O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

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2 O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI VÂNIA DE CARVALHO MARÇAL BAREICHA 1 1 Gestora de Tecnologia da Informação lotada na Secretaria de Gestão e Planejamento, na Superintendência Central de Planejamento / Gerência do Escritório de Projetos Estruturantes

3 2 RESUMO O presente trabalho fundamenta-se nas atribuições da Superintendência Central de Planejamento da Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento do Estado de Goiás (SEGPLAN), por meio da Gerência do Escritório de Projetos Estruturantes, a qual exerce papel fundamental na Modernização da Administração Pública do Estado de Goiás. A implantação desse processo em 2012, teve como pressuposto de ação a priorização de uma boa carteira de projetos através da criação do Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento PAI. Assim, estimulou-se a adoção de um método sistemático para efetivar a execução dos projetos prioritários, disponibilizou ferramentas de gestão como o Painel de Projetos Prioritários constante na Sala de Situação do Exmo. Sr. Governador e, ao mesmo tempo, subsidia à Alta Administração informações estratégicas para tomada decisões mais acertadas que garantem continuamente maior entrega de resultados para a sociedade goiana. Palavras-Chave: Escritório de Projetos. PAI. Projetos Prioritários. Gerenciamento de Projetos. 1. INTRODUÇÃO De forma simplista, a administração pública representa o governo em ação. A função executiva dos governos é a própria administração pública. Os servidores públicos realizam diariamente atividades que afetam a vida dos cidadãos (CARNEIRO, M. 2000). A administração pública adotada pelos governos tem sofrido mudanças da sociedade e da globalização que o mundo enfrenta hoje em dia. Na verdade, a sociedade está passando por transformações sociais e econômicas profundas e em alta velocidade. Os cidadãos têm cada vez mais consciência da mudança, buscam excelência, se baseiam em novos paradigmas, exigem mais transparência e são mais participativos. É neste contexto que se fundamenta a necessidade de transformar nossas instituições públicas em sistemas eficazes que, suportados por uma visão de futuro, com uma filosofia plena de valores e uma clara definição de seu propósito, permitam encontrar respostas satisfatórias. Toda organização para ter êxito e estar à altura das exigências atuais deve conter princípios para basear suas políticas e ações (CARNEIRO, M. 2000). Para fazer frente a tais responsabilidades são necessárias políticas inovadoras de gestão que aumentem e fortaleçam as capacidades institucionais, tais como atuação em rede e construção de parcerias que visem garantir o alinhamento dos resultados aos macros objetivos, atentando para a transparência no encaminhamento aos interesses dos diversos grupos. Em resumo, para atendimento

4 3 ao novo cenário mundial e local, os governos buscam maior eficiência e agilidade através da adoção de práticas de gestão mais modernas. Figura 1 Modernas Práticas de Gestão Fonte: Artigo Gerenciamento de Projetos em Instituições Públicas - Marcelo Ozório Rosa Neste contexto, o gerenciamento de projetos é visto como alternativa mais viável para implementação de metas estratégicas, deixando evidente a necessidade da implantação de uma metodologia cujo objetivo seria tanto formalizar como disciplinar a administração pública do Estado de Goiás à gestão por projetos, bem como, à evolução gradual e contínua em busca de uma gestão voltada para resultados. Neste contexto, o Escritório de Gerenciamento de Projetos Project Management Office (PMO) provê solução que oferece suporte ao gerenciamento de projetos, dissemina e aperfeiçoa metodologia de gerenciamento, ferramentas e documentos padrões, mantém memória técnica das ações e principalmente, subsidia a Alta Administração de informações para tomada de decisão. Assim, o objetivo geral deste trabalho é mostrar a consolidação do Escritório de Projetos do Estado de Goiás e a adoção de práticas de gerenciamento de projetos como instrumentos para melhorar a eficiência do planejamento, da execução e do controle dos projetos da gestão pública goiana. Na verdade, o Escritório de Projetos tem subsidiado a organização no alcance de seus objetivos estratégicos transformados em projetos oferecendo suporte na realização dos projetos, gerenciamento de recursos e padronização de processos (CARNEIRO, M. 2000). Esse suporte tem garantido uma taxa de efetivação maior na realização de diversos projetos dentro da Administração Pública do Estado de Goiás possibilitando maiores entregas de serviços públicos ao cidadão por meio do Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento - PAI. 2. PMO COMO INSTRUMENTO DE VIABILIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS 2.1. PAI PLANO DE AÇÃO INTEGRADA DE DESENVOLVIMENTO

5 4 O PAI Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento surgiu num contexto adverso, no qual um conjunto integrado de ações prioritárias buscava uma resposta positiva e necessária frente a um cenário de baixo desempenho governamental, fruto de uma situação financeira desfavorável e de um fracionamento da área política do Governo, resultante da presença de grupos com interesse de domínio específico que faziam com que o individual sobrepusesse ao coletivo e provocavam, mesmo que não intencionalmente, acomodação e baixa coesão da estrutura governamental. Necessário se fez, portanto, que a máquina administrativa estadual apresentasse uma dinâmica diferente frente a esse cenário, buscando uma atuação eficiente e efetiva, diante das inúmeras demandas sociais. Nesse sentido, nada melhor que estímulo ao exercício do controle social para que o Governo apresentasse, à sociedade, respostas que atendessem às suas necessidades. Assim, o PAI permitiu a todos os integrantes da administração pública estadual e, principalmente, à sociedade, transparência na execução das suas ações governamentais a partir do momento em que poderão ser acompanhadas as etapas e resultados dos principais projetos governamentais, seja das áreas: social, de infraestrutura, econômica, do desenvolvimento regional, institucional, de comunicação e da sua própria administração. Composto de 40 programas prioritários desdobrados em um conjunto de ações impactantes, integrando seis áreas: Economia, Social, Infraestrutura, Desenvolvimento Regional, Gestão, Institucional e Comunicação, os programas receberam o Selo de Prioridade revestindo de prioridade máxima tais projetos para obtenção máxima de resultados de grande importância ao desenvolvimento do Estado de Goiás. 2.2.ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PAI Figura 2 Etapas de Implementação do PAI - Fonte: Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento

6 5 A Superintendência Central de Planejamento (SUCEP) por meio da Gerência do Escritório de Projetos Prioritários (GEPES) é responsável pela etapa do MONITORAMENTO INTENSIVO (Efetividade, Monitoramento e Gerenciamento da Carteira de Projetos). Assim, a partir de 2012, o Governo do Estado de Goiás adotou uma metodologia de gerenciamento de projetos para implementação dos projetos prioritários que compõem o PAI Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento. Os Programas Prioritários do PAI exigem um acompanhamento próximo dos aspectos que compõem a disciplina de gerenciamento de projetos, como escopo bem definido, acompanhamento de cronograma, custos planejados e realizados, uso dos recursos disponíveis, avaliação dos riscos envolvidos. Este trabalho é realizado pela Gerência do Escritório de Projetos, em conjunto com os responsáveis pelos projetos nos diversos Órgãos da Administração Pública. A gestão da Carteira de Programas do PAI envolve um processo dinâmico de avaliação, seleção e priorização, de forma que somente os mais estratégicos sejam desenvolvidos. Foi definido um portfólio envolvendo programas do PAI AMBIENTAL, PAI ENFRENTAMENTO ÀS DROGAS, PAI CRIANÇA E ADOLESCENTE e PAI GESTÃO, constituindo uma carteira de 144 projetos prioritários que atualmente recebem o gerenciamento intensivo. 2.3.METODOLOGIA REFERENCIAL A Metodologia de Gerenciamento de Projetos é um instrumento para que os gestores públicos realizem o planejamento, execução e controle das ações previstas nos Programas do PAI Plano de Ação Integrada de Desenvolvimento. Com este trabalho, a Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento, por meio da Superintendência Central de Planejamento, espera ajudar os administradores públicos a realizarem seus projetos, constituindo uma forma prática de trabalho e com resultados imediatos para a alta administração e a sociedade goiana. Para o gerenciamento dos Programas Prioritários do PAI, são utilizadas as melhores práticas em gerenciamento de projetos de acordo com o PMI Project Management Institute. De acordo com o Guia PMBOK, boa prática significa que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. 2.4.CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

7 6 Todo projeto do PAI é subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como o ciclo de vida do projeto. A figura 3 apresenta este ciclo. Figura 3 Ciclo de Vida do Projeto - Fonte: PMBOK, ÁREAS DE CONHECIMENTO As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento em termos de seus processos componentes. Para os Programas do PAI, focou-se três Áreas de Conhecimento: Escopo, Tempo e Custos. A figura 4 apresenta tais áreas. Figura 4 Área de Conhecimento - Fonte: PMBOK, 2013 Ou seja, Gerenciamento do Escopo envolve processos e atividades que garantam que o projeto inclua todo o trabalho necessário. Enquanto, os processos e atividades do Gerenciamento do Tempo são aqueles necessários para que o projeto seja concluído no prazo correto. E por fim, o

8 7 Gerenciamento de Custos com processos e atividades de planejamento, estimativas, orçamento e controle de custos PROCESSO PARA O GERENCIAMENTO DOS PROJETOS O monitoramento Intensivo dos Programas do PAI conta com uma estrutura de Apoio às suas atividades. Para cada Programa/projeto estabelecido como prioritário, há uma equipe de trabalho composta por: Dirigente do órgão, Líder do Programa/Projeto (no órgão), Equipe de execução do Projeto (no órgão) e Monitor do Projeto: membro da equipe do Escritório de Projetos (Central de Planejamento SEGPLAN).Os processos de gerenciamento são raramente eventos distintos ou que ocorrem uma única vez. São atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto. A figura 6 representa o grupo de processos. Figura 6 Grupos de Processos - Fonte: Adaptado de (PMBOK, 2013)

9 CICLO DE MONITORAMENTO Para viabilizar o adequado acompanhamento da execução dos projetos é necessário um modelo de governança que estabeleça o grupo dos envolvidos, seus papéis, relacionamento, responsabilidades, níveis de decisão e controle relacionados aos projetos prioritários. Além disso, inclui pontos como a relação entre grupos e atores ou ainda, a abertura maior ou menor para a participação de partes interessadas externas ou de distintas esferas de poder MONITORAMENTO DAS AÇÕES O monitoramento dos projetos prioritários trata da coleta de informações a execução das etapas estabelecidas no Plano de Ação. Pode compreender períodos semanais, quinzenais ou mensais. O padrão adotado é mensal, podendo ocorrer variações de acordo com a necessidade do órgão responsável pelo projeto. Coleta de informações junto ao órgão: esta etapa ocorre entre 20º dia e o último dia útil do mês. Atualização dos resultados do monitoramento: até o 5º dia útil do mês subseqüente ao monitoramento, as informações enviadas pelos órgãos são validadas e lançadas na ferramenta de Gerenciamento de Projetos. Apresentação dos resultados a partir do 5º dia útil do mês subseqüente ao monitoramento, as informações são apresentadas no Painel de Projetos Prioritários e relatórios de acompanhamento do desempenho dos projetos disponibilizados para auxílio às tomadas de decisão REUNIÕES PERIÓDICAS No ciclo de monitoramento destes projetos, inclui-se um modelo de reuniões periódicas, nas quais são avaliadas estratégias da Gerência do Escritório de Projetos, planejamento do monitoramento, capacidade de execução, e alinhamento e análise do desempenho real das ações prioritárias. A seguir está ilustrado o ciclo:

10 9 Figura 7 Ciclo de Reuniões - Fonte: Própria Na R1 (Reunião um),, de periodicidade semanal, a equipe da Gerência do Escritório de Projetos analisa as ações estratégicas a serem implementadas nos projetos prioritários do PAI, estabelece cronogramas e planos de ações do monitoramento. Na R2 (Reunião dois) são apresentadas informações do monitoramento ao Superintendente da Central de Planejamento oferecendo-lhe subsídios para análise e avaliação das ações do Escritório relativas ao monitoramento dos projetos prioritários do PAI, além de orientar a gestão de entraves contidos nos projetos. Esta reunião tem periodicidade mensal e acontece entre os dias 10 e 20 de cada mês. Finalizando o ciclo, a R3 (Reunião três) visa informar ao Secretário(a) ou Superintendente do Órgão responsável pelo projeto monitorado, resultados do monitoramento, apresentando o desempenho do escopo, prazo e custos dos projetos para tomada de decisão e para a solução de possíveis entraves. Esta reunião tem periodicidade mensal e acontece entre os dias 10 e 20 de cada mês, após a realização da R PMO COMO FERRAMENTAS DE GESTÃO, DIVULGAÇÃO E AVALIAÇÃO A idéia principal é garantir que as decisões tomadas em nível estratégico de Governo, tenham seguimento e sejam operacionalizadas nos níveis gerenciais e operacionais, alinhando as prioridades de Governo em todos os níveis organizacionais FERRAMENTA DE GESTÃO O EPM Enterprise Project Management é a ferramenta utilizada para a realização do gerenciamento dos projetos dos prioritários do PAI, contendo um ambiente de geração de Relatórios Gerenciais e o Site do Projeto.

11 FERRAMENTA DE DIVULGAÇÃO E AVALIAÇÃO O Painel de Projetos Prioritários do PAI com Indicadores de Desempenho dos Projetos para tomada de decisão. Dentre todas as ferramentas, destacamos o Painel de Projetos Prioritários, pois ele faz parte da Sala de Situação do Exmo. Sr. Governador. Figura 9 Painel de Projetos Prioritários do PAI Fonte: SEGPLAN/SUCEP Este painel é uma poderosa ferramenta de gestão estratégica que permite a definição, o gerenciamento das prioridades governamentais e inserção das informações na Agenda Estratégica da Sala de Situação. Através dele é possível, à Alta Administração, gestão de informações estratégicas, garantindo a devida execução do ciclo de monitoramento proposto pelo Escritório de Projetos e ainda subsidiando as tomadas de decisão com informações detalhadas das prioridades governamentais. Além disso, é possível fazer gerar encaminhamentos oriundos das reuniões periódicas facilitando a solução de problemas de entraves através de um acompanhamento sistemático das deliberações feitas. É importante ressaltar que a Sala de Situação hoje possui 3 agendas estratégicas disponíveis: a do Plano de Governo, a de Processos e Aquisições e a de Projetos Prioritários do PAI. 2.9.RESULTADOS ALCANÇADOS Atualmente, 75% da Carteira de Projetos priorizada pelo Governo é gerenciada pelo Escritório de Projetos, no entanto, foi pactuado com a Superintendência de Acordo de Resultados, uma

12 11 meta de atingir 90% da carteira até o final de Mas, além do alcance deste índice relevante, há outros resultados a considerar: Estruturação do Escritório de Projetos com equipe capacitada em Gerenciamento de Projetos. Metodologia de Gerenciamento de Projetos definida e adaptável a qualquer tipo de projeto do Governo. Ferramenta de Gerenciamento de Projetos customizada, implantada e disponível aos órgãos envolvidos com o tema. Ferramentas de Avaliação disponíveis à Alta Administração (Relatórios de Status e Painel de Projetos de Prioritários). Disseminação da cultura de gerenciamento de projetos nos órgãos envolvidos com os Projetos Prioritários. 3. CONCLUSÃO É possível também visualizar que a sistemática de Gerenciamento dos Projetos Prioritários do PAI é uma experiência inovadora e desafiadora à administração pública do Estado de Goiás pois induz a uma qualificação do processo de planejamento dos projetos durante sua fase de execução, identifica problemas que devem ser superados, propõe soluções e ações para assegurar a plena implantação, dentre outros resultados para a administração relacionados a um grande conjunto de programas e projetos governamentais. E, de um ponto de vista geral, promove uma melhora na coordenação e articulação intragovernamental. Além disso, esta experiência exitosa da Gestão Pública Goiana permite que o Estado de Goiás alcance a gestão por resultados voltada para o cidadão, tornando-se uma ferramenta de gestão poderosa e oferecendo à Alta Administração um maior apoio às tomadas de decisões através da disponibilização contínua de informações dos Programas por meio de: Painel de Projetos Prioritários do PAI, Ciclos periódicos de reuniões de avaliação dos projetos, Relatórios diversos com informações da execução dos projetos e Relatórios diversos sobre a execução física e financeira dos projetos. Para a implantação desta nova estrutura de controle, a equipe fundamentou-se em duas premissas: focar poucos projetos e intervir com mais profundidade no planejamento e na gestão operacional dos mesmos permitindo alcance da gestão por resultados voltada para o cidadão. Nestas circunstâncias, dificuldades foram encontradas:

13 12 Resistência à implantação das práticas de Gerenciamento de Projetos nos órgãos. Política dinâmica impactando na definição das prioridades governamentais. Dificuldade de extrair informações junto aos órgãos. Falta de Recursos Financeiros para a execução dos projetos. Falta de Recursos Humanos capacitados em Gerenciamento de Projetos para o gerenciamento dos projetos. Burocracia excessiva nos processos no Estado impactando negativamente no cumprimento dos prazos definidos para os projetos. Sendo assim, trata-se de um trabalho de caráter de gestão de entraves intragovernamentais e de apoio na articulação dentro dos órgãos na busca da gestão por resultados voltados ao cidadão. Neste contexto, o Escritório de Projetos Prioritários se tornou uma estrutura estratégica dentro da Secretaria de Gestão e Planejamento. Para finalizar, é importante ressaltar que a aplicação das práticas de gerenciamento de projetos nos Programas do PAI, gerou um aumento significativo da cultura organizacional relacionado ao tema gerenciamento de projetos, melhorando a gestão dos projetos, com agregação e uniformidade de informações, e impacto positivo percebido, através dos resultados obtidos e entregues à população goiana. BIBLIOGRAFIA 1 - CARNEIRO, Margareth F. Santos, e colaboradores. Gestão Pública O papel do Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos e dos Escritórios de Projetos na Modernização da Gestão Pública. Brasport, 2010; 2 - PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5a Ed. - EUA : Project Management Institute, 2013; 3 - VARELLA, Lélio, MOURA, Graciele, ANICETO, Cirléa. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos Volume 1 O Sucesso no Desempenho Gerencial. Brasport, 2010; 4 - VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK Guide - 4 th Ed. - Brasport - 4ª Edição, 2009; 5 - VIEIRA, Eduardo Newton Oliveira. "Caso 1.03 Implantação de uma Metodologia de Gerência de Projetos na Companhia Vale do Rio Doce" Projetos Brasileiros Casos Reais de Gerenciamento.

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15 CAPILARIZAÇÃO DA REDE DE OUVIDORIA À PARTIR DA COMISSÃO INTERGESTORES REGIONAL - CIR: EXPERIÊNCIA DA REGIÃO DE SAÚDE RIO VERMELHO - GOIÁS Alessandra Rodrigues de Almeida Lima RESUMO O presente trabalho trata da desburocratização do processo de implantação de Interlocução de sistema Ouvidor SUS; favorecendo a capilarização da rede da Ouvidoria do SUS em todos os municípios do Estado de Goiás à partir de um projeto desenvolvido entre a Gerência Especial de Ouvidoria e a Gerência Especial da Regional de Saúde Rio Vermelho Goiás que utilizaram de um espaço legitimo de consenso e pactuação entre entes federados a Comissão Intergestores Regionais (CIR); o qual será o piloto para ser posteriormente implementado em todas as Regiões de Saúde do Estado de Goiás. PALAVRAS CHAVE: Desburocratização, Ouvidoria do SUS INTRODUÇÃO Na concepção em que foi instituída a Ouvidoria do SUS representa um canal democrático de atendimento, um verdadeiro espaço de cidadania. É relevante o papel da Ouvidoria de disseminar informações de saúde à população, além do registro de manifestações. E ainda, é de extrema relevância que a Ouvidoria do SUS atue como instrumento de gestão, à partir da elaboração de relatórios gerenciais de forma a subsidiar a gestão no processo decisório; bem como em sua atuação constante como identificador de pontos críticos do Sistema Único de Saúde (SUS) sob a ótica do usuário. A Ouvidoria do SUS em seu papel mediador é um canal de comunicação entre o cidadão e a gestão, sob esta ótica e conceito, após o devido acolhimento e escuta do cidadão as demandas são registradas, analisadas, classificadas, tipificadas e encaminhadas pela equipe da técnica; essa mesma equipe acompanha o desenrolar das demandas até a resposta ao cidadão e finalização das demandas. 1- Cirugiã-Dentista, Mestra e Doutora em Ciências da Saúde. Auditora de Sistemas de Saúde. Gerente de Ouvidoria

16 No entanto a Ouvidoria não responde às demandas, faz uma mediação com a área responsável ou com a esfera de gestão responsável pela questão aprestada na demanda. Desta forma, é de fundamental importância a utilização de um software de gestão de demandas, e de uma vasta capilarização desta rede/sistema, de forma a promover a relação e resposta, favorecer prazos, controle e gestão das demandas registradas, garantindo assim um atendimento de qualidade ao cidadão e melhorias ao SUS. No Estado de Goiás a Ouvidoria do SUS surgiu em 2007, em um conceito de Serviço de Proteção ao Usuário (Portaria 098/2007), evoluindo para uma Gerência desde 2011 (Decreto 7255/2011): Gerência Especial de Ouvidoria, diretamente ligada ao Gabinete do Secretario de Estado da Saúde. A Gerência representa a Ouvidoria do SUS no Estado de Goiás, ou seja, atende não só o cidadão que deseja comunicar algo referente aos serviços da Secretaria de Estado da Saúde - SES-GO, mas a todo cidadão que queira se manifestar sobre o SUS do Estado de Goiás. A Ouvidoria do SUS se organiza em rede, com a utilização do Sistema OuvidorSUS disponibilizado pelo Departamento de Ouvidoria Geral do SUS (DOGES) / Ministério da Saúde (MS); possuindo interlocuções em pontos estratégicos da SES-GO e em todo Estado. O Sistema possibilita, ainda, uma comunicação direta entre todas as Ouvidorias do SUS. Atualmente a Ouvidoria do SUS em Goiás além de estar estruturada na Gerencia Especial de Ouvidoria conta comuma rede Estadual e Municipal, à qual é fundamental para a garantia de resposta ao cidadão. O Estado de Goiás conta com 17 Regiões de Saúde, e 16 Gerências de Administração Regional de Saúde. Estrategicamente cada uma das Regionais possui um interlocutor da Ouvidoria, os quais estão mais próximos dos municípios e se comunicam e articulam com maior fluência com os mesmos. No entanto, para o ideal funcionamento da Ouvidoria do SUS em Goiás, faz-se necessário a capilarização da rede na esfera municipal, com a implantação de Ouvidorias do SUS municipais (interligadas ao Sistema Ouvidor SUS), ou minimamente interlocuções de Ouvidoria. OBJETIVOS A experiência tem como finalidade desburocratizar a implantação dosistema OuvidorSUS, em nível 2 de acesso e promover a capilarização da rede de Ouvidoria do SUS, nos municípios goianos, à partir da pactuação na CIR, na região Rio Vermelho como um piloto a ser implementado nas demais Regiões de Saúde.

17 PÚBLICO ALVO O público alvo diretamente afetado são os Secretários de Saúde Municipal, uma vez que o procedimento burocrático para implementação do Sistema Ouvidor SUS em seu município será facilitado. A prática terá um impacto positivo também para os Gerentes das Regionais de Saúde, visto que o procedimento de controle e acompanhamento das demandas junto aos municípios será simplificado e agilizado. Esta proposta também fortalece a CIR e a Ouvidoria do SUS, favorecendo a participação social; uma vez que a garantia de resposta gera credibilidade do cidadão frente ao serviço de Ouvidoria do SUS e com isso, o cidadão utiliza-se mais deste canal legítimo de comunicação com a gestão, deixando de usar mídia negativa (rádio/tv) para depreciar o trabalho do Secretário Municipal de Saúde, trazendo um ganho secundário a este. A melhoria do processo, como suscita o parágrafo anterior, também afetou indiretamente aos cidadãos, usuários do SUS e dos serviços da Ouvidoria do SUS, uma vez que a agilidade nos processos traz celeridade às resposta das demandas protocoladas. CONCEPÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE O presente trabalho teve sua concepção inicial na proposta da Gerência Especial de Ouvidoria de fortalecer a interlocução das Ouvidorias localizadas nas Gerências de Regionais de Saúde; momento em que houve alterações de fluxos, pactuações com Superitendências e mudança do nível de acesso ao Sistema OuvidorSUS em tais interlocuções (de nível 2, para nível 3). Feito isso, foi percebido pela Gerência Especial da Regional de Saúde Rio Vermelho que a interlocução Regional não estava sendo suficiente para garantir celeridade nas respostas às demandas da Ouvidoria realizando, desde então articulação com as Secretarias Municipais de sua região geográfica, solicitando sempre a indicação de uma pessoa de contato para tratar das demandas. Propôs também, à Gerência Especial de Ouvidoria, que fosse feita alguma ação no sentido de incentivar a criação das figuras dos interlocutores municipais, bem como a implantação do nível 2 de acesso ao Sistema em todos os municípios que ainda não possuíam naquela região. A partir da identificação dessa necessidade a Gerência da Regional de Saúde Rio Vermelho em fevereiro de 2014 já estabeleceu dialogo com os municípios no sentido de que cada Secretaria Municipal de Saúde nomeasse através de decreto ou documento oficial pertinente um interlocutor municipal para as demandas da Ouvidoria. Esses interlocutores seriam responsáveis pelo

18 recebimento, encaminhamento ao setor ou área responsável e resposta às demandas do seu município. A Gerência Especial de Ouvidoria, por sua vez, articulou com o Departamento de Ouvidoria Geral da Saúde (DOGES), detentor e coordenador do Sistema Ouvidor SUS, no sentido de desburocratizar o procedimento para implantação da Interlocução de Ouvidoria do SUS. Em 21 de março de 2014, após vários municípios terem nomeado seus interlocutores a Gerência Especial de Ouvidoria foi convidada a participar da 3ª Reunião Ordinária da Comissão Intergestores Regional CIR Rio Vermelho onde fora apresentada a atual situação da Ouvidoria do SUS na Região e os benefícios que a implantação dela na esfera municipal poderia trazer, inclusive sendo um instrumento de gestão para os Secretários Municipais de Saúde. Ocasião em que se pactuou e resolveu, conforme Resolução CIR Nº.008/2014, que a Interlocução de Ouvidoria do SUS seria implantada em todos os municípios da Região, no total de 17(dezessete). INTEGRAÇÃO DE SETORES E PARCEIRAS Em todas as etapas de implementação da proposta estiveram juntas as Gerências Especiais de Ouvidoria e da Regional de Saúde Rio Vermelho Goiás e suas equipes de técnicos e interlocutores. Outras parcerias importantes foram firmadas: a) DOGES, b) CIR Rio Vermelho; c) 17 municípios da região, que compreenderam a necessidade e acataram a proposta; d) Núcleo de Tecnologia Educacional NTE, vinculado à Subsecretaria de Educação/SEE, Cidade de Goiás que disponibilizou o laboratório de informática para realização do curso aos interlocutores municipais. ETAPAS 1- Fortalecimento da interlocução regional da Ouvidoria do SUS; 2- Pauta mensal da CIR sobre demandas pendentes/pactuação de prazo;

19 3- Articulação da interlocução regional da Ouvidoria/Gerente da Regional de Saúde com municípios no sentido de indicar um servidor municipal a ser o responsável pelas demandas de Ouvidoria; 4- Pauta na CIR para pactuação da implantação da Interlocução Municipal de Ouvidoria em todos municípios da Região Rio Vermelho e pactuação de prazo de resposta; 5- Resolução CIR; 6- Articulação da Gerência de Ouvidoria com o Departamento de Ouvidoria Geral do SUS (DOGES/MS) para encaminhamento de ofício único e Resolução da CIR (em detrimento do encaminhamento de um ofício de cada SMS); 7- Capacitação local para todos servidores municipais indicados como interlocutores 8- Encaminhamento de ofício da SES ao DOGES; 9- Disponibilidade de senha para os municípios. QUADRO CRONOLÓGICO DATA ETAPA ESTRATÉGIA 2013 Fortalecimento da Interlocução da Ouvidoria nas Regionais de Saúde Alteração de fluxo, com pactuação junto à Superintendência de Políticas de Atenção Integral à Saúde (SPAIS), Superintendência de Vigilância em Saúde (SUVISA) e Gerências das Regionais de Saúde e Núcleos de Apoio ao Controle de Endemias (GERNACE); e alteração de nível de acesso (para nível 3) Janeiro/2013 a Março/2013 Pauta mensal na CIR Mensalmente o Gerente da Regional Rio Vermelho discutia na CIR as demandas pendentes de resposta dos municípios da região. Fevereiro/2014 Nomeação dos Diálogo individual com cada Secretário Municipal de interlocutores Saúde para convencimento da importância desse municipais profissional e posteriormente o encaminhamento de um Ofício solicitando formalmente a nomeação dos profissionais Março/2014 Planejamento Reunião entre as Gerências Especiais de Ouvidoria e Conjunto da Regional de Saúde Rio Vermelho. intervenção

20 Março/2014 Negociação com o DOGES/MS 21/03/2014 Reunião da CIR Rio Vermelho 29/04/2014 Capacitação dos interlocutores indicados Maio/2014 Disponibilização da senha de acesso Maio/2014 Monitoramento do resultado da intervenção Articulação com a Coordenação do Sistema Nacional de Ouvidoria (CGSNO) DOGES através de contatos telefônicos e s; conseguindo assim o consentimento do departamento para condução da solicitação de implantação do Sistema OuvidorSUS por Região em detrimento do encaminhamento por município. Participação da Gerência de Ouvidoria na 3ª Reunião Ordinária da CIR de 2014, ocorrida na Cidade de Goiás, com discussão e pactuação da proposta de implantação do Sistema OuvidorSUS (nível 2) em todos municípios da Região Curso de Capacitação Realizado na Cidade de Goiás, no laboratório de Informática do NTE/SEE; ministrado pela equipe técnica da Gerência de Ouvidoria Após encaminhamento, via ofício, da Resolução CIR e dos nomes dos interlocutores capacitados o DOGES inseriu os municípios no Sistema liberando a senha dos servidores. À partir de então houve a implantação definitiva do Sistema OuvidorSUS. Avaliação dos indicadores coletados INDICADORES/VARIÁVEIS/COLETA DE DADOS: Número de municípios da Região % de municípios da Região com acesso ao Sistema Ouvidor SUS (antes e depois) ALCANCE Os procedimentos burocráticos de implantação da interlocução Ouvidoria do SUS foram facilitados uma vez que os gestores municipais não precisaram tramitar todas as etapas isoladamente, fizeram isso em grupo, por Região de Saúde, através de consenso na CIR e com o apoio da Regional de Saúde Rio Vermelho e da Gerência de Ouvidoria.

21 Tal fato foi um motivador para implantação do nível 2 de acesso ao Sistema OuvidorSUS nos municípios da Região e também pode ser aplicado à implantação da Ouvidoria do SUS nível 1 de acesso, resguardadas as devidas especificidades para esse nível. A intervenção foi realizada com a utilização de recursos mínimos onde a estrutura e recursos próprios já existentes na estrutura das Gerências envolvidas foram priorizados, como demonstrado no quadro de Recursos, bem como estabelecendo parcerias sem ônus à Secretaria de Estado da Saúde SES/GO Com acesso 1 4 Sem acesso Antes Depois Gráfico 01 Número de Municípios com acesso ao Sistema antes e após a intervenção Fonte: Banco de dados da Ouvidoria, de maio de 2014 O Gráfico 01 apresenta o quantitativo absoluto de municípios com acesso ao Sistema Ouvidor SUS antes e após a intervenção. O impacto percentual (%) que ação resultou pode ser observado no gráfico ,50% Sem acesso 88,24% 76,50% Com acesso 11,76% Antes Depois Gráfico 02 Percentual de Municípios com acesso ao Sistema antes e após a intervenção Fonte: Banco de dados da Ouvidoria, de maio de 2014

22 Nos mapas 01 e 02, pode-se observar o impacto da ação na Região Geográfica em questão (marcada com um círculo em cada mapa). Mapa 01 Mapa do Estado de Goiás antes da Intervenção Fonte: Banco de dados da Ouvidoria, de maio de 2014

23 Mapa 02 Mapa do Estado de Goiás após a Intervenção Fonte: Banco de dados da Ouvidoria, de maio de 2014

24 RECURSOS RECURSOS QUANTIDADE ORIGEM Materiais: utilizamos recursos já Cópias e Impressões: 100 SES/GO existentes na SES, como impressões, cópias e pastas. Pastas: 17 Financeiros: Financiamento do Não foram gastos recursos SES/GO Curso para os interlocutores financeiros municipais. Tecnológicos: Datashow, Datashow: 1 Regional Rio Vermelho já notebook e laboratório de Notebook: 1 existente informática Laboratório de Informática Parceria com o NTE/SEE, sem ônus Humanos Gerência Especial de Ouvidoria Articulação com esfera e Gerência Especial da Regional federal e municipal. de Saúde Rio Vermelho CONSIDERAÇÕES FINAIS A inserção da discussão mensal das demandas de Ouvidoria do SUS e a discussão da implantação do Sistema OuvidorSUS (nível 2 de acesso) na CIR possibilitou ao gestor municipal a compreensão do papel da Ouvidoria do SUS na gestão e a importância da utilização do software de gestão de demandas de forma capilarizada por toda a rede do SUS. A compreensão da Ouvidoria como canal de diálogo e de mediação; e de que as resposta são oferecidas ao cidadão, e não à Gestão Estadual e/ou Federal, sendo os três entes da federação partícipes no processo de escuta assim como o é na gestão do SUS, foi facilitada e propiciou o processo de respostas favorecendo o atendimento ao Decreto. Os procedimentos burocráticos de implantação da interlocução Ouvidoria do SUSforam facilitados uma vez que os gestores municipais não precisaram tramitar todas as etapas isoladamente, fizeram isso em grupo, por Região de Saúde, favorecendo a adesão municipal ao processo. A Gerência da Regional Rio Vermelho teve papel primordial e estratégico no sentido de realizar a mediação entre as ações da Gerência de Ouvidoria e o atendimento às necessidade da Região na organização do processo de escuta pela Ouvidoria do SUS.

25 A Gerência de Ouvidoria, por sua vez, teve papel fundamental na articulação com a esfera Federal (DOGES), conseguindo a alteração do fluxo burocrático tradicional, onde cada município encaminharia ofício ao Departamento solicitando a implantação do Sistema em seu município, passando para tramitação burocrática única de um ofício Estadual que remeteu ao Departamento a Resolução da CIR. Fatores críticos para o sucesso foi a cooperação intersetorial e articulação entre as três esferas de gestão. Uma prática que se desenvolveu baseada em ideias criativas para se solucionar o obstáculo da não adesão dos municípios ao Sistema OuvidorSUS; e que não envolveu gasto de recursos financeiros, apenas recursos e argumentação positiva para intermediar a dificuldade burocrática imposta aos pela esfera Federal, articulando e intermediando de ambos os lados até um ponto de solução favorável para todos. A Boa Prática aqui relatada é relevante e aplicável em outros contextos. No segundo semestre de 2014 a Gerência de Ouvidoria utilizará deste projeto para aplicação nas outras dezesseis Regiões de Saúde do Estado, vez que já foi apresentado a todos Gerentes de Regionais de Saúde na reunião mensal deste grupo ocorrida no dia 21 de maio de E também pode ser aplicado à implantação da Ouvidoria do SUS (nível 1 de acesso), resguardadas as devidas especificidades para esse nível e nova articulação com o DOGES REFERÊNCIAS BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa. Política Nacional de Gestão Estratégica e Participativa no SUS - ParticipaSUS / Ministério da Saúde, Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa. 2. ed. Brasília : Editora do Ministério da Saúde, p. (Série B. Textos Básicos de Saúde) Política de Gestão Estratégica e Participativa; BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.820, de 13 de agosto de Publicada no Diário Oficial da União nº. 155, de 14 de Agosto de 2009, que dispõe sobre os direitos e deveres dos usuários da saúde; BRASIL. Ministério da Saúde. Decreto nº 7.508, de 28 de julho de Regulamenta a Lei n o 8.080, de 19 de setembro de 1990, para dispor sobre a organização do Sistema Único de Saúde - SUS, o planejamento da saúde, a assistência à saúde e a articulação interfederativa, e dá outras providências;

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27 PROGRAMA DE TUTORIA PEDAGÓGICA NAS ESCOLAS DA REDE ESTADUAL DE GOIÁS Renato Pereira de Moura 1 RESUMO 1

28 O Programa de Tutoria Pedagógica surgiu em 2011 a partir da necessidade de garantir aos Coordenadores Pedagógicos e, consequentemente, aos professores da rede estadual de ensino uma capacitação constante em trabalho. A função de coordenação pedagógica existe para cuidar da capacitação em serviço do professor. Para que o coordenador pedagógico possa exercer bem a sua função, o tutor pedagógico atua como coach a fim de desenvolver as competências de liderança inspiradora, de clareza conceitual/conhecimento técnico-profissional, de capacidade de intervenção/ensinar adulto, de construção de parcerias, de resiliência, de entusiasmo, de inovação e predisposição para aprender, de comunicação oral e escrita e de planejamento e organização. O trabalho de tutoria se dá a partir da construção de parceria com o coordenador pedagógico e do fazer junto, refletindo a prática pedagógica em cada Unidade Educacional. Palavras-chave: tutoria, coach, formação em serviço, acompanhamento pedagógico. INTRODUÇÃO

29 Em 2011, início desta gestão na Secretaria de Estado da Educação de Goiás, já havia a função de coordenador pedagógico (a partir de agora referido apenas como CP) e das então conhecidas como duplas pedagógicas. Entretanto, apesar dos nomes das funções remeterem a um trabalho de formação, voltado à viabilização da aprendizagem do aluno, o que se verificava na prática era o coordenador pedagógico atolado de atividades burocráticas e/ou alheias às suas atribuições, tais quais: cuidar de questões de disciplina e indisciplina dentro da Unidade Educacional (a partir de agora referida apenas como UE), tocar o sinal ao final das aulas, abrir e fechar o portão da UE etc. Da mesma forma, a dupla pedagógica atendia às UEs como um fiscal do trabalho realizado, com função burocrática e desprovida de qualquer atribuição pedagógica. O resultado deste trabalho exercido dentro das UEs, com o foco na burocracia e na operacionalização de afazeres burocráticos, pode ser verificado pelo ranking do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), o principal indicador de qualidade do ensino no Brasil. Nos anos iniciais, de 1º ao 5º ano, Goiás caiu, em comparação com outros estados, da 7ª posição em 2005 (3,91) para a 8ª posição em 2007 (4,27), que manteve em 2009 (4,90). Nos anos finais, de 6º ao 9º ano, caiu de 10º lugar em 2005 (3,29) para 13º em 2007 (3,45) e para o 15º em 2009 (3,59). No ensino médio, também caiu da 13ª posição em 2005 (2,86) para a 16ª em 2007 (2,82) mantendo-se nessa posição em 2009, com 3,07. Além disso, relatório divulgado pelo movimento Todos pela Educação mostrava outra situação preocupante. Apenas 27% dos alunos que terminaram o ensino médio em 2009 alcançaram o aprendizado adequado em Língua Portuguesa. Em Matemática, essa taxa é de apenas 8,9%. Ou seja, ao fim de 12 anos de estudos, 91 em cada 100 estudantes não conseguiram aprender o básico em Matemática. Neste contexto, é criado o Pacto pela Educação 2, projeto de reforma educacional goiano, que objetiva colocar o aprendizado dos alunos, o trabalho pedagógico, a formação continuada e a valorização profissional como foco da gestão. A tutoria pedagógica figura como o sexto pilar (dos vinte e cinco construídos) e faz parte do plano de devolver à escola sua função social primordial: ensinar. Para desenvolver, implementar e acompanhar o Programa de Tutoria Pedagógica da rede, foi criada a Gerência de Tutoria Pedagógica. DESENVOLVIMENTO 2

30 Objetivos: Estabelecer documentos que explicitem o perfil e as atribuições do CP (Portaria nº 009/2011 SEE/GAB); Desenvolver política de formação do profissional da educação através de tutoria; Criar a função de Tutor Pedagógico para capacitar o CP das UEs da rede; Implementar Diretriz de Cumprimento da Carga-Horária do Tutor Pedagógico (Ofício nº 085/2012 NUOP/SAPI); Estabelecer Matriz de Competência dos Diretores de Núcleo Pedagógico (a partir de agora referido como DNP) das Subsecretarias Regionais de Educação, dos Tutores Pedagógicos (TP) e dos CPs; Sistematizar e desenvolver política de formação para o DNP da Subsecretaria Regional e para o TP; Resultados esperados: Inserir em 100% das UEs a formação continuada como rotina do trabalho do CP; Capacitar 100% dos CPs através de tutoria; Realizar encontros formativos mensais nas 40 Subsecretarias Regionais; Capacitar 100% dos DNP e TP em estratégias de tutoria; Implantar a prática de feedback para os DNPs, os TPs e os CPs; Público-alvo de prática inovadora: A Gerência de Tutoria Pedagógica (a partir de agora referida como GTP) seleciona e capacita DNPs e TPs das Subsecretarias Regionais de Educação de Goiás para atuarem diretamente junto aos CPs das UEs da rede. Esta prática, por sua vez, é diretamente relacionada à formação em serviço de cerca de 23 mil professores, visto que o CP atua como formador de todos os docentes da UE que coordena, tendo como foco a melhoria das práticas pedagógicas em sala de aula.

31 Este ciclo formativo culmina no desenvolvimento de competências docentes que favorecem o processo de ensino e de aprendizagem. Consequentemente, possibilita aos alunos maiores e melhores aprendizagens. Concepção e trabalho em equipe: O Programa de Tutoria Pedagógica surgiu a partir da percepção de que o trabalho pedagógico dentro das UEs estava sendo preterido às funções burocráticas e operacionais da rotina escolar. Com essa perspectiva, o Pacto pela Educação inclui a Tutoria Pedagógica como uma das estratégias para retomar o foco pedagógico do trabalho escolar. Nesse sentido, a Superintendência de Inteligência Pedagógica e Formação cria a Gerência de Tutoria Pedagógica para implantar esta iniciativa na rede estadual de educação. A tecnologia utilizada parte de uma experiência exitosa realizada como piloto na Zona Leste de São Paulo e trazida para o Estado de Goiás através da Fundação Itaú Social, parceira da Secretaria de Estado da Educação. A Fundação Itaú Social apoia este programa, a priori, realizando a transferência da metodologia construída no piloto em São Paulo e, no momento atual, oferecendo capacitação aos profissionais que atuam na formação dos DNPs: os Assessores Técnicos Pedagógicos, servidores vinculados à GTP. Devido ao êxito da experiência goiana única no Brasil a desenvolver o Programa de Tutoria Pedagógica em rede, colhendo resultados positivos em menos de 3 anos, na esfera estadual, e atendendo às expectativas do Pacto pela Educação de oferecer suporte técnico aos municípios, a Superintendência de Inteligência Pedagógica e Formação/GTP transborda a tecnologia em 04 secretarias municipais do estado, a ver: Trindade, Goianésia, Catalão e Anicuns. Ações e etapas da implementação: No momento de implantar a nova metodologia de tutoria pedagógica nas UEs da rede, partimos da estrutura humana existente nas Subsecretarias: os profissionais que exerciam a função de dupla pedagógica passaram por capacitação para atuarem como TPs. Conjuntamente a essa ação foi implementado um cronograma intensivo de formação a esses profissionais para que pudessem romper com a cultura de supervisão e adotar a nova postura de formadores. A rede como um todo ansiava por orientações e diretrizes para o desenvolvimento do trabalho pedagógico, orientações essas inexistentes até o momento. Por isso, esse período de mudança foi marcado pelo entusiasmo e compromisso dos profissionais envolvidos: DNPs, TPs e

32 CPs. Fica evidente, então, que o caminho para a melhoria da educação passa por uma política de formação bem estruturada e direcionada à prática pedagógica. Ao longo do primeiro ano de trabalho, alguns profissionais não se enxergaram no perfil e nas atribuições da tutoria pedagógica e viu-se a necessidade de implementar um processo seletivo interno para acesso a essa função. O primeiro processo seletivo ocorreu fevereiro de 2012, com a seguinte estrutura: 1ª fase inscrição (eliminatória): preenchimento de ficha de inscrição, apresentação de cópias de documentos pessoais, carta de recomendação do chefe imediato e currículo simplificado; 2ª fase prova escrita (eliminatória): são cobrados conhecimento da legislação educacional e das políticas educacionais goiana, bem como práticas da coordenação pedagógica; 3ª fase entrevista (eliminatória): é verificada a experiência do candidato em situações-problema inerentes à rotina da escola; 4ª fase residência (eliminatória): vivência de tutoria pedagógica. A estrutura segue a mesma até o momento e este processo seletivo é realizado periodicamente a partir da necessidade das Subsecretarias Regionais. Durante todo o processo de formação de 2011, o enfoque era a reflexão acerca do perfil e das atribuições das funções e a construção de uma escada de inferência, por entender que inferir sobre os dados de uma realidade é uma das principais competências a serem desenvolvidas pelo tutor. Esse procedimento culminou com o estabelecimento do seguinte processo:

33 As ações de intervenção propostas geram novos resultados e mais dados observáveis. Um dos processos pedagógicos essenciais a uma boa prática docente, e esquecida dentro da rotina escolar, era o planejamento. Durante os anos de 2011 e 2012, foram intensificadas ações que objetivassem o resgato dessa importante prática. A GTP propôs juntamente com os DNPs e TPs uma planilha de sistematização do plano de aula para uma quinzena. Igualmente, foi construído e debatido junto a rede um projeto para efetivar a prática da avaliação formativa prevista pela legislação nacional e estadual. Os esforços de trabalho nas sessões de tutoria nesses anos iniciais foram centrados no amadurecimento dessas duas frentes de trabalho: planejamento quinzenal e avaliação formativa. Assim, foi desencadeada a seguinte estrutura de trabalho: Assessoras Técnicas Pedagógicas (ATP) mantêm sessões de tutoria quinzenais com os DNPs; DNP s mantêm sessões semanais de tutoria com os TP s; TP s mantêm sessões semanais de tutoria com os CP s; CP s mantêm sessões diárias de tutoria com os professores. Essas sessões de tutoria apresentam a seguinte rotina:

34 Cada sessão de tutoria deve se converter em um momento de formação em serviço, no qual seja realizada a reflexão e a avaliação sobre a prática com vistas à mudança de postura do tutorado. Essa mudança deverá ser alicerçada em nove competência que se apropriadas e desenvolvidas desencadearão uma melhora significativa das práticas, das relações, das aprendizagens e do trabalho como formador de adultos através de tutoria. As nove competências versam sobre: liderança inspiradora, clareza conceitual/conhecimento técnico-profissional, capacidade de intervenção/ensinar adultos, construção de parcerias, resiliência, entusiasmo, inovação e predisposição para aprender, comunicação oral e escrita, planejamento e organização. O processo de acompanhamento e monitoramento das sessões de tutoria é realizado com visitas in loco, vivenciando sessões de tutoria e feedback e com a leitura de relatórios produzidos a cada sessão de tutoria. Os acompanhamentos na escola acontecem semanalmente e um tutor usualmente atende em média a cinco UEs. Recursos utilizados: Para viabilizar o Programa de Tutoria Pedagógica foi necessário a composição de equipe da GTP, composta de: um gerente, dez ATPs, três apoios técnico-administrativo. Dentro dessa estrutura, cada ATP tutora quatro Subsecretarias Regionais, no que concerne ao acompanhamento e assessoramento do DNP/TP. A divisão administrativa da Secretaria de Estado da Educação é em Subsecretarias Regionais de Educação (SRE). Existem quarenta SREs na rede e há um DNP em cada. O quantitativo de TPs é proporcial ao número de UEs que compõem a regional. Ao todo possuímos 382 TPs. Cada tutor acompanha em média cinco UEs semanalmente.

35 IMPACTOS E RESULTADOS A mudança de postura dos CPs e dos professores nas UEs, dando ênfase ao trabalho pedagógico e foco na aprendizagem é o principal resultado que podemos observar. As UEs da rede estadual agora têm como principal objetivo a aprendizagem dos alunos. A preocupação com os bons resultados nas avaliações internas e externas e a apropriação destes para planejamento e replanejamento das ações refletem na melhoria da prática pedagógica. Essa melhoria pode ser comprovada com os resultados alcançados pela rede na última edição do IDEB: da 8ª posição para a 5ª posição (no 5º ano), da 15ª posição para a 7ª posição (no 9º ano) e da 16ª posição para a 5ª posição (no Ensino Médio).

36 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS A implantação do Programa de Tutoria Pedagógica implicou uma quebra de paradigmas dos profissionais que atuavam como dupla pedagógica e dos Coordenadores que, até então, atuavam como coordenadores de turno ou disciplinares. Discussões conceituais, convencimento e