UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ERNO WELZEL NETO

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ERNO WELZEL NETO ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE EMBALAGENS INDUSTRIAIS JOINVILLE SC 2010

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ERNO WELZEL NETO ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE EMBALAGENS INDUSTRIAIS Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Adalberto José Tavares Vieira JOINVILLE SC 2010

3 ERNO WELZEL NETO ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE EMBALAGENS INDUSTRIAIS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Adalberto José Tavares Vieira Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Membro: Fernando Natal de Pretto Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Membro: Gerson Volney Lagemann Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Joinville, 16 de novembro de 2010.

4 "O pessimista se queixa do vento, o otimista espera que mude, o realista ajusta as velas" William Ward

5 AGRADECIMENTOS Agradeço ao apoio, incentivo e compreensão, durante o período de aulas de graduação e de trabalho de conclusão de curso, dos meus pais, Norberto Welzel e Silvia Terezinha Dutra Santos e à minha noiva Telma Maiara Riffel. Aos amigos que me apoiaram. Aos meus colegas de curso que fizeram com que esta etapa fosse mais prazerosa. Ao orientador Adalberto Tavares Vieira, pela contribuição e disponibilidade.

6 ERNO WELZEL NETO ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMRPESA DE DISTRIBUIÇÃO DE EMBALAGENS INDUSTRIAIS RESUMO Este estudo tem como objetivo analisar propostas de melhoria de processo, baseado no fluxo operacional, de uma empresa de distribuição de embalagens industriais. Atualmente a empresa sofre com diversos problemas de processo: atraso nas entregas devido a um fluxograma mal organizado, a eventual falta de produtos em seu depósito, ociosidade em parte de sua mão-de-obra e a falta de controle de nível de estoque de mercadorias. As análises de propostas de melhoria foram apoiadas em três aspectos: a reestruturação do fluxograma operacional da empresa, a implantação de um sistema ERP e a definição de uma política de gestão de estoques. Primeiramente foram analisadas as propostas de algumas alterações no fluxograma operacional, após essas alterações foi analisada a proposta de implantação de um sistema ERP visando a integração entra as áreas da empresa. Ainda buscando sanar os problemas que ocorrem na empresa foi analisada também a definição de uma política de gestão de estoques visando uma maior eficiência financeira dos estoques, usando o sistema ERP para definir pontos de pedido e calcular lotes econômicos. PALAVRAS-CHAVE: Melhoria de processo, Sistema ERP, Gestão de Estoques.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Ciclo PDCA Figura 2 Trajetória da Melhoria Contínua Figura 3 Integração pelo ERP Figura 4 Demonstração Gráfica de Ponto de Pedido Figura 5 Organograma da empresa Figura 6 Fluxograma Operacional Atual da Empresa Figura 7 Rede PERT do Fluxo Operacional Atual da Empresa Figura 8 Modelo de Pedido Firme Gerado por sistema MRP do Cliente Figura 9 Primeira Proposta de Alteração do Fluxo Operacional Figura 10 Segunda Proposta de Alteração do Fluxo Operacional Figura 11 Rede PERT da Situação Futura do Fluxo Operacional da Empresa... 37

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Ações e Ferramentas do Ciclo PDCA Tabela 2 - Benefícios Tangíveis Tabela 3 - Benefícios Intangíveis Tabela 4 Etapas do Fluxo Operacional da Empresa Tabela 5 Atividades do Fluxo Operacional Atual da Empresa Tabela 6 Atividades da Situação Futura do Fluxo Operacional da Empresa... 37

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA MELHORIA DE PROCESSOS O PDCA O SDCA SISTEMA ERP Definição Módulos disponíveis na maioria dos ERPs Benefícios da implantação do ERP GESTÃO DOS ESTOQUES Lote de Reposição ou de Ressuprimento Custos relacionados ao tamanho dos lotes Controle de estoques por ponto de pedido Estoques de Segurança METODOLOGIA RESULTADOS E DISCUSSÃO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Histórico e Perfil Organograma Etapas do Fluxo Operacional da Empresa Fluxograma Operacional Atual Rede PERT do Fluxo Operacional Atual ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL Identificação do Problema PROPOSTA DE MELHORIA O Processo A Implantação de um Sistema ERP Rede PERT da Situação Futura A Gestão dos Estoques DISCUSSÃO Resultados Esperados... 38

10 4.4.2 Oportunidades de Trabalhos Futuros CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 41

11 10 1. INTRODUÇÃO A crescente competitividade do mercado, independente do ramo em que focarmos nossos estudos, é evidente entre as organizações nos dias de hoje. Para a sobrevivência de nossas organizações é preciso sempre pensar em um diferencial competitivo. A busca pela excelência, baseada na melhoria contínua, é um dos pontos chave para a manutenção destas organizações no mercado globalizado. O problema da empresa estudada nesta pesquisa é a grande quantidade de empresas, do mesmo ramo, inseridas no mercado da região. O trabalho de pesquisa tem como objetivo geral propor melhorias que levem a empresa a ter um diferencial em relação às empresas concorrentes no mercado. Já os objetivos específicos são: Demonstrar a situação atual da empresa, através de fluxograma e rede PERT; Discutir a situação atual e propor melhorias; Analisar as vantagens da implantação de um sistema ERP na empresa, propondo uma integração; Analisar as vantagens de utilizar uma política de gestão de estoques. A melhoria do processo atual apoiada pela implantação de um sistema ERP e por uma nova estratégia de gestão de estoques fará com que os problemas internos atuais da empresa como atraso nas entregas, que ocorrem devido a um fluxo operacional mal planejado, freqüentes faltas de mercadorias em estoque, mão-de-obra ociosa, entre outros, sejam sanados. Este trabalho delimata-se a propor melhorias apenas do momento em que o cliente coloca seu pedido até o momento da expedição, deixando ainda para um estudo posterior propostas de melhorias na logística de distribuição e confiabilidade de fornecedores. Este trabalho também não definirá tamanhos de estoques, lotes de reposição, estoques de segurança e lotes econômicos pelo fato da empresa não dispor de dados suficientes para o calculo de definição destes itens. Será feita apenas a análise de utilização de uma estratégia de estoque após a implantação de um sistema ERP.

12 11 No primeiro capítulo deste trabalho serão apresentados a caracterização do tema, definição do problema, objetivos geral e específicos, justificativa, delimitação do tema e estrutura do trabalho. O segundo capítulo traz a fundamentação teórica dos assuntos abordados que serão a melhoria de processos usando o ciclo PDCA, a implantação de um sistema ERP e a definição de uma política de estoques apoiada em ponto de pedido e lotes econômicos. O terceiro capítulo demonstra a metodologia utilizada na pesquisa. O quarto capítulo trata da breve apresentação da empresa estudada, sua situação atual onde serão demonstrados os problemas que ocorrem devido ao atual fluxo operacional da empresa. Ainda neste capítulo, serão analisadas as propostas de situação futura após a melhoria de processo, implantação de um sistema ERP e definição de uma adequada política de gestão de estoques e os possíveis resultados obtidos. O quinto e último capítulo apresenta as considerações finais da pesquisa e algumas sugestões de melhorias futuras.

13 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 MELHORIA DE PROCESSOS Diante da grande concorrência existente no mercado, é crucial para a manutenção de nossas organizações, a melhoria continua de nossos processos e serviços prestados. Uma eficiente ferramenta de melhoria contínua, que pode ser usada independente da área de atuação da empresa é o ciclo PDCA que visa analisar, propor e executar melhorias em um processo. Depois de testada e comprovada a melhoria do processo é preciso manter, padronizar tal melhoria, para isso é utilizado o ciclo SDCA O PDCA Segundo Rodrigues (2010), o PDCA busca monitorar com eficácia a gestão dos processos produtivos, através do diagnóstico das situações indesejáveis e da conseqüente busca de soluções, que devem ser precedidas de uma definição e de um planejamento adequado do processo. Segundo Werkema, Aguiar (1996), o Ciclo PDCA é um método gerencial para agregar valor, ou seja, para atingir valor. Figura 1 Ciclo PDCA Fonte: Rodrigues, 2010

14 13 PDCA é uma sigla que significa: 1. P Plan Planejar Esta etapa consiste em: Estabelecer metas; Estabelecer o método para alcançar as metas propostas 2. D Do Executar Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. 3. C Check Verificação A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada. 4. A Act Atuação Corretiva Etapa que consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis: Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada. Agir sobre as causas do não-atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

15 14 Tabela 1 Ações e Ferramentas do Ciclo PDCA Ciclo PDCA Ações para Otimização dos Processos Ferramentas P Selecionar a oportunidade de melhorias Criar uma lista de oportunidades. Garantir que não omitiu alguma relevante. Avaliar e escolher a mais importante. Identificar os requisitos dos clientes Identificar quem são os clientes desse processo. Conhecer e analisar suas exigências. Identificar o problema Verificar as causas. Identificar as causa prioritárias. Verificar qual o desvio entre a situação real e a desejada. Recolher dados Desenhar o fluxograma. Selecionar os indicadores. Recolher dados para análise. Identificar as causas Elaborar o diagrama causa-efeito. Selecionar as causa mais prováveis. Procurar soluções Identificar quem são os clientes desse processo. Procurar as soluções potenciais. Fluxograma Lista de Verificação Histograma Gráficos de Controle Diagrama de Pareto Matriz de Prioridade Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Concentração Diagrama Seta Diagrama Árvore Diagrama de Afinidades. Diagrama de Relações Diagrama Matriz D Prepara o plano de implementação Estabelecer objetivos de melhoria. Preparar o plano de ação. Identificar os pontos de controle. Capacitar Educar. Treinar. Lista de Verificação Histograma Gráficos de Controle C Implementar a solução Executar o plano e implementar a solução. Avaliar os resultados obtidos Medir o desvio entre os resultados obtidos e planejados. Identificar os benefícios. Fluxograma Carta de Controle Diagrama de Pareto Diagrama de Dispersão Identificar as causas dos desvios Onde falhou o planejamento? Por quê?

16 15 A Implementar as ações corretivas Introduzir as modificações ao plano. Aplicar a solução encontrada Mudar para o novo processo. Torná-lo permanente. Rever os procedimentos. Gráficos de Controle Reengenharia Benchmarking Programa 5S Refletir O que aprendeu? Qual o novo ponto de partida para a nova melhoria? Fonte: Adaptação de Werkema, Aguiar, O SDCA Segundo Werkema, Aguiar (1996), o SDCA representa como devemos trabalhar para manter o resultado desejado. Segundo Rodrigues (2010), quando o processo atingir o padrão esperado, deve-se manter este padrão nos próximos ciclos, ou seja, troca-se o P (Plan) pelo S (Standardize/Padrão/Padronizar). Figura 2 Trajetória da Melhoria Contínua Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2010

17 16 Para uma efetiva melhoria de processo dentro das empresas, precisamos melhorar o processo como um todo, não apenas pontualmente. Precisamos fazer a integração destes processos de alguma forma. Uma boa sugestão para a integração de processos é a implantação de sistema ERP. 2.2 SISTEMA ERP ERP é uma abordagem estruturada para a otimização da cadeia de valor interna de uma empresa. O que o ERP realmente faz é organizar, codificar e padronizar os processos e dados de negócio de uma empresa. O software transforma dados transacionais em informação utilizável e agrupa esses dados de forma que possam ser analisados. Dessa forma, todos os dados transacionais coletados transformam-se em informação que pode ser empregada pelas empresas para apoiar decisões de negócio, (NORRIS et al., 2001) Definição Segundo Filho (2001), não há uma definição precisa e inquestionável do que seja um sistema ERP. Ele considera-o um software aplicativo que permite às empresas: Automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e vendas) e recursos humanos; Compartilhar dados e uniformizar processos de negócios; Produzir e utilizar informações em tempo real. Segundo Corrêa (1997), um sistema dito ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo. Em uma tradução livre, Enterprise Resource Planning poderia significar Planejamento de Recursos da Corporação. Para a eficiência do fluxo de informações, existem no sistema ERP vários módulos.

18 Módulos disponíveis na maioria dos ERPs Segundo Corrêa (1997), hoje, embora com diferenças de nomenclatura, os ERPs mais avançados possuem módulos integrados (o que significa integração e qual o grau de integração são as perguntas pertinentes) que abrangem o seguinte escopo: Previsões/Análises de Vendas. Auxilia a função de previsão de vendas da empresa. Em geral, esses módulos trazem alguns modelos matemáticos simples para correlações e extrapolações como médias móveis, amaciamento exponencial e correlações por mínimos quadrados. É necessário estar atento para o fato de que o uso de uma técnica inadequada de previsão de vendas pode trazer mais malefícios que benefícios para o bom funcionamento do sistema ERP. Compras. O módulo de compras visa apoiar informacionalmente o processo decisório da função de suprimentos dentro da empresa. Auxilio a cotações (guardando as condições das ultimas condições das ultimas condições, por fornecedor, por exemplo), emissão e gestão de pedidos de compra, follow-up de compras, manutenção de cadastro de fornecedores acompanhamento de desempenho de fornecedores, acompanhamento de desempenho de compradores. Controle de Estoque. O módulo de controle de estoque apóia a função de controle de inventários. Posições de níveis de estoque, transações de recebimento, transferências, baixas, alocações de materiais, entre outras são apoiadas por este módulo. Contabilidade Geral. Módulo que contempla todas as funções tradicionais necessárias para atender as necessidades da contabilidade geral. Custos. Módulo que apóia a apuração de custos operacionais integrado com os módulos que geram as transações físicas que originam as transações de custos. Contas a Pagar. Módulo que apóia o controle das obrigações e pagamentos devidos pela empresa, cadastro de fornecedores, entre outros. Contas a Receber. Controle de contas a receber, cadastro de clientes, controle de situação creditícia de clientes, prazos, entre outros. Faturamento. Módulo que apóia a emissão e controle de faturas e duplicatas emitidas e apóia também as receitas fiscais referentes à venda de produtos.

19 18 Recebimento Fiscal. Módulo que apóia as transações fiscais referentes ao recebimento de materiais. Contabilidade Fiscal. Módulo que apóia as transações da empresa em seus aspectos de necessidade de cumprimento de requisitos legais (manutenção de livros fiscais etc.). Gestão de Caixa. Módulo financeiro de apoio à gestão (planejamento e controle) dos encaixes e desencaixes da empresa. Gestão de Ativos. Módulo que apóia o controle de ativos (aquisição, manutenção, baixas) da empresa. Gestão de Pedidos. Módulo de apoio a administração dos pedidos dos clientes. Aprovação de crédito, controle de datas, entre outros. Pessoal. Controla o efetivo de pessoal da empresa, tratando aspectos como centros de custo no qual os funcionários, programação de férias, currículos, programação de treinamento, avaliações, entre outros. Folha de Pagamentos. Controla a folha de salários dos funcionários da empresa. Estes módulos trabalham de forma interligada pelo sistema ERP, integrando as diversas áreas da empresa. Figura 3 Integração pelo ERP Fonte: Adaptado de Norris, 2001

20 Benefícios da implantação do ERP De acordo com Filho (2001), benefícios são oportunidades exploradas. A natureza relativamente uniforme dos sistemas ERP permite estabelecer listas de oportunidades costumeiramente associadas à sua implantação. Tabela 2 - Benefícios Tangíveis Benefício Ocorrência Redução de estoques 32% Redução de pessoal 27% Aumento de produtividade 26% Redução de tempo de ciclo de ordens 20% Redução de tempo de ciclo de fechamento contábil/financeiro 19% Redução de custos em TI 14% Melhorias em processos de suprimentos 12% Melhorias na gestão de caixa 11% Aumentos em receitas/lucros 11% Melhorias em transportes/logísticas 9% Melhorias em processos de manutenção 7% Entrega no prazo 6% Fonte: Filho, 2001 Tabela 3 - Benefícios Intangíveis Benefício Ocorrência Informação/visibilidade 55% Melhorias em processos de negócios 24% Melhorias em atendimento ao cliente 22% Integração de processos 13% Padronização de processos 12% Flexibilidade 9% Globalização 9% Fonte: Filho, 2001 Podemos retirar dos sistemas ERP uma enorme quantidade de dados referentes aos processos de uma empresa. Dentre eles, dados relativos ao estoque: inventários, níveis de estoque, curvas ABC de vendas. Munidos destes dados, que o sistema dispõe em forma de relatórios, podemos então, definir uma adequada estratégia de gestão de estoques.

21 GESTÃO DOS ESTOQUES Um objetivo primário do gerenciamento de estoque é garantir que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias, (BALLOU, 2006) Lote de Reposição ou de Ressuprimento De acordo com Corrêa (1997), o modelo de ponto de reposição funciona da seguinte forma: todas as vezes que determinada quantidade do item é retirada do estoque, verificam-se a quantidade restante. Se esta quantidade restante é menor que a quantidade predeterminada (chamada de ponto de reposição ), compramos determinada quantidade chamada de lote de ressuprimento. O fornecedor leva determinado tempo (chamado tempo de ressuprimento ou lead time) até que possa entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque. Segundo Tubino (2000), a determinação do tamanho dos lotes de compra é obtida através da análise dos custos que estão envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens. O melhor lote de reposição, conhecido como lote econômico, é aquele que consegue minimizar os custos totais Custos relacionados ao tamanho dos lotes Segundo Tubino (2000), existem três componentes de custos associados ao processo de reposição e armazenagem dos itens: os custos diretos, os custos de manutenção de estoques e os custos de preparação para reposição. O comportamento destes custos irá definir qual o tamanho do lote econômico adequado ao processo de reposição e armazenagem do item. Custo direto: Segundo Tubino (2000), é aquele incorrido diretamente com a compra do item. É proporcional a demanda para o período e aos custos unitários do item. Já Ballou (2006), chama o custo direto de custo de aquisição de mercadorias para a reposição dos estoques. onde: CD = Custo direto do período; CD = D. C

22 21 D = Demanda do item para o período; C = Custo unitário de compra do item. Custo de Preparação: Segundo Arnold (1999), é o custo referente às tarefas de preparação e de execução de reposição. De acordo com Tubino (2000), são todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item pela compra do lote de itens. Fazem parte destes custos os seguintes elementos: mão-de-obra para emissão e processamento das ordens de compra, materiais e equipamentos utilizados para a confecção das ordens, custos indiretos do departamento de compras, como luz, telefone, aluguéis etc.. O custo de preparação é proporcional ao custo de uma preparação de compra ou de fabricação do item ao número de vezes em que este item foi requerido durante o período do planejamento. CP = N. A Como Tem-se que: N = D/Q CP = (D/Q). A onde: CP = Custo de preparação do período; N = Número de pedidos de compra durante o período; Q = Tamanho do lote de reposição A = Custo unitário de preparação Custo de manutenção dos estoques: Segundo Tubino (2000), são aqueles custos decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoque para o seu funcionamento. Isto implica numa série de custos, tais como: mão-de-obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos de almoxarifado, custos de deterioração e obsolescência dos estoques, e, principalmente, o custo do capital investido. O custo de manutenção dos estoques é proporcional à quantidade de estoques médio do período de planejamento, ao custo unitário do item, e à taxa de encargos financeiros que incidem sobre os estoques.

23 22 De acordo com Ballou (2006), são aqueles resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período, proporcionais às medias das quantidades de mercadorias disponíveis. CM = Qm. C. I onde: CM = Custo de manutenção de estoques do período; Qm = Estoque médio durante o período; I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques. A taxa de encargos financeiros sobre os estoques é quantificada em termos de percentagem, e pode ser obtida dividindo-se os custos totais que incidem sobre a manutenção dos estoques no sistema produtivo pelo valor do estoque médio mantido no período de planejamento. A partir da definição destes três custos, podemos obter uma equação para o custo total do sistema: CT = CD + CP + CM CT = D. C + [(D/Q). A] + Qm. C. I Outra importante decisão importante na gestão de estoques é a definição dos pontos de pedido Controle de estoques por ponto de pedido Segundo Ballou (2006), o controle de estoques por ponto de pedido presume que a demanda é perpétua e age continuamente sobre o estoque para reduzir seu nível. Quando o estoque é reduzido ao ponto em que sua quantidade se mostra igual ou menor do que o nível chamado de ponto de pedido, uma quantidade econômica de pedido é lançada na fonte de suprimento para repor o estoque. Segundo Tubino (2000), o modelo de controle de estoques por ponto de pedido consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou

24 23 de reposição, que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida. Conforme observado na Figura 4, o estoque fica separado em duas partes: uma parte é para ser usada totalmente até a data de encomenda de um lote de reposição, a outra parte é para ser usada entre a data da encomenda e a data de recebimento do lote. Figura 4 Demonstração Gráfica de Ponto de Pedido Fonte: Ballou, Estoques de Segurança Segundo Tubino (2000), estoques projetados para absorver as variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem acabar e causar problemas no fluxo produtivo. Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema. Na realidade, os estoques de segurança agem como amortecedores para erros associados ao lead time interno ou externo dos itens. Estes erros fazem com que os tempos de ressuprimento das demandas sejam muito variáveis, impossibilitando o funcionamento do modelo de controle de estoques sem segurança. Grande parte das literaturas que tratam de gestão de estoques, fazem uma analogia à programação e controle da produção. Porém também podemos associar estas literaturas de gestão de estoques ao universo atacadista. Lotes de reposição são lotes calculados e predeterminados a repor parte de estoque faltante em um depósito. Podemos calcular estes lotes de modo que eles venham a consumir o mínimo possível de recursos financeiros da

25 24 empresa. O ponto de pedido dá início ao processo de compra do lote de reposição e os estoques de segurança agem de modo a absorver alguma possível variação brusca da demanda.

26 25 3. METODOLOGIA O universo desta pesquisa é o atacadista na área de embalagens industriais. Abrange nele todo o processo de um pedido de venda de mercadorias até a expedição do lote referente a este pedido. Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi utilizada a empresa de distribuição de embalagens industriais onde o pesquisador já trabalha baseando-se nos seguintes critérios: Acesso às informações; Elevado número de mercadorias em seu portfólio; Elevado número de pedidos diários; A metodologia utilizada será a do tipo estudo de caso, onde serão coletados os dados do processo atual de atendimento às necessidades do cliente pela empresa estudada e serão analisadas propostas de alterações da situação atual para a melhoria do processo. Foram utilizadas duas formas de coleta de informações, através de documentação direta e indireta. A documentação direta foi feita através de entrevistas com o diretor, com os funcionários e também através da coleta de dados feita diretamente no fluxo operacional do processo. A documentação indireta foi obtida através de pesquisa bibliográfica, onde se buscou fundamentar teoricamente a proposta apresentadas nesta pesquisa. Após a coleta dos dados foram analisadas três propostas de melhorias da situação atual do processo operacional da empresa, cada proposta apoiada na fundamentação teórica através da pesquisa de documentação indireta, levando em consideração os seguintes aspectos. Melhoria de processo através do ciclo PDCA; Implantação de um sistema ERP; A gestão dos estoques.

27 26 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Histórico e Perfil Fundada em 17 de setembro de 2003 a empresa surgiu decorrente da falta de concorrência no ramo de embalagens na região de Joinville, o que deixava uma janela no mercado. Apenas no segundo ano de sua existência já absorvia 25% da fatia do mercado da região. Hoje esta participação se encontra em torno de 35%. Atuante tanto no varejo quanto no atacado, a empresa tem em seu portfólio uma vasta linha de embalagens industriais e alimentícias. Como varejista possui loja e como atacadista, carros para a distribuição das mercadorias do seu portfólio Organograma Figura 5 Organograma da empresa Fonte: Primária, 2010

28 Etapas do Fluxo Operacional da Empresa Tabela 4 Etapas do Fluxo Operacional da Empresa Descrição Profissional Receber Pedido Vendedores Negociar Forma de Pagamento Vendedores Analisar Crédito Financeiro Verificar Nível de Estoque Estoquista Faturar Faturista Montar Lote Estoquista Expedir Estoquista Solicitar Fornecimento Comprador Fonte: Primária, 2010 Receber pedidos: etapa focada no atendimento aos clientes, primeira a entrar em contato com os mesmos. Negociar forma de pagamento: etapa onde o poder de barganha junto ao cliente é realizado, considerando que a negociação com a forma de pagamento é realizada neste estágio. Tem como objetivo alinhar as expectativas de pagamento do cliente com os desejos de lucro da empresa. Analisar crédito: levantamento sobre o risco do financiamento de mercadorias ao cliente, a fim de garantir o fluxo de caixa da empresa. Verificar Nível de Estoque: etapa onde se verifica a disponibilidade do produto requisitado pelo cliente no estoque. O estoquista faz uma análise in loco para verificar a disponibilidade do produto. Faturar: após receber a garantia da disponibilidade do produto em estoque pelo estoquista, o faturista emite uma nota fiscal referente ao pedido do cliente. Montar lote: com a nota fiscal em mãos, o estoquista separa as mercadorias e as disponibiliza montadas em lotes. Expedir: encaminhar as mercadorias solicitadas ao cliente.

29 Fluxograma Operacional Atual Fluxograma Operacional Atual da Empresa Vendas Financeiro Depósito Compras Início Receber pedido de Compra Analisar Crédito Negociar Forma de pagamento Aprovado? Sim Verificar Estoque Não Sim Possui Estoque? Não Solicitar Fornecimento Faturar Aguardar Reposição Montar Lote Expedir Fim Figura 6 Fluxograma Operacional Atual da Empresa Fonte: Primária, 2010

30 Rede PERT do Fluxo Operacional Atual Tabela 5 Atividades do Fluxo Operacional Atual da Empresa Atividade Descrição Dependência Duração (Min.) A Receber Pedido - 1 B Analisar Crédito A 5 C Negociar Forma Pagamento B 4 D Verificar Estoque B 10 E Solicitar Fornecimento D 5 F Aguardar Reposição E 1440 G Faturar D; F 2 H Montar Lote G 10 I Expedir H 5 Fonte: Primária, 2010 D A 1; B 5; D 10; E 5; G 2; H 10; I 5; F C 4: F 1440; Figura 7 Rede PERT do Fluxo Operacional Atual da Empresa Fonte: Primária, 2010 Como podemos observar, após traçarmos a Rede PERT do fluxo operacional atual da empresa. O tempo total, nos casos mais extremos, desde o processo Receber Pedido até o processo Expedir, pode chegar até a 1478 minutos (aproximadamente três dias). Baseado na demonstração destes dados, podemos agora relatar os problemas encontrados no fluxo operacional atual da empresa.

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