UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE - UNIVALE ESPECIALIZAÇÃO MBA GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE

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1 UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE - UNIVALE ESPECIALIZAÇÃO MBA GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE ANGELA MARIA P. P AMARAL ESTERLINDA MARTINS PEREIRA IMPLANTAÇÃO DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 Uma Realidade no Processo de Atendimento Governador Valadares 2008

2 1 ANGELA MARIA P. P AMARAL ESTERLINDA MARTINS PEREIRA IMPLANTAÇÃO DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 Uma Realidade no Processo de Atendimento Monografia de conclusão do curso de especialização do curso de pós-graduação lato sensu MBA Gestão Integrada da Qualidade, apresentada à Universidade Vale do Rio Doce - UNIVALE. Orientador: Jacqueline Martins de Carvalho Vasconcelos Governador Valadares 2008

3 2 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO RECURSO HUMANO - AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO NA GESTÃO DA QUALIDADE PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM A COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES COMPORTAMENTO E VALORES MOTIVAÇÃO DIMENSÕES DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE NA ÁREA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA FOCO DO ESTUDO CENÁRIO EMPRESARIAL ATUAL Visão: Missão: Valores: Política de Qualidade: ESTUDO DO VETOR APRESENTAÇÃO GENÉRICA DA SITUAÇÃO - PROBLEMA OBJETIVOS EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA CEMIG PRIMEIRA ETAPA A COMPREENDENDO E IMPLANTANDO FERRAMENTAS Estratégias de Implementação Plano de Ação Desenvolvimento e Promoção de uma Identidade Promoção Treinamento Principais Projetos SEGUNDA ETAPA A REFORMULAÇÃO DAS INTERVENÇÕES Novas Tecnologias Gerenciais Resultados Alcançados TERCEIRA ETAPA A RECONCEITUAÇÃO DA QUALIDADE...30

4 Evoluções Conceituais e Estratégicas Resultados Obtidos na Época Conclusões RAZÕES PARA ADOÇÃO DAS NORMAS ISO NO PROCESSO DE ATENDIMENTO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE DE ACORDO COM A NBR ISO-9001: COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE MONITORAMENTO DA PERCEPÇÃO DO CLIENTE MONITORAMENTO DO PROCESSO FATORES DIFICULTADORES NA IMPLEMENTACÃO DA NORMA GANHOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DA NORMA CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...42

5 4 RESUMO O Sistema de gestão da qualidade para ser implementado deve considerar o ser humano como a chave do sucesso. Nenhuma organização chega ao ápice sem levar em conta o capital humano como o principal fator a ser trabalhado e desenvolvido. O ser humano deve ser o alicerce, a base da organização. A CEMIG começou a desenvolver o Sistema de Gestão da Qualidade em 1991 com a consultoria do Professor Falconi da Fundação Cristiano Otoni FCO. O Professor Falconi foi o precursor da implantação da Qualidade na Cemig. A partir de 1999 a Cemig começou a implantar nos seus processos os requisitos da norma ISO 9001 e como conseqüência a certificação. O processo de atendimento a clientes foi o primeiro a ser certificado. A partir de 2000 a certificação nas agências de atendimento da Cemig já era uma realidade e os ganhos já eram visíveis para as partes interessadas: Empresa, Empregados, Clientes, Sociedade, Acionistas e Fornecedores. Nas agências da Cemig foram padronizados os procedimentos de atendimento aos clientes, criados canais de comunicação e desenvolvidos critérios para monitoramento da percepção do cliente e monitoramento do processo. No entanto, estes requisitos implementados não teriam surtido efeitos se em cada passo não fosse levado em conta o capital mais importante da empresa, o Ser Humano. Foram várias ações desenvolvidas: Programas de Qualidade de Vida, Habilidades e Treinamentos, Relações Trabalhistas, Sistema de Avaliação de Desempenho, Pesquisa de Clima, etc. Assim, o verdadeiro Sistema de Qualidade é aquele que consegue desenvolver talentos. Esta é a chave do Sucesso! Palavras chaves: Qualidade e Ser Humano.

6 5 ABSTRACT The quality management system to be implemented must consider the human being as the key to success. No organization reaches zenite without taking into account the human capital as the main factor to be worked and developed. The human being must be the foundation, the very base of the organization. CEMIG began developing Quality Management System in 1991 with external consulting of Professor Falconi from the Foundation Professor Falconi Cristiano Otoni - FCO. Professor Falconi was the precursor of Quality control at Cemig. From 1999 on Cemig began to deploy in their cases the requirements of ISO 9001 and as a consequence, it was certified. The process of service to customers was the first to be certified. Starting in 2000 the certification agencies for assistance Cemig was already a reality and the gains were already visible to all: Company, employees, customers, society, shareholders and suppliers. In the agencies of Cemig procedures were standardized for customer service, were set up channels of communication with customers, have developed criteria for monitoring of customer perception and tracking of processes. But these requirements would not have worked if on each step was not taken into account the company's most important capital, the Human Being. Several actions were undertaken: Quality of Life Programs, Skills and Training, Labor Relations, Performance Evaluation System, Climate Research, etc. The real Quality System is the one that can develop talent. This is the key to Success! Key words: Quality and Human Being.

7 6 1. INTRODUÇÃO O Tema desse trabalho é a implantação da norma ISO 9001:2000 no processo de atendimento a cliente da Cemig Companhia Energética de Minas Gerais com ênfase no envolvimento e motivação dos empregados, na busca da padronização e melhoria no atendimento ao cliente. As normas da família ISO foram desenvolvidas para apoiar as organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes. A norma ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer serviços que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. A globalização, abertura do mercado e os avanços tecnológicos fizeram com que as empresas tornassem mais igualitárias, na questão de qualidade do produto e ou serviços, portanto, o fator diferencial nos tempos modernos é o Atendimento ao Cliente e é nesse contexto que iremos desenvolver o projeto para implantar a certificação do sistema de gestão da qualidade de acordo com que está estabelecido nos requisitos da norma ISO 9001 no processo de Atendimento a Clientes da CEMIG DISTERIBUIÇÃO. Com a implementação e manutenção dos requisitos da norma ISO 9001 este diferencial no atendimento ao cliente passa ser uma realidade nas organizações. O que levou a realização deste trabalho foi poder analisar a implementação da certificação associado ao aprendizado teórico adquirido no decorrer do curso e principalmente atender nossas expectativas e anseios em relação à aplicação da teoria alinhados a prática, tanto na vida profissional como pessoal.

8 7 2. RECURSO HUMANO - AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO NA GESTÃO DA QUALIDADE Os recursos humanos sempre desempenharam papel bastante especifico no esforço pela qualidade nas organizações. Eles são agentes de transformação, são os que mudam efetivamente a história da organização em termo da qualidade, no entanto, revela aspectos curiosos, no mínimo interessantes no processo de Gestão da Qualidade: É o de mais difícil compreensão envolve, por exemplo, aspectos subjetivos que, em geral, não podem ser descritos por dispositivos teóricos ou procedimentos analíticos; É o de mais difícil avaliação seu processo de aprendizagem depende de sua motivação, o que pode acelerar ou retardar, de forma intensa ou pouco previsível, todos os mecanismos de reação ao conhecimento transmitido; É o que requer as mais complicadas formas de envolvimento possui vontade própria e a capacidade de proceder a análises críticas; É o que requer maior investimento no processo de integração às metas da empresa seu engajamento pode depender de estratégias de formação e motivação, cujo resultado efetivo só aparece depois de um longo tempo; Por fim é o mais complexo recurso da organização; Cabe observar que essas características alinhadas com a globalização dos negócios, as mudanças econômicas, tecnológicas, culturais, sociais, legais, políticas, demográficas e ecológicas o forte impacto da mudança e o movimento pela qualidade, surge um novo fato, para algumas organizações, que é o diferencial e a principal vantagem competitiva das organizações, decorre das pessoas que nelas trabalham. Ocorre também, que é o recurso capaz de oferecer as mais altas taxas de retorno, pois consegue determinar formas de trabalhar com eficiência, tem condições de determinar as formas mais eficazes de direcionar seu trabalho para objetivos específicos, pode prever situações que certamente trarão problemas para a organização e desenvolver meios para evitar sua ocorrência, pode ser criativo e

9 8 desenvolver sozinho, as formas mais adequadas para resolver situações de dificuldade. Em relação a esses dois aspectos complexidade e elevadas taxas de retorno podemos aplicar o mesmo raciocínio à Gestão da Qualidade. Lidar com as especificidades dos recursos humanos é o maior desafio da Gestão da Qualidade, no entanto esse desafio não pode ser encarado apenas por possíveis benefícios que ele possa gerar se for adequadamente gerenciado. A prática revela que sem o efetivo envolvimento dos recursos humanos da organização, não se produz qualidade. A implantação da ISO 9000 representa um processo de mudança da própria organização como um todo e deve ser conduzido de modo participativo, levando o conhecimento até as pessoas, para que esse provoque mudanças de atitude das pessoas, do comportamento individual e do coletivo. A implantação da Norma ISO 9000 não é um processo psicológico, portanto somente será concluído quando houver mudança de mentalidade. A seguir, serão tratadas as variáveis principais deste estudo para que se possa traçar um paralelo entre a natureza do homem e a sua complexidade dentro da organização e a motivação como fator determinante diante da implementação do Sistema da Qualidade no processo de atendimento ao cliente PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE De acordo com o Princípio de Gestão da Qualidade, para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. Ainda de acordo com os princípios de Gestão da Qualidade, oito foram identificados para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho: Foco no cliente; Liderança;

10 9 Envolvimento de pessoas; Abordagem de processo; Abordagem sistêmica para a gestão; Melhoria contínua; Abordagem factual para tomada de decisão, e Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. De acordo com a norma NBR ISO 9000:2000, o princípio - Envolvimento de pessoas Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. O envolvimento começa a se tornar efetivo se existirem recursos para realizar as ações conforme determina o item 6 Gestão de Recursos, da Norma NBR-ISO-9001:2000. Além disso, de acordo com o item 6.4 Ambiente de Trabalho, da Norma NBR-9004:2000 cita que: convém à organização assegurar que o ambiente de trabalho exerça uma influência positiva na motivação, satisfação e desempenho das pessoas (...). Convém ainda à criação de um ambiente de trabalho adequado, sendo uma combinação de fatores humanos e físicos, nesse foco a organização deve determinar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. Baseado nos princípios da gestão da qualidade, na determinação da NBR-ISO-9001:2000 e de acordo com as diretrizes para a melhoria de desempenho a pesquisa foi desenvolvida com ênfase no princípio Envolvimento de pessoas, Melhoria contínua e Abordagem Factual para tomada de decisão e é nesse contexto que abordaremos o tema recurso humano como agente de transformação da qualidade, portanto diante da realidade dos fatos, não há como compreender o diferencial competitivo das organizações sem antes conhecer a complexa natureza do homem.

11 A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM Segundo especialistas, temos duas alternativas para estudar as pessoas em uma organização: As pessoas como pessoas - dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais; e As pessoas como recursos dotados de habilidades, capacidades, destreza e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional. O estudo do comportamento das pessoas deve levar em conta três premissas básicas, a saber: a) O homem como ser transacional que não só recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas também adota posição proativa, antecipando-se, e, muitas vezes, provocando as mudanças que ocorrem em seu ambiente; b) O homem com um comportamento dirigido para um objetivo o que significa dizer que é capaz de ter objetivos ou aspirações e de aplicar grandes doses de esforço no sentido de alcançá-los; c) O homem como um modelo de sistema aberto onde é dirigido para objetivos, interdependente do meio físico e social, e ativamente envolvido em transações com esse ambiente à medida que persegue seus objetivos. Isso exige não só que o homem desenvolva capacidades mentais de procedimentos de pensar, decidir etc., mas também que adquira informações e crenças que lhe permita conhecer as pessoas e as coisas em seu meio e enfrentá-las. Torna-se importante aqui, conhecer o conteúdo mental do homem e a forma como esse conteúdo é adquirido, isto é, suas percepções e como elas agem como um sistema de filtros por intermédio dos quais concebe a realidade ambiental que o envolve. O comportamento das pessoas em uma organização depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e externos (decorrentes das características

12 11 organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.). Dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o comportamento das pessoas, podem-se incluir as pressões do chefe, as influências dos colegas de trabalho, as mudanças tecnológicas e sociais, econômicas e política, as demandas e pressões da família, os programas de treinamento e desenvolvimento, as condições ambientais tanto físicas, como sociais. Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, destacamos a motivação, porém não é possível compreender as relações entre as pessoas sem um mínimo conhecimento do seu comportamento e valores e da complexidade das organizações A COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES O ser humano não vive isoladamente, mas em contínua interação com seus semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e vice-versa. Em face das suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. Para Barnard, a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando: Há pessoas capazes de se comunicarem e que, Estão dispostas a contribuir com ação conjunta, A fim de cumprirem um objetivo comum. Do ponto de viste psicológico, o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação, principalmente, quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa. À medida que o indivíduo está inserido no contexto organizacional, está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente ao seu trabalho. A condição

13 12 ambiental de trabalho das pessoas é profundamente influenciada por três grupos de condições: Condições ambientais de trabalho: como iluminação, temperatura, ruídos, ventilação. Condições de tempo: como duração da jornada de trabalho, horas extras, períodos de descanso. Condições sociais; como organização informal, relacionamentos humanos agradáveis COMPORTAMENTO E VALORES O ser humano organiza as informações em sua mente em níveis cada vez mais profundos e inconscientes formando uma estrutura hierárquica onde cada nível é mais complexo que o outro. 1º nível Ambiente pessoas, objetos, animais e plantas fazem parte do nosso ambiente e se espelham aquilo que somos. 2º nível Comportamento são as ações e interações de um indivíduo com o seu ambiente. Uma mudança de comportamento afeta diretamente e necessariamente o ambiente, mas, nem sempre uma mudança no ambiente afeta o comportamento. 3º nível Capacidades são as que estruturam os comportamentos. Elas caracterizam processos, meios e recursos que uma pessoa possui para desenvolver seus comportamentos. 4º nível Crenças são mais internas. O papel das crenças é de permitir ou impedir que capacidade e comportamentos sejam desenvolvidos a partir das experiências, é o patamar da permissão. As crenças pessoais, a estruturação e capacidade humanas determinam as potencialidades e, ao mesmo tempo, as limitações. 5º nível Valores é um conjunto de padrões, existentes em cada indivíduo, que determinam o grau de importância relativa entre coisas do ambiente, comportamentos, capacidade e crenças. Os valores determinam os critérios de escolha, modelam as crenças e gera ação.

14 MOTIVAÇÃO A motivação é um fator determinante do envolvimento. Não são poucos os autores que a consideram crítica, imprescindível, até, de fato, a motivação é essencial. Ela refere-se ao motivo pelo qual as pessoas fazem as coisas o porquê de envolverem-se em um dado esforço. Além de sua relevância, a motivação apresenta outra característica crítica: ela não depende de decisões (como no caso dos recursos) ou de transferências (como no caso de treinamento na verdade, transferência de informações). A motivação é um processo mais complexo, que não depende da vontade de quem que motivar, mas na disposição intrínseca daqueles a quem se dirige a estratégia. Se não se pode gerar motivação, temos que criar condições favoráveis para que as pessoas a desenvolvam. Paladini, 1995, descreve cinco abordagens para gerar condições favoráveis à motivação. Essas abordagens parecem sempre apontar para o mesmo fim: gerar um ambiente que crie condições favoráveis a que as pessoas se motivem, das cinco, citaremos três exemplos de abordagens que partem de hipóteses bem definidos: A motivação decorre da participação decorre da estratégia segundo o qual se deve tornar o esforço pela qualidade tarefa de todos, evidenciando-se que só a participação e o empenho de todos garantem o sucesso e desse esforço; A motivação decorre de incentivos promocionais a hipótese básica de uma campanha para motivar é a de que todo empregado tem uma contribuição útil a fazer. Ele pode reduzir seus próprios erros, pode apontar deficiências no processo, pode dar idéias criativas para melhoramentos; A motivação decorre de obstáculos a superar buscar motivar uma pessoa a transpor obstáculos sucessivos, apresentando sob a forma de desafios, ou seja, provocações a sua capacidade de reação. Assim estimulam-se índices a serem alcançados e superados. Portanto, considera-se que o envolvimento das pessoas no empenho em produzir qualidade depende do atendimento a três pré-requisitos básicos: objetivos, ambientes e recursos. Seu desenvolvimento opera-se por quatro ações: alterações de posturas e de estrutura, treinamento, motivação e relações de reciprocidade.

15 DIMENSÕES DA QUALIDADE Não há como abordar o processo de IMPLANTAÇÃO DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000, como uma Realidade no Processo de Atendimento ao Cliente, sem destacar alguns conceitos básicos das Normas de Referência utilizadas nessa pesquisa. Quando pensamos em qualidade, logo nos vem à mente o Japão e a sua cultura milenar, no entanto há registros desse conceito no tempo dos faraós egípcios, ou seja, há mais tempo que a civilização japonesa. Porém no decorrer da evolução humana, seja da administração ou da tecnologia, vários conceitos foram praticados, claro, no entendimento possível àquela época, no entanto tiveram importância significativa para a melhoria da qualidade de produtos e serviços, porque há uma relação direta entre melhores métodos de trabalho com melhores níveis de qualidade. A estrutura e o funcionamento do processo de Gestão da Qualidade envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas ações. Os mais relevantes, é evidente, referem-se à forma como se entende a qualidade, ou seja, o conceito da qualidade adotado em cada organização. Nesse contexto que se estruturam alguns conceitos da qualidade bem aceitos (e corretos), sempre envolvendo a figura do cliente, como os destacados: Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades ou expectativas, expressas, geralmente, de forma implícita ou obrigatória. NBR ISO 900:2000 (ISO International Organization for Standardization) Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina (EOQC Organização Européia de Controle da Qualidade, 1972). Qualidade é a adequação ao uso (Juran e Gryna, 1991). Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer (Jenkins, 197);

16 GESTÃO DA QUALIDADE NA ÁREA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS A área de prestação de serviços envolve a produção de serviços propriamente ditos e a estrutura de métodos. Ao contrário da indústria, não há possibilidade aqui de se separar, com nitidez, o processo produtivo da prestação do serviço ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente de prestação de serviços a Gestão da Qualidade centra-se fundamentalmente na interação com o usuário. É nesse processo interativo que a qualidade aparece. Um elemento que altera inteiramente o processo de Gestão da Qualidade no setor de serviços é o fato de, por estar fisicamente presente em sua geração, o cliente interfere na produção de serviços. O atendimento pleno ao cliente, portanto, envolve expectativas expressas por ele durante o próprio processo e requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação. A presença física do cliente durante o desenvolvimento do processo produtivo cria o que alguns autores chamam de co-produção (Tenner e DeToro, 1992:41; Albrecht e Zemke, 1985:36-37), um mecanismo que permite rápida realimentação do processo, mas exige elevado grau de flexibilidade no processo gerencial. Em resumo, as principais características de serviços e métodos na área de prestação de serviços são: São intangíveis; Não podem ser possuídos ; Não há estoques; Prevalece o ser humano como agente produtivo; Enfatiza muito o valor percebido pelo usuário; Depende do efeito sistêmico de novos serviços; Sua meta operacional é a flexibilidade: Considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportunidade, a convivência e a abrangência dos serviços oferecidos. Esses itens tendem a ter valor estratégico para as organizações. É interessante destacar como os elementos que fundamentam as teorias básicas da Administração têm elementos coincidentes com os processos de Gestão da Qualidade.

17 16 3. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA FOCO DO ESTUDO Fundada em 22 de maio de 1952, pelo então governador de Minas e, depois, presidente do Brasil, Juscelino Kubitscheck de Oliveira, com o objetivo de dar suporte a um amplo programa de modernização, diversificação e expansão do parque industrial do Estado de Minas Gerais, a CEMIG conseguiu cumprir o seu papel de ser um instrumento de desenvolvimento da economia mineira e, ao mesmo tempo, sendo uma Empresa eficiente e competitiva. Em 18 de novembro de 1984, mudou sua denominação de Centrais Elétricas para Companhia Energética. A CEMIG é uma das maiores e mais importantes concessionárias de energia elétrica do Brasil, por sua posição estratégica, competência técnica e mercado atendido. Atua nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica. O grupo Cemig é constituído por 40 empresas e sete consórcios. É controlado por um holding, com ativos e negócios em vários estados do Brasil. Possui, também, investimentos em distribuição de gás natural e transmissão de dados. Na área de distribuição de energia elétrica, é responsável por aproximadamente 12% do mercado nacional. Atualmente, a Companhia é um dos maiores grupos empresariais do setor energético brasileiro. O Grupo Cemig atua em Minas Gerais e em mais 10 estados brasileiros e no Chile. É uma empresa mista de capital aberto, controlado pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Suas ações estão listadas no Bovespa, Nova Iorque e Madri (Latibex). É responsável pelo atendimento a cerca de 18 milhões de pessoas em 805 municípios nos estados de Minas Gerais e do Rio de Janeiro e pela gestão da maior rede de distribuição de energia elétrica da América do Sul, com mais de 400 mil km de extensão. O parque gerador da Empresa é formado por mais de 57 usinas hidrelétricas, duas térmicas e uma eólica. Hoje como uma das principais empresas integradas do Brasil, gera, transmite, distribui e promove o uso eficiente de energia elétrica para o segundo mercado consumidor do País, onde estão instaladas algumas das maiores empresas

18 17 brasileiras nas áreas de siderurgia, mineração, automobilística e metalurgia, como a Usiminas, Belgo Mineira, Fiat Automóveis, Alcan, Alcoa, Vale e outras CENÁRIO EMPRESARIAL ATUAL Reconhecida pelo alto padrão técnico de seu pessoal, a CEMIG é considerada uma empresa modelo no setor elétrico brasileiro. A excelência técnica da Empresa ultrapassou as fronteiras de sua área de concessão em Minas. Atualmente, a Empresa atua em outros estados brasileiros e em mais de dez países das Américas, Ásia e África, onde a grife CEMIG é marca de excelência na venda de serviços e de consultoria para a área energética. Para atingir esse objetivo, a Cemig busca, continuamente, novas técnicas, incentiva à descentralização dos órgãos para manter-se mais próxima dos consumidores e investe na preservação e aumento da segurança do sistema elétrico. Na Capital e nas principais cidades do interior de Minas, a Cemig possui centros de operação da rede de distribuição que trabalham apoiados em modernos e sofisticados equipamentos, para atender ao cliente, seja através do fornecimento de informações comerciais ou para providenciar a realização de serviços diversos de manutenção em seu sistema. A Cemig considera que o seu sistema de gestão está orientado para conduzir e operar com sucesso a sua organização e que foi concebido de forma a melhorar continuamente o seu desempenho, levando em consideração as necessidades das partes interessadas. O sistema de gestão está direcionado ao desenvolvimento da empresa, com atenção e respeito à sociedade. A sua implantação, a sua manutenção e o seu aprimoramento têm como premissas: as diretrizes estratégicas da empresa e os seus valores. Dessa forma, mais que uma ferramenta de gerenciamento, o sistema de gestão da Cemig deve ser entendido pelos seus empregados como um instrumento para atingir as diretrizes da empresa assegurando uma postura coerente com os seus valores.

19 18 As diretrizes da empresa estão expressas: na sua visão e missão e no Planejamento Estratégico da Cemig Visão: A Cemig será a melhor empresa de energia do Brasil Missão: Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social Valores: Integridade Honrar compromissos e agir com transparência e honestidade. Ética Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas. Riqueza Gerar bens e serviços para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade. Responsabilidade Social Suprir energia segura, limpa, confiável e efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social. Entusiasmo no Trabalho Agir com comprometimento, criatividade e dedicação. Espírito Empreendedor Tomar iniciativas, ousar e decidir, observando as diretrizes da empresa.

20 Política de Qualidade: A Cemig tem como Política de Qualidade fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades de seus clientes e para tanto mantém um Sistema de Gestão da Qualidade com base nas seguintes diretrizes: Buscar melhoria contínua de seus sistemas de gestão; Ser a empresa preferida do mercado brasileiro de energia, com reconhecimento internacional; Obter maior agregação de valor para os acionistas; Aumentar a participação nos mercados em que atua; Ser uma empresa excelente para trabalhar;

21 20 4. ESTUDO DO VETOR 4.1. APRESENTAÇÃO GENÉRICA DA SITUAÇÃO - PROBLEMA Com a globalização dos negócios, as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surgem uma constatação na maioria das organizações: O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham é o capital intelectual surgindo como diferencial nas organizações. O futuro de uma empresa ou organização depende de sua capacidade para satisfazer os requisitos de qualidade que o mercado solicita. A mesma deve produzir e entregar bens e serviços que satisfaçam as demandas e expectativas de clientes e usuários. Portanto, a implementação bem-sucedida de uma certificação não depende de soluções resultantes da experiência e conhecimento dos Gestores, mas também, da cooperação, envolvimento e organização de outras pessoas que interagem dentro do sistema organizacional OBJETIVOS O desafio de uma certificação passa de forma bem explícita, no envolvimento, comprometimento e motivação das pessoas, não há como implantar qualidade sem o preenchimento desses quesitos. É o recurso humano como agente de transformação, sem o seu efetivo envolvimento não se produz qualidade. Verificar os ganhos obtidos no processo de Atendimento ao Cliente, a partir do estabelecimento de procedimentos para identificação, planejamento e gestão do processo, para que estes sejam executados sob condições controladas, atendendo

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