ISSN Agosto, Relatório de Análise e Melhoria de Processos - Gestão Orçamentária

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1 ISSN Agosto, Relatório de Análise e Melhoria de Processos - Gestão Orçamentária

2 Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Centro de Pesquisa Agropecuária dos Tabuleiros Costeiros Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento ISSN Agosto, 2006 Documentos 86 Relatório de Análise e Melhoria de Processos - Gestão Orçamentária Aracaju, SE 2006

3 Disponível em Embrapa Tabuleiros Costeiros Endereço: Av. Beira Mar, 3250 Caixa Postal 44 Fone: (79) Fax: (79) Comitê Local de Publicações Presidente: Edson Diogo Tavares Secretário-Executivo: Maria Ester Gonçalves Moura Membros: Emanuel Richard Carvalho Donald, José Henrique de Albuquerque Rangel, Julio Roberto Araujo de Amorim, Ronaldo Souza Resende, Joana Maria Santos Ferreira Supervisor editorial: Maria Ester Gonçalves Moura Normalização bibliográfica: Josete Cunha Melo Tratamento de ilustrações: Diego Corrêa Alcântara Melo Editoração eletrônica: Diego Corrêa Alcântara Melo 1 a edição Todos os direitos reservados. A reprodução não-autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei no 9.610). Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Embrapa Tabuleiros Costeiros Embrapa Tabuleiros Costeiros Relatório de Análise e Melhoria de Processos - Gestão Orçamentária /Embrapa Tabuleiros Costeiros. - Aracaju, SE, p. : il. - (Documentos / Embrapa Tabuleiros Costeiros, ISSN ; 86). Disponível em 1. Relatório de Gestão. 2. Embrapa Tabuleiros Costeiros. I. Título. II. Série. CDD Embrapa 2006

4 Autores Alberto Teixeira Nery Técnico de Nível Superior, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Av. Beira Mar, 3250, Aracaju, SE, CEP , Tereza Cristina de Oliveira Chefe-Adjunto de Administração, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Ademilson Germano Costa Assistente de Operações, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Karina Klésia Santos Oliveira Assistente de Operações, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Amaury Apolonio de Oliveira Pesquisador, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Lafayette Franco Sobral Pesquisador, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Carlos Vinícius Vasconcelos Rodrigues Cientista da Computação, Técnico de Nível Superior, Embrapa, Maria de Lourdes da Silva Leal Pesquisadora, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Marcos Aurélio Santos da Silva Cientista da Computação, M.Sc., Técnico de Nível Superior, Embrapa Tabuleiros Costeiros, Maurício Vivas de Souza Barreto Cientista da Computação, Técnico de Nível Superior, Embrapa,

5 Sumário Introdução... 7 Compreensão do Processo... 7 Descrição do Processo (situação atual)... 7 Macroprograma... 9 Fluxograma (situação atual) Fatores críticos (situação atual) Pontos chave (situação atual) Problema identificado (situação atual) Causas Consulta aos clientes Requisitos dos clientes Medidas de satisfação Propostas de melhorias adotadas Proposta e avaliação de soluções Planos de melhoria propostos Ações implementadas Resultados Alcançados Execução do orçamento: total do orçamento / total do orçamento planejado.. 19 Distribuição das despesas: n de códigos de projetos de gestão-manutenção / ano Distribuição das despesas: volume de despesas lançadas no projeto de manutenção da Unidade / ano... 19

6 Realocação estratégica de recursos: volume de recursos realocados através do controle de km rodados a serviço / ano Realocação estratégica de recursos: volume de recursos realocados através do controle de análises laboratoriais / ano Redução de despesas com Campos Experimentais: volume de despesa de manutenção por Campo Experimental / ano...21 Satisfação dos clientes Resultados Qualitativos Conclusões Anexos I - Questionário para Avaliação dos usuários do Sistema de Acompanhamento Orçamentário (SAO) II - Questionário para Avaliação dos usuários do Sistema de Acompanhamento Orçamentário (SAO) Nível Gerencial III - Sistema de Acompanhamento Orçamentário IV - Lista de Projetos Administrativos da Embrapa Tabuleiros Costeiros... 36

7 Relatório de Análise e Melhoria de Processos - Gestão Orçamentária Introdução Este documento descreve a evolução do processo de gestão orçamentária na Embrapa Tabuleiros Costeiros desde 1994, momento em que foi desenvolvida a primeira versão do Sistema de Acompanhamento Orçamentário (SAO 1 ). Naquela época, nenhum controle orçamentário por projeto era realizado na Unidade. Essa situação não permitia o controle do custo de laboratórios, campos experimentais e da Sede, bem como dos projetos/atividades/ações. Complementarmente a implantação do planejamento anual da Unidade foi fundamental para a melhoria deste processo. O principal objetivo do processo é o planejamento, execução, acompanhamento e controle orçamentário da Unidade. A necessidade de uma ferramenta de gestão que auxiliasse de forma efetiva a tomada de decisões quanto às despesas e, ao mesmo tempo, priorizasse a alocação dos recursos em atividades específicas foram os principais motivos da análise e melhoria deste processo. A partir de 1994 várias alterações tecnológicas e de funcionalidades foram introduzidas no SAO. Este sistema era monousuário, pois somente o setor de Orçamento, Contabilidade e Finanças (OCF) possuía acesso. A primeira versão do sistema já despertou a atenção de outras Unidades da Embrapa, tendo sido distribuído, na ocasião, para aproximadamente 27 UDs. Apesar de sua simplicidade o sistema mostrouse útil para o acompanhamento orçamentário dos projetos de pesquisa e de gestão. A última versão do SAO foi lançada em 2004 e elaborada de acordo com a política de Software Livre do Governo Federal e da Embrapa. O sistema foi 1 Para informações detalhadas sobre o sistema SÃO consultar o Anexo III. desenvolvido por meio da linguagem de programação PHP e sobre o banco de dados postgresql. O sistema funciona em rede através da Intranet, a alimentação e as consultas do sistema podem ser feitas por meio da rede. Portanto, o SAO possui condições técnicas de ser aproveitado no projeto Gestão Integrada de Processos e Sistemas das UDs (GIPS), aprovado recentemente no Macroprograma 5 (desenvolvimento institucional), liderado pela Embrapa Monitoramento por Satélite, que visa a construção de um conjunto de sistemas WEB integrados que auxiliem a gestão por processos nas Unidades Descentralizadas com base nos preceitos de Software Livre. Embora um dos fatores de sucesso do processo de gestão orçamentária seja o sistema SAO, outros fatores foram decisivos para a melhoria da efetividade do processo: utilização das informações geradas pelo sistema para tomada de decisões pela Chefia Geral e Chefia Adjunta de Administração; decisões como alocação de recursos humanos específicos para a atividade de alimentação do sistema; mudanças nos procedimentos de consulta às informações geradas pelo sistema SAO; e a internalização da importância do acompanhamento dos gastos pelos gestores dos projetos de pesquisa, administrativos e de gestão. A expectativa é que este documento possa esclarecer como o processo de gestão orçamentária da Unidade foi desenvolvido e melhorado, quais seus gargalos e oportunidades de melhoria. Compreensão do Processo Descrição do processo (situação atual) Nome do processo: Gestão Orçamentária da Unidade. Objetivo: Realizar o planejamento, a execução, o acompanhamento e o controle orçamentário dos projetos de

8 8 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária pesquisa, administrativos e de gestão a fim de contribuir para uma gestão mais eficiente dos recursos da Unidade. Entradas: Projetos aprovados. Informações sobre os custos dos setores de veículos e transportes (SVT), manutenção e instalações (MI) e laboratórios. Dotação orçamentária por projeto de pesquisa. Lista de projetos de gestão/manutenção da Unidade. Metas do Plano Diretor da Unidade (PDU). Metas do Plano de Melhoria da Gestão (PMG). Metas do Plano Anual de Trabalho (PAT). Orçamento previsto. Recursos Financeiros. Notas de Crédito. Clientela a ser atendida: Chefes da Embrapa Tabuleiros Costeiros; Supervisores; líderes de projetos e responsáveis por subprojetos/planos de ação. Fornecedores: CTI, Chefias da Unidade, DAF, Diretoria Executiva (DE), áreas e setores da Unidade, OCF. Indicadores de desempenho: Tabela 1. Indicadores de desempenho. Indicadores Fórmula de Cálculo Normas e procedimentos: Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF (Lei Complementar n. 101, de 04 de maio de 2000). Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO Lei nº 10707/04). Lei de Orçamento Anual (Loa Lei nº 10837/ 04). Início do processo: O Comitê Técnico Interno (CTI) e O Departamento de Administração Financeira (DAF) encaminham para a Chefia da Unidade a dotação orçamentária dos projetos de pesquisa e as notas de crédito, respectivamente. Conteúdo: Chefia Geral define alocação de orçamento; Setor de Orçamento, Finanças e Contabilidade (OCF) lança orçamento no sistema; Chefias, supervisores, líderes de projeto e responsáveis por planos de ação (solicitantes das despesas) efetuam solicitação de despesa; Chefia Geral (CGE) e/ou Chefia Administrativa (CAA) autoriza execução das despesas; OCF lança despesas no sistema; Solicitantes das despesas executam despesas; OCF analisa e atualiza os lançamentos das despesas e emite relatórios diários. Término do processo: OCF emite relatório final referente ao exercício orçamentário do ano. Produtos ou saídas: Orçamento executado segundo planejamento anual da Unidade. Execução do orçamento Distribuição das despesas por projeto Distribuição das despesas de gestão e manutenção Realocação estratégica de recursos destinados à manutenção de veículos Realocação estratégica de recursos destinados à manutenção de laboratórios Redução de despesas com Campos Experimentais Satisfação dos clientes Total do orçamento executado/total do orçamento planejado Nº de códigos de projetos de gestão e manutenção/ ano Volume de despesas lançadas no projeto de manutenção da Unidade/ ano Volume de recursos realocados através do controle de km rodados com veículos da empresa/ano Volume de recursos realocados através do controle de análises laboratoriais/ano Volume de despesa de manutenção por Campo Experimental / ano Percentual de clientes satisfeitos (aplicação de questionário e entrevista)

9 Macrodiagrama Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente CTI DAF Informações sobre o orçamento Diretrizes recebidas Define e encaminha a dotação orçamentária por projetos de pesquisa e as notas de crédito Dotação orçamentária e notas de crédito definidas e encaminhadas CGE/ CAA Demais chefias CGE/ CAA Demais Chefias Notas de Crédito Dotação orçamentária por projeto de pesquisa Define a alocação do orçamento Orçamento alocado. OCF Projetos administrativos e de gestão Solicitantes das despesas CGE/ CAA Metas PDU, PMG e PAT Lançamento efetuado Solicitação efetuada Solicita a despesa Autoriza execução das despesas. OCF Despesas autorizadas Lança despesas no sistema Solicitantes das despesas Solicitação efetuada Despesas autorizadas Despesas lançadas Despesas autorizadas Realiza despesas Despesas executadas OCF OCF Despesas executadas Analisa e atualiza os lançamentos das despesas e emite relatórios. Relatórios emitidos CGE/ CAA OCF OCF CGE/ CAA CTI Solicitantes das despesas Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 9

10 10 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária CTI Envia dotação por projeto de pesquisa FC Início DAF Emite Notas de Crédito CGE/CAA Define alocação do orçamento de acordo com as metas da UD PC Consulta o sistema SAO PC Autoriza a despesa PC Tem orçamento? Sim OCF Lança informações no sistema SAO FC Empenha despesa OCS? Não Sim Executa pagto. Não Solicitantes das despesas* Veículos? Não Laboratório? Não Demanda despesa Direta? Sim Efetua solicitação de despesa Despesa fixa? Sim Laboratórios Não Sim Realiza análise laboratorial Emite relatório de análises por projeto FC Setor de Máquinas e Veículos Efetiva viagem Emite relatório de km rodados por projeto FC Setor de Manutenção e Instalações Fotocópias realizadas Emite relatório de fotocópias por projeto FC * Chefias, supervisores, líderes de projeto e responsáveis por planos de ação. ** Autorização de Suprimento (AS); Autorização de Viagem (AV); Requisição de Transporte (RT); Ordem de Compra e Serviço (OCS). Não Sim Informa solicitante 1 Lança despesas no sistema SAO FC OCS, AS ou AV/RT**? Sim Atualiza SAO Presta conta da despesa FC PC 2

11 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 11 Fatores críticos (situação atual) 1. Envio da dotação dos projetos de pesquisa para a Chefia; 2. Lançamento das informações no SAO (dotação, despesas, prestação de contas); 3. Emissão de relatórios de custos nos setores de veículos, manutenção e laboratórios. A constante atualização da dotação do projeto de pesquisa depende das informações prestadas pelo líder do projeto ou responsável pelo plano de ação. O líder do projeto é informado sobre o valor da dotação aprovada através dos gestores dos macroprogramas. O lançamento das despesas no SAO também é outro fator crítico. Para que o processo seja confiável é necessário que todas as informações enviadas ao OCF (dotação, despesas, prestação de contas) sejam lançadas corretamente e em tempo satisfatório. A atribuição de um responsável para este fim reduz significativamente as possibilidades de erros ou atrasos na alimentação do sistema e viabiliza a tomada de decisões baseadas em dados reais. Para a Chefia Geral e a Chefia Adjunta de Administração o controle do orçamento por projeto/plano de ação é uma ação eminentemente estratégica, uma vez que cabe aos gestores repartir o orçamento global da Unidade de forma que cada projeto de pesquisa ou de gestão/manutenção seja atendido de forma satisfatória. As principais reclamações dos líderes de projeto e responsáveis por planos de ação junto à CGE/CAA foram a falta de transparência administrativa na condução dos gastos da Unidade. Ou seja, nunca ficava claro, para o cliente, o quanto foi retirado do projeto de pesquisa para custear despesas de manutenção da Unidade. A CAA e a CGE identificaram que poucas decisões estratégicas eram tomadas com base nas informações contidas no banco de dados orçamentário da Unidade. Logo, identificou-se o problema e as causas listadas na tabela do item a seguir. Pontos chave (situação atual) 1. Alocação do orçamento pela Chefia; 2. Consulta ao sistema SAO para verificação de saldo orçamentário; 3. Autorização das despesas da Unidade pela Chefia Adjunta Administrativa. Cada despesa autorizada pela Chefia Adjunta de Administração depende de uma análise prévia da situação orçamentária dos projetos através do SAO. O alto grau de confiabilidade da informação é de fundamental importância para o êxito do processo. Problema identificado Existem dois níveis de clientes para o processo de gestão orçamentária. No primeiro nível está a gerência da Unidade (Chefe Geral e Chefia Adjunta de Administração), no segundo nível estão os supervisores, líderes de projeto e responsáveis por planos de ação.

12 12 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária Causas Tabela 3. Causas do principal problema identificado no processo de gestão orçamentária. PROBLEMA CAUSAS Insatisfação dos clientes com o processo de gestão orçamentária. Controle ineficiente do processo de gestão orçamentária; Pouco conhecimento do processo por parte dos clientes; Pouco tempo disponível do pessoal do OCF para atender todas as demandas por informações; Informação contida no SAO não se encontrava totalmente auto-explicável para o cliente final; Comunicação ineficiente entre o OCF e seus clientes; Controle ineficiente de despesas não vinculadas a projetos de pesquisa (gestão/manutenção da Unidade); Ausência de tomadas deaocópias, veículos e análises de laboratório. Lentidão no lançamento das despesas no SAO; Ineficiência nos controles das despesas indiretas realizadas na Unidade como: fotocópias, veículos e análises de laboratório.

13 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 13 MÉTODOS Lentidão no lançamento das despesas no SAO Informação contida no SAO não se encontrava totalmente auto-explicável para o cliente final Comunicação ineficiente entre o OCF e seus clientes Pouco conhecimento do processo por parte dos clientes RECURSOS HUMANOS Pouco tempo disponível do pessoal do SOF para atender todas as demandas por informações Controle ineficiente de despesas não vinculadas a projetos de pesquisa (gestão/manutenção da Unidade) Ineficiência nos controles das despesas indiretas realizadas na Unidade como: fotocópias, veículos e análises de laboratório Controle ineficiente do processo de gestão orçamentária GESTÃO Ausência de tomadas de decisões estratégicas baseadas nos controles orçamentários Insatisfação dos clientes com o processo de acompanhamento orçamentário CAUSAS EFEITOS

14 14 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária A Tabela 4 mostra o resultado da votação múltipla usada para priorizar as causas do problema identificado. Tabela 4. Priorização das causas do problema. CAUSAS MEMBROS DO GRUPO DE MELHORIAS SOMA PRIORIDADE A B C D E F G H I J 1 Controle ineficiente do processo de gestão orçamentária Pouco conhecimento do processo por parte dos clientes Pouco tempo disponível do pessoal do OCF para atender todas as demandas por informações Informação contida no SAO não se encontrava totalmente auto-explicável para o cliente final Comunicação ineficiente entre o OCF e seus clientes Controle ineficiente de despesas não vinculadas a projetos de pesquisa (gestão/ manutenção da Unidade) Ausência de tomadas de decisões estratégicas baseadas nos controles orçamentários Lentidão no lançamento das despesas no SAO Ineficiência nos controles das despesas indiretas realizadas na Unidade como: fotocópias, veículos e análises de laboratório

15 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 15 Consulta aos clientes O foco da análise formal de requisitos e medidas de satisfação dos clientes foi os gestores da Unidade. As demandas dos líderes de projeto e responsáveis por subprojetos/planos de ação foram compiladas informalmente pelo OCF e Chefias. Requisitos dos clientes No início de 2004 a Chefia Adjunta de Administração em conjunto com a Chefia Geral, Setor de Informática (SIN) e OCF reavaliaram o processo e o sistema SAO. Esta iniciativa foi motivada pela necessidade de elaboração de um diagnóstico da situação atual dos gastos da Unidade. Após a análise pormenorizada das informações foram definidos os seguintes requisitos para o processo: Agilização nos lançamentos das informações no SAO; Eficiência na comunicação entre o OCF e seus clientes. Medidas de satisfação Foram entrevistados 3 gestores e o supervisor do OCF para a medição da satisfação dos mesmos com relação ao processo antes das melhorias implementadas. Todos foram unânimes em afirmar que se consideravam insatisfeitos antes das melhorias adotadas. Propostas de melhorias adotadas Proposta e avaliação de soluções Problema: Insatisfação dos clientes com o processo de gestão orçamentária. Causas prioridade 1, 4e8:Controle ineficiente do processo de gestão orçamentária; controle ineficiente de despesas não vinculadas a projetos de pesquisa (gestão/manutenção da Unidade); e ineficiência nos controles das despesas indiretas realizadas na Unidade como: fotocópias, veículos e análises de laboratório. ID Proposta de solução Prioridade Acompanhamento mais efetivo do processo por parte da Chefia através de relatórios diários emitidos pelo OCF. Orientar os setores/áreas da Unidade de forma que cada despesa esteja vinculada a um projeto específico. Desenvolver melhorias funcionais no sistema SAO Causas prioridade 2: Ausência de tomadas de decisões estratégicas baseadas nos controles orçamentários. ID Proposta de solução Prioridade 01 Vinculação direta de ações gerenciais às 1 informações contidas no banco de dados de controle orçamentário. Causas prioridade3e5:pouco tempo disponível do pessoal do OCF para atender todas as demandas por informações e lentidão no lançamento das despesas no SAO. ID Proposta de solução Prioridade 01 Alocação de um empregado com perfil 1 técnico para a tarefa de operacionalização do SAO. Causas prioridade 5: Pouco conhecimento do processo por parte dos clientes. ID Proposta de solução Prioridade Proferir palestras para os clientes do OCF explicando a dinâmica do fluxo orçamentário. Divulgar, através dos meios de comunicação interna, informações relevantes sobre o processo de gestão orçamentária. Permitir o acesso direto aos dados do sistema de acompanhamento orçamentário através da rede local de computadores Causas prioridade 7e9:Comunicação ineficiente entre o OCF e seus clientes e informação contida no SAO não se encontrava totalmente auto-explicável para o cliente final. ID Proposta de solução Prioridade Alocar um empregado com perfil técnico para operacionalizar o SAO e interagir com os clientes do processo. Incluir informações detalhadas e autoexplicáveis na base de dados do orçamento da Unidade. Emitir, diariamente, relatório com os saldos dos planos de ação para a CGE/ CAA

16 Planos de melhoria propostos PROBLEMA : Insatisfação dos clientes com o processo de gestão orçamentária. CAUSAS PRIORIDADE 1, 4 e 8: Controle ineficiente do processo de gestão orçamentária; controle ineficiente de despesas não vinculadas a projetos de pesquisa (gestão/manutenção da Unidade); e ineficiência nos controles das despesas indiretas realizadas na Unidade como: fotocópias, veículos e análises de laboratório. O QUE? ONDE? POR QUE? QUANDO? QUEM? COMO? QUANTO? Controle ineficiente do processo de gestão orçamentária Orientar os setores/ áreas da Unidade de forma que cada despesa esteja vinculada a um projeto específico. CPATC Para aumentar o controle sobre o processo, permitir uma comunicação mais ágil entre o OCF e seus clientes e facilitar o processo de compartilhamento do sistema com outras Unidades da Embrapa. CPATC Para evitar que as despesas dos projetos de pesquisa sejam custeadas através dos projetos de gestão/ manutenção. Entre os meses de março e abril de Setor de Informática Mauricio Vivas. Junho de CAATereza C. de Oliveira Através do uso de Software Livre (PHP, PostgreSQL) no desenvolvimento da nova versão do SAO. Através de reuniões com os diversos setores/áreas que efetuam controle sobre execuções de despesas. R$ 0,00 R$ 0,00 16 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária Acompanhamento mais efetivo do processo por parte da Chefia através de relatórios diários emitidos pelo OCF. CPATC Para avaliar e garantir a confiabilidade das informações orçamentárias repassadas pelo OCF. Março de CAATereza C. de Oliveira OCF envia relatório diário sobre a situação dos saldos dos planos de ação da Unidade. R$ 0,00

17 CAUSA PRIORIDADE 2: Ausência de tomadas de decisões estratégicas baseadas nos controles orçamentários. O QUE? ONDE? POR QUE? QUANDO? QUEM? COMO? QUANTO? Vincular as ações CPATC/Chefia Geral/ gerenciais com as Chefia Administrativa informações da base de dados sobre o orçamento da Unidade. Por exemplo, autorização de viagens a partir da verificação da disponibilidade orçamentária. Para aumentar os controles sobre os gastos e aumentar a importância do acompanhamento orçamentário por parte dos pesquisadores. A partir de março de Chefia GeralChefia A d j u n t a Administrativa OCF. A Chefia Administrativa deverá utilizar, como subsídio a tomada de decisões, relatórios diários dos saldos orçamentários dos projetos da Unidade. R$ 0,00 CAUSA PRIORIDADE 3 e 5:Pouco tempo disponível do pessoal do OCF para atender todas as demandas por informações e lentidão no lançamento das despesas no SÃO. O QUE? ONDE? POR QUE? QUANDO? QUEM? COMO? Alocação de um empregado com a função específica de operacionalização do sistema SAO. OCF A garantia de confiabilidade dos dados armazenados através do SAO depende da velocidade de lançamento das despesas executadas no OCF. Março de CAA Tereza OliveiraOCF Alberto Nery Através da identificação de empregado com perfil técnico para a atividade de acompanhamento orçamentário. QUANTO? R$ 0,00 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 17

18 CAUSA PRIORIDADE 7 e 9:Comunicação ineficiente entre o OCF e seus clientes e informação contida no SAO não se encontrava totalmente auto-explicável para o cliente final. O QUE? ONDE? POR QUE? QUANDO? QUEM? COMO? QUANTO? Alocar um empregado com perfil técnico para operacionalizar o SAO e interagir com os clientes do processo. Incluir informações detalhadas e autoexplicáveis na base de dados do orçamento da Unidade. CPATC Para aumentar o controle sobre a atividade de lançamento das despesas no SAO e melhorar a comunicação com os clientes. OCF Para permitir que os clientes identificassem nos extratos orçamentários a origem das despesas. A partir de junho de 2004 OCF (Alberto Nery) Através do remanejamento de empregado para o OCF como conhecimentos de contabilidade e sistemas de informação. Junho de OCF Karina Klesia Todo lançamento de despesa no sistema deverá ser de forma descritiva ou através de mnemônicos. R$ 0,00 R$ 0,00 18 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária Emitir, diariamente, relatório com os saldos dos planos de ação para a CGE/CAA. OCF Para permitir que a Chefia possa identificar rapidamente quais os planos de ação que possuem recursos disponíveis. Abril de OCF (Alberto Nery) Toda manhã o OCF emite relatório gerado pelo SAO e encaminha para a Chefia. R$ 0,00

19 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 19 Ações implementadas Todas as ações planejadas foram executadas em 2004 devido ao pequeno volume de recursos financeiros necessários para a implementação das mesmas. Ações implementadas: 1. Desenvolvimento da nova versão do sistema (totalmente baseado em Software Livre), incluindo consulta dos saldos e extratos detalhados das contas de subprojetos/planos de ação também através da Intranet (serviço executado por técnico da Unidade); 2. Alocação de um empregado, Karina Klesia, no OCF com perfil técnico para a operacionalização do sistema SAO. Karina e contadora e dedica-se exclusivamente as atividades relacionadas ao processo de gestão orçamentária; 3. Realização de uma reunião com todos os pesquisadores onde o Chefe Geral apresentou o SAO como um instrumento facilitador da Gestão Orçamentária e informou que todas as decisões gerenciais relacionadas a despesas seriam baseadas em dados oriundos do sistema; 4. A própria Chefia Adjunta Administrativa instruiu os pesquisadores quanto ao uso correto do sistema SAO; 5. A CAA realizou o acompanhamento orçamentário dos projetos através dos relatórios emitidos diariamente pelo OCF e através da Intranet da Unidade; Orçamento (R$ 1.000,00) 3500, , , , , ,00 500,00 0,00 Eficácia na execução do orçamento Executado Fig. 1. Evolução temporal do orçamento executado e planejado da Unidade. Distribuição das despesas: nº de códigos de projetos de gestão-manutenção / ano A Figura 2 mostra a quantidade de projetos de gestão/ manutenção da Unidade desde Para cada atividade de gestão/manutenção que gere despesa deve ser criado um código de projeto para que seja efetivado o controle através do sistema SAO. A tabela do AnexoIV lista todosos projetos de gestão/ manutenção da Unidade em Quanto maior o número desses projetos maior a possibilidade de controle correto dos custos da Unidade. Observa-se através do gráfico que há uma tendência de crescimento no número de projetos de gestão/manutenção a medida aumenta a necessidade por controle. Ano Planejado ÿùô ý õúóöû!òôýòþ ý õý ú ö"ùø ö õö û# õú $ôö%úòö! õú ú!ò ö ú óýûùòúûø ö õý ûþõýõú 6. Mobilização dos setores envolvidos, através de reuniões, no processo visando maior eficiência no registro das despesas diretas e indiretas; 7. Criação de códigos de projetos de gestão/ manutenção para controle de despesas não vinculadas a projetos de pesquisa. ùýûòþõýõú õú $ôö%úòö! õú ú!ò ö óýûùòúûø ö = = =@ = = = = == = = = ûö Resultados Alcançados Execução do orçamento: total do orçamento executado/total do orçamento planejado A Figura 1 mostra que desde 2000 a Unidade vem executando o orçamento planejado de forma eficaz, mantendo um percentual acima de 99,00% de execução do orçamento planejado para o ano. Nota-se também que em 2004 houve um aumento significativo no volume do orçamento disponível devido a gestões da Chefia da Unidade. *Contabilizado até abril de Fig. 2. Quantidade de projetos de gestão e manutenção da Unidade. Distribuição das despesas: volume de despesas lançadas no projeto de manutenção da Unidade/ ano Quando uma despesa é gerada sem se saber a qual projeto de pesquisa ou de gestão/manutenção a mesma está vinculada o OCF lança a mesma no projeto de manutenção da Unidade. Assim, quanto maior o valor do total de despesas do projeto de

20 20 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária manutenção por ano menor será o nível de distribuição das despesas nos projetos de gestão/manutenção. Ou seja, maior será a possibilidade de se ter despesas lançadas equivocadamente no projeto de manutenção. gestão/manutenção da Unidade. Ou seja, este controle tem atuado como um mecanismo de transferência de recursos do orçamento da pesquisa para a administração. A Figura 3 mostra que houve uma redução drástica, entre os anos de 2000 e 2004, no volume total das despesas com manutenção da Unidade 2. Este indicador está inversamente relacionado ao anterior. Ou seja, quanto maior o número de projetos de gestão/ manutenção menor será o volume das despesas lançadas no projeto de manutenção da Unidade. " ÿöü! *ø"ûõü ü ü!$ü!ÿ! "ÿýúÿ ÿ! ýø $öø%üôø ü õÿýûôüýúùø ÿ ý ÿ ü ;;6 ;; ;;6 ;; ;;6 ;; ;;6 ;; ;;6 ;; ;;6 ;; ;;6 ;; ;6;; ;;; ;; ;; ;; Fig. 3. Volume de despesas lançadas no projeto de manutenção da Unidade. Realocação estratégica de recursos: volume de recursos realocados através do controle de km rodados a serviço/ ano A Figura 4 mostra a relação entre as receitas advindas do controle de km rodados com veículos da empresa, debitadas nos projetos de pesquisa, e as despesas totais com manutenção dos veículos e combustível. Do gráfico observa-se que houve um aumento significativo nas receitas entre 2002 e 2004, provavelmente devido ao aumento no controle do processo. Observa-se também que os custos de manutenção com veículos e com combustível têm se mantido em níveis baixos. Um das razões para este fato é a baixa idade da frota de veículos da Unidade. ýø ò ÿ" ýõú! òú"ýùø úûóõú ý! õúþúÿóý! þ ô þ ûóõ "ú öú -ô õ öýö! þ ô ú þ "! öý úô õú!ý ú öú! ú!ý! þ ô ôýû óúûùø öú ú þ "! ú þ ô!ó ú " ;;6;; ;6;; ;;6;; ;6;; ;;6;; ;6;; ;;6;; ;6;; ;;6;; ;6;; ;6;; ;; ;; ;; Fig. 4. Relação entre as receitas com o controle de km rodados com veículos da empresa e despesas com manutenção de veículos e combustível. û Realocação estratégica de recursos: Volume de recursos realocados através do controle de análises laboratoriais/ano Analogamente ao indicador anterior, as despesas com análises laboratoriais são lançadas como débitos nos projetos de pesquisa, que gerará créditos para os projetos de manutenção dos laboratórios da Unidade. A Figura 5 mostra que nos anos de 2002 e 2003 as receitas com análise superavam as despesas com manutenção dos laboratórios. Em 2004 esta relação inverteu-se. Isto mostra que a receita obtida através do valor estabelecido por análise e da quantidade de análises realizadas não atende às necessidades de manutenção dos laboratórios. ÿ" üôù! òù"üø ö ùúóôù ôùþùÿóü! õù üúý"ÿ!ù! "ü/öôüóöôÿüÿ! ù õù! ù!ü! õù üú óùúø ö õö! "ü/öôüó ôÿö! 6 ;; ;6 ;; A diferença entre as receitas e as despesas vem sendo aplicada nos projetos de gestão/manutenção da Unidade. Mais de70% do recurso captado através deste controle é utilizado para custear despesas de ò 6 ;; ;6 ;; 6 ;; ;6;; ;; ;; ;; úö 2 Devido a problemas na base de dados não foi possível recuperar o total das despesas com manutenção em Fig. 5. Relação entre receitas de análises laboratoriais e despesas de manutenção dos laboratórios.

21 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 21 Redução de despesas com Campos Experimentais: volume de despesa de manutenção por Campo Experimental / ano As melhorias no processo de gestão orçamentário permitiram que decisões estratégicas fossem tomadas com base nos demonstrativos das despesas dos projetos de gestão/manutenção. Dentre as ações gerenciais mais importantes em 2004 podemos destacar a desativação do sistema de ordenhamento automatizado instalado no Campo Experimental de Dores. Este sistema consumia aproximadamente R$ ,00 por ano do orçamento da Unidade. Apesar do custo o referido sistema não estava atrelado a projeto de pesquisa ou transferência de tecnologia. A Figura 6 mostra o total de despesas efetuadas no Campo Experimental de Dores e a média dos outros quatro Campos Experimentais da Unidade. Observase que houve uma queda razoável no total de despesas no CE de Dores em 2004, todavia o efeito do encerramento das atividades de pesquisa com gado confinado somente poderão ser observados em 2005 conforme vemos na estimativa do gráfico. Houve uma economia com as despesas totais no CE de Dores de aproximadamente 28,0% entre e esperase que entre a economia chegue a 80,0%. Com base nas informações do sistema SAO estima-se que a Unidade esteja economizando anualmente cerca de R$ ,00 com a desativação do sistema. Demonstrando que o novo processo de gestão orçamentária vem auxiliando a tomada de decisões gerenciais relevantes para a Unidade. ú!$ú!ý! òöòýþ! $öô ÿýó$ö $úôþóúûòý ÿùô ý õúóöû!òôýòþ ý õý ôúõùø ö õú õú!$ú!ý! ûö ÿýó$ö $úôþóúûòý õú öôú! þ ýôú! ;;6;; ;6;; ;;6;; ;6;; ;6;; ;;; ;; ;; ;; ;; ;; *Estimativa baseada nas despesas realizadas até abril de Fig. 6. Curva demonstrativa da redução de despesas no Campo Experimental de Dores. ûö Satisfação dos clientes Nos dias 22 e 23 de fevereiro de 2005 foi realizada uma entrevista, questionário em anexo, com 19 pesquisadores da Unidade para avaliação da satisfação do Sistema de Acompanhamento Orçamentário (SAO). 74% (14) dos entrevistados foram responsáveis por projetos ou planos de ação do SEG em 2004 e utilizaram o SAO em Do total de entrevistados que lideravam projetos ou planos de ação em ,43% afirmaram conhecer o sistema SAO, enquanto apenas 28,75% afirmaram não ter conhecimento do sistema. Sobre o uso do SAO os entrevistados responderam que: Tabela 5. Resultado da consulta de satisfação dos clientes (pesquisadores/técnicos). Freqüência de uso do sistema SAO Freqüentemente Esporadicamente Raramente Não usa Total Número Percentual dos clientes responsáveis por projetos ou planos de ação do SEG em ,57% 14,29% 28,57% 28,57% 100,00% Entre os clientes do OCF que usam o sistema (61,43%) a média da avaliação do SAO ficou em 7.3, numa avaliação de 0 a 10. Logo o sistema de acompanhamento orçamentário (SAO) foi avaliado positivamente pelo publico da Unidade. Outra conclusão importante sobre a satisfação dos clientes é que ou ele não conhece o sistema (28,57%) ou o utiliza (61,43%). Não ocorrendo, portanto, o caso do cliente conhecer o sistema e não utiliza-lo (0,00%). Cem por cento dos clientes não utilizavam outro sistema de acompanhamento orçamentário antes do SAO. Este fato evidencia que o SAO preenche uma lacuna na área de sistemas de informação de suporte a gestão dos projetos e planos de ação. Comentários e sugestões de melhoria dos clientes. O valor lançado, por km, na rubrica veículos está muito alto.

22 22 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária O SAO poderia ter um sistema de alerta quando da alteração dos dados do projeto (dotação e lançamentos). Precisa de maior agilidade na atualização das informações (principalmente nos finais de ano). O sistema precisa de uma maior divulgação. Poderia ser criado um sistema de alerta para indicação do alcance dos limites para cada rubrica. Precisa melhorar a atualização da dotação orçamentária enviada pelo gestor do macroprograma trimestralmente. Incluir como se calcula cada item de despesas na rede para facilitar nossas previsões orçamentárias de projetos. Particularmente os recursos gastos com despesas de veículos, pois consomem rapidamente todo o dinheiro dos projetos e não somos informados como incluir estes cálculos nas despesas previstas. Hoje, as informações estão mais claras para os pesquisadores que consultam o SAO. A partir das sugestões de melhoria conclui-se que os clientes possuem um bom conhecimento sobre o processo de gestão orçamentária através do sistema, haja vista o grau de detalhamento das inovações solicitadas para o SAO. Todavia, ações para aumentar a quantidade de usuários do sistema e para reduzir o percentual de pesquisadores e técnicos que não conhecem o SAO devem ser planejadas e executadas. Treinamentos e palestras do OCF para os pesquisadores e técnicos seriam as primeiras providências. Todos também afirmaram que se consideram satisfeitos com relação ao processo de gestão orçamentária da Unidade. Abaixo, segue uma lista com os principais benefícios das melhorias no processo identificados pelos gestores. 1. O SAO permite a identificação das reais origens das despesas da Unidade. Identificando fontes de prejuízos e auxiliando o processo de realocação dos recursos para setores ou áreas menos assistidos; 2. Estabelecimento de um método transparente de gestão que permite a líderes de projeto e responsáveis por subprojetos/planos de ação acompanhar on-line o destino dos recursos dos seus projetos. Os gestores também sugeriram ações de melhoria no processo de gestão orçamentária. Foram elas: 1. Aumentar ainda mais a sensibilização dos líderes de projeto e responsáveis por subprojetos/ planos de ação quanto ao uso freqüente do SAO como ferramenta de apoio a gestão dos projetos; 2. Incluir um sistema de alerta automático, através de correio eletrônico, para avisar os líderes de projeto e responsáveis por subprojetos/planos de ação quando do lançamento de dados no sistema SAO; 3. Iniciar o controle das despesas indiretas de projetos externos de forma a auxiliar a projeção da contra-partida da Unidade; 4. Aumentar as funcionalidades do sistema SAO incluindo a geração de gráficos, emissão de novos relatórios gerenciais e permitir o acompanhamento do histórico da liberação da dotação do projeto de pesquisa. Foram entrevistados 3 Chefes ou ex-chefes e o supervisor do OCF para a medição da satisfação dos mesmos com relação ao processo. Todos foram unânimes em afirmar que se consideravam insatisfeitos antes das melhorias adotadas. O SAO tem sido utilizado eminentemente para auxiliar em decisões sobre despesas como aprovação de viagens, autorização de compras e outras despesas e priorização de despesas em geral. Somente um dos gestores afirmou usar ou ter usado o SAO como mecanismo de auxílio ao planejamento da Unidade.

23 Resultados Qualitativos Resultados Obtidos Situação Anterior Situação Atual Transparência administrativa Não estavam dis-poníveis aos cli-entes informações deta-lhadas sobre os lan-çamentos das des-pesas nos projetos de pes-quisa. A qualquer mo-mento o pesqui-sador/técnico po-derá consultar sal-dos e extratos dos seus projetos de pesquisa e acom-panhar passo a passo, e em deta-lhes, o andamento do lançamento das despesas. Capacidade de to-mada de decisões gerenciais baseadas em dados. Não havia um processo estrutu-rado de tomadas de decisões ge-renciais baseadas nos dados fornecidos pelo OCF. A confiabilidade das informações fornecidas pelo OCF e a estru-turação do pro-cesso de Gestão Orçamentária per-mitiram que vá-rias decisões gerenciais relevan-tes fossem toma-das em Rastreabilidade da informação O cliente sabia o quanto foi gasto, mas não exatamente em que o recurso do seu projeto foi utilizado. Para obter esta informação o cliente deveria formalizar um pedido no OCF que por sua vez consultava seus arquivos (em papel) e então encaminhava o cliente aos setores que detinham mais detalhes sobre a despesa. O cliente tem a opção de con-sultar um extrato detalhado onde consta o valor, a natureza e o item de despesa atra-vés da Intranet local. Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 23

24 24 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária Conclusões O processo de gestão orçamentária foi desenvolvido aproveitando todas as iniciativas de melhorias e aperfeiçoamentos realizados ao longo dos últimos anos. Em 2004, com a priorização e decisão gerencial de focar este processo, ações estratégicas e operacionais foram identificadas e implementadas com o objetivo de consolidá-lo. Destas ações, destacam-se a alocação de um colaborador para atividades específicas de acompanhamento e lançamento das despesas nos respectivos projetos, conforme o planejamento; e a evolução no desenvolvimento do sistema informatizado (SAO), elaborado no ambiente de software livre, entre outros. Todavia, o estudo das ações interrelacionadas e integradas possibilitaram a compreensão do todo na figura de processo, promovendo um diagnóstico real da Unidade e determinando seu sucesso como ferramenta gerencial. tomar decisões rápidas e que atenda aos clientes com respostas e resultados efetivos, consolidando assim, a imagem de empresa pública eficiente e reconhecida como uma empresa além da excelência em pesquisa também em gestão. O diagnóstico e análise deste processo evidenciaram a necessidade e importância do planejamento, acompanhamento e controle dos gastos, promovendo o conhecimento dos custos por projetos, áreas e campos experimentais e, ainda, tornou possível às chefias a tomada de decisão devido à organização, agilidade, rastreamento e confiabilidade das informações. O acompanhamento orçamentário exige uma ótima coordenação entre os diversos provedores de informações. Na prática, este processo permeia todos os outros que geram despesas administrativas, gerenciais ou técnicas na Unidade. O Comitê Técnico Interno, o setor de Orçamento, Contabilidade e Finanças, a Chefia Adjunta de Administração e os pesquisadores devem estar com os seus papéis bem definidos para que o fluxo de informações não sofra interrupções com a conseqüente queda de confiabilidade das informações armazenadas pelo sistema. Como identificado nas entrevistas com os gestores e clientes, várias ações foram definidas para serem implementadas em 2005 no intuito de melhorar o processo. Para tanto, serão de fundamental importância o contínuo acompanhamento e a avaliação de acordo com os indicadores estabelecidos. Entre os pontos a serem melhorados destacam-se a internalização e a divulgação do processo na Unidade e o desenvolvimento de um sistema automático de informação, através do correio eletrônico, dos saldos e extratos para os líderes de projeto e responsáveis por subprojetos/planos de ação. Espera-se que este esforço possa contribuir com a gestão das Unidades da Embrapa, que pelo volume, velocidade e complexidade dos trabalhos precisa

25 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 25 Anexos

26 26 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária I - Questionário para Avaliação dos usuários do Sistema de Acompanhamento Orçamentário (SAO) 1. O Sr. tem projetos financiados pela Embrapa? ( ) Sim ( ) Não 2. O Sr. Conhece o SAO? ( ) Sim ( ) Não 3. Sobre o SAO o Sr. Usa-o a. Freqüentemente. Qual sua avaliação? b. Esporadicamente. Qual sua avaliação? c. Raramente. Qual sua avaliação? d. Não uso. 4. Antes do Sistema de Acompanhamento Orçamentário o Sr. costumava efetuar o controle das despesas vinculadas ao seus projetos? ( ) Sim. Como? ( ) Não 5. Sugestões para melhoria do processo de gestão orçamentária.

27 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 27 II - Questionário para Avaliação dos usuários do Sistema de Acompanhamento Orçamentário (SAO) Nível Gerencial 1. Com relação ao processo de gestão orçamentária antes das melhorias adotadas e da implementação do SAO o Sr. considera-se: ( ( ) Muito satisfeito ) Satisfeito ( ( ) Insatisfeito ) Muito insatisfeito 2. Em quais atividades gerencias o Sr. fez ou faz uso do SAO? ( ) Aprovação de viagens ( ) Autorização de compras ( ) Autorização de outras despesas ( ) Planejamento de despesas de manutenção da Unidade, dos laboratórios, campos experimentais etc. ( ) Priorização das despesas da Unidade. 3. Com relação a situação atual do processo de gestão orçamentária o Sr. considera-se: ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 4. Quais suas sugestões de melhoria ou críticas.

28 28 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária III - Sistema de Acompanhamento Orçamentário SAO Desde 1994 o SIN e o OCF vêm adicionando funcionalidades do SAO. Atualmente, o sistema encontra-se estável, disponível e com alto grau de confiabilidade das informações. Em anexo foram adicionadas imagens ilustrativas da maior parte das funções do sistema listadas abaixo. São funcionalidades do SAO (última versão): 1) Acompanhamento da dotação orçamentária por item de despesa do projeto ou plano de ação; 2) Cadastro de subprojeto por ano fiscal; 3) Geração de relatórios em formato PDF 3. A adoção do formato PDF permitiu um aumento de qualidade nos relatórios impressos, quando comparados com os relatórios gerados em HTML; 4) Localizador de documentos; 5) Emissão de saldos por natureza de despesa e plano de ação; 6) Emissão de extratos por natureza de despesa e plano de ação; 7) Registro das transações por horário e usuário; 8) Cadastro do PTRES. A Unidade mantém uma base de dados orçamentária com histórico desde Isto significa uma disponibilidade crescente e organizada da informação de forma a permitir análises mais pormenorizadas dos dados além de consultas ao passado de gastos da Unidade. Toda esta informação está disponível através da Intranet da Embrapa Tabuleiros Costeiros. O Gráfico da Figura 1 mostra a evolução do volume desta base de dados em termos de quantidade de registros (lançamento de itens despesas). 3 PDF é a abreviatura de "Portable Document Format", e trata se de um formato cuja principal característica consiste em representar um documento com integridade e fidelidade ao seu formato original.

29 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 29 Quantidade de registros (Cumulativo) Evolução do tamanho da base de dados orçamentária da Embrapa Tabuleiros Costeiros Ano Figura 1. Evolução acumulativa do volume da base de dados por quantidade de registros lançados. FONTE: Banco de Dados da Unidade. O SAO atende a usuários com três níveis de acesso distintos. O supervisor do processo e os empregados do OCF possuem autorização para incluir as informações através das telas de cadastro de subprojetos, dotação e itens de despesa. Os administradores da Unidade possuem autorização somente para consultar saldos de qualquer plano de ação da Unidade. Os pesquisadores podem acessar somente seus respectivos projetos e subprojetos, caso sejam líderes de projetos, ou somente os subprojetos, caso sejam somente responsáveis pelos mesmos. As imagens a seguir mostram as principais telas do SAO.

30 30 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária Fig. 1. Tela de cadastro de subprojetos. Fig. 2. Tela de aproveitamento de subprojetos de um ano para o outro.

31 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 31 Fig. 3. Tela de atualização dos valores das dotações orçamentárias por natureza de despesa.

32 32 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária Fig. 4. Tela demonstrativa dos saldos por natureza de despesa do subprojeto analisado.

33 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 33 Fig. 5. Extrato orçamentário detalhado por subprojeto e natureza de despesa.

34 34 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária Fig. 6. Tela de geração de relatórios por natureza de despesa, por subprojeto e totais por subprojeto.

35 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária 35 Fig. 7. Tela de localização de documentos cadastrados. Fig. 8. Demonstração dos registros de log do sistema.

36 36 Relatório de Análise e Melhoria de Processo - Gestão Orçamentária IV - Lista de Projetos Administrativos da Embrapa Tabuleiros Costeiros SUPORTE A PESQUISA PLANO RESPONSÁVEL TÍTULO Edmar Ramos de Siqueira. Tereza Cristina de Oliveira. Edgard Sarmento de Medeiros Tereza Cristina de Oliveira Edmar Ramos de Siqueira. Tereza Cristina de Oliveira. Hugo José Pereira Oliveira. Arnaldo Santos Rodrigues Edson Diogo José Railton Silva Santos Luiz Carlos Galindo Humberto Rollemberg Fontes Evandro ª Tupinambá Tereza Cristina de Oliveira. Erivaldo Fonseca Moraes Arnaldo Santos Rodrigues Evandro Almeida Tupinambá Hélio Wilson L. de Carvalho José Railton Silva Santos Antonio Dias Santiago Paulo Sérgio Santos da Mota Luiz Carlos Galindo Fernando Luis Dultra Cintra Lafayette Franco Sobral José Henrique de A Rangel Evandro Almeida Tupinambá Tereza Cristina de Oliveira. Amaury Apôlonio de Oliveira Edson Bolfe. Gestão Capacitação de Recursos Humanos Bem-Estar Social Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho Investimento Manutenção da Unidade Manutenção de Veículos e Implementos Campo Experimental Jorge Sobral Finep/FAP Campo Experimental Pedro Arle Campo Experimental de Penedo PIF-COCO CNPQ Campo Exp de Itaporanga Manutenção da Unidade DESPESAS FIXAS Campo Experimental de Betume DESPESAS FIXAS Campo Experimental Jorge Sobral DESPESAS FIXAS Campo Experimental de Itaporanga DESPESAS FIXAS Campo Experimental de Propriá DESPESAS FIXAS Campo Experimental Pedro Arle DESPESAS FIXAS Escritório Reg. De Pesquisa RL DESPESAS FIXAS Campo Experimental de Umbauba DESPESAS FIXAS Campo Experimental de Penedo - DESPESAS FIXAS Laboratório de Física do Solo Fertilidade do Solo Laboratório de Nutrição Animal Cogent Produção Publicação Negócios Tecnológicos