Planejamento Financeiro no Plano de Negócios. O processo empreendedor. 5 objetivos de um PN. José Dornelas e Gilberto Miyamoto

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1 Planejamento Financeiro no Plano de Negócios José Dornelas e Gilberto Miyamoto O processo empreendedor Identificar e avaliar a oportunidade criação e abrangência da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais situação dos competidores Desenvolver o Plano de Negócios 1. Sumário Executivo 2. O Conceito do Negócio 3. Equipe de Gestão 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operação 7. Análise Estratégica 8. Plano Financeiro Anexos Determinar e Captar os recursos necessários recursos pessoais recursos de amigos e parentes angels capitalistas de risco bancos governo incubadoras Gerenciar o negócio estilo de gestão fatores críticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle profissionalizar a gestão entrar em novos mercados 5 objetivos de um PN 1. Testar a viabilidade de um conceito de negócio 2. Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia 3. Atrair recursos $$$ 4. Transmitir credibilidade 5. Desenvolver a equipe de gestão! 1

2 Possíveis Públicos-Alvos de um Plano de Negócios Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, FIESP etc) Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas Bancos: para outorgar financiamentos Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, BNDES, governo e outros interessados Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima A própria empresa: para comunicação interna da Gerência com Conselho de Administração e com os empregados Os clientes potenciais: para vender a idéia e o produto/serviço Aspectos Chave do PN O Plano de Negócios deve focar principalmente três questões: Em que negócio você está? O quê você (realmente) vende? Qual é o seu mercado alvo? Aspectos Chave da história Oportunidade, mercado, clientes Capacidade gerencial de implementação Recursos mínimos requeridos (pessoas, infra, etc) Estratégia de entrada e visão de crescimento Recursos $$ requeridos, fluxo de caixa, acordo etc Premissas e análise de riscos Projeção de resultados Opções de colheita Cronograma 2

3 Estrutura de um Plano de Negócios Estrutura de um PN 1 - Capa 2 - Sumário 3 - Sumário Executivo 4 - Descrição da Empresa 5 - Análise Estratégica 6 - Produtos e Serviços 7 - Mercado e Competidores 8 - Marketing e Vendas 9 - Plano Financeiro 10 - Anexos Plano de Negócios Estrutura 2 MIT - The nuts and bolts of bplans Mission Statement 1 paragraph Elevator Speech 30 seconds Executive Summary 2-5 pages PowerPoint Presentation minutes Full Business Plan pages Financial Projections Technology Intellectual Property Market Analysis Competitive Analysis Sales and Distribution Team Detailed Support/Foundation Copyright MIT, Joe Hadzima 3

4 Desenvolvendo seu Elevator Pitch Passo 1: Descreva a oportunidade que deseja perseguir ou o problema a ser resolvido Passo 2: Defina a solução para o problema ou a abordagem que será dada a oportunidade Passo 3: Os benefícios Passo 4: Que recursos serão necessários? Passo 5: O projeto tem sponsors que darão suporte? Passo 6: Quais são os riscos e como os mesmos serão gerenciados? Estrutura 2 MIT - The nuts and bolts of bplans A estrutura ensinada no MIT Executive Summary The Opportunity and the Company and its Services/Products Market Research/Analysis Economics of the Business Marketing Plan Design and Development Plan Manufacturing and Operations Plan Management Team Schedule Critical Risks, Problems and Assumptions The Financial Plan Appendices Estrutura 3 - Babson Sua história faz sentido? Market Strategy Operations Development Team Critical Risks Market Analysis Industry, Company, Product Economics, Financials Timeline, Milestones Proposed Offering Executive Summary 4

5 Estrutura 4 Corporate Business Plan BEE - Babson College Executive Summary Industry Analysis Fitting the Opportunity and the Organization Marketing Plan and Market Research Management Team Operating Plan Financial Plan Critical Risks and Success Factors Project Schedule, Deadlines, and Benchmarks Nature of Deal/Proposed Investment Estrutura para Empresas Estabelecidas Capa Sumário Executivo Descrição da empresa Histórico de resultados Oportunidades identificadas Análise de Mercado (nichos específicos) e Concorrência Clientes atuais e potenciais Portfólio de produtos/serviços Descrição dos produtos Plano de acompanhamento e gestão dos produtos (métricas) Gestão de Operações Processos de negócio Equipe (e áreas envolvidas) Plano de capacitação da equipe (treinamentos/seminários/cursos) Estratégia de marketing e vendas Políticas de comercialização Responsáveis e Metas (curto, médio e longo prazo) Projeção de resultados Premissas utilizadas Horizonte de curto, médio e longo prazos Qual o tamanho de um Plano de Negócios? Plano de Negócios completo: 15 a 25 páginas mais anexos. Plano de Negócios resumido: 10 a 15 páginas. Plano de Negócios Operacional: tamanho variável; uso interno. 5

6 Entendendo a Seção de Finanças do Plano de Negócios Investimentos e retornos Deve refletir em números toda a estratégia do negócio Deve mostrar os investimentos necessários e as possibilidades de retornos (e estratégias de saída para o investidor) Incluir uma previsão de receitas com horizonte de médio prazo Mostrar o prazo para o retorno do investimento com base no fluxo de caixa do negócio / área Utilizar índices de retorno sobre o investimento para mostrar a viabilidade financeira do negócio / área 9. Finanças Investimentos (usos e fontes) Composição de Custos e Despesas Principais Premissas (base para as projeções financeiras) Evolução dos Resultados Financeiros e Econômicos (5 anos, mensal no ano 1 e semestral/trimestral nos demais) Demonstrativo de Resultados Fluxo de Caixa Balanço Indicadores Financeiros Taxa Interna de Retorno Valor Presente Líquido Breakeven e Payback Necessidade de Aporte e Contrapartida Cenários Alternativos Plano incluindo expansão Índices Financeiros e Análise de Investimentos Servem para avaliar a viabilidade do negócio e probabilidade de sucesso/lucros Foco no Lucro Retorno Contábil sobre o Investimento Payback (prazo de retorno do investimento) Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado TIR (taxa interna de retorno) VPL (valor presente líquido) 6

7 Gráfico de exposição de caixa Investimento inicial (ponto A); Fluxo de caixa acumulado ($) Máxima necessidade de investimento, ou maior exposição de caixa (ponto B); Data do primeiro fluxo de caixa positivo (ponto C); A C D Tempo Quando ocorrerá o ponto de equilíbrio financeiro (ponto D). B Investimento para start-ups Crescimento da empresa seed money angels Start-up angels Incubadoras empreendedor amigos família Idéia 3 venture capital first round second round... Expansão venture capital IPO bolsa de valores Consolidação Tempo Estágios de investimento em empresas emergentes (adaptado de Inovar, 2000) Fases do financiamento Semente ou Conceito Start-up Primeiro Estágio apenas a idéia sem equipe sem PN economias pessoais equipe inicial primeiro PN incubadoras seed money angels VC (?) crescimento VC (1a. rodada) publicidade equipe profissional Segundo Estágio pressão do VC1 VC (2a. rodada) saída do VC1 participação menor aquisições Terceiro Estágio preparar IPO aquisições saída do VC2 participação ainda menor Colheita IPO saída do empreendedor inicial em busca do lucro 7

8 Quem são os investidores? FONTE: GEM, Membro próximo da família Outros parentes Amigo ou vizinho Colega de trabalho Estranho % Características dos Angels Value-adding Dispersos geograficamente Menos exigentes que VCs Caract. do investimento Procuram pequenos acordos Preferem start-ups Investem em vários setores E ainda... Network Guarantia de empréstimos Taxas mais convidativas Vantagens Angels Desvantagens Pouco $$, sem múltiplos investimentos Sempre quer ser ouvido na firma Pode transformar-se em inimigo... Informalidade Difícil de achar O que os VC s querem? Retorno de investimento de: 3 a 5 vezes (300%-500%) dentro de 4 a 7 anos E ainda: O post-money de sua empresa deve aumentar de 3 a 5 vezes Post-money = pre-money (valuation antes do VC) + aporte O investimento médio é de $5+ Round 1 financings: de 25% a 50% Permite uma diluição adicional nos rounds 2 & 3 8

9 Angels x VCs Fund Providers (Principal) (Agente) $$ Informação Angels Venture Capitalists $$ (Principal) (Principal) Informação $$ (Agente) (Agente) Informação Empreendedor Empreendedor Desinvestimento O processo de crescimento da empresa que recebe aporte de capital pode levar de 2 a 10 anos. Para os investidores existe um único objetivo: desinvestir através da venda, ao maior preço possível, da sua participação na empresa. O estágio de Desinvestimento ou Saída pode ocorrer como segue: a) através da venda da participação no mercado acionário através de Oferta Pública de Venda (IPO, Initial Public Offering); b) por uma venda direta a outra empresa, normalmente, maior; c) através da recompra por parte dos empreendedores/gestores da empresa; d) pela liquidação da empresa. Fonte: Adaptado do do projeto "New Venture Financing no Brasil (PUC-Rio). Planejamento Financeiro É importante para todo empreendedor Não é tão complicado como parece Requer o entendimento de alguns conceitos Não prescinde de especialistas É um espelho do plano de negócios 9

10 AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS DO PLANO DE NEGÓCIOS COMO CALCULAR AS NECESSIDADES DE CAPITAL FORMAS DE AVALIAÇÃO DE EMPRESAS O BP tem uma ordem lógica de registro das contas (lado e altura) Balanço Patrimonial (BP) Liquidez (Maior) ATIVO (lado esquerdo) Circulante Rápida transformação em dinheiro (menos de um ano) Realizável a Longo Prazo Lenta transformação em dinheiro (mais de um ano) PASSIVO (lado direito) Circulante Pagável no curto prazo, i.e. menos de um ano Exigível a Longo Prazo Dívidas que levam mais de um ano para ser pagas Vencimento (Próximo) (Menor) Permanente Não vira caixa, pois é para a operação da empresa Patrimônio Líquido Diferença entre Ativo e Passivo. Dos acionistas. (Distante) O BP é uma fotografia da empresa em determinada data (fim do período fiscal) Balanço Patrimonial (BP) ATIVO (Haveres) Caixa Investimentos de Curto Prazo Contas a Receber Estoques Ativo Circulante Total Ativo Fixo Líquido ATIVO TOTAL

11 O BP mostra obrigações e haveres de todos que se relacionam com a empresa Balanço Patrimonial (BP) PASSIVO (Obrigações) Contas a Pagar Financiamentos Outras Contas a Pagar Passivo Circulante Total Títulos de Longo Prazo Dívida Total Capital Social Lucros Acumulados Patrimônio Líquido PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO O PL é o resíduo do Ativo, i.e. após todos os credores terem recebido sua parte Balanço Patrimonial Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido (PL) = Ativo Passivo A DRE mostra o fluxo de recursos num período fiscal, pelo Regime de Competência Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Receitas Líquidas 3.000, ,0 Custos Operacionais 2.616, ,0 EBITDA 383,8 353,0 Depreciação 100,0 90,0 EBIT (Lucro Operacional) 283,8 263,0 (-) Juros 88,0 60,0 Lucro antes do IR (LAIR) 195,8 203,0 Imposto de Renda (40%) 78,3 81,2 Lucro Líquido 117,5 121,8 Dividendos 57,5 53,0 Adição aos Lucros Acumulados 56,0 64,8 11

12 EBITDA e EBIT fornecem indicadores sobre as margens de lucro operacionais Indicadores de Lucratividade Operacional EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) EBIT = Earnings Before Interest and Taxes (lucro antes de juros, impostos) Finanças está conectada integralmente com as operações e a estratégia da empresa Ciclo Produção Fluxo de Caixa Depreciação Ativos Fixos Vendas a Crédito Estoques Produção Contas a Receber Cobrança Vendas à Vista Δ Capital Δ Endividamento Caixa Impostos Juros Dividendos Investimentos de Capital A DFC resume as mudanças na posição do caixa da empresa Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) Caixa Caixa Provido Provido / Usado / Usado Atividades Operacionais Atividades de Financiamento Lucro Líquido 117,5 Venda de Investimentos de CP 65,0 Ajustes Aumento em Financiamentos 50,0 Ajustes Não Caixa Aumento em Títulos 174,0 Depreciação 100,0 Pagamento de Dividendos (61,5) Devido a Mudanças no CG*: Caixa Líquido provido pelo financ. 227,5 Aumento em Contas a Receber (60,0) Aumento em Estoques (200,0) Resumo Aumento em Contas a Pagar 30,0 Mudança Líquida no Caixa (5,0) Aumento em Outras Contas a Pagar 10,0 Caixa no Começo do Ano 15,0 Caixa Líquido provido pelas operações (2,5) Caixa no Fim do Ano 10,0 Atividades de Investimento de LP Caixa utilizado p/ adquirir Ativos Fixos (230,0) * Capital de Giro 12

13 As três principais demonstrações financeiras do PN são BP, DRE e DFC NECESSIDADES DE CAPITAL AVALIAÇÃO DE EMPRESAS Para calcular o DFC, devem-se projetar todas as despesas COMPANHIA INDUSTRIAL S.A. Projeção de Despesas Gerais & Administrativas - Ano 1 - Cenário Mais Provável Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Consultores Depreciação Seguros Advogados Lobby Materiais Custo sobre Folha Aluguéis Salários administrativos Salários executivos Telefone Viagens Luz e água Inícios de operações Créditos não recuperáveis Total Para calcular o DFC, devem-se projetar todas as despesas COMPANHIA INDUSTRIAL S.A. Projeção de Despesas com Vendas - Ano 1 - Cenário Mais Provável Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Propaganda Viagens Salários Materiais Promo Comissões Total

14 Para calcular o DFC, devem-se projetar todas as despesas COMPANHIA INDUSTRIAL S.A. Cálculo do Saldo Mensal de Contas a Receber - Ano 1 - Cenário Mais Provável Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Saldo inicial de contas a receber Adição de receitas (débito) Subtotal Cobrança / Recebimento de clientes Vendas do mês (5%) Vendas de um mês atrás (50%) Vendas de dois meses atrás (30%) Vendas de três meses atrás (15%) Cobrança total Saldo final de contas a receber Mudança em contas a receber Para calcular o DFC, devem-se projetar todas as despesas COMPANHIA INDUSTRIAL S.A. Cálculo do Estoque de Produtos Acabado - Ano 1 - Cenário Mais Provável Mês Nº unidades produzidas Unidas produzidas acumuladas Menos unidades vendidas Estoque de produtos acabados COMPANHIA INDUSTRIAL S.A. Estoque Final Estimado versus Estoque Real - Ano 1 - Cenário Mais Provável (em milhares de reais) Mês Matérias primas Em processo Produtos acabados Estoque estimado Estoque real COMPANHIA INDUSTRIAL S.A. Demonstração do Fluxo de Caixa - Ano 1 - Cenário Mais Provável Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ENTRADAS DE CAIXA OPERACIONAL + Receitas líquidas Mudança no contas a receber (1) Entrada de caixa operacional líquido SAÍDAS DE CAIXA OPERACIONAL + Custo dos produtos vendidos Despesas gerais e administrativas Despesas com vendas Impostos Mudança nos impostos diferidos Mudança no estoque (5.723) (67.875) Mudança em despesas pré-pagas (200) (200) (200) (200) (200) - Mudança em contas a pagar (5.940) ( ) (2) Saída de caixa operacional líquido (3) Fluxo de caixa operacional líquido ( ) (52.630) (48.790) ( ) (20.960) INVESTIMENTOS + Investimentos em (- Venda de) ativo fixo ( ) Total de investimentos ( ) FINANCIAMENTO - Despesas de juros (2.333) (2.286) (2.237) (2.187) (2.137) (2.086) - Amortização de dívida corrente (2.870) (2.917) (2.966) (3.015) (3.066) (3.117) + Empréstimos Total de financiamentos (5.203) (5.203) (5.202) (5.203) (5.203) Mudança na posição do caixa ( ) (57.833) (53.993) ( ) (26.163) Saldo do caixa ao final do período ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 14

15 No início, receitas baixas e déficit de caixa crescentes Receita Líquida Mensal & Saldo de Caixa no Final do Mês R$ (100) (200) (300) Saldo de Caixa Receita Líquida (400) (500) (600) (700) As três principais demonstrações financeiras do PN são BP, DRE e DFC Para calcular o capital necessário, devem-se projetar receitas e despesas AVALIAÇÃO DE EMPRESAS Há vários métodos de análise de projetos, cada um fornece diferentes informações Métodos de Avaliação de Projetos 1. Retorno do capital (Payback) 2. Payback Quais descontado são os principais métodos de 3. Valor presente avaliação líquido de projetos (VPL) de capital? 4. Taxa interna de retorno (TIR) 5. Taxa interna de retorno modificada (MIRR) 15

16 Os FC refletem ajustes de impostos, valores residuais, capital de giro e depreciação Fluxos de Caixa Esperados (FC) de Dois Projetos Com o Mesmo Nível de Risco Fluxos de Caixa Líquidos Após Tributação, FC t Ano (t) Projeto C Projeto L 0 ($1.000) ($1.000) Projeto C Projeto L Payback: nº esperado de anos para recuperar o investimento original; menor é melhor Período de Retorno do Capital (Payback) Projeto C: Fluxo de Caixa Líq. (FCL) FCL Acumulado Payback C = 2, Projeto L: Fluxo de Caixa Líq. (FCL) FCL Acumulado Payback L = 3,33 Payback Desc.: nº de anos para recuperar o investimento de FCL descontados Payback Descontado: Custo de Capital de 10% Projeto C: Fl. de Caixa Líq. (FCL) FCL Descontado (10%) FCL Desc. Acumulado Payback C = 2,95 Projeto L: Fl. de Caixa Líq. (FCL) FCL Descontado (10%) FCL Desc. Acumulado Payback L = 3,

17 Se VPL > 0, o projeto deve ser aceito. Quanto maior o VPL, melhor Valor Presente Líquido (VPL): Σ dos FC descontados ao custo de capital (k) Projeto C: Fluxos de Caixa FC Descontado (k = 10%) 1.000,00 454,55 330,58 225,39 68, Valor Presente Líquido $78,82 Se TIR > taxa mínima, o projeto deve ser aceito. Quanto maior a TIR, melhor Taxa Interna de Retorno (TIR): FC reinvestidos à TIR Projeto C: Fluxos de Caixa (FC) Σ dos VPs de FC Valor Presente Líquido (1 + TIR) (1 + TIR) (1 + TIR) (1 + TIR) 2 = 0 TIR = 14,5% TIR não podem ser usadas com projetos de FCL anormais, porque há + de 1 resposta Múltiplas Taxas Internas de Retorno Projeto Anormal : Fluxos de Caixa Líquidos (FCL) $1,6 +$10 $10 17

18 A TIRM é um indicador melhor que o TIR da verdadeira rentabilidade de um projeto TIR Modificada (TIRM): FC reinvestidos à taxa k Projeto C: Fluxos de Caixa (FC) ,00 k = 10% k = 10% 330,00 k = 10% 484,00 665,50 Valor Terminal (VT) 1.579,50 Valor Presente do VT Valor Presente Líquido TIRM = 12,1% [(1.579,50/1000) 1/4 1] * 100% Se k < CR, somente o VPL leva à decisão correta, enquanto a TIR leva a erro Perfil do Valor Presente Líquido: VPL = f(k) Custo de VPL C VPL L Capital (k) ($) ($) 0% 300,00 400,00 5% 180,42 206,50 CR=7,1673% 125,42 125,42 10% 78,82 49,18 15% (8,33) (80,14) Só o VPL tem sólido fundamento teórico e sempre leva à conclusão correta Principais Métodos: Prós (P) e Contra (C) PAYBACK (P) Muito utilizado / Fácil de calcular e entender (C) Não tem fundamento econômico TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) (P) Muito utilizado, pois é intuitivo comparar a TIR com o Custo de Capital (C) Pode ter mais de uma resposta (fluxos irregulares) (C) Superestima o valor do retorno a ser obtido com o projeto (C) Pode levar à decisão errada (Custo de Capital < Crossover Rate) VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) (P) Bom fundamento econômico / sem falha teórica (P) Dimensão da riqueza gerada 18

19 Todos os métodos devem ser usados, mas o bom julgamento gerencial deve prevalecer Análise de Projetos Mutuamente Excludentes: Pode haver conflito entre os métodos TIR (taxa de retorno) Breakeven TIRM (taxa de retorno) Breakeven melhorado VPL (valor da riqueza gerada) Payback Desc (período de retorno) Indicador melhorado da liquidez ou risco do projeto Payback (período de retorno) Risco do projeto Há vários métodos para calcular o valor do capital próprio de uma empresa Modelos Concorrentes de Avaliação do Valor do Capital Próprio 1. Valor contábil / patrimonial / histórico Qual o valor do capital próprio de uma empresa? 2. Valor de mercado dos ativos 3. Múltiplos? Como calcular o valor do capital próprio? 4. Fluxo de caixa descontado Números contábeis não refletem, necessariamente, a criação de valor Problemas da Medição Contábil de Lucro 1. Lucros contábeis não equivalem a fluxo de caixa. 2. Números contábeis não refletem os riscos. 3. Contabilidade não considera o custo de capital. 4. Contabilidade depende da empresa. 5. Contabilidade não considera o valor do dinheiro no tempo. 19

20 O VE é a soma do valor dos ativos operacionais com o dos não operacionais Valor da Empresa (VE) = V op + V nop V op = Valor das Operações V nop = Valor dos Ativos Não Operacionais FCL é o FC sustentável e disponível para os investidores (acionistas e credores) Fluxo de Caixa Livre (FCL) Lucro operacional líquido após impostos (+) Despesas Não Desembolsáveis ( ) Investimentos em Capital Fixo ( ) Variações do Capital de Giro (=) Fluxo de Caixa Livre Somente fluxos de caixa incrementais são relevantes para a avaliação de projetos Fluxos de Caixa Relevantes Fluxo de Caixa Livre Lucro operacional líquido após impostos (NOPAT) Gastos = + Depreciação brutos de capital Mudança no capital de giro operacional líquido Gastos = EBIT(1 T) + Depreciação brutos de Δ ACO + Δ PCO capital ACO - Ativo Circulante Operacional PCO - Passivo Circulante Operacional 20

21 O FCL separa as decisões operacionais das financeiras Fluxo de Caixa Livre (FCL) FCL = EBIT (1 T) Δ COL Δ CGOL + Δ AFOL EBIT = Lucro antes dos juros e tributos Δ COL = Variação do Capital Operacional Líquido Δ CGOL = Variação do Capital de Giro Operacional Líquido Δ AFOL = Variação do Ativo Fixo Operacional Líquido O CGOL considera ativos e passivos circulantes operacionais (sem juros) Capital de Giro Operacional Líquido (CGOL) Caixa + CGOL Necessário = Contas a Receber + Estoques Contas a Pagar + Diferidos Contas do Ativo Circulante que não cobram juros Contas do Passivo Circulante que não pagam juros O V op é o valor presente dos fluxos de caixa livres projetados / esperados FCL 1 FCL 2 FCL FCL N.... V op = VP dos FCL Projetados V OP FCL1 = (1 + CCMP) V op 1 FCL + L+ (1 + CCMP) = FCLt = (1 + CCMP t t 1 ) 21

22 O V op de uma empresa é o VP dos fluxos de caixa livres futuros esperados Valor das Operações na Prática V op = V P + V PT V P = Valor presente dos FCL esperados no período de projeção V PT = Valor presente do valor terminal (V T ) FCL 1 Valor Terminal (V T ) FCL 2 FCL 3 FCL 4 V OP = V P + V PT O V T é o VP dos fluxos de caixa livres com taxa de crescimento constante Valor Terminal ou Continuado V T = FCL t t N t= N + 1 (1 + CCMP) V T FCLN (1 + g) FCLN = CCMP g CCMP g = +1 g = taxa de crescimento constante da receita a partir do período N O CCMP é o custo do dinheiro marginal ou custo de oportunidade dos financiadores Custo de Capital Médio Ponderado CCMP = D c d (1 T) + A c a D participação relativa da dívida na composição de capital total c d custo da dívida (capital de terceiros) antes dos impostos T alíquota marginal do imposto de renda A participação relativa de ações na composição de capital total c a custo das ações (capital próprio) 22

23 O VA é o valor residual da empresa, após serem pagas todas as outras obrigações dela Valor do Acionista (VA) = VE Dívidas VE = Valor da Empresa VA = (V op + V nop ) Dívidas Os DV determinam o valor da empresa e devem ser monitorados por todos Direcionadores de Valor (DV) 1. Crescimento de receitas (g) 2. Margem operacional 3. Alíquota do imposto de renda 4. Capital de giro líquido / Receitas 5. Ativos fixos / Receitas 6. Outros ativos de longo-prazo / Receitas DV são valores críticos que afetam o valor da empresa Tamanho do mercado Participação de merc. Mix de vendas Receitas Direcionadores de Valor (DV) Preços no varejo Níveis de pessoal Salários Estrutura fiscal Margem Oper. Impostos Lucro FC das Operações Estoque Recebíveis/Pagáveis Vida útil do ativo fixo Manutenção Escala das operações Custo do capital próp. Custo da dívida Alavancagem Capital de Giro Investimento de Capital Custo de Capital Investimento Necessário p/ Manter as Operações Taxa de Desconto Valor da Unidade de Negócios 23

24 Post-money é o valor da empresa após o investimento inicial ter sido realizado Valor do Acionista (VA) = Post-Money Post-Money = Pre-Money + Investimento Pre-money é o valor dos empreendedores, sem o investimento adicional V T = Valor terminal (de saída) = R$ 25 milhões p = período de investimento = 4 anos I = valor do investimento = R$ 2 milhões r = taxa de desconto dos investidores = 40% V Post Money = (1 + r) 25 = (1 + 0,4) T = R p 4 $6,5 Pre-Money = 6,5 2 = R$ 4,5 milhões As três principais demonstrações financeiras do PN são BP, DRE e DFC Para calcular o capital necessário, devem-se projetar receitas e despesas O método mais confiável é o do valor presente do fluxos de caixa projetados 24

25 Fontes de recursos não reembolsáveis RHAE CNPQ (www.cnpq.br) Editais semestrais ou anuais Recursos para pessoal (RH), treinamentos, trazer especialistas Até R$200mil para utilizar em 24 meses (média) Foco do negócio: INOVAÇÃO Micro e pequena empresa já existente FAP s (Fundações de Amparo à Pesquisa dos Estados) Exemplo: FAPESP (projeto PIPE) Recursos para estruturar a empresa Fase 1: até R$100mil (6 meses) Fase 2: até R$400mil (18 meses) Fase 3: ponte com capitalistas de risco Foco do negócio: INOVAÇÃO Projeto Inovar Semente e Subvenção Econômica da FINEP Edital: outubro/2006 Aporte de capital de R$1mi em empresas inovadoras Aporte mínimo de R$300mil (contrapartida de 5% para MPEs) Dicas finais revise o plano (consultores, professores, board) mostreo quevocêestáoferecendo faça cenários faça uma apresentação ppt de 12 slides/15minutos seja objetivo use gráficos e tabelas evite excessos: coloque em anexo faça sua própria planilha (evite formatos padrões de softwares) referencie todos os dados que não são seus preocupe-se com a aparência do plano encaderne de forma que seja de fácil manuseio faça várias versões do plano para cada público alvo diferente faça ainda um SE estendido (3 a 5 pg) Onde obter mais informações e dicas finais Cada plano é diferente Escreva você mesmo o plano e solicite revisão de colegas/superiores O plano é um trabalho contínuo e mudará assim que você rever a oportunidade 25

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