UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CONCLUSÃO DE MBA EM ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Paulo André Schmidt

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CONCLUSÃO DE MBA EM ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Paulo André Schmidt COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO EM EMPRESA GLOBAL: UM ESTUDO DE CASO NA SAP São Leopoldo Novembro de 2008

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS MBA EM ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Paulo André Schmidt COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO EM EMPRESA GLOBAL: UM ESTUDO DE CASO NA SAP Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do diploma de conclusão de MBA em Administração da Tecnologia da Informação pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Professor Dr. Cláudio Reis Gonçalo São Leopoldo Novembro 2008

3 RESUMO A gestão do conhecimento vem se mostrando uma das principais vantagens na criação de valor para as empresas, na era atual. Organizações que conseguem criar, e principalmente compartilhar o conhecimento entre seus funcionários, estão aumentando seu potencial de competitividade ante os concorrentes, uma vez que o conhecimento se mantém dentro da empresa e se diminui a dependência em relação a determinados funcionários. A presente pesquisa procura mostrar como é praticada a gestão do conhecimento, mais especificamente o compartilhamento deste, dentro do Field Services, setor que engloba consultoria, educação e desenvolvimento customizado em uma das maiores empresas de software da atualidade, a SAP. Para isso, procura identificar a estrutura organizada para a gestão do conhecimento dentro da empresa, conhecer ferramentas, examinar a metodologia utilizada para incentivo do compartilhamento do conhecimento, e, finalmente, procura identificar como o Field Services avalia o conhecimento adquirido e compartilhado. Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Compartilhamento. Estudo de Caso.

4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Definição de Conhecimento O que são Dados? O que é Informação? O que é Conhecimento? A Gestão do Conhecimento Vantagens para a empresa Vantagens para o funcionário Métodos para o compartilhamento do conhecimento Ferramentas proporcionadas pela Tecnologia da Informação METODOLOGIA Natureza da Pesquisa Coleta de Dados Análise de Dados ESTUDO DE CASO Histórico da SAP O que é o Field Services O que é Gestão do Conhecimento para o Field Services Histórico da Gestão do Conhecimento no Field Services Vantagens Comunidades Benefícios Organização e responsabilidades Ciclo de Vida da Comunidade Processos do Conhecimento Tipos de Comunidades Ferramentas Outras ferramentas Incentivos Recompensas Reconhecimento Mudanças Comportamentais...6

5 5.9 Como o Field Services mede o conhecimento Pesquisas em Comunidades CONCLUSÃO REFERÊNCIAS ANEXO QUESTIONÁRIO ORIENTADOR...6

6 6 1 INTRODUÇÃO O mercado da Tecnologia da Informação se tornou, hoje em dia, um dos mais importantes do mundo, devido à necessidade de todos os outros participantes do mercado global se informatizarem, procurando sempre aumentar sua capacidade produtiva de forma consistente e eficaz, em busca de lucros maiores. Com esta crescente demanda por tecnologia, tanto através de produtos quanto de serviços, mais empresas do ramo foram sendo formadas e, naturalmente, a competitividade entre elas também se acirrou. Como uma "seleção natural", alguma empresas de TI acabam se destacando mais do que outras, por oferecerem produtos e serviços de melhor qualidade, melhores preços, ou por um conjunto de fatores melhor aceitos pelos clientes. Porém, uma empresa de TI não consegue se manter ativa, obtendo bons resultados e gerando lucro constantemente, se não puder reter, ao menos parcialmente, o conhecimento obtido ao longo de seus anos de atividade, e ao mesmo tempo compartilhar tal conhecimento organizacional para que este possa ser reaproveitado em projetos e contratos futuros. Uma vez que são os funcionários da empresa os responsáveis por executar seus processos, são eles também os principais detentores do conhecimento gerado pela companhia para a prestação do serviço ou elaboração do produto. Portanto, a perda de um funcionário juntamente com seu conhecimento pode significar um grande revés para a companhia, impactando sua competitividade no mercado. Uma pesquisa sobre empresas Européias realizada pela KPMG Peat Marwick (1998b) concluiu que quase metade delas reportou ter sofrido atrasos devido à perda de pessoas chave na equipe, com 43% sentindo enfraquecimento com certos clientes ou fornecedores e 13% encarando perdas monetárias devido à saída de um único funcionário da empresa (Cranfield University 1998) (ALAVI, 2001, p.113, tradução nossa).

7 7 Em contraponto, é bastante comum empresas de TI possuírem uma rotatividade muito grande em relação a funcionários, uma vez que profissionais da área estão em constante procura de melhores oportunidades e há escassez de mão de obra no mercado. A gestão do conhecimento torna-se, então, vital para que a empresa de TI possa melhor aproveitar e aperfeiçoar seus processos, através da experiência obtida por seus funcionários na execução de suas atividades. Ela refere-se à identificação e alavancagem do conhecimento coletivo na organização a fim de aumentar sua competitividade no mercado (HACKBARTH, 1998). A empresa de TI SAP, objeto de estudo deste trabalho, tem plena ciência de que a gestão do conhecimento se tornou vital para sua estratégia de negócios. Apesar de já implementar algumas práticas de gestão do conhecimento, a organização continua a aprimorar o modo como o conhecimento é compartilhado e aplicado por toda a empresa, a fim de somar valor a seus clientes, funcionários e à própria SAP. O presente trabalho tem o intuito de estudar quais são as dimensões da gestão do conhecimento atualmente praticadas pelo setor Field Services, dentro da SAP, e de que forma elas auxiliam na melhora dos processos e resultados da empresa.

8 8 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral Realizar um estudo de caso no setor Field Services, dentro da empresa SAP, visando identificar como a gestão do conhecimento é praticada, atualmente, pela organização, assim como identificar de que forma tais práticas auxiliam na melhora dos processos e resultados da empresa. 2.2 Objetivos Específicos Para alcançar o objetivo geral deste trabalho, foi seguida uma série de objetivos específicos, sendo eles: Identificar a estrutura relacionada à Gestão do Conhecimento dentro do Field Services; Conhecer as ferramentas utilizadas para armazenamento e compartilhamento de informações; Examinar a metodologia utilizada pela empresa para incentivar o compartilhamento de conhecimento; Identificar a forma como o Field Services avalia o conhecimento adquirido e compartilhado.

9 9 2.3 Justificativa A SAP se encontra entre as cinco empresas com as maiores receitas, em termos de venda de softwares e serviços, no mundo, de acordo com o ranking Forbes 2000, ano Possui cerca de 50 mil funcionários, atualmente, trabalhando em suas diversas locações, mundialmente distribuídas. Levando-se em conta tais fatos, é natural supor que haja uma grande interação entre pessoas que fazem parte da companhia, seja através de encontros presenciais, reuniões virtuais, s, telefonemas ou outros meios, e que estas pessoas façam parte de uma mesma equipe ou sejam de setores completamente diferentes. Quando desta interação, uma grande quantidade de informação é trocada, e conhecimentos vão sendo criados ou compartilhados a todo instante. A SAP, ciente dos benefícios que isto traria para a empresa, estruturou subsetores, dentro de alguns setores, especialmente para gerir tal conhecimento. O presente estudo de caso é uma forma de identificar como o sub-setor de Gestão do Conhecimento dentro do setor Field Services, na SAP, consegue administrar tamanho conhecimento, distribuído de forma tão global. Procura expor os principais métodos utilizados na retenção e compartilhamento das informações, com o objetivo de divulgar um caso de sucesso e talvez identificar maneiras para melhorar seus processos ainda mais.

10 10 3 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 Definição de Conhecimento Apesar do termo conhecimento já ser discutido há centenas de anos, desde a era Grega (ALAVI, 2001, p.108), somente há pouco tempo atrás empresas começaram a tratá-lo como um ativo importante e a investir na sua criação, retenção e compartilhamento. Isso porque nunca o mercado esteve tão aquecido quanto nos últimos anos, a ponto de mudar de interesse por produtos e serviços da noite pro dia, descartando anos de trabalho de empresas em cima de uma idéia em detrimento de novidades que melhor se adaptem às correntes necessidades. Este interesse por uma gestão mais organizada do conhecimento partiu da percepção, por parte da comunidade gerencial, de que o que alimenta o funcionamento de uma organização é o que os seus funcionários sabem (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p.x). É o conhecimento adquirido por eles e a aplicação desse conhecimento na tomada de iniciativas que levam a companhia a um patamar de competitividade, onde elas podem se adaptar às mudanças exigidas pelo mercado. Então, grande parte das empresas entende, hoje, que é necessário capturar o conhecimento criado dentro e fora dela, e retê-lo de forma que ele não seja perdido com o passar do tempo ou com o desligamento de funcionários da equipe. E para que isso seja possível, é preciso antes identificar tal conhecimento. Porém, mais importante ainda é definir conhecimento. O termo possui relação com dado e com informação, mas há diferenças entre eles, e é essencial para a boa gestão do conhecimento conhecer suas particularidades.

11 O que são Dados? De acordo com Davenport e Prusak (1998, p.2), dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Ou seja, são registros isolados sobre determinado assunto, e que mesmo dentro de um contexto, não passam uma idéia concreta, um significado, para quem os recebe. Por exemplo, os dados sobre um apartamento podem ser seu tamanho em metros quadrados, a cor das paredes internas, e o andar em que ele se encontra no prédio. Porém, através deles não podemos determinar que tipo de pessoa procura tal apartamento, a facilidade com que ele é vendido ou se já passou por reformas. Dados isolados não são suficientes para descrever uma situação, ou seja, não tem significado inerente e tampouco dizem algo sobre sua importância ou relevância (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Dados em excesso podem, de fato, dificultar a identificação de quais dados são realmente importantes e a extração de significados. Porém, eles são essenciais para a criação da informação O que é Informação? A informação é um conjunto de dados que, dispostos de determinada maneira, tentam transmitir uma idéia ou um fato ocorrido, uma mensagem. Tentam, pois a identificação dos dados como informação depende de quem os recebe (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Se o receptor conseguir extrair uma mensagem útil para ele a partir daquele conjunto de dados, então eles são classificados como uma informação. Antes disso, porém, a pessoa que dispõe os dados precisa ordená-los de maneira a acrescentar-lhes um significado. Do contrário, os dados poderiam não se constituir uma informação, ou então a informação poderia ser completamente adversa da idéia que se deseja transmitir. Portanto, a informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Quando dentro do escopo de um mercado informatizado, porém, Sveiby (1998, p.51) salienta que o valor não está na

12 12 informação armazenada, mas na criação de conhecimento de que ela pode fazer parte O que é Conhecimento? A palavra conhecimento é de difícil definição. Ela vem sendo discutida por filósofos e epistemólogos ao longo do tempo, porém estes nunca chegaram a um consenso final. Autores como Sveiby (1998) e Davenport e Prusak (1998) tampouco projetaram uma definição final para o termo. Quando enquadrado no escopo empresarial, porém, alguns autores conseguem traduzir conhecimento como qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002), ou uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). É de um maior consenso geral entre autores, porém, que o conhecimento existe dentro das pessoas, e na interação entre elas. Ele depende de como cada indivíduo interpreta uma informação ou um conjunto de informações. É o ser humano que transforma a informação em conhecimento, em algo sustentável e adaptável as diversas situações em que ela pode ser utilizada. O conhecimento está, portanto, diretamente relacionado à ação. É natural perceber, então, que quanto mais as pessoas agem e interagem, mais suscetíveis elas estão a criar conhecimento. E um dos ambientes que mais fomentam isso são as empresas, onde funcionários precisam apresentar resultados e procurar respostas para problemas diversos. Conseqüentemente, no intuito de ter uma idéia mais ampla sobre o conhecimento gerado dentro da empresa, armazená-lo de alguma forma e poder reutilizá-lo, foi desenvolvida a gestão do conhecimento.

13 A Gestão do Conhecimento A década de 90 foi uma época marcada por rápidas mudanças no mercado e pelo forte aquecimento na competição pelo dinheiro do consumidor. Informações sobre o mercado de todo o mundo inundavam as empresas todos os dias, em uma velocidade cada maior. Porém, nesta mesma época, percebeu-se que a informação estava acessível a todos, e, portanto não poderia ser ela a responsável por manter a empresa competitiva e atuante na economia. Percebeu-se que o que as empresas realmente necessitavam eram insights. Elas deveriam buscar práticas melhores, idéias novas, sinergias criativas e processos de descoberta: algo que a informação não pode fornecer (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p.xii). A experiência e o conhecimento do funcionário também já eram valorizados há muito tempo, mas sua abordagem aleatória não era mais suficiente para levar a companhia ao topo das mais rentáveis no mercado. Começa a surgir, então, o interesse pela gestão do conhecimento. Segunda Alavi (2001, p.113), gerir o conhecimento significa identificar e utilizar o conhecimento coletivo em uma organização com o fim de ajudar a empresa a competir (VON KROGH, 1998). A gestão do conhecimento tem o propósito de aumentar a inovação e a receptividade (HACKBARTH, 1998) (tradução nossa). Complementarmente a isso, pode-se dizer que a gestão do conhecimento é um conjunto de práticas utilizadas pelas organizações para criar novos conhecimentos, reter aquilo que já sabe e compartilhar com todos seus participantes Vantagens para a empresa Muitas empresas identificam que entre os próprios funcionários já existe uma grande quantidade de conhecimento armazenado ou sendo gerado a todo instante. Essa identificação ocorre pelo fato de os funcionários produzirem os resultados esperados através da aplicação de seus conhecimentos e know-how nos projetos dos quais participam ou nos setores dos quais fazem parte. No entanto, ao final do projeto, ou quando o funcionário vai embora da empresa, todo aquele conhecimento com o qual ele contribuía acaba indo embora com ele. A gestão do conhecimento

14 14 entra na retenção dessa experiência do funcionário ao longo de sua vida dentro da empresa, de forma que ela possa continuar na organização mesmo com o desligamento do funcionário. Várias são as possibilidades a serem aplicadas para que as pessoas registrem o seu conhecimento dentro da organização. Algumas delas são explicadas mais adiante, no presente trabalho, quando da análise de ferramentas da gestão do conhecimento. Um segundo benefício que a gestão do conhecimento pode trazer para a empresa é a facilidade na identificação de onde o conhecimento se encontra dentro da organização. Bukowitz e Williams (2002, p.56) ilustram essa situação: Qualquer um que tenha trabalhado em uma grande organização já ouviu esta queixa: Estamos sempre reinventando a roda!. Uma das razões mais óbvias de porque isso acontece é que, mesmo quando as pessoas sabem o que estão procurando, não sabem onde procurar. Para Davenport e Prusak (1998, p.46), as informações sobre onde localizar o conhecimento dentro da organização são altamente imperfeitas. Muito do atual interesse na gestão do conhecimento decorre do fato de que as organizações carecem de informações sobre onde está o conhecimento e, portanto, têm dificuldade de chegar até ele e usá-lo. Principalmente em empresas de maior porte, mas também em organizações mais centralizadas, a informação tende a se dispersar, e encontrá-la passa a ser uma tarefa às vezes mais difícil do que a própria redundância do serviço. A gestão do conhecimento é definida por Bukowitz e Williams (2002, p.17 e p.18) como o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Ainda segundo os autores, a riqueza acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar processos mais eficientes e efetivos e para criar valor para o cliente. Portanto, outra vantagem da gestão do conhecimento, e talvez a mais importante delas, uma vez que estamos falando de mercados capitalistas, é a geração de riqueza para a empresa. Sem este fator, a imensa maioria das organizações não teria sequer um propósito para a própria existência. Sabe-se que o capital intelectual que gera esta riqueza tem origem a partir das idéias e do conhecimento de cada funcionário das organizações. Observando por este ponto de vista, o funcionário é o bem mais valioso da empresa, o responsável por sua competitividade no mercado. Sveiby (1998, p.9) reforça esta idéia ao mencionar que as pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa,

15 15 elas são, na verdade, trabalhadores do conhecimento. São eles os ativos intangíveis da empresa, sendo estes muito mais valiosos que os ativos tangíveis. A partir deste raciocínio, sempre procurando reter e reutilizar ao máximo a experiência do funcionário, surge a pergunta: como estimular o funcionário a compartilhar seu conhecimento? Vantagens para o funcionário Como visto anteriormente, o conhecimento é algo pessoal. Cada indivíduo tem seu conhecimento próprio sobre determinado assunto. E assim como qualquer outro bem que possua, é bastante provável que ele não esteja disposto a fornecer seu conhecimento para qualquer pessoa que o requisite, sem receber nada em troca. Algumas pessoas são altruístas por natureza, e compartilham grande parte do que têm sem receber nada em troca, pelo simples fato de gostar de ajudar o próximo. Porém, esta é uma minoria nos mercados e, da mesma forma, dentro das empresas, em se tratando de conhecimento. Assim como a pessoa que recebe o conhecimento, aquele que o transmite também quer se beneficiar de alguma forma, no presente ou no futuro, por estar compartilhando o que sabe. Além disso, segundo Sveiby (1998, p.28), a delicada tarefa de transferência da competência humana depende do grau de satisfatoriedade e do grau de adequabilidade daquele que transmite o conhecimento com aquele que o recebe. Ou seja, a pessoa que está compartilhando seu conhecimento com outra precisa sentir-se satisfeita com isso, ao mesmo tempo em que adequa-se a ela. Sabendo disso, empresas interessadas em reter o conhecimento do funcionário necessitam implantar formas de incentivá-lo a compartilhar o que conhece. Uma delas, a mais direta e óbvia, é a compensação financeira, como aumento de salário ou bônus. Porém, esta forma de incentivo é bastante rara dentro das organizações. Para Davenport e Prusak (1998), existem outras moedas convencionadas que gerem o mercado do conhecimento. Duas delas são a reciprocidade e a reputação.

16 16 Caracterizando a reciprocidade, os autores argumentam que um funcionário dedicará o tempo e o esforço necessários para compartilhar efetivamente o conhecimento se puder esperar que aqueles que recebem o novo conhecimento estejam também dispostos a fazer o mesmo por ele. Ou seja, o funcionário que transmite seus conhecimentos a outros também deseja receber deles seus conhecimentos. Naturalmente, isso é vantajoso para ambas as partes, e, portanto, a empresa deve estimular essa reciprocidade entre colegas de trabalho. As pessoas podem não saber para qual das partes será mais vantajosa a troca de conhecimentos, porém uma vez que saibam que haverá reciprocidade, por mais simples que possa ser, elas já estarão mais motivadas a fim de compartilhar o que sabem. Uma segunda moeda compensatória àqueles que partilham seu conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998, p.38), é a reputação. O funcionário que transmite o conhecimento geralmente quer que os outros o conheçam como alguém possuidor do conhecimento e de valiosa especialização, e desejoso de compartilhá-los com outras pessoas da empresa. Por si só, a reputação aumenta o ego do funcionário, o que o motiva a ir mais além na busca por conhecimentos novos e também no compartilhamento do que foi adquirido neste processo. Visto de forma mais abrangente, se o funcionário tem a reputação de compartilhar conhecimento, aumenta sua probabilidade de reciprocidade, explicada anteriormente. Da mesma forma, pode levar à segurança no emprego, promoção, bônus, etc. A empresa que obtiver sucesso no incentivo de tais práticas estará contribuindo bastante para que o conhecimento existente em cada funcionário seja mais facilmente compartilhado entre todos Métodos para o compartilhamento do conhecimento De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995, p. 56), o papel da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é prover o contexto apropriado para facilitar as atividades em grupo assim como a criação e o acúmulo do conhecimento a nível individual (tradução nossa). Ou seja, no intuito de fomentar a criação do conhecimento, a empresa deve fornecer os meios mais adequados para

17 17 que isso aconteça. Para o escopo desse trabalho, o mesmo pode-se dizer a respeito do compartilhamento do conhecimento. A organização precisa incentivar as atividades em grupo, através de processos e ferramentas apropriadas para este fim. Seguindo a mesma linha de pensamento, Nonaka e Konno (1998) desenvolvem o conceito de ba, ou lugar em português. Para eles, ba são espaços compartilhados para relacionamentos, que servem como base para a criação do conhecimento, e podem ser físicos, mentais, virtuais, ou a combinação entre estes. Um bom exemplo de ba, nas empresas, são as reuniões destinadas a entender requisitos de clientes. Nestas reuniões são trocadas idéias e conhecimentos, até que haja clareza sobre o assunto discutido. Neste mesmo sentido, pode-se citar as apresentações dos produtos da empresa para os próprios funcionários. Treinamentos sobre produtos e processos também são exemplos muito comuns de ba, pois exige muita interatividade, alimentando a troca de conhecimento entre os participantes. Tradicionalmente, a transferência de conhecimento dentro das empresas sempre se baseou bastante nos exemplos acima citados. Porém, de acordo com Alavi (1999, p.7), conforme os mercados e organizações se tornam mais globais e se movem em direção a formas virtuais, esses meios tradicionais podem se tornar muito lentos e menos efetivos e necessitar serem complementados por meios eletrônicos mais eficientes (tradução nossa). Com o avanço da tecnologia da informação, as empresas passaram a utilizar cada vez mais as inúmeras ferramentas proporcionadas por ela. Hoje em dia tornase difícil encontrar empresas do conhecimento que não se utilizem da TI para promover seus processos de gestão do conhecimento. Isso é especialmente verdadeiro em empresas de maior porte, onde o conhecimento está espalhado por diversos escritórios, às vezes até mesmo inacessível para a maioria da empresa. A TI apareceu como solucionadora de alguns problemas maiores na gestão do conhecimento. Ela diminui distâncias entre as pessoas, ao mesmo tempo em que aumenta o alcance do conhecimento para todos da organização, independentes de onde eles se encontrem. Ela também é responsável por aumentar a velocidade da transferência do conhecimento, assim como na sua codificação e armazenamento. A TI pode melhorar a integração e aplicação do conhecimento, facilitando a captura, atualização e acessibilidade de diretivas organizacionais. Por exemplo, muitas organizações estão facilitando o acesso e manutenção de suas diretivas (manuais

18 18 de reparo, políticas, e padrões) tornando-as disponíveis em intranets corporativas (ALAVI, 2001, p.122, tradução nossa) Ferramentas proporcionadas pela Tecnologia da Informação As ferramentas proporcionadas pela tecnologia da informação para promover a gestão do conhecimento dentro das empresas são bastante numerosas e, regularmente, novas ferramentas são apresentadas com o intuito de melhorar processos e reter e compartilhar cada vez mais aquilo que está na mente dos funcionários. Algumas, porém, são mais conhecidas e comumente utilizadas pelas empresas do conhecimento: s: certamente a mais utilizada de todas as ferramentas de compartilhamento de conhecimento. Suas funcionalidades não se limitam a trocas de mensagens e idéias com colegas de trabalho. O , hoje, é utilizado também para armazenamento de documentos e informações de contatos, como informativo sobre novos produtos e serviços, lembretes para compromissos, etc. Por serem mais diretos e informais que outras ferramentas, os s são mais utilizados por pessoas que já possuam uma certa confiança entre si. O aspecto negativo disso é que o conhecimento compartilhado entre essas pessoas provavelmente ficará restrito ao escopo do assunto, não sendo transferido para o restante dos funcionários da empresa, que também poderiam estar interessados no que foi tratado. Intranets: são redes de computadores privadas, com acesso restrito aos funcionários da organização. Os usuários podem se utilizar delas para armazenar documentos que queiram compartilhar, assim como buscar arquivos de outras pessoas. Em síntese, as intranets funcionam como repositórios de documentos. Apesar de poderem ser bem organizadas, com criação de divisões (pastas) para diversos tipos de documentos, a tarefa de localizá-los pode ser bastante penosa caso a intranet não esteja associada a alguma ferramenta de busca.

19 19 Ferramentas de busca: são aplicações onde o usuário introduz uma ou mais palavras-chave e a ferramenta retorna uma lista de tudo o que contém aquelas palavras no sistema. O tipo de dado retornado depende do escopo de onde a ferramenta atua. Por exemplo, se a ferramenta for aplicada para uma intranet, provavelmente retornará documentos que contenham as palavras pesquisadas. Se for utilizada em fóruns, retornará tópicos ou comentários inclusos nos mesmos. Somando a isso o fato de retornarem os resultados muito rapidamente, as ferramentas de busca são uma das mais eficientes na localização do conhecimento em si, e por isso mesmo, uma das mais utilizadas. Data warehouses: são repositórios de dados de uma organização, projetados para facilitar a análise dos mesmos, e gerar relatórios a partir disso. Ou seja, ela é alimentada com dados, que através de análises se transformarão em informação, para finalmente serem estudadas por especialistas, que irão extrair dele o conhecimento. Videoconferências: são discussões em grupos ou entre duas pessoas, onde os participantes se encontram em locais diferentes, distantes uns dos outros. No entanto, a interação se dá em tempo real. Os sistemas de videoconferência permitem que se trabalhe de forma cooperativa, compartilhando informações e conhecimentos entre todos os participantes, como se estivessem em uma reunião presencial, em um mesmo local físico. Comunidades online: é bastante usual, principalmente em empresas de porte maior, que funcionários, apesar de possuírem interesses profissionais em comum, não possam compartilhar ou trocar idéias, devido à distância que os separa. Mesmo em empresas pequenas, com menos escritórios, pode ser difícil encontrar uma maneira mais dinâmica, que reúna grupos maiores, para discussões mais abertas sobre determinado assunto. Em muitos casos, funcionários nem mesmo sabem que dentro da própria organização existem outras pessoas interessadas nos mesmos assuntos que eles. No entanto, com a ajuda da tecnologia da informação, esses profissionais podem ir além das fronteiras de tempo e espaço para conectarem-se a outros na organização, com os quais tinham pouco contato anteriormente. Freqüentemente

20 20 esses grupos são chamados de comunidades de prática ou de interesse. Eles fornecem um ponto focal natural para organizar e promover o conhecimento em uma área específica (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002, p.59). As comunidades online são umas das ferramentas mais úteis na retenção e no compartilhamento do conhecimento organizacional. Elas podem ser divididas por assuntos de interesse, setor empresarial ou qualquer outra segmentação necessária para reunir pessoas que possam contribuir umas com as outras. Ao serem criadas e divulgadas, todos os interessados podem então se juntar às comunidades, criar fóruns de discussão e tópicos relacionados, tirarem dúvidas com usuários mais experientes, ou simplesmente transmitir aquilo que aprenderam e conhecem sobre o assunto em questão. Além disso, como as comunidades possuem bancos de dados por trás da tecnologia, elas também são úteis como repositórios de informações, pois mantêm todo o histórico das discussões e dos usuários que já fizeram parte dela. Por se tratarem de aplicações mais elaboradas, com um número maior de participantes e informações, freqüentemente surge a necessidade de um controle mais rigoroso sobre tudo que acontece dentro e acerca das comunidades. Nesses casos, segundo Bukowitz e Williams (2002), elas deveriam ser administradas por gestores do conhecimento, divididos em dois níveis: os de natureza mais administrativas, chamados de coordenadores do conhecimento, e os que se preocupam mais com a gestão do conteúdo dos sistemas online, conhecidos literalmente como gestores do conhecimento. Ainda de acordo com os autores, suas tarefas deveriam ser, essencialmente, as seguintes: Coordenador do conhecimento: catalogar o conteúdo; manter a oportunidade, removendo conteúdo antigo; confirmar a precisão dos perfis dos membros; dar acesso; auxiliar os novos usuários com a tecnologia; responder às interrogações dos membros. Gestor do conhecimento: responder perguntas online;