UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GESTÃO ESTRATÉGICA DE COMPRAS

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GESTÃO ESTRATÉGICA DE COMPRAS Por: Amanda Ribeiro Varela Orientador Prof. Sergio Majerowicz Rio de Janeiro 2010

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GESTÃO ESTRETÉGICA DE COMPRAS Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes - como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial. Profº Orientador: Sergio Majerowicz. Rio de Janeiro 2010

3 AGRADECIMENTOS A Deus, que me deu a vida e me permitiu ser quem eu sou hoje. À minha mãe, que me abriu os caminhos do estudo e me apoiou sempre que preciso, ao meu esposo, pelo incentivo e colaboração diante das dificuldades, e aos professores que já passaram por toda minha caminhada acadêmica, e acrescentaram o conhecimento que possuo hoje.

4 Quero, um dia, dizer às pessoas que nada foi em vão... Que o amor existe, que vale a pena se doar às amizades e às pessoas, que a vida é bela sim e que eu sempre dei o melhor de mim... e que valeu a pena. Mário Quintana, 1983.

5 RESUMO A administração de compras é a atividade responsável pela aquisição de materiais e matérias-primas dentro das empresas, de acordo com as políticas específicas de cada organização. Parte essencial no processo de suprimentos, a administração de compras possibilita um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis na empresa evitando-se gastos desnecessários. O profissional de compras tem a função de planejar as aquisições e realizá-las no tempo correto, na quantidade certa, verificando o recebimento efetivo do que foi adquirido, além de trabalhar o relacionamento com fornecedores, garantindo as melhores condições para a empresa, e sempre que possível, tornado-a competitiva no mercado. Palavras-chave: compras, competitividade, gestão, logística.

6 METODOLOGIA Pesquisa bibliográfica de caráter exploratório, baseada nas obras dos autores Bowersox e Closs, Ronald Ballou, Paulo Fernando Fleury e Peter F. Wanke dentre outros de fundamental importância na área da Logística Empresarial, além de livros e revistas acadêmicas da área. A pesquisa transcorreu através da leitura de literaturas específicas e elaboração de dissertação exploratória sobre o assunto das questões estratégicas da Administração de Compras dentro das organizações em geral.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE COMPRAS A Função Compras como Fonte de Competitividade Tipos de Compras Gestão de Estoques... CAPÍTULO 2 A NOVA FUNÇÃO DO SETOR Sistema de Compras Ciclo de Compras Qualidade x Compras... CAPÍTULO 3 REDE DE FORNECEDORES Negociação / Escolha dos Fornecedores Custos x Compras O Perfil do Comprador... CAPÍTULO 4 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA ÁREA DE COMPRAS WMS (Warehouse Management System) RFID (Radio Frequency Identification) Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS Código de Barras EDI (Electronic Data Interchange) e VMI (Vendor Managed Inventory) ECR (Efficient Consumer Response)... CONCLUSÃO... BIBLIOGRAFIA... ANEXOS... FOLHA DE AVALIAÇÃO...

8 INTRODUÇÃO A gestão de compras é de grande importância na administração das organizações, e tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços através do planejamento da quantidade, avaliação da qualidade, e verificação do recebimento do pedido, para fazer com que os produtos ou serviços estejam disponíveis no momento certo, com as quantidades certas solicitadas por determinada pessoa ou setor dentro de uma organização. No ciclo de um processo de fabricação, antes de se dar início as primeiras operações, os materiais e insumos já devem estar disponíveis. Além disso, durante todo o processo, o abastecimento deve ser contínuo, atendendo as necessidades ao longo do período de produção. Assim, a quantidade dos materiais e sua qualidade devem estar compatíveis com o processo produtivo. Essa função, destinada ao setor de compras, deve ser capaz de avaliar e decidir sobre cada aquisição realizada dentro da empresa. As empresas têm passado por reestruturações constantes em diversas áreas, em função do avanço demasiado e ágil da tecnologia, e dos novos relacionamentos com fornecedores e clientes, que se tornam cada vez mais exigentes e perceptivos. Além de decisões tecnológicas, outra decisão importante é sobre a escolha do fornecedor, que deve ser capaz de produzir nas condições e qualidade desejadas, dando suporte para que as vendas sejam realizadas a preços competitivos. A definição de uma estratégia correta de compras pode dar às empresas uma grande vantagem competitiva, porém, todo o processo deve ser analisado cuidadosamente, para que a melhor alternativa seja escolhida. Produzindo seus insumos internamente, a empresa pode ganhar independência, porém, corre o risco de perder flexibilidade, e comprando sempre de terceiros, torna-se totalmente dependente. A área de compras tem assumido responsabilidades mais abrangentes, indo além da tarefa típica de compras. Agora, negociar preço, prazo e qualidade

9 junto ao fornecedor, tornam-se atitudes ativas das estratégias organizacionais em termos de produtos, processos e suprimentos. Assim, as decisões de compras deixaram de ser isoladas e estão cada vez mais integradas às decisões de outras áreas, que exercem papel igualmente estratégico para a empresa. O crescimento dos gastos envolvidos nas negociações de compras e a necessidade de uma maior integração entre as áreas das empresas, compradora e fornecedora dos materiais, aumentam a importância e o reconhecimento das atividades de compras, cuja responsabilidade é ampliada à medida que as negociações não se restringem apenas às cotações envolvendo fatores superficiais. O presente estudo visa apresentar o sistema de gestão de compras como um todo, abordando seus aspectos mais relevantes, tais como tipos de compras, o perfil do comprador, o relacionamento com fornecedores, novas tecnologias utilizadas, assim como suas abordagens estratégicas, que permitem às organizações obter maior competitividade e benefício na redução de custos, além de orientar sobre as novas tendências na área de compras e na reformulação de sua função.

10 CAPÍTULO 1 GESTÃO DE COMPRAS Historicamente, a função compras sempre foi observada como uma atividade de menor importância nas organizações, seja pelo custo gerado, seja por muitas vezes não ser a atividade fim da empresa. Entretanto, atualmente a função está passando a ser vista como uma atividade de importância estratégica considerável. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), o papel da compras era obter o recurso desejado para o preço de aquisição mais baixo possível de um fornecedor. Essa visão tradicional da compra mudou substancialmente nas últimas décadas. A atividade de compras vem mudando tanto na função quanto na posição estratégica. O foco moderno na gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase nos relacionamentos entre compradores e vendedores, elevou a compra a uma atividade de nível superior e estratégico (Bowersox, Closs e Cooper, 2006). O papel e a contribuição das compras têm crescido firmemente durante a segunda metade do século XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo mais recentemente, já que estes departamentos estiveram sempre em posições abaixo de outras na hierarquia, na maioria das estruturas empresariais. Contudo, são na verdade responsáveis por administrar mais de 50% dos custos totais de uma organização, uma vez que as empresas atualmente compram, não só suprimentos e matéria-prima, mas também componentes complexos com um grande valor agregado. A função assume então papel estratégico, responsável pela obtenção dos resultados corporativos, e pela base em tomadas de decisões importantes. Em uma de suas pesquisas Martins e Alt (2006), destacam que: A gestão da aquisição - a conhecida função de compras assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que

11 era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros. [...] É fácil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função têm grade repercussão no lucro. (MARTINS e ALT, 2006, p.81). Ballou destaca também a importância da área de compras e aborda que: Compras comanda uma posição importante na maioria das organizações, já que as peças, os componentes e os suprimentos comprados representam tipicamente de 40% a 60% do valor das vendas de seus produtos finais. Isto significa que as reduções relativamente pequenas de custo obtidas na aquisição dos materiais podem ter um impacto maior em lucros do que melhorias iguais em outras áreas de custos-venda da organização. [...] reconhecendo que as compras de materiais em média são mais do que 50% de suas despesas, fornecedores são o foco óbvio da redução de custo. (Ballou, 2001, p ). O setor de compras conquistou o seu espaço e reconhecimento dentro das empresas, mostrando que saber comprar de forma mais adequada é determinante para que a empresa obtenha sucesso em sua permanência no mercado. Uma vez evidenciada a relevância da compra de materiais e serviços, em quantidade e qualidade compatíveis com as expectativas da organização, pode-se dizer que a redução dos custos e a maximização dos lucros são variáveis que se vinculam substancialmente ao ato da compra. Para Fleury (2000), o principal objetivo de Compras é disponibilizar os insumos necessários às operações em tempo hábil e também ao menor custo total. A inadequação de especificações, prazos, desempenho e preços causam transtorno ao processo operacional com atrasos na produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do cliente. O processo de compras envolve todo o processo de planejamento da aquisição, licitação, julgamento das propostas de fornecimento de materiais e serviços, bem como a contratação de fornecedores destinada ao fornecimento dos materiais e serviços utilizados pelas empresas [...] dirigido a uma única finalidade: garantir que materiais e serviços exigidos sejam fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade, no tempo desejado (Gonçalves, 2004, p.194).

12 Fator fundamental é que as estratégias de compras estejam associadas às estratégias da empresa. Os principais pontos devem estar focados na influência que os competidores e os clientes exercem na formulação da estratégia da empresa e, na influência que as estratégias funcionais (Compras, Produção e Outras) desempenham na construção do planejamento estratégico da mesma, conforme figura abaixo: Figura 1: Ligação da estratégia de compras à estratégia da empresa. Fonte: Braga, À medida que a importância da gestão de compras aumenta, o trabalho tende a ser mais estratégico, concentrando-se em atividades de negociação de relacionamentos a prazos mais longos, no desenvolvimento de fornecedores leais e na redução do custo total. Essas atividades se opõem às meras atividades de reposição de estoques e atendimento de pedidos realizados antigamente. Em muitos casos, pela falta de definição funcional do bem ou do serviço a ser comprado, toda a responsabilidade das necessidades é deixada para os serviços técnicos e para os usuários, privando, assim, o processo de Compras de toda sua capacidade de arbitragem, limitando sua eficácia e impossibilitando soluções alternativas mais adequadas.

13 1.1 - A função Compras como fonte de competitividade Perceber a real importância da função Compras, como potencial fonte de competitividade, é fundamental para a empresa que deseja participar de forma eficaz do mercado global no presente e no futuro. Considerando a totalidade do valor de seu produto, as compras devem ser devidamente focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o peso do que está a sua responsabilidade. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006): O crescente foco nas compras, enquanto capacitação-chave em organizações, tem estimulado uma nova perspectiva quanto ao seu papel na gestão da cadeia de suprimentos. Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na função Compras pode representar um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a margem de contribuição do produto). Ainda hoje, foca-se a produtividade da empresa como a principal fonte de ganhos econômicos, mesmo em organizações que esgotaram seus processos produtivos. No entanto, existem razões para integrar a função de Compras no contexto da competitividade, pois na nova economia, ser competitivo não é somente uma questão de preço dos produtos no ponto de venda, é um fator importante, que deve ser tratado de forma estratégica, desde o início do processo, visando agregação de valor ao produto final. Avanços em qualidade e novos meios de comercialização são fatores que tem estão sendo mais percebidos hoje do que no passado. A procura por inovações tecnológicas, por exemplo, está relacionada à constante preocupação das empresas com a inovação dos seus produtos e melhoria de qualidade, para permanecerem competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou junto a fornecedores que realizam o investimento em pesquisa e desenvolvimento de sistemas. Na fase de

14 definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos recursos e organização interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais eficaz. Assim, a empresa tende a se concentrar em suas competências essenciais e terceirizar o restante Tipos de Compras Os tipos de compras devem ser tratados de acordo com o conjunto de características e atributos considerados relevantes para uma determinada organização. Assim, cada empresa deverá identificar seus próprios focos e aplicálos de acordo com as suas particularidades. Os principais tipos de compras são: A) Compra Planejada É aquela onde o gestor prepara, antecipadamente, uma lista dos produtos a serem adquiridos. Este tipo de compra é bastante racional e, desta forma, leva muito em consideração a disponibilidade dos produtos, seus preços e condições de pagamento. Para não perdê-la, o fornecedor deve cuidar para que a variedade de produtos no estoque esteja ajustada à demanda, e que os preços estejam próximos dos praticados pela concorrência, pois, na maior parte das vezes, ele será pesquisado. B) Compra por Impulso É quando o comprador, dentro do local de venda, por alguma razão decide comprar algo que não estava previsto. É um tipo de compra que raramente acontece. Para incentivar a compra por impulso, muito importante no varejo de auto-serviço, as empresas devem investir em técnicas de exposição e promoção de produtos na loja, bem como cuidar de todo visual interno e externo do estabelecimento.

15 C) Compra por Sugestão ou Influência do Vendedor Neste tipo de compra, ocorre a interatividade do comprador com um ou mais funcionários da empresa fornecedora. O vendedor da empresa convence o cliente a levar um determinado produto, contido ou não numa lista prévia, através de argumentos consistentes e técnicas de vendas. D) Compra comparada Essa compra diz respeito a produtos, geralmente, com ciclo de consumo mais longo. Dá-se dentro de uma mesma loja, comparando marcas ou especificações técnicas diferentes, porém que visam atender a uma mesma necessidade do consumidor. Este tipo de compra exige mais tempo para o comprador. E) Compra de maior ou menor envolvimento O envolvimento da compra se mede a partir da percepção do comprador quanto ao investimento naquele produto, a importância emocional e o grau de exclusividade da proposta. A compra de produtos de maior envolvimento fortalece o relacionamento do comprador com a empresa, fazendo com que ele continue comprando, mesmo que por outros motivos. Acredita-se que todos os elementos citados estão presentes em todas as compras, porém um deles, ou um conjunto deles, suplantará os demais em cada compra (AZEVEDO, 2009, site do SEBRAE). As empresas que buscarem aproveitar, ao máximo, os diferentes tipos de comportamento de compra atenderão melhor os anseios dos seus clientes internos ou externos, tornando-se mais competitivas. 1.3 Gestão de estoques Os estoques existem por não ser possível conhecer a demanda futura de seus requisitantes. Eles são eficientes para garantir a disponibilidade das mercadorias no momento em que elas são requisitadas.

16 Como regulador do fluxo logístico, o estoque tem a função de amortecer as influências da oferta na demanda e vice-versa, dessincronizando as velocidades de entrada e saída dos materiais. Quando existe algum risco de caráter extraordinário, o estoque pode assumir a função de uma resposta contingencial, reduzindo o impacto da falta de oferta (GASNIER, 2005). A gestão de estoques absorve parte considerável do orçamento de uma organização. Como não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será. A eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores, e oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a empresa. É fundamental que as empresas diminuam, ao mínimo, a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e de manutenção. Os estoques possuem dois objetivos (Rabelo, 2005): Objetivos de custo: equilibrar custos de manutenção, de aquisição e de faltas, obtendo mínimo custo total. Quando as quantidades estocadas são grandes há um aumento do custo de manutenção, porém os custos de aquisição e de falta são menores. Objetivo de nível de serviço: quando a empresa tem certa dificuldade em estimar os custos de falta, acaba investindo muito em estoques. Ao estabelecer que, por exemplo, 80% das vendas serão atendidas pelo estoque disponível deve-se ajustar os custos de aquisição e manutenção, minimizando sua soma. Conforme Bernando (2008), o objetivo da manufatura de fluxo contínuo de produtos é basicamente uma manufatura sem interrupções, onde o material continua a ser movimentado de forma similar ao processo contínuo de manufatura. Um resultado aprendido com o Just-in-time é que movimentar menos é melhor. No passado, o princípio de carga unitizada estimulou a movimentação do

17 maior número possível de material em determinado movimento. A justificativa era que quanto menor o número de movimentos, menor o custo. Essa visão, porém, não levou em conta os custos de inventários, espaços para o material de entrada e saída e os equipamentos necessários para executar maiores movimentações. Atualmente, muitas empresas estão se empenhando em eliminar etapas de distribuição, estão tentando estocar menos material no sistema. Se o material está no canal de distribuição ou em um armazém, resulta em custos ao sistema. Por meio da utilização do cross-docking (onde os produtos são descarregados dos caminhões que chegam e carregados diretamente nos caminhões que saem, sem irem para o estoque), as empresas estão tentando cada vez mais eliminar a atividade de estocagem. A estocagem no ponto de uso ou descentralizada é utilizada para reduzir a distância entre o produto e o cliente que irá recebê-lo, uma vez que distâncias reduzidas permitem entrega mais rápida de material. A estocagem centralizada é utilizada a fim de reduzir os níveis de inventário agregado e para melhorar o controle de material. A utilização insatisfatória do espaço, erros na veracidade dos inventários, material perdido e excesso de tempo gasto a procura de um material são indicações de que estocagem está sendo tratada de forma errada e precisa ser reavaliada.

18 CAPÍTULO 2 A NOVA FUNÇÃO DO SETOR O progresso da área de compras é caracterizado por diferentes estágios na sua evolução desde a sua sujeição a outras funções, até a sua posição de participante no planejamento da estratégia da organização. Segundo Braga (2006), existem quatro estágios de desenvolvimento da função compras, que são classificados de acordo com a natureza tática ou estratégica assumida ao longo da sua evolução. A figura 2, mostra os estágios desta evolução: Figura 2: Etapas do desenvolvimento da função Compras Fonte: Braga (2006). Estágio 1: É caracterizado pela pouca reunião de valor efetuada pelo setor de compras. Nessa fase, o setor apenas fica responsável pela operacionalização da transação, o que consiste em tarefas simples como: a emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos. Neste estágio busca-se responder às necessidades dos outros setores da empresa, as atividades são rotineiras, e há pouca comunicação entre compras e demais departamentos.

19 Estágio 2: As aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras. As comunicações com os outros departamentos são incentivadas com o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno. Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, otimização do fluxo logístico, e antecipação aos fornecedores sobre previsões das futuras demandas de materiais e serviços. Estágio 3: Nesta fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. O setor de Compras inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição competitiva da empresa. Estágio 4: Nesta fase, acontece a total integração de Compras com a estratégia competitiva da empresa, com a real identificação do seu papel estratégico na organização. Essa começa a fazer parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico decorrente da estratégia da empresa. Conforme o nível de atenção direcionado às compras aumenta, o posicionamento tende a tornar-se mais estratégico. Para organizações onde a função Compras é bem desenvolvida, nota-se que a maior parte das atividades concentra-se no estabelecimento e no desenvolvimento de relacionamentos apropriados com fornecedores, e isto leva a uma abordagem proativa a ser exercida pela função Compras. Algumas atividades associadas a função compras conforme Ballou (2001) menciona são:

20 Selecionar, qualificar os fornecedores e classificar seu desempenho; Negociar contratos; Comparar preços, qualidade e serviços, pesquisar produtos; Determinar quando comprar e prazos de vendas; Avaliar o valor recebido; Medir a qualidade de entrada, se não for responsabilidade do controle de qualidade; Prever preços, serviços e, algumas vezes, mudança da demanda e especificar a forma na qual os produtos serão recebidos (BALLOU, 2001). Braga (2006) faz um comparativo do novo posicionamento do setor de Compras, sob os pontos de vista Operacional e Estratégico: Figura 3: Posicionamento da função Compras Fonte: Braga (2006).

21 Ao longo dos anos, estabeleceu-se uma estrutura organizacional da área com o objetivo de garantir o aperfeiçoamento nos processos e na tecnologia, identificando melhorias e benefícios, planejando as mudanças e implementando ferramentas de controle que permitiram uma melhor gestão de suprimentos. O sucesso do modelo das novas relações entre compradores e fornecedores mais estreitas levou à sua difusão, tornando-se referência para as cadeias de suprimentos das grandes empresas. Isso propiciou uma revisão das relações, reconhecendo-se que o teor dessas relações tem impactos na qualidade final dos produtos, nos custos e na competitividade das empresas participantes, e, por essa via, na competitividade do setor Sistema de Compras Um sistema adequado de compras tem variações em função da estrutura da empresa e em função da sua política adotada. Como características básicas do sistema de compras, segundo Bernardo (2008), podem ser destacadas: * Sistema de compras a três cotações: A pré-seleção dos concorrentes qualificados evita gasto de tempo com um grande número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condição de fazer um bom negócio. * Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema de cotações, garantindo uma base para argumentações nas negociações. * Duas ou maios aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada decisão da escolha do fornecedor, o que estabelece uma defesa dos interesses da empresa e protege o comprador possibilitando uma decisão não indiuvidual. * Documentação escrita: a documentação escrita, anexa ao pedido, possibilita o exame de cada fase de negociação, estando sempre disponível junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dúvida posterior.

22 2.1.1 Ciclo de Compras O processo de compras se baseia em uma política de aquisição estabelecida pela organização, onde estão definidos um conjunto de princípios que devem orientar a movimentação interna (com requisitantes) e externa (com os fornecedores) pelos responsáveis das compras de suprimentos. Grande parte do processo de aquisição pode ter seu procedimento padronizado, porém, pela própria característica de suas atividades, muitos procedimentos não seguem uma rotina, onde as decisões devem ser tomadas com base nas circunstâncias. O processo de aquisição de materiais, seja qual for o tipo, é definido pelo ciclo representado na figura abaixo: Aprovar fatura para pagamento de fornecedor Receber e analisar requisições de compra Receber e aceitar mercadorias Selecionar fornecedores Acompanhar e garantir cumprimento dos prazos Emitir pedidos de compra Determinar o preço correto Figura 4: Ciclo de Compras Fonte: Wikipédia, 2008.

23 1) Solicitação de Compras É o documento que dá autorização ao comprador para executar a compra. Nele, é informado pelo requisitante o que se deve comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local de entrega e, em alguns casos, os prováveis fornecedores. 2) Coleta de Preços e Seleção dos Fornecedores A cotação é o registro do preço obtido pela oferta de diversos fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada, onde devem constar as condições gerais da oferta. Deve estar sempre ao alcance de qualquer consulta e análise de Auditoria quando for solicitada. 3) Pedido de Compra É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo apresentar todas as condições e características da compra, informando ao fornecedor todas as cláusulas e pré-requisitos para que o pedido possa ser legalmente considerado em vigor. 4) Acompanhamento de Compras Um comprador eficaz deve manter um arquivo para registrar a vida do produto, controlando todas as fases do processo de compras, as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, etc... Qualquer falha nesses registros ou insuficiência de dados pode acarretar um mau desempenho das atividades. 5) Recebimento dos produtos A inspeção dos produtos recebidos tem como objetivo verificar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, de acordo com as solicitações feitas ao fornecedor. A responsabilidade do controle de qualidade deve estar sobre orientação de um grupo de pessoas treinadas para tal, que tenham acesso às características do que foi comprado.

24 6) Aprovação de faturas para pagamento Após a liberação e recebimento dos produtos especificados, as faturas são liberadas para pagamento junto com as solicitações de compras. Todo o processo de compras pode sofrer variações ao longo do seu ciclo, de acordo com a necessidade específica de cada organização Qualidade X Compras A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para seus fabricantes. A questão central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, com os padrões de qualidade estabelecidos e de forma que agrade aos consumidores finais. Um dos principais objetivos e finalidades do setor de Compras é a aquisição na qualidade adequada com o preço mais baixo possível. Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006), a qualidade de produtos acabados e de serviços é obviamente dependente da qualidade de materiais e peças usadas na sua produção. Apenas garantir que cada item individual comprado tenha um nível adequado de qualidade pode não ser suficiente. A melhora da qualidade através das compras também possui implicações substanciais nos custos de uma organização. Se materiais com defeitos são a causa da baixa qualidade de produtos acabados, os custos de produtos rejeitados e retrabalhos no processo de produção aumentam. Se os problemas não são detectados até que os clientes recebam os produtos, os custos associados a garantias, reparos e substituições aumentam substancialmente. Bowersox, Closs e Cooper (2006).

25 O gestor de compras deve ser uma pessoa dinâmica e prudente em contratar serviços ou adquirir produtos de fornecedores. Ele deve ter sempre em mente que está adquirindo um patrimônio/ativo para a empresa e de que sua responsabilidade é garimpar produtos de qualidade em meio ao mercado. 3. Distorções na função Compras: Pode-se observar as distorções que as Compras ainda sofrem, devido ao seu posicionamento estratégico inadequado em algumas empresas, infelizmente não poucas. As mais freqüentes, baseado em Herrera (2001), são: Visão da função Compras orientada para ganhos de preço, em detrimento das outras dimensões de custo e de serviço. A reflexão sobre as Compras deve levar em conta a cadeia de valor como um todo: a matéria-prima, o transporte, a estocagem, o comportamento no processo de fabricação e os controles de qualidade são importantíssimos para todo o negócio comercial da empresa. Responsabilidade pelas compras muito dispersa pela empresa, levando a uma perda do efeito volume, o que limita a eficácia das negociações, além de promover uma diversidade técnica e de qualidade dos processos produtivos, dentro da mesma empresa. É, por exemplo, o caso de plantas industriais e centros de distribuição de um mesmo grupo, que compram separadamente os materiais e serviços. Confusão entre Compras e Aprovisionamento. Compra é o processo que busca condições de custo (e não somente de preço) e de serviço de uma despesa, seja gasto ou investimento. Quanto ao Aprovisionamento, trata-se do processo pelo qual um dado bem ou serviço é encaminhado fisicamente para a empresa, em geral sob condições de um contrato ou de um acordo pré-existente. Ao confundir estes dois processos, corre-se risco, visto que se aumenta o número de compras em pequenas quantidades realizadas sem maior visão de negócio, geradas devido a necessidades pontuais e sem busca por uma otimização global.

26 CAPÍTULO 3 REDE DE FORNECEDORES Um dos traços da produção atual é a intensificação das relações entre empresas. Relações com maior cooperação passaram a ser tratadas como um dos principais componentes das estratégias competitivas. A divulgação desse modelo teve como uma de suas bases as práticas das grandes montadoras automobilísticas japonesas. Como o objetivo era a minimização de estoques e de perdas, e dado o elevado peso das compras de suprimentos nos gastos totais das montadoras, o planejamento rigoroso de compras e a adoção de um modelo de maior cooperação nas relações entre empresas tornou-se um requisito imprescindível (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009, p. 37). 3.1 Negociação / Escolha dos Fornecedores Novas formas de relacionamento entre compradores e fornecedores estão sendo estabelecidas, e elas requerem a superação das práticas de compra e venda convencionais, onde cada um buscava unicamente seu ganho em cada transação. Ao integrar uma rede de subcontratação, contratantes e contratados têm de reconhecer que suas estratégias estarão submetidas a algum grau de interdependência, apesar dos interesses distintos. Um ponto comum é que ambas as partes tenham expectativas de obter ganhos, que vão exigir a destinação de recursos físicos e monetários dos quais se espera retorno. Para a relação de subcontratação ser duradoura, as expectativas de ganhos de ambos os lados não podem resultar em ganhos de um com pressão excessiva sobre os outros, implicando perdas (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009, p. 38). Nenhuma empresa dispõe de todos os recursos de que precisa, uma empresa depende de recursos, competências, fornecedores, distribuidores, clientes e, até mesmo, dos concorrentes. O setor de compras ou qualquer outro setor a quem caiba a gestão das relações com fornecedores, não tem poder total sobre os

27 relacionamentos associados à rede. Essa percepção é importante para que a rede de fornecedores seja uma fonte de vantagens. Apesar da importância da função compras, durante muito tempo ela foi considerada uma atividade administrativa, de perfil reativo às decisões tomadas no âmbito de outras funções, principalmente de produção e manutenção. Isso era mais evidente até 1990, pois, como já mencionado, a empresa desfrutava das vantagens da posição de monopolista em todas as linhas de produtos e mercados em que atuava. Com o poder de repassar custos a preços, não havia uma preocupação acentuada com a racionalização e a economia nas compras (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009, p. 43). Com as mudanças no cenário econômico, a organização passou a enfrentar intensa concorrência. Assim, a gestão rigorosa de custos passou a ser uma das prioridades nas empresas. Foram, então, implementadas novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como just in time (JIT), gerenciamento pela qualidade total, redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário interno e externo. Para a seleção de fornecedores, existem critérios que têm deixado de ser somente aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual o fornecedor oferecia, o produto, a qualidade do produto, que deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. O custo total de aquisição, que considera todos os custos associados à aquisição do produto; a qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente a qualidade mínima necessária); o serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade de entrega passou a considerar a confiabilidade, o custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas e a flexibilidade do fornecedor; a capacidade tecnológica e de processo do fornecedor; sua saúde financeira; e a estrutura e estratégia organizacional do fornecedor, estão entre os novos critérios que passaram a ser adotados. (GOFFIN et al., 1997 apud MARTINS, 2005). Com o decorrer dos anos, a seleção de fornecedores vem ganhando cada vez mais importância. O aumento no valor dos itens comprados, a aquisição de produtos de outros países viabilizados pela globalização a preços competitivos e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução

28 do ciclo de vida dos produtos, são alguns fatores que contribuem para o crescimento da seleção de fornecedores. A definição de com quantos e com quais fornecedores a empresa irá trabalhar faz parte da estratégia de compras. A empresa poderá trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos (single sourcing), vários fornecedores para um mesmo produto (multiple sourcing), com uma rede constituída de poucos fornecedores diretos (de primeiro nível) e uma base maior de fornecedores indiretos, que "fornecem para seus fornecedores" (de segundo e terceiro níveis), ou pode trabalhar com fornecedores internacionais (global sourcing). A área de Compras deverá ponderar as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se adequar (ou os que melhor se adequarem) à estratégia e ao alcance da empresa. O tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com os mesmos será também uma condição para a seleção dos fornecedores (SLACK, 1999). É preciso que o setor de compras mantenha uma base de dados extensa sobre fornecedores potenciais e que seja capaz de sugerir alternativas de materiais e serviços para serem considerados pelos requisitantes de materiais. Quando da realização de uma possível compra, deve se levar em consideração se o seu fornecedor tem uma estrutura adequada para atender a solicitação, sendo assim, deve-ser questionar se o fornecedor possui habilidade técnica para produzir ou fornecer a matéria-prima requisitada Custos X Compras Um comprador deve ter conhecimentos básicos sobre os sistemas de custos e entender como é montada a estrutura de preço de venda. É essencial que as compras mais representativas, em termos de volume de dinheiro, sejam adequadamente controladas. Em um sistema de economia negociada, o controle

29 de preços pode ser executado em centros de custo, estabelecendo técnicas que permitam manter um controle sobre o preço de produtos comprados, já que o lucro da empresa é altamente influenciado por eles. A função Compras tem um papel muito importante no controle e na diminuição de custos. A mudança de ótica de obter os insumos no mercado, aceitando-se de forma passiva o quadro existente de fornecedores disponível e negociando-se evento a evento, para uma ótica na qual os fornecedores vão sendo moldados aos interesses da empresa por meio da construção de uma base das relações assentada em um tecido de interações capaz de integrar recursos específicos e desenvolver a cooperação entre as partes, caracteriza a gestão estratégica das compras (SOUZA; BACIC; BERNARDES, 2009, p. 47). Uma forma eficiente de controle é através da execução de análises completas dos produtos adquiridos constantemente, que representam o percentual máximo do volume de compras da empresa. Segundo Bernardo (2008), os mecanismos de apuração de custos podem ser definidos da seguinte forma: Acumulação: inventários, controle de mão de obra, despesas históricas e precisões. Classificação: contabilidade geral e analítica, preferivelmente uma contabilidade de custo integrada na contabilidade geral da empresa. Os elementos de custo podem ser classificados por natureza, em relação ao tempo ou volume de produção, ou por áreas de responsabilidade. Distribuição: consiste em distribuir os elementos de custo aos setores, departamentos, centros de custo ou linhas de produtos. Apropriação: é a atribuição de custos à produção para em seguida apurarem os custos unitários. O material direto e a mão de obra direta são relativamente fáceis de serem apurados, enquanto as despesas requerem maior cuidado, pois a sua apuração é difícil para a identificação com a unidade individual dos produtos. A apropriação dos custos nos produtos, geralmente, é feita com base em um coeficiente com unidades produzidas, máquinas-horas, custo primário, etc... São consideradas duas categorias de custo: Fixo, que não variam de acordo com a carga de produção e Variáveis, que variam de acordo com a quantidade produzida.

30 Para haver um estudo da competitividade aliado aos custos, deve-se perguntar qual o fator que define o posicionamento estratégico para aquele produto: custos ou diferenciação do produto (PORTER, 1986). Ter esse conhecimento é importante, para que todas as pessoas envolvidas no processo de compras possam ter claro em mente quais os objetivos a serem alcançados, e então escolher a melhor compra / fornecedor. A gestão estratégica de custos para o setor de compras, deve buscar uma constante minimização dos custos na fase de cotações e fechamentos de pedidos. Tal gestão busca igualar o custo projetado ou orçado para determinado produto ou matéria prima ao custo real que ele efetivamente será comprado, visando manter toda a estratégia da empresa em equilíbrio. 3.3 O Perfil do Comprador O função do comprador, há algum tempo atrás, era bem diferente da atual, pois se resumia a simplesmente conhecer os fornecedores, tendo como principal ferramenta cartões comerciais de empresas e representantes, dos quais se utilizava para realizar suas tarefas. Não havia tantos meios de comunicação como internet, , etc, e sendo assim, o seu trunfo estava na sua rede de contatos e na capacidade de fazer com que estes atendessem suas solicitações. Com a globalização, seu papel deixou de ser simplesmente local, passando a ser global, uma vez que, hoje, a melhor fonte de fornecimento pode estar a 500 metros da sua fábrica ou do outro lado do mundo. O mercado, agora, é diferente, pois a qualidade exigida não é mais a mesma, o tempo de resposta e de execução está cada vez mais reduzido, todo e qualquer custo ligado a desperdício não pode ser mais repassado ao cliente e, muitas vezes, o preço não é mais elaborado em função do custo, mas o custo é elaborado em função do preço. O papel do comprador atual é muito mais do que negociar um desconto ou fazer um pedido. Ele é o canal de comunicação entre

31 as áreas de engenharia, logística, produção, vendas, finanças junto à sua cadeia de fornecedores, porém seu papel não é somente de comunicar, mas sim interpretar, viabilizar, negociar, sugerir e fazer com que este fluxo esteja sempre ativo (NUNES, 2010). Um comprador precisa, além de desenvolver um bom relacionamento com os fornecedores, entender os requisitos básicos necessários para a compra, entender seus custos e fatores que os influenciam, seus processos de fabricação e suas necessidades internas, para que a cadeia de fornecimento possa funcionar e se sustentar no longo prazo. O bom comprador sabe o quanto é importante manter relações de longo prazo em função do custo que se tem para desenvolver um fornecedor ou uma nova relação de parceria. A amplitude do papel do comprador cresceu muito nos últimos anos, assim como os requisitos para que uma pessoa se torne um bom comprador. E a tendência é que este desafio aumente, pois com os meios de comunicação sendo melhorados e até com as inovações constantes, se o comprador não se fizer um profissional que agregue valor nesta cadeia, poderá perder espaço para novos softwares, que poderão executar sua função de maneira mais eficiente (NUNES, 2010). O bom negociador tem em seu perfil algumas características que são intrínsecas à sua profissão, como iniciativa e capacidade de decisão, objetividade e idoneidade. Para se obter um bom resultado comercial, o trabalho de aquisição é fundamental. Se o lote de compra não for adequado, o tipo da embalagem ideal à necessidade, tempo de ressuprimento de acordo com o estoque, o prazo de entrega não estiver de acordo com as necessidades da organização, a criação de estratégias com o fornecedor não tiver sido bem elaborada, o comprador deixou de exercer sua função principal, ou seja, ser um profissional estrategista, com visão proativa e comprometida com resultados não só de suas compras, mas da organização como um todo (RANHEL, 2009). O comprador é a representação da empresa no mercado fornecedor, espelhando os valores e conceitos de sua empresa, bem como as políticas comerciais de sua organização, já que ele é o elo principal no relacionamento com seus fornecedores. Ainda não há é possível prever qual será o papel do comprador

32 no futuro, porém, como na maioria das profissões, somente aqueles que se mantiverem atualizados e sincronizados com as mudanças no mercado estarão aptos a participar delas.

33 CAPÍTULO 4 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA ÁREA DE COMPRAS De acordo com a Wikipédia (2010), Sistemas de Informação é a expressão utilizada para descrever um sistema automatizado ou manual, que envolve pessoas, máquinas, e métodos para organizar, coletar, processar e distribuir dados para os usuários do sistema envolvido. São os sistemas ou práticas utilizadas pelas empresas para melhorar o seu desempenho, incluindo ter um custo operacional adequado, processos logísticos inteligentes e integração com fornecedores e clientes (MONTEIRO; BEZERRA, 2002, p. 4). Apesar de oferecer muitas vantagens, ainda existem algumas barreiras a serem superadas para que haja um maior crescimento na implantação de sistemas de informação no mercado de suprimentos. Entre elas, estão a falta de confiança nos fornecedores, os altos custos de implementação e a falta de um claro entendimento sobre os benefícios dessa ferramenta, uma vez que os sistemas compartilham as informações internas com clientes, fornecedores e com os parceiros, evidenciando um problema cultural a ser superado Existem no mercado alguns tipos de ferramentas que facilitam e tornam a informação mais eficiente para sua aplicação. Alguns exemplos destes sistemas são: o código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response) e os ERP s, que integram todos os outros. Os ERP s (Enterprise Resource Planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial, são sistemas que integram todos os sistemas operacionais de uma empresa. Pode-se dizer que um ERP consiste basicamente na integração de todas as atividades do negócio, tais como, finanças, marketing, produção, recursos humanos, compras, logística, etc., com o objetivo de tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação e facilitar o processo de tomada de decisão empresarial.

34 Atualmente, apesar do grande bloqueio ainda existente, observa-se, uma significativa inclinação do desenvolvimento de sistemas integrados de gestão para a cadeia de suprimentos. Uma vez que todos os processos de negócios internos já foram integrados, resta apenas obter vantagem competitiva na integração de toda a cadeia. A r m a z e n a m e n to T r a n s p o r te T r a n s p o r te In fo rm a ç ã o C o n s u m id o r F á b ric a T r a n s p o r te F o rn e c e d o r A rm a z e n a m e n to T ra n s p o rte Figura 5: Adaptação do livro de Ballou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial 4ª ed., 2001 Seguem algumas ferramentas já desenvolvidas, para aplicação na gestão da cadeia de suprimentos: WMS (Warehouse Management System) O WMS, Sistema de Gerenciamento de Armazéns, é uma tecnologia utilizada em armazéns, que integra e processa as informações de localização de material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão-de-obra, além de emitir relatórios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento. O sitema prioriza uma determinada tarefa em função da disponibilidade de um funcionário informando a sua localização no armazém. Com este recurso

35 ocorre um aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas são intercaladas (MONTEIRO; BEZERRA, 2002, p. 5) Este sistema tem a capacidade de controlar o dispositivo de movimentação de material, feito por Veículos Guiados Automaticamente (AGVs), e fazer interface com um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS), controlando equipamentos automatizados como as esteiras e os sistemas de separação por luzes e carrosséis. Com uma ferramenta desse porte, a empresa pode obter ganho na produtividade, através da economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, transporte e estocagem de mercadoria, controlando o estoque de produtos no seu armazém, e permitindo que o gerente de logística controle as operações à distância, apenas analisando se o funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas. Em paralelo ao WMS existe o WCS, que é um Sistema de Controle de Armazém e não um gerenciador, se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O WCS não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das atividades, não tem flexibilidade de hardware, a customização é limitada a mudança de campos e nomes, e a instalação deste sistema não pode ser feita de forma modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos negativos é que ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades (se limitando a controle) e existe um custo reduzido de software e hardware requerido para a implementação dessa solução RFID Radio Frequency Identification RFID, Identififcação via Radio Freqüência é uma recente tecnologia de coleta automática de dados. Inicialmente, surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID, é o fato de permitir a codificação em ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é

36 eficiente. Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses componentes interagem através de ondas eletromagnéticas transformando-as em informações capazes de ser processadas por um computador (MONTEIRO; BEZERRA, 2002, p. 6). Os sistemas RFID realizam uma leitura sem que seja necessário haver um contato, como acontece no código de barras. É possível, por exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacotálo, ou por exemplo, aplicá-lo em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa. Esses benefícios permitem que o sistema seja usado para controle de acesso, controle de tráfego de veículos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers, e ainda em identificação de pallets. O tempo de resposta é baixo, tornando-se uma boa solução para processo produtivos onde se deseja capturar as informações com o transmissor em movimento Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em dia, é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto, utilizando-se equipamentos de GPS (Global Positioning System) aliados a ferramentas de comunicação. Para o movimento de veículos, por exemplo, o GPS localiza sua posição, que passa a ser transmitida via canal de comunicação para uma central, que fará, então, efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location), Localização Automática de Veículos. Quanto a sua estrutura, GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelação de 24 satélites, que apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites determinando sua posição exata na Terra, com precisão que pode chegar à casa dos centímetros (MONTEIRO; BEZERRA, 2002, p. 7).