CONSULTA PÚBLICA. I) Relatório da consulta pública da proposta de normatização de gerenciamento de projetos

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1 04/01/12 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA CONSULTA PÚBLICA I) Relatório da consulta pública da proposta de normatização de gerenciamento de projetos AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 1 -

2 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF 1. Objeto da consulta pública A consulta pública teve como objeto a proposta de normatização de gerenciamento de projetos estratégicos no âmbito do Ministério Público Federal (MPF). O objetivo era de proporcionar a participação de membros e servidores na elaboração da norma que regulamentará a gestão de projetos estratégicos. 2. Justificativa Considerando o momento atual do Projeto de Modernização da Gestão Administrativa, em que foram definidas as diretrizes estratégicas nacionais e delimitadas algumas iniciativas estratégicas, é necessário instituir um procedimento mínimo para a gestão dessas iniciativas. Sugere-se que a realização das ações estratégicas ocorra sob o enfoque metodológico de gerenciamento de projetos (GEP). As práticas de GEP são amplamente divulgadas e estão consolidadas no livro de conhecimentos PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Porém, como outras inovações, a introdução da prática de gerenciamento de projetos necessita, em uma primeira fase, de uma orientação normativa para que haja um respaldo legal que garanta o alinhamento dos diversos envolvidos no planejamento e execução de projetos. A implantação do gerenciamento de projetos no MPF não se limita a essa normatização, estando suportada, também, pela elaboração de uma cartilha com informações e orientações sobre diversas práticas de gerenciamento de projetos, pela capacitação de potenciais gerentes e integrantes de equipes de projeto e pela elaboração de uma metodologia específica para o MPF. Para assegurar a adesão de todas as diversas unidades do MPF, é importante a assinatura dessa normatização pela autoridade máxima, no caso, o Procurador-Geral da República. Já a definição de questões operacionais, como a revisão de formulários e da cartilha de projetos deve ser delegada ao Secretário- Geral, para dar maior celeridade em futuras atualizações. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 2 -

3 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF Espera-se que, com a adoção de práticas de gerenciamento de projetos, o MPF tenha uma melhor coordenação dos recursos, prazos e qualidade dos produtos desenhados nos projetos estratégicos, para a execução da estratégia nacional. Com a intenção de ampliar a participação de membros e servidores na implantação de uma cultura de projetos na instituição, antes da normatização, julgou-se necessária a coleta de sugestões sobre os procedimentos propostos. Por ser uma proposta inovadora, a contribuição de conhecimentos e experiências vivenciadas por membros e servidores é fundamental para a viabilidade e adequação de novos procedimentos propostos no fluxo de gerenciamento de projetos. 3. Consulta pública (online) Para a realização da consulta pública, foi feita solicitação à Secretaria de Comunicação Social (Secom) para desenvolvimento e disponibilização de formulário eletrônico, na página do Projeto de Modernização. O formulário era composto de campos obrigatórios de preenchimento que faziam referência ao perfil do participante e aos elementos criticados na minuta de portaria em consulta. A descrição técnica consta no Anexo I. A minuta da portaria foi disponibilizada, em versão pdf, na mesma página do formulário. Os participantes indicavam o item criticado e inseria a devida justificativa. Existia, também, a possibilidade de anexação de documentos eletrônicos (pdf, doc, xls, txt). Todas as contribuições eram encaminhadas, diretamente para o gestaoestrategica@pgr.mpf.gov.br. A amostra da tela do formulário está disponível no Anexo II. Para divulgação da consulta pública, foram espalhados cartazes pela PGR, bem como disponibilizado banner na tela inicial da intranet. A consulta pública foi assunto de alguns informativos. Também, nos eventos que ocorreram durante o período, foi feita divulgação da consulta pública (apresentações sobre o AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 3 -

4 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF desdobramento do planejamento estratégico para as Secretarias Nacionais e na I Reunião de Avaliação Estratégica). Abaixo, estão listadas as atividades previstas para a execução da consulta pública. Atividade Elaborar estrutura do formulário Desenvolver formulário eletrônico Validar formulário eletrônico Prepara material gráfico para divulgação Divulgar formulário Coleta de dados Consolidação das informações Entrega do relatório Revisão do relatório Divulgação do relatório Responsável Amge Secom Secom Secom Amge Amge Amge Leila Amge Amge/Secom 4. Resultados da consulta pública A proposta de normatização de gerenciamento de projetos e o formulário da consulta pública ficaram disponíveis, na página do Projeto de Modernização, inicialmente, de 8 a 23 de setembro de Depois, o prazo para participação foi prorrogado para 7 de outubro. Nesse período, foram recebidas 33 contribuições. A íntegra das sugestões está no Anexo III. A partir da análise geral das contribuições, pôde-se consolidar os pontos levantados e acrescentar observações da AMGE, a seguir: 1. Aplicação obrigatória da normatização apenas para projetos estratégicos. Entende-se que nem todos os projetos que ocorrem na instituição possuem caráter estratégico, por isso, submeter todos, obrigatoriamente ao rito proposto na normatização sobrecarregaria o Subcomitê Consultivo de Projetos e o Secretário-Geral. possível que haja um número elevado de submissões de propostas de projeto à AMGE, mas cabe a ela filtrar os que possuem relevância estratégica. Sugere-se manter a obrigatoriedade para os projetos estratégicos e, num segundo momento, adequar o rito aos demais processos, seja simplificando as AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 4 -

5 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF etapas de análise e aprovação seja procedendo com adaptações às outras instâncias decisórias. 2. Reforço da independência funcional e das atribuições de outros órgãos. Sugestão de nova escrita para o parágrafo primeiro do artigo 1. " 1º A gestão de projetos estratégicos deverá observar as orientações estabelecidas nesta Portaria e as atribuições estabelecidas a outros órgãos do MPF pela Lei Complementar n 75/1993, sem prejuízo do disposto nas normas e nos procedimentos do Ministério Público Federal para a utilização de recursos, aquisições, contratações, viagens, ações educacionais, participação e organização de eventos, e outras atividades que estejam regulamentadas no âmbito desta Organização e da Administração Pública Federal. Sugestão não acatada, pois já está expresso que devem ser seguidas as normas do MPF. 3. Priorização do atendimento das demandas dos projetos estratégicos em relação aos demais. Sugere-se criar mecanismo que assegure a priorização e a celeridade nos fluxos de aquisição / compra / prestação de serviços para os projetos estratégicos. A AMGE analisará possibilidade de definição de rito prioritário, similar ao selo de projeto estratégico da Câmara dos Deputados, em momento posterior. 4. Sugestão de reescrita para inciso II do artigo 2º: "II projeto estratégico: projeto vinculado à missão, à visão, aos objetivos estratégicos e/ou às prioridades definidas pelo Procurador-Geral da República; com a possibilidade de envolver mais de uma unidade, o que pode exigir maior coordenação e articulação entre diversos setores para o alcance dos objetivos. Sugestão acatada. 5. Característica de complexidade. Foi questionada a necessidade de figurar a característica de complexidade na definição de projeto estratégico. A intenção era priorizar a gestão de projetos que carecessem de maior esforço de coordenação, sendo eles, os mais complexos. Porém, de fato, há projetos estratégicos que podem resultar em produtos expressivos que não possuem complexidade elevada e, nem por isso, deveriam deixar de ser contemplados pela normatização proposta. Sugere-se alterar a descrição no inciso I do artigo 2º, excluindo a característica de complexidade da definição de projeto estratégico. 6. Responsabilidade do projeto pelas unidades demandante e envolvida. Foi questionado se a responsabilidade pelo projeto deveria recair apenas sobre a unidade demandante, tendo em vista que poderá haver situações em que a unidade atinente ao negócio do projeto não tenha interesse ou disponibilidade para executá-lo. necessário ponderar que a vinculação de responsabilidade maior deve ser com a unidade que tiver mais relação com o objeto do projeto; o inciso V, que trata das unidades demandantes não as desonera de responsabilidade no projeto. Não foi considerado necessário proceder com alterações na Portaria. 7. Criação de equipes virtuais auxiliares. Equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 5 -

6 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente, na maior parte do tempo. Apesar da sugestão fazer menção aos artigos do Comitê de Gestão Estratégica e do Subcomitê Consultivo de Projetos, elas não seriam adequadas para substituir os referidos colegiados. De qualquer maneira, pode-se destacar que, para a composição da equipe do projeto, deve-se levar em consideração a expertise dos integrantes e a contribuição potencial para o projeto, independente de sua lotação; as reuniões e trabalhos, quando possíveis, podem utilizar comunicações eletrônicas disponíveis no MPF. 8. Responsabilidade pela indicação do gerente e seu substituto. Foi levantado se a indicação deveria ocorrer a cargo da unidade demandante ou da unidade responsável pelo gerenciamento de projetos (no caso, a AMGE). A unidade demandante pode não ter o conhecimento dos servidores com o perfil adequado para gerenciar o projeto, por outro lado, a AMGE pode não ter conhecimento da disponibilidade ou relação interpessoal do possível gerente com a área demandante. A solução seria gerenciar informações sobre potenciais gerentes (banco de gerentes), sob responsabilidade de formação e atualização da AMGE, que servirá de prérequisito para a indicação do gerente, por parte da unidade demandante, mas essa rotina não precisa estar expressa na norma. 9. Requisitos / critérios para a indicação do gerente de projeto. Foi questionado quais os critérios para escolha do gerente de projeto (por indicação, por qualificação, voluntariado). Também, se haverá bônus (comissão, função comissionada) para assumir a responsabilidade de gerente de projeto. Foi sugerido que os critérios de formação de gerente fossem explícitos na portaria Poderão ser indicados como gerente de projetos aqueles servidores ou membros, de qualquer unidade do MPF, que tenha concluído treinamento específico. Ou que tiverem aprovação em prova específica. Ou ainda, que tiverem certificação reconhecida. Nesse momento, não seria viável definir critérios restritivos para a atuação como gerente de projeto, até que sejam executadas ações para a formação de gerentes com bases nesses critérios. No momento, pode-se incluir essas características como sugestão de perfil para gerentes de projetos. 10. Atribuições do gerente de projetos. Foi criticado o uso do termo negociar por ser evasivo e dar abertura a pouca efetividade. Além disso, chamaram a atenção para incorporar função de trabalhar dentro do escopo, prazo, custo e qualidade acordados, e de gerenciar os riscos do projeto. Assim, sugere-se, para o artigo 8º, acrescer os incisos: XI - atuar de forma a garantir que o projeto seja executado dentro do prazo, orçamento e de acordo com as especificações definidas; XII - identificar e gerenciar riscos. Sugere-se ainda alterar o inciso I para I realizar a articulação e a interlocução necessárias com a unidade demandante e demais partes envolvidas no projeto. 11. Respaldo para atuar como gerente de projeto. Um dos questionamentos recebidos foi quanto ao reconhecimento do trabalho do gerente de projeto diante outras áreas. Entende-se que as atribuições do AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 6 -

7 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF gerente e as responsabilidades dos demais envolvidos previstas na normatização são suficientes para assegurar que o gerente terá trânsito e poder de negociação para com as unidades envolvidas, além do que, o reconhecimento efetivo de autoridade do gerente de projeto vai depender da qualidade do seu desempenho e de suas competências. 12. Aprovação dos projetos estratégicos pelas Câmaras de Coordenação e Revisão e Procuradoria Federal dos Direitos do Cidadão. Foi encaminhada sugestão de incluir aprovação das respectivas Câmaras de Coordenação e Revisão, Procuradoria Federal dos Direitos do Cidadão e da Corregedoria-Geral do MPF quando o projeto tiver relação com objetivo(s) estratégico(s) relacionados à atividade-fim do MPF ou aos mapas temáticas. inegável a necessidade de alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos nacionais e temáticos, mas entende-se como desnecessário incluir mais uma instância aprovadora para assegurar esse alinhamento. As CCRs, PFDC e CGMPF podem, em um projeto, figurar como unidade demandante ou unidade envolvida, dessa forma, sendo necessária sua prévia anuência sobre os objetivos do projeto. Além disso, a AMGE já trabalhará na análise de alinhamento estratégico e submeterá ao Comitê de Gestão Estratégica para analisar a pertinência dos projetos propostos. 13. Definição do escopo pela unidade demandante. Foi questionada se a unidade demandante deveria ser a responsável pela elaboração do escopo. A declaração do escopo deve ser feita pela unidade que idealiza o projeto, ainda na etapa de elaboração de proposta de projeto. Nessa etapa, o projeto já conta com uma indicação de gerente de projeto que auxiliará a unidade demandante nessa definição. Ainda, poderão contar com o apoio da AMGE no que for necessário, metodologicamente, para essa definição. 14. Identificação do prazo, dos riscos e das oportunidades/benefícios do projeto, na elaboração da proposta de projeto. Foi percebido por um servidor que, apesar de constar no formulário de proposta de projeto, não figura entre os incisos do artigo 11, a previsão de tempo para a execução do projeto e a identificação dos potenciais riscos. Assim, sugere-se incluir os incisos: VI - a previsão de tempo para a execução do projeto; VII - a identificação dos potenciais riscos. Além disso, foi sugerido que fosse incluído no formulário de proposta de projeto, um campo para a identificação de oportunidades e benefícios que poderão ser proporcionados a partir dos resultados gerados pela execução do projeto. 15. Inclusão da necessidade de treinamento/capacitação na elaboração da proposta de projeto. Um servidor indicou a necessidade de incluir na proposta de projeto, o item de necessidade e plano de treinamento/capacitação. Na fase de elaboração da proposta de projeto, a indicação de necessidade de treinamento e capacitação pode estar listada como atividade do projeto ou como recursos/gasto necessário. Sugere-se a inclusão explícita desse item nos formulários anexos. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 7 -

8 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF 16. Formação da equipe. Foi questionado se para a formação da equipe do projeto, a unidade demandante terá condições (autoridade) para indicar pessoal que está lotado em outra unidade. As atribuições da unidade e as responsabilidades dos demais envolvidos previstas na normatização são suficientes para assegurar que a unidade demandante tenha autoridade para indicar servidores das unidades envolvidas para formar a equipe, além do que, o reconhecimento efetivo de que as unidades devem contribuir para a melhor formação da equipe do projeto vai depender da qualidade das negociações entre a unidade demandante e envolvidas e o SCP. 17. Antecedência para encaminhamento de processos para o SCP. Foi considerado pequeno o prazo de cinco dias úteis prévios à reunião do SCP para análise das propostas de projeto. Porém, esse prazo será fixado na portaria do Sistema Integrado de Gestão Estratégica e Governança (SIGE), que também é objeto de consulta pública. 18. Repetição na indicação do gerente substituto (art. 17). Sugere-se alterar a escrita do inciso II do artigo 17, pois a indicação do gerentesubstituto do projeto está em duplicidade. 19. Reunião de abertura do projeto. Foi sugerido que a reunião de abertura, ao invés de ser facultativa, fosse obrigatória e que estivesse definida a obrigatoriedade de participação dos integrantes do projeto na reunião. Sugestão de reescrita para o artigo 18: Art. 18 O gerente de projeto deverá realizar reunião de abertura para debate do trabalho entre a unidade demandante e a(s) unidade(s) envolvida(s). 20. Obrigatoriedade de utilização da metodologia. Foi destacada a necessidade dos executores do projeto seguirem metodologia para que haja padronização no gerenciamento dos projetos. Nos artigos iniciais da normatização, menciona-se a obrigatoriedade dos projetos estratégicos seguirem o fluxo definido na norma e nas atribuições da AMGE e do gerente de projetos. 21. Prazo para cancelamento do projeto. A proposta de normatização indica o prazo de 6 meses de inatividade ou falta de atualização das informações do projeto para que seja providenciado seu cancelamento, mas foi destacada, em uma das contribuições recebidas, que esse período é muito longo, se considerado que são projetos estratégicos com prioridade nos recursos orçamentários. O prazo de 6 meses de inexecução mais o prazo de desmobilização podem comprometer a execução dos recursos orçamentários no exercício previsto. Sugere-se alterar o prazo para 3 (três) meses. 22. Formulários como anexo da Portaria. Foi questionado se a inclusão dos formulários na Portaria não dificultaria suas atualizações e/ou modificações. A princípio, essa atualização está a cargo do Secretário- Geral, o que torna o processo de aprovação de novas versões mais célere. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 8 -

9 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF 23. Outros formulários. Sugestão de incluir um formulário que registre as ocorrências de mudanças, acatada pela AMGE. 24. Glossário do projeto. Foi sugerido que seja obrigatória, para cada projeto, a elaboração de um glossário, considerando que muitos abordam assuntos extremamente técnicos e, em vários momentos, faz-se necessária a interface com outros colaboradores e unidades que desconhecem os termos técnicos. Sugestão acatada. 25. Escritório de Projetos. Foi questionada a possibilidade de criação de um Escritório de Projetos no MPF, considerando que diversas atribuições distribuídas entre o Secretário-Geral, o SCP e a AMGE são típicas de um Escritório de Projetos. A estratégia adotada para a implantação do gerenciamento de projetos no MPF tem sido de adotar, paulatinamente, práticas de gerenciamento de projetos, coordenadas pela AMGE. A intenção não é criar, de imediato, uma estrutura funcional similar ao Escritório de Projetos, mas introduzir as atribuições dele na estrutura existente, para num segundo momento, formalizar a unidade que servirá como Escritório de projetos. Acreditamos que, nesse momento, é importante trabalharmos mais próximos da implantação e desdobramento da gestão estratégica, para depois segregar as funções de execução da estratégia. 26. Avaliação do desempenho como membro de equipe de projeto. Foi trazida a necessidade de adequar a avaliação de desempenho aos integrantes da equipe do projeto, para o período em que estiverem desempenhando tal papel. Essa adequação deve ser feita para que o servidor não fique prejudicado por uma baixa avaliação pela chefia imediata por não estar dedicado integralmente as suas atribuições costumeiras, nem pela ausência de avaliação do chefe de fato, que é o gerente de projeto. Essa especificação será encaminhada para avaliação da Secretaria de Gestão de Pessoas. 27. Possibilidade de adoção de sistema informatizado. Foi questionada por diversos colaboradores, a possibilidade de utilizar sistema informatizado para disponibilizar os formulários e para dar suporte às atividades previstas na normatização. A possibilidade de utilização de sistema informatizado não precisa estar expressa na portaria. A AMGE já estuda a iniciativa. 28. Referências. Além disso, foram encaminhados estudos sobre implantação de Escritório de Projetos, artigos sobre gerenciamento de projetos e indicação de órgãos e autores de referência (TCU, Ricardo Vargas). Agora, faz-se necessária a avaliação do que será alterado na proposta de normatização, antes do encaminhamento para assinatura do PGR. O que norteará essa avaliação é a definição clara do nível de detalhamento que se pretende dar ao fluxo de projetos, nesse primeiro momento. Se muito detalhado, AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica - 9 -

10 SECRETARIA GERAL ASSESSORIA DE MODERNIZAÇÃO E GESTÃO ESTRATGICA 04/01/12 NORMATIZAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MPF pode engessar a nova rotina; se pouco detalhado, pode não conseguir criar a vinculação necessária à fluidez da rotina. Também deverá embasar a análise, a decisão sobre a estratégia de implantação do gerenciamento de projetos no MPF: se será de maneira mais ou menos gradual. 5. Conclusões e considerações finais A iniciativa de disponibilizar uma proposta de normatização para consulta pública antes de sua homologação pela autoridade competente mostrou-se uma ferramenta de fácil desenvolvimento, execução e acompanhamento. Embora tenha havido pouca participação, fato que pode ser explicado pelo pioneirismo da ação e pela cultura fraca de colaboração/participação no desenvolvimento de políticas, as contribuições recebidas foram de grande valia. Além de comentários pontuais sobre a organização do texto, também recebemos comentários com maior profundidade técnica que poderão auxiliar em atividades futuras da implantação do gerenciamento de projetos. A análise das sugestões resultou numa segunda versão da proposta de regulamentação, consolidada pela Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica. O documento final, constante no Anexo III, será encaminhado ao Procurador-Geral da República pelo Secretário-Geral, em breve. Em consultas futuras, sugere-se monitorar o número de acessos ao site e ampliar as ações de divulgação, como, por exemplo, divulgar na lista membros. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

11 ANEXO I Descrição técnica do formulário O formulário deverá ser disponibilizado na página do Projeto de Modernização. Abaixo seguem os campos sugeridos e suas características: Campo Características Preenchimento obrigatório / opcional 1 Nome Campo aberto Opcional 2 Contato ( e/ou telefone) Campo aberto Opcional 3 Cargo Lista suspensa: Obrigatório Subprocurador Procurador Regional da República Procurador da República Analista Técnico Outros 4 Unidade Lista suspensa: Obrigatório PGR PRR 1 PRR 2 PRR 3 PRR 4 PRR 5 PR/DF (todas as PRs) PRM 5 Item criticado Lista suspensa: Ementa Artigo 1ª Artigo 2º Artigo 3º. Artigo 37 Anexo I Anexo II Anexo III Anexo IV.. Anexo IX Obrigatório 6 Especificação do item criticado (informar caput, número do parágrafo ou número do inciso) Novo artigo Campo aberto Opcional 7 Explicação / Justificativa Campo aberto Obrigatório 8 Anexo Opção de anexar arquivos Opcional disponível. Abaixo segue sugestão de layout da página em que o formulário estará De 8 a 23 de setembro de 2011, a proposta de normatização de gerenciamento de projetos estratégicos no âmbito do MPF está aberta para AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

12 consulta pública. Os membros e servidores poderão colaborar com sugestões e propostas de alteração, com base em suas experiências e conhecimentos adquiridos. A proposta pode ser visualizada aqui (link para proposta pdf). As sugestões devem ser encaminhadas por meio do formulário eletrônico abaixo. Os campos com * são de preenchimento obrigatório. Nome: [campo 1] Contato: [campo 2] Unidade*: [campo 3] Item criticado*: [campo 4] Especificação do item criticado* (informar caput, número do parágrafo ou número do inciso): [campo 5] Explicação / Justificativa*: [campo 6] Anexo: [campo 7] Agradecemos à contribuição. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

13 ANEXO II Tela do formulário AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

14 ANEXO III ÍNTEGRA DAS CONTRIBUIÇÕES Artigo 1º: Vitor - PRSP: O que estranhei aqui foi a admissão da existência de projetos que não serão enquadrados como estratégicos. Ora, se um projeto existe mas não contribui para alcançar os objetivos da instituição, porque ele existe então? Ele não seria um desperdício de recursos? Tempo, pessoal, dinheiro? Todos os projetos que estiverem sendo executados no MPF devem contribuir para a estratégia, não? (pode-se quere mudar a estratégia, para incluir o projeto, mas aí já é outra coisa). Então a sugestão que fica é retirar este parágrafo ou dizer que todos os projetos executados no MPF estarão sujeitos à esta portaria. Porque não? Mário PGR: Apenas para reforçar a questão da independência funcional e das atribuições estabelecidas a outros órgãos pela LC 75/93, sugiro incluir no 1º que a gestão de projeto deverá observar também as atribuições estabelecidas a outros órgãos do MPF pela Lei Complementar n 75/1993. Poderia ficar da seguinte forma: " 1º A gestão de projetos estratégicos deverá observar as orientações estabelecidas nesta Portaria e as atribuições estabelecidas a outros órgãos do MPF pela Lei Complementar n 75/1993, sem prejuízo do disposto n as normas e nos procedimentos do Ministério Público Federal para a utilização de recursos, aquisições, contratações, viagens, ações educacionais, participação e organização de eventos, e outras atividades que estejam regulamentadas no âmbito desta Organização e da Administração Pública Federal. Primonata PGR: No parágrafo primeiro do artigo 1º diz que os projetos estratégicos devem seguir as normas comuns para utilização de recursos, viagens etc. Porém nada é dito sobre a priorização do atendimento das demandas dos projetos estratégicos em relação aos demais. Porque se não houver uma previsão na portaria de que as demandas do projeto serão priorizadas em relação a outras, a gestão estratégica será comprometida, inviabilizada. Por exemplo, se um projeto estratégico precisa de uma determinada aquisição, ele não precisaria seguir a fila de pedidos para aquisições, deveria ser posto na frente. Caso contrário a gestão estratégica não será viável nem prática, só teórica. Artigo 2º: Charles Henrique - PGR: Sugiro alterar o texto "podendo envolver mais de uma unidade e exigir maior coordenação e articulação entre diversos setores para o alcance de seus objetivos;" para "com a possibilidade de envolver mais de uma unidade, o que pode exigir maior coordenação e articulação entre diversos setores para o alcance dos objetivos;" Vitor - PSRP: Partindo da posição a que me referi no anterior (abaixo), de que todo o projeto que estiver sendo executado seria estratégico, senão não teria porque estar sendo executado, gostaria então de sugerir que no Artigo 2º não houvesse a distinção entre projeto e projeto estratégico (tendo em vista que só existiriam projetos estratégicos). Poderia ser definido somente o que é um projeto para o MPF. Algo como: I projeto: empreendimento vinculado à missão, à visão, aos objetivos estratégicos e/ou às prioridades definidas pelo Procurador-Geral da República, temporário, planejado, com começo e término previamente definidos, realizado de maneira coordenada, AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

15 inclusive, se necessário, entre unidades, que visa alcançar objetivos específicos com característica singular. Daí seria excluída a definição de projeto estratégico. Vitor - PRSP: Outra coisa que me chamou a atenção no Artigo 2º, I, é que na definição de projeto está a palavra "complexo". A questão aqui é como medir que um empreendimento é complexo ou não? Qual a escala, o critério? E se não for complexo, não é projeto, não vai ser tratado pela portaria? Existem projetos que, não sendo complexos, não deixam de ser projetos! O que pode estar acontecendo é uma certa falta de clareza quanto ao que é um projeto, o que é um programa e o que é um portfólio. Talvez estejamos chamando de projeto complexo o que na realidade é um programa ou um portfólio. importante fazermos essa distinção. Segundo o PMI, "Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo", já um programa, são projetos que estão relacionados entre si, sobre um mesmo temauma mesma área e um portfólio é um conjunto de projetos e programas. Encontrei na internet( a seguinte definição de Programa e Portfólio: "O Programa de Projetos é o conjunto de projetos que podem ser agrupados do ponto de vista tático. Projetos do mesmo programa tem características similares quanto a orçamento, utilização de recursos, aquisição de produtos ou serviços etc. Ou seja, posso negociar com um fornecedor um contrato para atender um programa de projetos, e não um contrato para cada projeto, naturalmente aplica-se no caso da primeira opção ser mais vantajosa." "O Portfólio de Projetos é o conjunto de projetos e/ou programas de projetos que se aglutinam do ponto de vista da estratégia. Não importa se utilizam ou não os mesmos recursos, se tem características similares ou não entre si, mas sim sua importância estratégica para a empresa. Segundo Vargas, um portfólio de projetos pode conter vários projetos e até programas de projetos." Sendo assim então, dentro de um Programa de Informatização de um Setor Administrativo.. estarão, por exemplo, os projetos do sistema A, de controle de Ponto, também o projeto do sistema B, de controle de almoxarifado, do sistema C, de controle de correspondências, etc. E este Programa de Informatização do Setor Administrativo está incluso no Portfólio de, por exemplo, Modernização da Empresa. Os projetos estão nos programas que estão nos portfólios. Anexo uma figura do PMBOK que demonstra graficamente as interações de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

16 Na minha opinião, no MPF, o que temos é um grande Portfólio chamado Modernização Administrativa e aí dentro vários programase dentro dos programas, vários projetos. Creio inclusive que, à medidas em que as discussões avançarem, surgirão centenas de projetos. Somente, por exemplo, 4 projetos que precisarem ser executados em todas as 27 PRs (o número está certo?) dará mais de 100 projetos Quem gerencia todo portfófio, idealmente é o escritório de projetos. Anexo um interessante estudo técnico sobre exatamente o que estamos fazendo agora no MPF: implantando uma estrutura de gerenciamento de projetos, ou escritório de projetos - PMO. um material que merece uma boa olhada. Aí está sugerido inclusive, entre várias outras coisas, que se comece com um ou mais projetos pilotos. Isso para "testar" o PMO, ou no nosso caso nossas diretrizes, nossa portaria. [Estudo técnico apensado ao relatório] Primonata PGR: No inciso IV do artigo 2º define unidade demandante como a unidade responsável pelo projeto ao qual se vincula. No entanto, creio eu que deveria ser também a unidade 'interessada' ou "afetada" pela intenção do projeto. Isto porque muitas vezes a necessidade que um projeto seja executado parte de outra área e nem sempre a área responsável quer ou se interessa por executar a idéia. Por exemplo: a necessidade de algo pode ser estratégico para o MPF porém a área executora não necessariamente concorda com isto e compra a idéia. Artigo 3º: Cristiana / PGR: Primeiro gostaria de parabenizar pela proposta de normatização da gestão de projetos. Sugiro em relação à nota de rodapé 2 do art 3o. inciso II: padronizar o nome da Secretário (de Planos e Orçamentos ou Orçamento e Planos)? Aparece as 2 denominações em linhas diferentes. Artigo 4º: Florivaldo/PRSP: Sobre a consulta pública sobre gestão de projetos, é quanto ao Artigo 4º e 5º, sobre a criação de Comitês s Subcomitês consultivos de projeto, considerando também a extensão do nosso país e a distribuição geográfica do MPF, a minha sugestão seria a criação de equipes virtuais auxiliares, no gerenciamento de projetos no âmbito do MPF, permitindo assim uma interseção mais abrangente. E que estes integrantes partilhem os "ativos organizacionais", quanto ao gerenciamento dos mais diversos projetos nas unidades AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

17 do MPF. Os integrantes desta equipe virtual, na minha opinião, seriam pessoas escolhidas que tivessem o máximo de isenção política no órgão, pois tais equipes virtuais seriam como "marcos" que atravessariam o "tempo" e o "espaço", dado a alternância dos líderes que dirigem a instituição, podendo levar adiante a 'expertise' e solucionando em parte, a descontinuidade de políticas estratégicas no serviço público. Tais equipes poderiam também ter um repertório muito maior de habilidades, em razão das interseções estabelecidas nos mais diferentes rincões do nosso país. No link a seguir, um podcast de Ricardo Vargas ( com o título "A Tomada do Complexo do Alemão no Rio de Janeiro sob a Perspectiva de Gerenciamento de Projetos": disponível no link a seguir: Segue abaixo algumas citações que enriquecem esta sugestão e em seguida a fonte: Sobre a implantação do BSC no Ministério Público do Est. RS. O BSC e a quebra do paradigma da descontinuidade no Setor Público () O que tornou a Gestão Estratégica do MPRS tão robusta que possibilitou tal continuidade? Vejo três bons motivos para isso, na origem do processo: 1 A decisão da administração anterior de construir as diretrizes organizacionais a partir de um processo que partiu da base para o topo, com a participação de todos os Procuradores, Promotores e Servidores do MPRS. Isto reduziu significativamente o viés político que poderia de alguma forma direcionar a estratégia organizacional, trazendo legitimidade ao processo e reduzindo resistências; 2 A criação de um processo, fundamentado no BSC, que fosse capaz de absorver as alterações naturais da estratégia e a alternância do comando. O Modelo de Governança Estratégica já previa revisões de gestão usando o Mapa Estratégico como pauta. Com a chegada da nova administração, trazendo um novo plano de governo, novos elementos foram naturalmente incorporados a este processo; 3 A formação, no início da implementação da Gestão Estratégica com o BSC, de um núcleo de técnicos capacitados para dar continuidade ao processo, independente de consultorias externas. Isto foi fundamental para assegurar que o processo não fosse paralisado e que a nova administração tivesse rápido acesso às informações e também ao histórico de gestão Equipes virtuais O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar membros da equipe do projeto. As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicações eletrônicas (como , audioconferências,reuniões pela Internet e videoconferências) viabilizou essas equipes. O formato de equipe virtual permite: Formar equipes com pessoas da mesma empresa que moram em áreas geográficas dispersas; Acrescentar conhecimentos especiais a uma equipe de projeto, mesmo quando o especialista não está na mesma área geográfica; Incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais; Formar equipes com pessoas que trabalham em turnos ou horários diferentes; Incluir pessoas com limitações de mobilidade ou incapacidades e Implementar projetos que teriam sido ignorados devido aos custos com viagens. O planejamento das comunicações torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual. Poderá ser necessário um prazo adicional para definir expectativas claras, facilitar as comunicações, desenvolver protocolos para solucionar conflitos, incluir pessoas no processo decisório e compartilhar o crédito pelos êxitos. Fonte de Consulta: PINTO, ARNALDO. Curso Introdutório de Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: FGV: (citação escrita em uma aula on-line FGVOnline/ESMPU). LIMA, ROBERTO CAMPOS DE. O BSC e a quebra do paradigma da descontinuidade no Setor Público. Porto Alegre, Disponível em: estrategia.com.br/category/balanced- AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

18 scorecard/+mintzberg+faz+uma+refer%c3%aancia+ao+que+aconteceu+na+%c3%baltima +crise+americana,+onde++e+mais:+%e2%80%9cos+objetivos+e+as+medidas+utilizado s+no+balanced+scorecard+n%c3%a3o+se+.+a+sociedade+espera+cada+vez+mais+um +servi%c3%a7o+p%c3%bablico+de+qualidade,&cd=1&hl=pt- BR&ct=clnk&gl=br. Acesso em 14Set2011. VARGAS, RICARDO. A Tomada do Complexo Alemão no Rio de Janeiro sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. Belo Horizonte: Microsoulitons, Disponível em Acesso em 28 Set Artigo 7º: Vitor - PRSP: Uma outra coisa sobre o qual queria falar é o Artigo 7º, II, onde está estabelecido que a unidade demandante deve indicar o gerente de projetos e o seu substituto. A pergunta que faço é se isso deve ser uma atribuição da unidade demandante ou do escritório de projetos. A unidade demandante não terá o controle de quais pessoas estarão trabalhando em quais projetos, nem onde estarãoo escritório de projetos (PMO), sim, deve ter esse controleo PMO deveria, na minha opinião, ter um cadastro de todos os gerentes de projetos do MPF pelo país e aloca-los nos projetos nas unidades demandantes. Por exemplo se a PR-RR precisar realizar um projeto. Há gerente de projeto qualificado em Roraima? Supomos que nãocomo ela vai poder designar o gerente de projetos e seu substituto? O PMO, que sabe quais profissionais estão "livres" e "perto", é quem teria que designar um gerente de projeto para atuar lá, de acordo com a disponibilidade e, por exemplo, da proximidade que o gerente se encontre de Roraima. Artigo 8º: Luiz PGR: Senti falta por não ter se falado na função fundamental do gerente do projeto: Conseguir que o trabalho seja feito dentro do escopo, prazo, custo e qualidade acordados; Achei que o uso de negociar, no parágrafo I do art. 8, pode levar a interpretações vagas, já que o seu significado, no caso do verbo transitivo direto, pode remeter a: Promover o andamento de; contratar, ajustar e agenciar; Acho importante destacar, como atribuição e responsabilidade do gerente, a identificação dos potenciais problemas e ameaças à execução do projeto, isto é, os risco envolvidos, já que se faz necessário identificá-los sempre com antecedência suficiente para que planos e ações possam minimizar ou eliminar os seus impactos. Sugere adicionar: (i) atuar de forma a garantir que o projeto seja executado dentro do prazo, orçamento e de acordo com as especificações definidas; (ii) identificar e gerenciar riscos; E alterar a redação do Inciso I: I realizar a articulação e a interlocução necessárias com a unidade demandante e demais partes envolvidas no projeto; Primonata PGR: No artigo 8º foi dito que a responsabilidade de negociar com as partes envolvidas no projeto é do gerente de projeto. Não acho isto justo. Na nossa instituição o gerente de projeto muitas vezes não terá peso suficiente na instituição pra isso. O patrocinador é quem deveria negociar com as partes envolvidas ou pelo menos dar um apoio direto, principalmente deixando claro para as áreas envolvidas qual a priorização do projeto em relação as atividades rotineiras da área. Artigo 9º: Mário PGR: Acho que deveria ficar mais clara a necessidade das CCR/PFDC de aprovar os projetos estratégicos relacionados à sua área de atuação. Assim, sugiro acrescentar um parágrafo único no art. 9, com a seguinte redação: AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

19 "Art. 9º Os projetos regulamentados por esta Portaria devem apresentar vínculo com um ou mais objetivos estratégicos previstos no Mapa Estratégico Nacional do MPF e nos Mapas Temáticos das Câmaras de Coordenação e Revisão, da Procuradoria Federal dos Direitos do Cidadão e da Corregedoria Geral do MPF. 3 As propostas de projetos estratégicos que apre sentarem vínculo à atividade-fim do MPF ou aos mapas temáticos das Câmaras de Coordenação e Revisão, da Procuradoria Federal dos Direitos do Cidadão e da Corregedoria Geral do MPF deverão ser aprovadas pelo respectivo órgão superior. Artigo 11: Vitor PRSP: O artigo 11 informa que o escopo será preparado pela unidade demandante. Acredito que seja altamente recomendável o gerente de projetos participar da elaboração do escopo, isso porque ele, e não a unidade demandante sozinha, terá os conhecimentos técnicos necessários para esta importantíssima e vital etapa do projeto. Luiz PGR: Verifiquei que a identificação e a gestão de riscos está contemplada no formulário do plano do projeto, porém sugiro, já na etapa de proposta do projeto, que a identificação dos potenciais riscos já seja contemplada. Digo isso pois, ao meu ver, essa informação fornece elementos importantes durante a análise da proposta e a tomada de decisão pelas autoridades competentes, visto que permite uma avaliação também do ponto de vista da possibilidade de insucesso do projeto. Como já contemplado no formulário de proposta de projeto, acho que deve ser incluído no Art 11. a informação acerca da previsão do tempo de execução do projeto. Sugere adicionar: (i) a previsão de tempo para a execução do projeto; (ii) a identificação dos potenciais riscos. Nei Isaías PGR: necessário que seja criado item/inciso ao artigo, que mencione "necessidade e plano de treinamento/capacitação" Primonata PGR: No artigo 11, inciso V diz que a proposta de projeto deve ter a indicação dos nomes dos servidores que integrarão a equipe do projeto. Isto complica muito quando envolve mais de uma secretaria. E se o projeto precisar de alguém que não queria participar do projeto por achar que deve dar prioridade as suas atividades de rotina? Artigo 14: Rosilene - PGR: Considero que 5 dias úteis de antecedência, pouco tempo para os membros do SCP elaborarem parecer, uma vez que os mesmos acumulam o desempenho de suas atribuições funcionais com as do SCP. Artigo 17: Marcelo - PRDF: A necessidade de indicação do gerente-substituto está repetida nos incisos I e II. Renata PGR: Parece-me que os dois incisos tratam do gerente substituto. Artigo 18: Rosilene - PGR: Sobre a reunião mencionada no Parágrafo único do art. 18, acredito que seria apropriado/aconselhável que fosse uma prática a ser adotada e não uma possibilidade, para evitar desalinhamento entre unidades malgrado terem aposto suas assinaturas, conforme prescreve o art. 19. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

20 Primonata PGR: No artigo 18 diz que o gerente de projeto poderá realizar reunião de abertura para debate entre a unidade demandante e áreas envolvidas porém não fala nada sobre a obrigatoriedade de comparecimento a estas reuniões e que os servidores designados devem estar liberados de outras atividades para priorizar o projeto, uma vez que o projeto é estratégico para instituição e é temporário. Artigo 21: Nei Isaías PGR: Falta definir que os executores do projeto (unidades/ gerente / recursos humanos) deverão seguir metodologia de execução e controle a ser definida, ou se já há, referenciá-la no texto. Tem que seguir metodologia para que se tenha um padrão de comportamento nas execuções e controles. Artigo 28: Marcelo - PRDF: Prazo de 6 meses extremamente longo, principalmente se considerarmos projetos que envolvam a disponibilização de recursos orçamentários específicos e que serão perdidos se não forem executados. Formulários / Templates: Vitor PRSP: Talvez fosse interessante repensar a presença de templates, alguns anexos da portaria. Durante os projetos, provavelmente haverá a necessidade de criação de novos templates e exclusão ou alteração dos existentes. Haverá novas portarias para isso? A portaria poderia fixar que a atribuição para criação, exclusão, alteração e distribuição de templates esteja a cargo de um determinado setor, idealmente o escritório de projetos (PMO). Leila sugestão de incluir template apresentado pela Andréa sobre o registro das ocorrências de mudança (documento enviado por ). Escritório de Projetos : Vitor PRSP: Uma questão que me perguntei é: já que se está pretendendo seguir as práticas do PMI, porque não chamar o setor que controlará os projetos do MPF de Escritório de Projetos (ou Project Management Office PMO) conforme denominação do PMI. Pelo que entendi, na portaria, algumas atribuições de um típico Escritório de Projetos estão distribuídas entre o Comitê de Gestão Estratégica, o Subcomitê Consultivo de Projetos e a AMGE.. Há cursos, treinamentos e muita literatura que explicam como deve ser implantado e como deve funcionar um PMO. Creio que se estivermos com a mesma nomenclatura e atribuições será muito mais fácil e menos confuso pesquisarmos e buscarmos ajuda quando precisarmos. Encaminho anexo um interessante, pelo menos na minha opinião, estudo que fiz no ano passado sobre a eventual implantação de um escritório de projetos para desenvolvimento de softwares na PR-SP, se puderem dar uma olhada, talvez seja de alguma ajuda Nei Isaías PGR: Já se faz algum tempo que projetos vêm sendo administrados e coordenados por um único ponto central, que seria o Escritório de Projetos. Sem o Escritório de Projetos a Administração do MPF estaria na contramão do que está acontecendo nas empresas/órgãos de referência. Pois as empresas/órgãos que o utilizam tem obtido muitos resultados positivos. Essa estrutura está sendo observada como a melhor área de apoio a decisão para a Administração. AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

21 Avaliação de desempenho: Vitor PRSP: muito importante haver uma avaliação de desempenho dos membros da equipe do projeto realizada pelo gerente de projeto (este deve ser avaliado também por uma instância superior a ele). Sem esse instrumento, a autoridade do gerente de projeto perante os membros da sua equipe estará muito fragilizada e ele poderá, ocasionalmente, perder o controle sobre o trabalho dos mesmos. Creio que a maneira como se dará essa avaliação e como ela estará inserida na avaliação institucional (regular) do servidor, devem estar especificados na portaria. Referências: Charles Henrique PGR: Acho que o TCU deveria ser referência utilizado como referência, pois eles têm um sistema de projetos que funciona. Ficar reinventando a roda não me parece muito produtivo. Vitor - PRSP: Ontem estava assistindo, em casa, a alguns vídeos no site do Ricardo Vargas que, como falei em anterior, é uma referência nacional em gerenciamento de projetos (com muita experiência internacional também). Usando um termo da área jurídica, na minha opinião, poderíamos dizer que ele é uma espécie de "doutrinador" da área de gerenciamento de projetos. Enfim, há muitos vídeos e materiais interessantes no site, mas achei que pelo menos três destes vídeos poderia nos ajudar em algo. Não se trata aqui especificamente dos artigos da nossa portaria de gerenciamento de projetos, mas da compreensão, do entorno, do contexto dela. Creio que as informações destes pequenos vídeos (em torno de cinco minutos cada) embasam, norteiam, direcionam a implantação de uma política de gerenciamento de projetos em uma empresa. Se houver interesse, vale muito a pena assistir. São vídeos muito curtos e muito objetivos Os vídeos são: Título: "O Perfil Profissional do Gerente de Projetos" Endereço: Porque achei interessante para nós: Aqui ele explica o que é um gerente de projeto, quais habilidades este profissional deve ter. Nós vamos ter que selecionar gerente de projetos no MPF não é? A portaria vai tratar disso? Como vamos encontrar estes gerentes? Quem serão estes gerentes? O que buscar? Título: "Diferenciando o Gerente de Projeto do Escritório de Projeto" Endereço: Porque achei interessante para nós: Aqui ele explica um pouco a atribuição de um escritório de projetos (PMO). Que é o que se está querendo fazer no MPF! Embora na portaria o PMO esteja com outros nomes e atribuições fragmentadas. Explica também como é a relação entre o gerente de projetos e o PMO. O que faz cada um Título: "Critérios de Seleção de Projetos" Endereço: Porque achei interessante nós: Nós estamos selecionando quais projetos fazer no MPF não é? Quais projetos devemos fazer? Quais devemos priorizar? Quais devemos descartar? Quais critérios devemos seguir? Neste vídeo ele nos ajuda a tomar estas decisões. Sistema informatizado: Hélio PRPA: possível desburocratizar a gestão de projetos mediante a substituição de documentos por sistema? Sidney PRRR: Pretendemos um modelo profissional de gerenciamento de projetos estratégicos; a alta complexidade típica deste nível de administração exige um sistema de AMGE Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

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