): 1. Falta de apoio à gestão ou interesse em acompanhar tais custos; 2. Condição econômica da empresa não suporta tais controles; 3. Falta de conhecimento de como controlar os custos de qualidade (abrangendo todos os níveis hierárquicos) 4. Falta de contabilidade adequada e recursos de tecnologia de informação para controlar os custos da qualidade 5. Gestão de não ver nenhum benefício a partir de custos de acompanhamento da qualidade e entendimento de que havia outras prioridades mais importantes Esta pesquisa reforça a importância deste estudo em aproximar a informação da qualidade à linguagem financeira. 3. Objetivos do custo da qualidade Conforme Juran (1999), os objetivos principais dos custos da qualidade são: Quantificar o tamanho do problema de qualidade na língua que terá um impacto sobre a alta gerência. A linguagem do dinheiro melhora a comunicação entre os gerentes de nível médio e gerentes superiores; Identificar grandes oportunidades para redução de custo da qualidade em todas as atividades em uma organização. Custos da qualidade não existem como uma massa homogênea. Em vez disso, eles ocorrem em segmentos específicos e relacionados a alguma causa específica. Estes segmentos são desiguais em tamanho, e um número relativamente pequeno da conta segmentos para a maior parte dos custos; Identificar oportunidades de redução de insatisfação do cliente e ameaças associadas às receitas de vendas. Alguns custos da qualidade são o resultado de insatisfação do cliente com os produtos ou serviços fornecidos. Isso resulta em uma perda insatisfação dos atuais clientes e uma incapacidade de atrair novos clientes. Dirigindo-se as áreas de insatisfação ajuda a melhorar a retenção de clientes atuais e criar novos clientes; Alinhar metas de qualidade com os objetivos da organização.

4 4 Coletivamente, esses objetivos se esforçam para aumentar o valor de saída de produto e processo e aumentar a satisfação do cliente. 4. Custos da qualidade - categorias e elementos Ao longo de várias décadas, os custos da qualidade têm sido divididos em algumas categorias. Contudo, as definições mais comumente aceitáveis categorizam os custos da qualidade em três, sendo elas: prevenção, avaliação, falhas internas e externas. A seguir estão as definições desses termos conforme é mencionado por Campanella (1999). 4.1 Custos de Prevenção Custos de todas as atividades especificadamente projetadas para prevenir qualidade pobre (ou falta de qualidade) em produtos ou serviços. Exemplos são os custos de revisão de novos produtos, planejamento da qualidade, avaliações da capacidade de fornecedores, avaliações de capacidade dos processos, reuniões de times de melhoria da qualidade, treinamento e educação para a qualidade. 4.2 Custos de avaliação São custos associados às medições, avaliações ou auditorias de produtos ou serviços para garantir a conformidade aos padrões da qualidade e aos requerimentos de desempenho. Estão incluídos os custos de inspeção e testes de material advindos de fornecedores ou fabricados internamente, materiais em processo, inspeção ou teste final de produto, auditorias de produto, calibração de instrumentos e equipamentos de testes. 4.3 Custos de falhas São os custos resultantes de produtos ou serviços não conformes aos requerimentos ou necessidades do cliente ou usuário. Custos de falhas são divididos nas categorias conforme abaixo: Custos de falhas internas este tipo de custo ocorre antes da entrega ou embarque de produtos, ou de um fornecimento de um serviço, para um cliente. Exemplos são os custos de sucata, re-trabalho, re-inspeção e re-testes. Custos de falhas externas - este tipo de custo ocorre após a entrega ou embarque do produto, e durante ou depois do fornecimento de um serviço, para o cliente. Exemplos são os custos envolvidos para corrigir ou atender uma reclamação de cliente, custos de devoluções, custos de garantias e campanhas (recalls). 4.4 Elementos dos custos da qualidade Para calcular o custo total da qualidade, os elementos de custo de qualidade devem ser identificados nas categorias de prevenção, avaliação, falha interna e falhas externas. No British Standard - BS : Guide to the Economics of Quality Parte 2 estão identificadas listas de elementos que compõem o custo de qualidade. Estes elementos são demonstrados na Tabela 1, onde atuam como uma diretriz para o custeio da qualidade não sendo necessária sua utilização na íntegra, pois alguns dos elementos podem não ser relevantes para um determinado setor, enquanto outros são típicos a uma indústria ou uma empresa (DALE E PLUNKETT, 1991). Categoria Prevenção Elementos dos Custos da Qualidade Engenharia do controle de qualidade e engenharia de controle do processo Equipamentos de controle de desenvolvimento e projeto Planejamento de qualidade por outros Equipamentos de produção de qualidade - manutenção e calibração

5 5 Avaliação Falhas Internas Falhas Externas Teste e inspeção de equipamentos - manutenção e calibração Garantia da qualidade do Fornecedor Treinamento Administração, auditoria, melhoria Laboratório de testes de aceitação Inspeção e teste Processo de inspeção de recebimento (não-fiscais) Setup para inspeção e teste Materiais de Inspeção e teste Auditorias de qualidade do produto Revisão dos dados de teste e inspeção Testes de desempenho internos Os testes internos e liberação de produtos e processos Avaliação de materiais e peças Relatórios de processamento de dados, inspeção e teste Sucata Retrabalho e reparação Solução de problemas, análise de defeitos Reinspecionar, retestar Sucata e retrabalho: culpa do fornecedor Licenças e concessões de modificação Desclassificação Reclamações Serviço de produto: responsabilidade Os produtos devolvidos ou recolhidos Reparação material devolvido Substituição de garantia (custos) Perda de boa vontade do cliente (Good Will) Perda de vendas Tabela 1 Elementos dos custos da qualidade Fonte: BS 6143: Part 2 (1990) Ao iniciar o processo de custeio da qualidade, determinadas empresas põem a ênfase apenas identificar os custos das atividades de falhas e custos de avaliação uma vez que custos de prevenção são mais difíceis de serem identificados. Contudo, à medida que vai se adquirindo experiência, o sistema de mapeamento e identificação dos valores irão gradualmente melhorar até conseguir englobar todos os elementos do custo da qualidade. 5. Custos ocultos Outro fator que dificulta o mapeamento integral dos custos da qualidade é que existem os chamados custos ocultos, que em sua grande maioria são difíceis de serem mensurados. Um exemplo de custo oculto é a perda de negócios devido aos clientes estarem insatisfeitos com o produto ou serviço. Quando o cliente reclama, a empresa pode ser responsável pelo custo do tratamento da reclamação, mas estes custos provavelmente não representarão a totalidade do real impacto da reclamação. Alguns clientes podem simplesmente não reclamar e buscar outros parceiros para sanar suas demandas, caracterizando uma perda no negócio. Também há o efeito cascata de um cliente insatisfeito contar aos outros sobre a sua experiência negativa com o produto ou serviço.

6 6 Juran (1999) menciona sobre os custos ocultos classificando-os assim por que não são facilmente de serem medidos e destaca que esses custos ocultos podem se acumular em grande quantidade podendo chegar a três ou quatro vezes o custo da falha relatada. Abaixo seguem algum dos custos escondidos mencionados no livro Quality Control handbook (p. 8.10) onde a Figura 1 ilustra bem a invisibilidade dos mesmos quando abordados por sistema convencionais de custeio: Potenciais vendas perdidas; Custos de reprojeto de produtos devido a deficiência em qualidade; Custos dos processos de mudança devido à impossibilidade de atender aos requisitos de qualidade dos produtos; Custos de mudanças de software, devido a razões de qualidade; Custos de tempo de inatividade dos equipamentos e sistemas, incluindo sistemas de informações do computador; Custos incluídos nas normas, porque a história mostra que certo nível de defeitos é inevitável e subsídios devem ser incluídos nos padrões; Custos indiretos extras, devido a defeitos e erros. Exemplo é encargos de inventário; Sucata e erros não relatados. Um exemplo é a sucata que nunca é relatado por causa do medo de represálias, ou de sucata que é inserida em uma conta de contabilidade geral, sem uma identificação como sucata; Custos extras do processo, devido à variabilidade do produto excessivo (mesmo que dentro dos limites de especificação); Custo de erros cometidos nas operações de apoio, por exemplo, preenchimento de pedidos, transporte, atendimento ao cliente, faturamento; Custo da qualidade dentro da empresa de um fornecedor. Estes custos são incluídos no preço de compra. Figura 1: Iceberg dos custos da qualidade mensuráveis e ocultos Fonte: Adaptado de D. C. Wood The executive guide to understanding and implementing quality costs programs, p.7, ASQ Metodologia Para este estudo utilizou-se o modelo de estudo de caso que, segundo Yin (2001), representa uma investigação empírica e é referenciado como um método que segue uma lógica de planejamento, de coleta e de análise de dados. Um projeto de pesquisa que considera o método do Estudo de Caso envolve três fases, sendo elas: a) Primeira fase: Triagem do caso e do desenvolvimento de etapas para a coleta de dados esta fase exige uma lista de atividades que contenha procedimentos e regras gerais que serão adotadas no estudo e que sustentem seu desenvolvimento.

7 7 b) Segunda fase: Elaboração do estudo de caso considerando a coleta e a análise de dados é nesta fase que as evidencias que irão compor o estudo são colhidas. c) Terceira fase: Análise dos dados obtidos baseado numa teoria selecionada para a interpretação dos resultados nesta fase são esperadas a categorização e classificação dos dados. Normalmente um relatório é elaborado para a compilação dos fatos levantados e conclusões desenvolvidas. A metodologia do estudo de caso oportuniza que um aspecto de um problema, no caso entendimento dos custos da qualidade através da identificação e distribuição de seus elementos, seja estudado em determinado nível de profundidade e dentro de um período de tempo limitado sob condições de que há grande variedade de fatores e relacionamentos que podem ser observados. 7. Apresentação e análise do caso A primeira fase apresenta os passos para a elaboração dos custos da qualidade, a seleção da unidade organizacional e o objetivo do estudo. A segunda fase fala sobre os cuidados a serem considerados na coleta dos dados afim de não comprometer a análise. E a terceira fase destaca os resultados em si e sua interpretação baseada num referencial teórico. 7.1 Primeira Fase - Triagens do caso e do desenvolvimento de etapas para a coleta de dados Segundo Dale e Plunkett (1991), a primeira ação a ser tomada para a elaboração do custeio da qualidade a é a identificação dos elementos de custo da qualidade. Depois de identificar os elementos de custo da qualidade, devemos quantificar os elementos e em seguida, colocar os custos (valores em moeda corrente) sobre os elementos que foram identificados. Alguns dos custos da qualidade estão disponíveis a partir de um sistema de contabilidade de custos, por exemplo, custos de sucata e retrabalho, porém alguns podem ser derivados a partir dos dados de relatórios de atividade, por exemplo, os custos de reparo e inspeção. No entanto, uma parcela considerável dos custos da qualidade deverá ser estimada. O cálculo dos custos de prevenção precisa das estimativas de tempo por parte dos trabalhadores indiretos (algumas empresas classificam como HI Horistas Indiretos) e funcionários que não costumam registrar como eles gastam seu tempo em várias atividades (neste caso funcionários Mensalistas). Em seu livro Quality Control Handbook, Juran (2000) descreve sobre os passos a serem seguidos para a elaboração dos custos da qualidade onde ele mesmo menciona que a seqüência deve ser feita sob medida para cada organização. Observa-se que essas etapas estão alinhadas com as três fases mencionadas na metodologia e são importantes porque buscam aumentar a confiabilidade da pesquisa e servem de base para as etapas do estudo: 1. Selecionar uma unidade organizacional da empresa para servir de sítio piloto. Esta unidade pode ser uma planta, um grande departamento, uma linha de produtos, etc. 2. Discutir os objetivos do estudo com as pessoas-chave na organização, particularmente aqueles em a função contábil (área financeira). Dois objetivos são fundamentais: determinar o tamanho do problema da qualidade e identificar projetos específicos de melhoria. 3. Coletar todos os dados de custo que estão convenientemente disponíveis a partir do sistema de contabilidade e utilizar estas informações para obter o apoio da administração para um estudo de custo total. 4. Modelar uma planilha das categorias que definem o custo da qualidade.

8 8 5. Recolher e sintetizar os dados. Idealmente, isso deve ser feito pela área financeira. 6. Apresentar os resultados de custo para gestão, juntamente com os resultados de uma qualidade de demonstração projeto de melhoria (se disponível) Seleção da unidade organizacional A unidade organizacional escolhida foi uma unidade fabril de uma empresa de classe mundial de projeto, fabricação e distribuição de equipamentos agrícolas e suas respectivas peças de reposição. A empresa tem aproximadamente funcionários diretos e os seus produtos são distribuídos em 140 países, onde oferece uma linha completa de produtos, incluindo tratores, colheitadeiras, ferramentas para feno, pulverizadores, equipamentos de forragem e implementos, tais como plantadeiras e pulverizadores, através de uma rede de mais de pontos de concessionários em todo o mundo. A unidade fabril escolhida situa-se na Região Sul do Brasil, localizada no estado do Rio Grande do Sul sendo fabricante de maquinários e implementos agrícolas. É uma unidade de médio porte, com aproximadamente 350 funcionários, onde os processos mecânicos são normais da indústria metal-mecânica. Estes processos são pintura, solda, usinagem e montagem. Os produtos não são de baixa tolerância, mas também não são de precisão ou com altos índices de complexidade. Esta unidade é uma recente aquisição da empresa e está em uma fase de transição e adequação aos padrões globais da corporação tendo como desafio o nivelamento de padrões de excelência global da qualidade tão bem como as demais unidades existentes e mais antigas já possuem. Este desafio pela excelência da qualidade é o motivo principal da mesma ter sido escolhida para o desenvolvimento deste estudo de caso. A dificuldade existente para o custeio da qualidade, para esta unidade, se posiciona sobre o fato de que a empresa ainda não tem todo o sistema de gestão da qualidade implantado e o custeio será desenvolvido através dos recursos existentes fundamentados na pesquisa desse trabalho e expertise do pessoal Os objetivos do estudo com as pessoas-chave na organização O objetivo do estudo restringe-se em mapear os custos da qualidade da unidade fabril em questão apontando alguns pontos para o direcionamento e melhora dos mesmos sem a identificação de projetos específicos. Para dar consistência aos dados levantados foram envolvidas a alta administração, pessoal da área financeira (cujo papel é fundamental para a validação dos dados) e pessoal com expertise nos processos relacionados onde se definiu que a coleta de dados seria feita através da extração de valores existentes no sistema atual de custeio sendo que, para os casos de custos que não estivessem disponíveis, seriam estimados pela equipe e aprovados pelo pessoal do financeiro. 7.2 Segunda Fase - Elaboração do estudo de caso considerando a coleta e a análise de dados Segundo Yin (2001), a coleta de dados para os estudos de caso pode se basear em muitas fontes de evidências e, de uma forma geral, discutem-se seis fontes importantes sendo elas a documentação, os registros em arquivos, as entrevistas, a observação direta, a observação participante e artefatos físicos. As fontes de evidencias predominantes desse trabalho são registros em arquivos, para o caso dos custos existentes, e entrevistas, para o caso dos custos estimados. As entrevistas ocorreram em forma de reuniões com os envolvidos focando, principalmente, os valores estimados. Um ponto importante a ser considerado nesta fase é sobre a acuracidade dos dados para evitar futuras conclusões infundadas do estudo. Baseado nisso, a combinação de

9 9 conhecimento do pessoal com expertise em várias áreas (financeira, manufatura e fabricação) para a coleta, estimativa e validação dos dados é fundamental Mapeamento e Coleta de Dados Tendo como base a definição no item quatro dada por custos da qualidade e utilizando a Tabela 1 como uma referencia, foram identificados os custos para compor o estudo, destacando os que estavam disponíveis em registros de arquivos no momento da coleta. Para os custos que estavam disponíveis em registros de arquivos, a coleta foi imediata, porém para os que não estavam disponíveis no sistema utilizou-se de estimativa com equipe de especialistas para cada processo envolvido através de entrevistas coletivas. Destaca-se que para se usar estimativas de custos é que se trata de um engano comum procurar precisão ao coletar os dados dos custos da qualidade não sendo isso necessário por ser uma perda de tempo e de recursos. O custo da qualidade é determinado em razão de justificar e suportar atividades que melhoram a qualidade e identificar áreas chaves problemáticas. Para este propósito, a precisão de mais ou menos 20% é adequada em determinar o custo da qualidade (JURAN, 1999). Durante a coleta de dados, foram apresentados para os envolvidos os conceitos sobre o custeio da qualidade para buscar o nivelamento e entendimento sobre os dados assim como a questão da necessidade de estimar os custos não disponíveis no sistema. A partir daí foram identificados os custos disponíveis e os custos que deveriam ser estimados conforme pode ser visto a seguir. Mapeamento dos custos de Prevenção: Disponíveis no sistema: o Mão de obra - Garantia de Qualidade / APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) o Amostra Análise / custos com PPAP (Processo de Aprovação de Peças de Produção) o Mão de obra Sistema de produção da empresa (Sistema Lean Manufacturing) o Mão de obra - Qualidade de Fornecedores para novos projetos o Mão de obra - Engenharia DFMEA e PFMEA (Análise do Modo e Efeito da Falha para Projetos e Processos) o Mão de obra Protótipos (P1 e P2) na Etapa do Processo de desenvolvimento de produto o Mão de obra Área de Compras relacionada ao desenvolvimento de novos projetos o Treinamento o Pesquisas de Mercado de Clientes (Terceira parte) o Auditorias de Certificação ISO 9001/ ISO e OSHAS Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas: o Consultorias para a Qualidade, incluindo sistemas Lean Manufacturing o Instrumentos, Poka-Yokes o Clínica de Produtos / DTV (Design to Value) - prevenções de falha o Benchmarking da qualidade no mercado o Custos jurídicos - atendimento à legislação. Mapeamento dos custos de Avaliação:

10 10 Disponíveis nos sistema: o Mão de obra Laboratório o Mão de obra Metrologia o Calibração - manutenção de dispositivos o Avaliação de Fornecedores - alterações do produto / visitas técnicas / auditorias o Treinamento associado à inspeções o Mão de obra preparar instruções de trabalho de inspeções e auditorias o Métricas de Manutenção o Mão de obra para Portão da Qualidade o Medidas de Setups / peças de produção o Inspeção Final o Inspeção de pré-entrega Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas: o Inspeção nos processos produtivos o Inspeções de contenção o Equipamentos de Controle de Processo Medidas Mapeamento dos custos de Falhas Internas: Disponíveis no sistema o Sucata o Retrabalhos o Trabalhos extras o Perda de produtividade Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas: o Resíduos de sucata o Reparações em produtos acabado e WIP (Work in process) o Alterações de Engenharia (novas especificações) o Análise para a Resolução de Problemas internos e garantias o Auditorias de Fornecedores e Programas de Melhoria (defeitos relacionados) o Emissões e re-emissões de Documentos (relatórios, medições, Relatórios de não conformidades, Alertas para a qualidade, estornos) o Soluções de Manutenção o Inventário (estoque de segurança) o Demanda de Laboratório para suportar a análise de problemas de campo o Tempos de paralisação Mapeamento dos custos de Falhas Externas: Disponíveis no sistema o Reclamações de garantia o Campanhas de campo (Recall) Não disponíveis no sistema, sendo necessário estimativas:

11 11 o Mão de obra para a Garantia Pós-Vendas Devoluções de cliente / Mercadorias de retorno o Débitos (de clientes) por problemas de qualidade o Garantia gratuita (Good Will) Definição do Banco de dados As informações referentes aos custos foram armazenadas em uma planilha MS-Excel considerando os valores trimestrais do ano de Utilizou-se de uma planilha com a composição dos três custos e também uma planilha separada para cada custo (Prevenção, Avaliação, Falha interna e Falha externa). Foi definido usar a moeda corrente da empresa que é o dólar americano onde é representado pela sigla USD por se tratar a moeda utilizada na corporação. 7.3 Terceira Fase - Análise dos dados obtidos baseado numa teoria selecionada para a interpretação dos resultados Os resumos dos valores estão disponíveis nas tabelas abaixo onde existe a descrição do custo, identificação se o mesmo estava disponível ou foi estimado, os valores por trimestre e o valor total. Pode ser observado que as tabelas são compostas de colunas com a descrição do custo seguida de origem de obtenção dos dados (disponível no sistema de gestão ou estimado pela equipe), distribuição trimestral dos valores e valor total Sintetizar os dados A Tabela 2 mostra os custos de Prevenção, a Tabela 3 mostra os custos de Avaliação e as Tabelas 4 e 5 mostram os custos de falhas internas e externas respectivamente. Custo de Prevenção (USD) Custo (USD) Disp Sistema Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total Mão de obra - Garantia de Qualidade / APQP x Amostra Análise / custos com PPAP x Mão de obra Sistema de produção da empresa (Sistema Lean Manufacturing) x Mão de obra - Qualidade de Fornecedores para novos projetos x Mão de obra - Engenharia / redesign DFMEA e PFMEA x Mão de obra - P1 e P2 na Etapa do Processo de desenvolvimento de produto x Mão de obra Área de Compras relacionada ao desenvolvimento de novos projetos x Treinamento x Consultorias para a Qualidade, incluindo sistemas Lean Manufacturing x Instrumentos, Poka-Yokes x Auditorias de Certificação ISO900/14000 e OSHAS x Clínica de Produtos x Pesquisas de Mercado de Clientes (Terceira parte) x Benchmarking da qualidade no mercado x Custos jurídicos - atendimento à legislação x Custo Total de Prevenção Tabela 2: Apresentação dos custos de Prevenção Fonte: Autor deste artigo O custo total de prevenção é de USD ,00 onde o maior custo é dado em Pesquisas de Mercado de Clientes (Terceira parte). Os segundo e terceiro maiores custos estão

12 12 em Análise de amostras e Mão de obra com desenvolvimentos de protótipos (P1 e P2). O custo relacionado Auditorias de Certificação é o de menor valor. Custo de Avaliação (USD) Custo (USD) Disp Sistema Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total Mão de obra Laboratório x Mão de obra - Metrologia x Calibração - manutenção de dispositivos x Avaliação de Fornecedores - alterações do produto / visitas técnicas / auditorias x Treinamento associado à inspeções x Mão de obra preparar instruções de trabalho de inspecções e auditorias x Métricas de Manutenção x Mão de obra para Portão da Qualidade x Medidas de Set ups / peças de produção x Inspeção Final x Inspeção nos processos produtivos x Inspeção de pré-entrega x Inspeções de contenção x Equipamentos de Controle de Processo Medidas x Custo Total de Avaliação Tabela 3: Apresentação dos custos de Avaliação Fonte: Autor deste artigo O custo total de avaliação é de USD ,00, onde pode ser observado que o maior custo está na Avaliação de Fornecedores que consiste em alterações do produto, visitas técnicas e auditorias. O segundo maior custo é de calibração e manutenção de dispositivos. Cabe salientar que estes dois custos são característicos de empresas metal-mecânica e que os custos de calibração foram estimados, o que aponta uma deficiência do sistema tradicional de custeio para a qualidade. O menor custo é o de Equipamentos de Controle de Processo, característica clara de que a empresa utiliza pouco em inspeções de processos produtivos efetivamente. Custo de Falhas Internas (USD) Custo (USD) Disp Sistema Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total Sucata x Resíduos de sucata x Reparações em produtos acabado e WIP x Alterações de Engenharia (novas especificações) x Retrabalhos x Trabalhos extras x Análise para a Resolução de Problemas internos e garantias x Auditorias de Fornecedores e Programas de Melhoria (defeitos relacionado) x Emissões e re-emissões de Documentos (relatórios, medições, Relatórios de não conformidades, Alertas x para a qualidade, estornos) Soluções de Manutenção x Inventário (estoque de segurança, buffers) x Demanda de Laboratório para suportar a análise de problemas de campo x Perda de produtividade x Tempos de paralisação x Custo Total de Falhas Internas Tabela 4: Apresentação dos custos de Falhas Internas Fonte: Autor deste artigo

13 13 O custo total de falha interna é de USD ,00, onde nitidamente observa-se que o custo de retrabalho está em primeiro lugar, representando mais da metade do custo de falhas interna total. Um ponto importante a salientar é que o custo de sucata está entre os primeiros, onde, em muitas situações, é resultado de peças ou produtos que não foram possíveis serem recuperados em retrabalhos internos. Aqui já pode ser observado que o custo de falha interna é praticamente a soma dos custos de prevenção e avaliação. Até este momento, o cliente externo não sente o impacto da qualidade, apesar de que provavelmente estes custos serão repassados a ele. Outro ponto relevante é que a redução de custos de falhas internas tem uma relação direta com a melhora da produtividade fabril. Custo (USD) Mão de obra para a Garantia Pós-Vendas Custo de Falhas Externas (USD) Disp Estimado 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total Sistema x Reclamações de garantia x Recall Campanhas de campo x Devoluções de cliente / Mercadorias de retorno x Débitos (de clientes) por problemas de qualidade x Good Will x Custo Total de Falhas Externas Tabela 5: Apresentação dos custos de Falhas Externas Fonte: Autor deste artigo O custo total de falha externa é de USD ,00. A literatura normalmente menciona que, quanto mais próximo do cliente final, maiores são os custos da qualidade. Mas neste caso observamos que o custo de falha externa é rapidamente superior ao de falhas internas. Claramente o custo com reclamações de garantia são superiores aos demais custos. Custo (USD) 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Total % Prevenção % Avaliação % Falhas Internas % Falhas Externas % Custo Total da Qualidade CUSTO DA QUALIDADE (USD) % Tabela 6: Distribuição mensal dos custos da Qualidade Fonte: Autor deste artigo A Tabela 6 apresenta o custo total da qualidade no total de USD ,00, onde o custo de falhas representa 68% do custo total. Isso é característica de unidade fabril reativa em relação à qualidade, atuando normalmente após a falha ter ocorrido. Em outras palavras, pode ser dito que a unidade em questão não tem como prioridade atuar em processos preventivos Apresentação dos resultados e análise dos valores encontrados A estratégia usada para a análise dos dados obtidos foi baseada em proposições teóricas cujo objetivo baseia-se, presumivelmente, em proposições que refletem o conjunto de questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretações que poderão surgir (YIN 2001). Conforme Juran & Gryna (1980), os custos da qualidade são relacionado conforme a Figura 2, onde podemos observar que:

14 14 Região 1 é representa pela zona de melhoria onde o custo de falhas é superior a setenta por cento do custo total. Nesta região, os custos de falhas são altos oportunizando projetos que alterem o nível de melhora dos produtos e processos. Região 2 é a zona de indiferença, onde o custo de falha é em torno de cinqüenta por cento do custo total. Região 3 é a zona de perfeccionismo, onde o custo das falhas são inferiores a quarenta por cento do custo total. Apesar de haver baixíssimos custos com defeitos, os custos de prevenção e avaliação podem estar demasiadamente altos e, neste caso, é recomendado que seja revisto a necessidade de manter esses custos. Figura 2: modelo de ponto ótimo Fonte: Adaptado de J.M. Juran Quality control Handbook, p Third Edition A interpretação do gráfico é dada da seguinte forma: À medida que os custos de Avaliação e Prevenção tendem a zero, os produtos tendem a ser defeituosos e o custo total tende a infinito; Em contra partida, para se obter cem por cento de conformidade (nenhum custo com falhas internas ou externas), os custos de Avaliação e Prevenção tendem a valores elevadíssimos, elevando também o custo total. O custo total da qualidade atinge seu valor mínimo quando há a intersecção entre as curvas Custo de Avaliação e Prevenção e Custos de Falhas (ponto ótimo). Nota-se, através do Gráfico 1, que a distribuição dos custos da qualidade estão localizados na Região 1 da Figura 2, onde os custos das falhas são praticamente 70% do custo total observando que há um distanciamento considerável para o atendimento do ponto ótimo. Segundo Juran e Gryna (1980), o ponto ótimo da qualidade ocorre quando há um equilíbrio entre os custos de Prevenção e Avaliação com os custos de falhas. Nesta situação, a Região 2 é a mais esperada e é a que deve ser buscada para se obter um melhor retorno dos investimentos em qualidade, pois é onde o custo total atinge seu menor valor.

15 15 Distribuição dos Custos da Qualidade Prevenção; 15% Falhas; 68% Avaliação; 17% Gráfico 1: distribuição do custeio da qualidade. Fonte: Autor deste artigo Pela distribuição apresentada, a unidade fabril deve investir em custo de prevenção (preferencialmente) e avaliação para atingir o ponto ótimo. Ao se investir mais e prevenção e avaliação, o custo total tenderá a reduzir, e assim também haverá a evolução (decréscimo) do ponto ótimo à medida que a empresa vai evoluindo em melhorias, conforme ilustra a Figura 3. Figura 3: Evolução dos custos da qualidade Fonte: Adaptado de J.M. Juran Quality control Handbook, p Fith Edition O valor do ponto ótimo inicial serve para demonstrar que é importante investir nos custos de prevenção e avaliação até que se igualem aos custos de falhas. Mas ao se investir em prevenção e avaliação, os custos de falhas também tenderão a reduzir e, em algum momento, o custo total será menor. 8. Conclusão Este estudo apresentou a literatura de autores na área de custo da qualidade e a padronização dos elementos de custo em várias categorias para estabelecer a linguagem financeira para a alta administração. A primeira conclusão, mais abrangente, é que qualidade tem um preço (ou custo) e consome os recursos da empresa assim como qualquer outra área.

16 16 O conhecimento e análise dos custos da qualidade através do seu mapeamento demonstram ser uma importante ferramenta gerencial. As informações oriundas desse acompanhamento evidenciam a tendência do comportamento desses custos na forma de indicadores e relatórios os quais fornecem subsídios às gerências na tomada de decisão (onde investir e onde buscar respostas para as causas das falhas), de modo a maximizar a eficácia das ações de melhoria postas em prática. Como qualquer outro tipo de iniciativa, o levantamento dos custos da qualidade é de responsabilidade da liderança da empresa. A não ser que os gestores entendam o que os custos da qualidade representam e quais seus reais impactos pouco pode se esperar em melhoras significativas e abrangentes para a saúde financeira da empresa. Também se conclui que a busca pelo ponto ótimo é um objetivo que visa reduzir o custo total da qualidade através de aumentos dos custos de prevenção e avaliação seguidas de redução dos custos de falhas, como resultados esperados. Outro fator crucial para o mapeamento dos custos é que deve ser feito por pessoal capacitado e com expertise tanto nos processos em questão quanto em finanças, de forma a validar os valores levantados e estimados. A estimativa com uma margem de erro de 20% é perfeitamente aceitável uma vez que o objetivo é identificar qual é a zona em que a empresa se encontra. Os dados apresentados mostram que a distribuição dos custos ficou da seguinte forma: custo de Prevenção com 15%, sendo seu maior valor em Pesquisas de Mercado de Clientes (Terceira parte); custo de Avaliação com 17% onde o maior custo está na Avaliação de Fornecedores que consiste em alterações do produto, visitas técnicas e auditorias; custo de Falhas Internas com 32%, onde o custo de retrabalho está em primeiro lugar, representando mais da metade do custo de falhas interna total; e o custo de Falhas Externas com 36% tendo o custo com reclamações de garantia superiores aos demais custos. Dessa forma concluí-se que a empresa possui certo grau de investimento em iniciativas preventivas e de avaliações para a qualidade do produto, porém as mesmas não estão sendo efetivas uma vez que os custos com as falhas são superiores. Observa-se que a empresa apresenta custos das falhas que representam aproximadamente 70% do custo total (Gráfico 1), demonstrando que há uma perda de receita anual considerável e na faixa dos USD ,00. Esta representação dos custos de falhas posiciona a empresa na Região 1 da Figura 2 que é a zona de melhoria, ou seja, há uma vasta oportunidade de iniciativas que podem ser disparadas para alterar o nível de melhora dos produtos e processos. O mapeamento dos custos da qualidade permite identificar potenciais candidatos para projetos que visam a melhorias da qualidade. Ao examinarmos os componentes dos custos, naturalmente os custos mais altos são revelados em uma área particular. Além disso, permanece a finalidade de subsidiar o plano de investimento da empresa servindo de base para cálculos de retorno de investimentos propiciando reflexos significativos na qualidade. 9. Referências Bibliográficas OAKLAND, J.S. - Total Quality Management, 2nd ed., Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford. O Guin, M.C. (1991), The Complete Guide to Activity Based Costing, Prentice- Hall, Englewood Cliffs, NJ JURAN, J.M. - Quality Control Handbook, 1st ed., McGraw-Hill, New York, NY JURAN, J.M. - Quality Control Handbook, 3rdst ed., McGraw-Hill, New York, NY JURAN, J.M. - Quality Control Handbook, 5th ed., McGraw-Hill, New York, NY CAMPANELLA, J. - Principles of Quality Costs: Principles, Implementation, and Use, Third Edition. Editor, CROSBY, P.B. - Quality is Free, New York: McGraw-Hill, CROSBY, P. B. - Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio, 1994.

17 BRITISH STANDARD - BS : Guide to the Economics of Quality Parte 2, PLUNKETT, J.J. and DALE, B.G. - Quality Cost third edition, PLUNKETT, J.J. and DALE, B.G. - Quality Cost First edition, SOWER. V. E. and QUARLES, R. - Cost of Quality: Why More Organizations Do Not Use It Effectively - Annual Quality Congress, FEIGENBAUM, A.V. - Total quality control. 3. ed. ver., Singapore, McGraw-Hill, FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total: gestão e sistemas. Vol.1. São Paulo: Makron Books, JURAN, J. M., GRYNA, F. M. Quality planning and analysis. 2.a Ed. New York: McGraw- Hill, GOULDEN, C. & RAWLINS, L. Quality costing: the application of the process model within a manufacturing environment. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 17, MATTOS, J. C. - Custos da Qualidade como Ferramenta de Gestão da Qualidade: diagnóstico nas empresas com certificação ISO Anais do XVII Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção ENEGEP. ROSS, J.E., WEGMAN, D.E. - Quality management and the role of the accountant, Industrial Management, Vol. 32 No. 4, RAVITZ, L. - The cost of quality: a different approach to noninterest expense management, Financial Managers Statement, Vol. 13 No. 2, 1991 D.C. WOOD The executive guide to understanding and implementing quality costs programs, American Society for Quality 2007 YIN R- Estudo de caso: planejamento e métodos. 2a ed. Porto Alegre: Bookman; SOWER, V. E and QUARLES, R. - Cost of Quality: Why More Organizations Do Not Use It Effectively - Annual Quality Congress (June 2003): Vol