Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais Nº 6

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1 Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais Nº 6 Canoas/2001 1

2 UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL Reitor Ruben Eugen Becker Vice-Reitor Leandro Eugênio Becker Pró-Reitor de Graduação Nestor Luiz João Beck Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Edmundo Kanan Marques Pró-Reitora de Orientação e Assistência ao Estudante Sirlei Dias Gomes Pró-Reitor de Desenvolvimento Comunitário Ely Carlos Petry Pró-Reitor de Administração Pedro Menegat Pró-Reitor de Representação Institucional Martim Carlos Warth Pró-Reitora das Unidades Externas Jussará Lummertz OPINIO Comissão Editorial Ana Regina F. Simão Ana Lúcia Maciel Íria Margarida Garaffa Conselho Editorial Cézar Roberto Bitencourt (PUCRS) Clóvis Massaúd B. da Silveira (ULBRA) Irê Silva Lima (ULBRA) Juan José M. Mosquera (PUCRS) Maria Cleci Martins de Carvalho (PUCRS) Marília Morosini (ULBRA) Oscar Claudino Galli (UFRGS) Paulo Schmidt (UFRGS) Rosina Weber (University of Wyoming - Washington) Rui Otávio Berdardes de Andrade (CFA) Editora da ULBRA Diretor Valter Kuchenbecker Capa Eliandro Ramos Editoração Marcos Locatelli Correspondência/Address Universidade Luterana do Brasil PROGRAD/Divisão de Publicações Periódicas Att. Prof. Paulo Seifert, Diretor Rua Miguel Tostes, Prédio 11 - Sala 127 CEP: Canoas/RS - Brasil logos@ulbra.br Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais 1 o semestre de Número 6 ISSN Editorial Artigos Sumário 5 - Logística de suprimentos: A estruturação interna como forma de sucesso no desenvolvimento de parcerias Mario Giordani 15 - Logística versus custeio ABC: O gerenciamento adequado do nível de serviço Cláudia Carrano Almeida, Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira 23 - Um modelo de apoio às decisões logísticas baseado em custos de processo logístico Mauro Roberto Schlüter, Luis Afonso dos Santos Penna 33 - Clusters, Filière, Supply Chain, redes flexíveis: uma análise comparativa Eugenio Avila Pedrozo, Peter Bent Hanzen 43 - Proposta de avaliação de desempenho de cadeias produtivas com apoio da tecnologia da informação Leonardo Rocha de Oliveira, Peter Bent Hansen 53 - Gestão logística integrada na indústria: um caso de melhorias no desempenho global Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira 61 - Intelligent Tools for E-Commerce: What s Up? Maria Cleci Martins de Carvalho 69 - Diagnóstico e soluções para a competitividade: a matriz de qualidade no Quality Function Deployment Maximiliano Kling 81 - Plataforma logística e transporte intermodal: organização dos espaços e qualidade dos serviços oferecidos ao cliente Patrícia Costa Duarte, Luiz Afonso dos Santos Senna 87 - Table of Contents 88 - Normas Editoriais Endereço para submissão Rua Miguel Tostes, 101 CEP: Canoas/RS - Brasil Fone: (51) Fax: (51) opinio@ulbra.br R454 Revista Opinio/Universidade Luterana do Brasil - Ciências Empresariais, Políticas e Sociais. - Canoas: Ed. ULBRA, Semestral Solicita-se permuta We request exchange On demande l'échange Wir erbitten Austausch Matérias assinadas são de responsabilidade dos autores. Direitos autorais reservados. Citação parcial permitida, com referência à fonte. 1. Ciências políticas-periódicos. 2. Ciências sociais-periódicos. 3. Ciências contábeis-periódicos. 3. Administração-periódicos. I.Universidade Luteran do Brasil-Centro de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais. CDU 3+65 Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/CAnoas 2

3 Editorial A era da conexão esta definitivamente consolidada. Pessoas, organizações, comunidades interagem a velocidades cada vez maiores, e colocam desafios cada vez mais intensos. O desempenho é, então, medido pela qualidade das soluções em tempo real colocada para esses desafios. A sobrevivência das organizações depende da eficácia em apresentar soluções eficientes e eficazes para esses problemas. Quase não se tem espaço para consolidar novos conhecimentos como tínhamos no passado. Não se tem tempo para a trilogia: aprender-consolidarusar. Os problemas exigem soluções urgentes através de uma análise integrada ao processo de tomada de decisão. Na realidade o que se busca, atualmente, é descobrir-pesquisar-aprender-fazer-usar tudo ao mesmo tempo, ou seja, desenvolver a teoria enquanto aplica e consolida. A logística, como ferramenta para aperfeiçoar o desempenho das organizações, também necessita de uma nova roupagem, novos métodos, novas técnicas, objetivando viabilizar e otimizar a gestão das operações e processos desde a aquisição de matéria-prima, até a satisfação do cliente com o produto adquirido e os serviços que o acompanham. O movimento provocado pelas interações entre pessoas, organizações e comunidades tem ensejado o desenvolvimento de novas/renovadas técnicas como, por exemplo, a utilização de agentes inteligentes para mediar o processo de licitações no e-procurement, utilização intensiva de conhecimento como suporte para problemas de otimização em Logística, Inteligência Artificial sendo utilizada para melhorar a customização e personalização de espaços virtuais visando a proporcionar melhor qualidade de serviço ao e-cliente, etc. Esta edição especial da Revista Opinio contém os principais artigos científicos que estão sendo debatidos pela comunidade acadêmica e empresarial no III WORKSHOP DE LOGISTICA 1 : um dos principais encontros para discussão cientifica-aplicada de temas relacionados a Logística no cone sul do Brasil. Mauro Roberto Schlüter. M.Sc. Íria Margarida Garrafa, M.Sc Maximiliano Kling, M.Sc. Maria Cleci Martins de Carvalho, PhD 1 O Grupo de Estudos em Logística da ULBRA GELOG tem procurado difundir e incentivar a pesquisa, o ensino e a aplicação da Logística como ferramenta cientifica nas organizações. Home Page: 3

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5 Especial Logística Logística de Suprimentos: A Estruturação Interna como Forma de Sucesso no Desenvolvimento de Parcerias Supply Logistic: Internal Structuring as a Way to Success in Partnerships Mario Giordani RESUMO A necessidade que as empresas tem de serem competitivas nem sempre lhes permite esperar por grandes projetos de mudança, ou reestruturação. Pequenas mudanças no processo de comprar, quebrando a estrutura departamentalizada através da formação da Equipe Multifuncional (EM), e obedecendo uma seqüência de oito passos, proporcionam o atingimento de reduções de custo expressivas. Adicionalmente, a metodologia proporciona melhorias no relacionamento interdepartamental, elevando a autoestima das pessoas envolvidas no processo de comprar. Por outro lado, o retorno obtido junto aos fornecedores é surpreendente, uma vez que conseguem reduzir seus custos, sem que para isso necessitem comprometer a margem de lucro. Além dos benefícios estruturais e de redução de custo obtidos, a aplicação da metodologia prepara o caminho, de forma gradual e sem custo, para a implantação da Logística de Suprimentos. Palavras-chave: logística de suprimentos, Supply Chain Management, competitividade, Equipe Multifuncional. ABSTRACT Companies have to be competitive but cannot always wait for huge plans or a new Mario Giordani é especialista em Logística das Operações Empresariais (ULBRA) e professor no Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil. mariogiordani@ig.com.br Canoas n.6 jan./jun p

6 structure. Little changes in the purchase process, breaking the departmental structure throughout the creation of Multifunction Team, and doing the eight steps, reduce significantly the costs. Additionally, the methodology provides improvement in the relation of the departments, increasing people s self-esteem in the purchase process. In the other hand, the suppliers feedback is amazing, they reduce their costs without reducing their profits. Besides the structural benefits and costs reduction, the application of the methodology prepares the way, gradually and without costs, to implant the Supply Logistic. Key words: Supply Logistic, Supply Chain Management, competitivity, Multifunction Team. INTRODUÇÃO Ao longo da história da evolução do homem, podemos observar que ele tem preocupação constante com o futuro; no principio, acumulando mantimentos como forma de sobrevivência, e posteriormente, acumulando riquezas materiais que lhe garantam status e reconhecimento social. Ambas as situações exigem-lhe a especialização para a tarefa. Modernamente, a especialização para a tarefa do suprimento de insumos, é executada pelos departamentos de Compras, Planejamento, Suprimento, Materiais e outras. Outras tarefas especializadas, conforme Chiavenato (1993), são executadas por outros departamentos adequadamente preparados. No entanto, trabalhando de acordo com esta estrutura departamentalizada, vigente na maior parte das empresas, os resultados alcançados estão abaixo das potencialidades existentes, devido à falta de sinergia convergente a objetivos sistêmicos, como redução de custos. Segundo Ballou (1993), superando as barreiras departamentais, o compartilhamento das decisões que envolvem o processo de suprimentos tem um grande potencial de redução de custos, além de gerar ganhos adicionais pela racionalização de atividades e pela melhor integração das áreas operacionais das empresas. Supply Chain Management O Supply Chain Management, segundo o que nos ensina Cooper e Lambert (1998), é a integração dos processos do negócio, desde o usuário final até os fornecedores da matéria-prima, providenciando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente. A informação será o fator de realimentação do processo, fornecendo dados preciosos sobre a alocação dos recursos produtivos e orientando as ações das empresas quanto à identificação, monitoramento, análise, previsão e controle da demanda do produto adquirido pelo consumidor final. Logística Empresarial Aplicações da logística também são conhecidas como transportes, distribuição, suprimento, materiais, operações e sistemas logísticos. Conceitualmente, A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível. A logística é o elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa. É o meio pelo qual as necessidades do cliente são satisfeitas, através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações, que vão do mercado até a empresa, suas operações e posteriormente para seus fornecedores. (Christopher, 1997, p.11) Negociação Com o advento do SCM, é cada vez maior a preocupação com a negociação. Em vez de tentarem dividir um bolo econômico que está diminuindo com a intensificação da competição mundial, a alta gerên- 6

7 cia e os funcionários buscam aumentar o bolo com maneiras inovadoras de incrementar a produtividade e compartilhar os lucros (Ury, 1999, p.8). Na visão de Ury, o tempo afeta enormemente este processo. A necessidade de velocidade significa, paradoxalmente, que precisamos ir devagar. É possível negociar rápido e com eficiência, somente se você já tiver investido antes em uma relação de confiança.(ury, 1999). O tipo de negociação, recomendado por Leenders e Blenkhorn (1991), adequado aos requisitos do SCM, é a negociação nãoposicional, ou seja, a proposição segundo o que está certo é mais importante do que quem está certo. Suprimentos Diferentemente daquilo que era tido como a melhor solução, de ter para cada produto diversos fornecedores, a evolução conceitual e o suporte tecnológico apontam para o fornecedor único. O estabelecimento de fonte única de suprimentos como preconizado por Albrecht e Albrecht (1995), quando precedida da necessária negociação e definição de todos os pontos de convergência e interesses, permitirá que a relação seja duradoura, retirando a insegurança e o custo da venda pontual. Tendo a segurança da venda garantida, o fornecedor investirá em melhorias no processo produtivo. Benchmarking do processo A constante comparação entre a forma como fazemos as coisas e as melhores praticas adotadas é um fator decisivo na manutenção da competitividade das empresas. O Benchmarking competitivo poderia ser definido como a medição contínua dos produtos, serviços, processos e práticas da companhia em relação aos padrões dos melhores concorrentes e outras companhias consideradas líderes (Christopher, 1997, p.85). Nos processos logísticos, é de vital importância o reconhecimento da importância da melhoria contínua, na maneira como fazemos as coisas. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA O PROCESSO DE COMPRAR Na grande maioria das empresas industriais, o processo de ativação do ciclo de compra de matérias primas e insumos em geral ocorre de forma semelhante. Normalmente, as necessidades de matérias-primas são geradas a partir de um sistema de MRP II, ou, a partir de um orçamento de venda. Nos casos mais extremos de falta de planejamento, as necessidades liquidas são obtidas a partir das vendas efetuadas. Os insumos em geral (materiais auxiliares de produção) são ativados por ponto de encomenda, reposição periódica de compras ou a partir da necessidade física do material. Reféns de uma cultura controladorista predominante, as empresas adotam como regra geral a cotação com pelo menos três fornecedores. Além do estoque elevado, inerente a ainda verticalizada organização funcional tradicional, onde o gerente de cada área defende seu território, ocorre um desperdício de tempo e dinheiro, gasto no retrabalho decorrente do processo de compra executado aceleradamente. OTIMIZANDO RECURSOS A partir da analise das observações acima, e com o intuito de melhorar a performance de Suprimentos, tanto do ponto de vista de atendimento do seu cliente, como buscando um objetivo maior e sistêmico qual seja redução de custos, definimos uma seqüência de passos a serem seguidos, a partir da quebra de um paradigma: Alterar a forma de trabalho da área de compras de reativa, a partir de uma necessidade 7

8 efetiva, para uma forma pró-ativa, a partir de um histórico de consumo. Esta proposta, apesar de simples, tem a grande vantagem de garantir o envolvimento do comprador com uma família de materiais, negociando as quantidades de materiais necessários para fornecimento por longos períodos, obtendo com isto maior poder de negociação, tanto internamente, junto aos demais departamentos envolvidos no processo, agora invertido, como junto aos fornecedores, que vêem a possibilidade de obter a garantia de um fornecimento por um prazo indeterminado, com redução de seus custos. Desta forma, depois de fechado o acordo, o ressuprimento é acionado pelo usuário diretamente junto ao fornecedor. A partir destas premissas, surge uma metodologia padrão, em oito passos seqüenciais, aplicável a qualquer família de materiais e a qualquer tamanho de fornecedor. Passo 1 - Levantamento da Situação Atual A coleta de dados, relativa a uma família de materiais de forma a permitir análise preliminar sobre suas potencialidades, é definida como levantamento da situação atual. Com este procedimento, tem-se uma visão global bastante consistente com relação à quantidade, qualidade, entrega, preço, nível de serviço geral e estrutura dos fornecedores, sempre baseados em dados históricos. Além disso, é importante projetar esta situação no futuro, como forma de analisar a consistência e os objetivos do processo a médio ou longo prazo. Passo 2 - Definição da Família de Materiais, do Fornecedor e da Modalidade de Compra Selecionar uma família de materiais é a delimitação necessária de um universo de itens do cadastro de materiais, adequado aos recursos humanos e de sistema disponíveis, e que tenham um bom potencial de retorno para todos os envolvidos. A seleção dos fornecedores a serem convidados tem o objetivo de privilegiar o histórico favorável, com a inclusão de pelo menos dois fornecedores correntes, e a necessária reciclagem, incluindo pelo menos um fornecedor novo. A modalidade de compra é a escolha, dentre as alternativas Ordem de Compra em Aberto ou Acordo de Fornecimento, a que melhor se adapta ao tipo de material, a forma de ressuprimento e as características do fornecedor. Passo 3 - Reunião da Equipe Multifuncional (EM) A EM é a reunião de um representante de cada área envolvida no processo, com o objetivo de quebrar as barreiras organizacionais e obter a cooperação para atingir os objetivos estabelecidos, além de coletar sugestões e criticas relativas ao processo e aos fornecedores. Nesta fase ocorre, de forma muito intensa, a negociação interna, elemento indispensável e formador das bases sólidas necessárias para efetuar uma boa negociação externa. Passo 4 - Temas-Chave para Negociação O processo de identificação dos temaschave é a tabulação, por fornecedor pré-selecionado, daqueles dados e informações que foram compilados no Levantamento da Situação Atual e na reunião da Equipe Multifuncional (EM). Simultaneamente a criação desta planilha, outra, de uso reservado, é criada projetando os objetivos da negociação para cada fornecedor. Passo 5 - Apresentação do Programa ao Fornecedor É a externalização das expectativas de negociação de um acordo de fornecimento, ao fornecedor. Nesta primeira reunião, mesmo ocor- 8

9 rendo com fornecedores conhecidos e do relacionamento corrente, mostra-se de forma genérica, que o objetivo é a busca de redução do custo global e não do preço, enfatizando os benefícios mútuos. Passo 6 - Revisão dos Processos A revisão dos processos é a análise crítica da proposta apresentada pelo fornecedor, comparada com as metas estabelecidas nos temas-chave para negociação e com os objetivos da negociação. Nesta etapa surge naturalmente um benchmarking de duas vias: Em visita às instalações do fornecedor é possível identificar pontos de ganho potencial. fornecedor, em visita às nossas instalações, e conhecendo como é utilizado o material por ele fornecido, pode indicar tópicos de custo elevado. Passo 7 - Definição das Bases do Acordo É a condensação de todos os fechamentos parciais que ocorreram ao longo da negociação, gerando um resumo das bases conjuntas em que deverá funcionar o acordo. Nesta etapa, são avaliadas todas as alternativas surgidas, refinando e definindo a proposta conjunta. Passo 8 - Plano de Implantação Concomitante a definição das bases do acordo, são definidas as etapas, datas e responsáveis pelo Plano de Implantação; são determinadas as datas de início do fornecimento, as datas de ajustamento de processos e treinamento dos envolvidos quando for o caso. APLICANDO A METODOLOGIA A metodologia desenvolvida tem como um de seus principais alavancadores, o fato de ser extremamente simples na sua aplicação, com reduzido numero de passos. Não necessita de recursos tecnológicos sofisticados nem de investimentos em equipamentos. É aplicável em qualquer segmento empresarial e a qualquer tamanho de empresa. Além de todos estes argumentos, a aplicação desta metodologia é o embrião da implantação da Logística de Suprimentos. Esta metodologia pode e deve ser aplicada por todas as empresas que necessitem buscar e manter a competitividade. Cenário de aplicação (Passo 1) Para testar a metodologia utilizamos uma empresa de médio porte, de estrutura característica de industria metal-mecanica, sólida financeiramente e líder de mercado em seu segmento. Dentre um universo de aproximadamente itens, optamos pela família dos óleos por ter um potencial de retorno bom, ser uma família com pequeno numero de itens, de um material de fácil obtenção no mercado, evitando assim, riscos de paradas na produção por uma eventual falta de material. As primeiras definições (Passo 2) Os principais dados levantados foram: - Quantidade de itens cadastrados 63 - Quantidade de itens ativos 32 - Volume do estoque (em litros) Volume do estoque (em R$) ,00 - Consumo médio mensal (em litros) Compra média mensal (em R$) ,00 - Fornecedores envolvidos 1 1 O fornecedor com potencial para nos atender em toda a linha, com experiência mundial e produtos de fácil tratamento dos efluentes, era o fornecedor ALFA. Os óleos utilizados são os de produção normal dos fabricantes. Assim, optou-se pela modalidade de compra de Ordem de Compra em Aberto. A Equipe Multifuncional (EM) (Passo 3) Para a reunião de instalação da EM foram convocadas as áreas de Custos, Qualidade, Engenharia, Planejamento, Tesouraria e Produção. 9

10 Foram trazidas informações e feitas sugestões pertinentes ao assunto, que passaram a fazer parte integrante do processo, como temas-chave para negociação. Temas-chave para negociação (Passo 4) De posse destes dados e informações, e no sentido de definir um objetivo atingível na negociação com o fornecedor, montou-se a planilha de temas-chave, indispensável à que não se perca o foco ao longo do processo. Temas-chave esperados: Redução do número de itens, racionalizando-os. Redução do volume e do valor mantido em estoque, através da consignação. Obter compromisso do fornecedor com relação à garantia do suprimento. Treinamento dos operadores envolvidos com reabastecimento e descarte do óleo. Assistência técnica pelo fornecedor, evitando o jogo de empurra usual. Eliminação da negociação a cada compra. Indexação do preço, evitando aumento de preço sem justificação. Pagamento mensal, adequado ao fluxo de caixa e não a cada nota fiscal. Obter a garantia de sigilo das informações e processos por nós utilizados. Redução de preço de 5%. Temas-chave oferecidos: Fornecedor exclusivo para toda necessidade. A marca da empresa como alavancadora das suas vendas a outros clientes. Redução dos custos envolvidos na venda. Condições de aplicar planejamento, que lhe permitirá reduzir custos. Eliminação de fornecimentos urgentes. Fornecimento garantido por prazo indeterminado. Apresentação do programa ao fornecedor (Passo 5 ) Nesta primeira reunião com o fornecedor ALFA, foi feita uma apresentação institucional da empresa, buscando o engajamento do fornecedor de uma forma global, e não apenas com os setores com os quais tem contato. Na seqüência, foi apresentada a intenção de estabelecer um acordo para fornecimento de todas as necessidades da família ÓLEOS analisando os objetivos esperados e os pontos oferecidos, e esclarecendo que este é o caminho que a empresa passará a adotar na relação com os fornecedores. Revisão dos processos ( Passo 6) Após receber a proposta do fornecedor ALFA, constatou-se que os objetivos propostos não haviam sido adequadamente valorizados. A partir deste fato, reabre-se o processo, incluindo três outros fornecedores a partir do passo 5 - Apresentação do Programa ao Fornecedor. A ação foi providencial, uma vez que o fornecedor BETA apresentou condições de acordo com a expectativa, para uma parte dos itens, que passou a se chamar de ÓLEOS - LUBRIFICANTES. Colocada a nova situação, o fornecedor ALFA resolveu flexibilizar, melhorando sua proposta numa parte dos itens, sendo denominado de ÓLEOS - FLUÍDOS DE CORTE. Definição das bases do acordo (Passo 7) Após o esgotamento de todas as discussões de ordem técnica, operacional, funcional, de preço, prazos de pagamento, treinamento, garantia, etc. e feito o refinamento das propostas, surgiu uma proposta conjunta. As definições das bases dos acordos refletem tudo aquilo que foi estabelecido em conjunto e que vai perdurar enquanto as partes convierem, como segue: ALFA Definições das bases do acordo Fornecimento de quatro itens de ÓLE- OS-FLUÍDOS DE CORTE. Custo de reposição mensal estimado 10

11 em R$ ,00. Fornecimento quinzenal, pelo consumo, e solicitado pelo Planejamento. Pagamento em quinze dias fora o mês, via banco definido de comum acordo. Treinamento e retreinamento para todos os envolvidos no processo (recebimento, armazenagem, abastecimento e descarte). Assistência técnica garantida. Garantia de suprimento. Sigilo sobre desenvolvimento de novas aplicações. Compromisso de não comercializar estes quatro itens com a concorrência. Emissão de ordem de compra (OC) em aberto com código, descrição, preço, além de condições gerais de fornecimento como frete e condição de pagamento. BETA - Definições das bases do acordo Fornecimento de oito itens de ÓLEOS LUBRIFICANTES. Custo reposição mensal estimado em R$ 3.673,00. Estoque consignado, controlado e solicitado pelo Planejamento. Pagamento será efetuado via depósito direto em conta. Treinamento e retreinamento de todos os envolvidos no processo (recebimento, armazenagem, abastecimento e descarte). Sempre que necessário, serão efetuados testes nos laboratórios do fornecedor. Garantia de assistência técnica. Garantia de suprimento. Emissão de ordem de compra (OC) em aberto, com código, descrição, preço, além de condições gerais de fornecimento como frete e condição de pagamento. O plano de implantação do acordo (Passo 8) O Programa de Fornecedores é um processo e, como tal é dinâmico e está sempre em evolução, necessitando de acompanhamento adequado e constante. Para garantir este acompanhamento, montou-se um cronograma definindo o início do fornecimento, datas para treinamento, efetivação das reduções progressivas de custos, retreinamento e revisões periódicas do acordo, a fim de executar eventuais ajustes ao processo. Ganhos atingidos Em todo processo de negociação está implícita uma troca, como meio de atingir consenso, harmonia e equilíbrio na relação. A partir das metas, definidas ou intrínsecas, é necessário verificar comparando com a situação encontrada, o quanto efetiva foi a metodologia aplicada. Este procedimento é importante, uma vez que, através dele, é possível avaliar eventual superdimensionamento ou subdimensionamento das metas em relação ao fornecedor, bem como a revisão da metodologia de abordagem e condução da negociação, tanto interna como externa. Ganhos mensuráveis No processo efetuado, existe uma série de ganhos que são facilmente mensuráveis. Redução em 81% do cadastro destes itens de 63 para 12 itens. Redução de 63% no estoque de óleos - de l. para o máximo de l. Redução de 68% do valor do estoque - de R$ ,00 para o máximo de R$ ,00, Aumento no giro do estoque em 18,4 vezes - de 5,6 vezes/ ano para 24 vezes/ano. Redução no valor médio comprado mensalmente de R$ ,00 para R$ ,00, reduzindo o custo do desembolso mensal em 31%.. Eliminação de efluentes a serem tratados, ao custo de R$ 0,11/litro. Ganhos implícitos A negociação ampla da forma como foi conduzida gera, além dos ganhos financeiros pela redução do custo do material adquirido, também ganhos de natureza organizacional, pela maior integração entre os participantes do processo logístico. A geração de Requisições de Compra caiu de 384/ano para 12/ano, as cotações, de 1152/ano para 1/ano e a emissão de OC, de 11

12 132/ano para 2/ano. Os pagamentos, de 132/ ano, transformaram apenas em três pagamentos por mês, ou 36/ano. A redução no número de itens significa menor numero de itens a serem analisados quanto ao consumo e volume de estoque, pelo Planejamento, além da liberação de espaço físico no almoxarifado, e redução no prêmio do seguro. O retrabalho, por problemas de preço, fiscais, de quantidades, de qualidade ou outras, que ocorria em 85% das 132 NF/ano, foi reduzido a zero, e o atendimento de vendedores foi reduzido de 132/ano para 12/ano. As compras em regime de urgência desapareceram, com todos os custos e transtornos ao bom andamento do trabalho que provocam. A forma como o processo é conduzido gera uma relação de confiança mútua. O acordo firmado é por tempo indeterminado, portanto auto-sustentável, uma vez que, não tendo prazo definido de duração, exige esforço e dedicação contínua das partes em sua manutenção. A área de Compras passa a ser vista como construtora de negócios que redundam em benefícios a todas as demais áreas, melhorando a auto-estima e o relacionamento interdepartamental como um todo. Ganhos financeiros Qualquer metodologia que se pretenda aplicar, sempre devera apresentar ganhos que gerem impacto, com reduções de custos significativas. Os ganhos de maior impacto são os financeiros. A eliminação do estoque dos itens obsoletos, gerou uma receita de única vez no valor de R$48.305,00. Considerando apenas a aplicação financeira de 3% sobre o valor liberado pela redução do estoque, (R$ ,00) representa uma receita anual de R$22.169,88. A redução no valor gasto mensalmente, de R$ ,00 para R$ ,00, representa uma economia anual de R$ ,00, equivalente a 31%. Esta redução de 31% é fruto da integração de uma equipe multifuncional e de fornecedores que, em conjunto, souberam explorar outras potencialidades de ganho que não a simples redução de preço. O tratamento exigido após utilização do óleo no processo, custava R$0,11/l de emulsão, gerando um custo mensal de R$24.024,00. Como o produto agora fornecido é reciclável, eliminou-se este custo, significando um ganho anual de R$ ,00. EVENTO Planilha dos Ganhos SITUAÇÃO ANTERIOR NOVA SITUAÇÃO GANHO R$ TIPO Nº DE ITENS ,00 Única vez ESTOQUE (L) ESTOQUE (R$) , , ,49/MÊS Recorrente COMPRAS/MÊS R$ , , ,00/MÊS Recorrente PASSIVO AMBIENTAL (R$) , ,00/MÊS Recorrente ECONOMIA TOTAL MENSAL R$ ,49 ECONOMIA TOTAL ANUAL R$ ,88 CONCLUSÃO O objetivo deste trabalho foi demonstrar que, através de uma negociação cuidadosamente planejada, e conduzida sem a pressão da necessidade premente, mas a partir do histórico de consumo e de relacionamento, é possível obter ganhos compartilhados, tanto pelos diversos setores da empresa, como pelo fornecedor, sem comprometer a continuidade do fornecimento nem a margem de lucro. No entanto, existiram dificuldades para a execução desta proposta. A principal foi a necessidade de superar as barreiras da segmentação funcional, fruto da definição de objetivos restritos, específicos de cada departamento. 12

13 Obteve-se a superação desta dificuldade iniciando o processo pela formação da Equipe Multifuncional, trabalhando com um grupo reduzido de pessoas, representando todas as áreas envolvidas no ciclo de comprar. Através desta equipe, recolheram-se as críticas e sugestões relativas ao processo, e incorporadas nos temas-chave a serem discutidos com os fornecedores. Desta maneira, atingiu-se o comprometimento irrestrito dos participantes, que deixaram de ser simplesmente usuários de Compras para passarem a fazer parte das decisões tomadas. Para obter adesão dos fornecedores à um processo relativamente novo, foi adotada uma técnica de negociação chamada de Negociação não-posicional que favoreceu decisivamente o atingimento dos resultados, porque privilegia o conteúdo da proposta, independentemente da sua autoria. Através deste trabalho, comprova-se ser possível obter resultados expressivos atuando sobre uma pequena parte da Logística Integrada, chamada Suprimentos, e envolvendo a menor dimensão de um SCM, retrocedendo apenas até o fornecedor. A ampla estruturação e assimilação dos conceitos de Logística de Suprimentos, em toda a empresa e ao longo da Cadeia de Suprimentos, pressupõe que os resultados a serem obtidos sejam ainda mais interessantes que os aqui demonstrados. BIBLIOGRAFIA ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando Valor à Negociação. São Paulo: Makron Books, BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. 1ª ed., São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução À Teoria Geral da Administração. 4ª ed., São Paulo: McGraw-Hill, CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira, COOPER, Martha C.; LAMBERT, Douglas M.; PAGH, Janus D. Supply Chain Management. Logística Moderna, São Paulo, ano VIII, nº 54, p.17-20, janeirofevereiro LEENDERS, Michiel R; BLENKHORN, David L. Marketing Reverso. São Paulo: McGraw Hill, URY, William. Negociar na Era da Informação. Management, São Paulo, ano III, nº 15, p.6-11, julho-agosto

14 Divulgação Nádia Ahmad Omar Ali (organizadora) 120 páginas 298 páginas Os fenômenos da globalização, momentos econômicos eternamente turbulentos, revolução tecnológica e desemprego estrutural abalaram o modelo tradicional do Direito do Trabalho Direito Individual do Trabalho As muito rápidas e constantes mudanças ocorridas na estrutura da sociedade contemporânea motivaram e motivam crises que precisam ser reordenadas. Concebido na ditadura Vargas,décadas de 30 e 40, o Direito do Trabalho brasileiro necessita ser adequado à realidade atual para que se mantenha vivo e espelhe não o conflito eterno e inarredável, mas a instrumentalização que objetive a proteção de suas leis fundamentais e o reconhecimento de seus princípios. É com essa disposição que os professores Angela Maria Alves Cardona, Denis Marcelo de Lima Molarinho, Luciane Cardoso, Marileuza Leão Pergher, Nádia Ahmad Omar Ali (organizadora), e Reni Freitas dos Santos reuniram a coletânea de textos presentes em Direito Individual do Trabalho. O que os move não é a simples intenção de melhor instrumentalizar seus alunos. Almejam também com este trabalho bem-feito oferecer subsídios a todos que encontram no Direito do Trabalho uma ferramenta valiosa de auxílio. 14

15 Especial Logística Logística Versus Custeio ABC: O Gerenciamento Adequado do Nível de Serviço Logistic Versus ABC Cost Method: Management of Services Level Cláudia Carrano Almeida Simone Regina Didonet Luiz Carlos Pistóia de Oliveira RESUMO O crescimento significativo da atividade logística nas empresas condiciona cada vez mais seu desempenho a uma análise detalhada do seu processo, direcionando também a atenção aos custos envolvidos. A constatação de que a logística movimenta atualmente 18% do PIB brasileiro, segundo dados da Associação Brasileira de Logística, é mais um argumento para que suas atividades sejam controladas e seus custos sejam conhecidos. Nesta análise serão abordados alguns aspectos relacionados à logística voltada para o cliente e custos logísticos, o que permite relacionar, a aplicação do método do custeio baseado na atividade como um suporte importante para a concretização dos objetivos logísticos. Palavras-chave: Método de Custeio, Logística, Clientes ABSTRACT The significant growth of the logistic activity in the companies makes its performance more and more conditioned to a detailed analysis of its process, directing also the attention Cláudia Carrano Almeida é mestranda no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Maria/RS e professora no UNIFRA Centro Universitário Franciscano, Sanata Maria/RS. Simone Regina Didonet é mestranda (PPGEP/UFSM). Luiz Carlos Pistóia de Oliveira é Doutor e professor no PPGEP/UFSM. Endereço: Universidade Federal de Santa Maria. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Rua Ernesto Lazzaron, Santa Maria/RS - Fone: sdidonet@terra.com.br Canoas n.6 jan./jun p

16 to the costs involved. The perception that logistic nowadays represents about 18% of Brazilian GIP, according to Brazilian Association of Logistic Data, is used as an argument for keeping its activities under control and for making its costs known. In this analysis will be considered some aspects related to the logistic directed to the customer and logistic cost, that allow to relate with the application of the Activity Based Cost method as an important support for the solidification of logistic objectives. Key words: ABC cost method, Logistic, Customer. INTRODUÇÃO Um dos principais desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação entre o custo e o nível do serviço. O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes exigem melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por isso. Não há dúvidas que os problemas que afetam a rentabilidade se agravam quando há demora em percebê-los e quando se desconhecem suas causas. Dessa forma, o esforço deve estar direcionado no sentido de identificá-los com o máximo de antecedência possível e assim resolvê-los antes que se tornem críticos. Diante dessa necessidade os sistemas gerenciais de custos se tornam um elemento chave para as empresas. A má qualidade da informação de custos pode trazer uma série de distorções no processo de tomada de decisão. Os conhecidos sistemas de custeios tradicionais não estavam preparados para atender a essa necessidade de novas informações gerenciais, principalmente com relação ao tratamento, análise, classificação, registro contábil e apropriação aos produtos dos custos indiretos. Nesse cenário, vem se destacando uma nova metodologia chamada de Custeio ABC (Activity Based Cost), que parte de idéia de que são as atividades de todas as áreas funcionais que consomem recursos, e os produtos consomem, então, as atividades. O controle do desempenho das atividades é que deve ser feito com rigor, verificando o consumo de recursos e o caráter da atividade, discriminando as que adicionam valor ao produto e as que não adicionam nenhum valor, podendo assim ser eliminadas. No contexto da logística, isso significa avaliar os custos e o desempenho das atividades que incluem o nível de serviço ao cliente, quer dizer, é preciso conhecer quais os clientes lucrativos para que o nível de serviço oferecido possa ser justificado. Logo, a proposta deste artigo é identificar qual a relação e qual a importância da utilização do método do custeio ABC para a logística. 1. A ATIVIDADE LOGÍSTICA NA EMPRESA A logística sempre fez parte da atividade econômica, mas somente nos últimos anos está se dando maior importância para suas atividades. Tida inicialmente como uma função ligada unicamente à distribuição dos produtos, a logística ocupa hoje um espaço bem maior nas empresas, o que pode ser constatado na definição de Bowersox & Closs (1996, p.4), que dizem que a logística envolve a integração da informação, transporte, inventário, armazenagem, verificação e embalagem de material. Isso permite identificar eu objetivo como sendo... planejar, implementar e controlar um fluxo eficiente de materiais e informações do ponto de origem até o ponto de consumo, segundo Stock et al. (1998, p.45). Diante desta perspectiva, o gerenciamento logístico na empresa inclui uma série de atributos que precisam ser analisados para sua eficácia, considerando que sua participa- 16

17 ção nos lucros da empresa é crítica e tendo em vista que sua abrangência inclui a interface direta com o cliente. Segundo Christopher (1997, p.10), as organizações que serão líderes de mercado no futuro serão aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços. Isto se traduz na necessidade de coordenar operações e lançar mão de ferramentas de apoio, como é o caso da logística, que precisa ser organizada de tal maneira que atenda a estas exigências. 1.1 Logística e nível de serviço ao cliente A idéia básica da logística é que esta contribui para o sucesso da organização servindo ao cliente com a entrega do produto certo no momento adequado. De acordo com Christopher (1997), o objetivo principal de qualquer sistema logístico é a satisfação dos clientes. Dessa forma, pode-se alinhar a logística com o marketing, que tem como princípios fundamentais o atendimento às necessidades do cliente; a noção de que os produtos ou serviços tornam-se mais importantes quando posicionados no contexto do cliente; e, o volume é secundário para o lucro, ou seja, é mais importante a qualidade e não a quantidade. Então, a logística surge como uma das competências principais que pode ser desenvolvida como uma estratégia essencial. Segundo Bowersox & Closs (1996), a organização que constrói sua vantagem competitiva sobre sua competência logística, possuirá uma singularidade difícil de ser copiada. Por outro lado, sabe-se que uma situação competitiva não é definitiva ou estática, determinando que o desempenho logístico seja visto no contexto do ciclo de vida, no qual as exigências dos clientes estão constantemente mudando. É necessário considerar a importância para a organização de entender as expectativas dos clientes. Feito isto, uma logística eficiente pode auxiliar na conquista da lealdade do cliente, o que é usado em muitas companhias. Na prática, quando uma empresa recebe um pedido e especifica o tempo e a localização exata de entrega do mesmo e se a expectativa do cliente é de receber o produto no tempo certo e sem erros, então o compromisso assumido por parte da empresa é de ter um desempenho perfeito do pedido. Assim, como em qualquer atividade, e mais intensivamente na logística, é fundamental fazer as coisas certas da primeira vez. Para Bowersox & Closs (1996, p.76), isto é o ultimate em qualidade logística. A identificação das necessidades de serviços dos clientes passa pela identificação dos componentes essenciais do serviço ao cliente, o estabelecimento da importância relativa que os clientes atribuem àqueles componentes do serviço e, finalmente, pela identificação de grupos de clientes, de acordo com a similaridade das preferências de serviços, segundo Christopher (1997). A definição dos objetivos do serviço ao cliente significa, de maneira simples, um deslocamento de custos do cliente para o fornecedor que, gerenciado adequadamente, pode transformar-se numa fonte maior de vantagem competitiva. O fato de realizar uma entrega pontual e confiável significa que o cliente pode reduzir a necessidade de manter estoque de segurança, resultando em corte nos custos de manutenção de estoque, por exemplo. Bovet & Thiagarajan (2000) apresentam um modelo de logística voltada para o cliente que está demonstrado na figura 1. De acordo com este modelo, compreender a fase do ciclo de vida do cliente está dentro da perspectiva de que cada cliente gera uma lucratividade, ou um valor diferente. Para obter uma estimativa deste lucro, muitas empresas estão adotando técnicas de avaliação, como é o caso do método ABC (Activity Based Costing) ou Custeio Baseado na Atividade. Através deste método, é possível identificar as futuras correntes de lucros potenciais, depois de estimado o ciclo de vida esperado de cada cliente. Desta forma, o princípio 17

18 Fig. 1- Modelo de logística voltada para o cliente 1. Compreender as necessidades de serviço do cliente 3. Desenvolver grupos de serviço centrados no cliente 2. Compreender o valor da vida útil do cliente 4. Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia Projeto de produto Fornecimento Logística de entrada Manufatura Distribuição Atendimento ao cliente Fonte - BOVET, David & THIAGARAJAN, Sridhar, básico da análise da lucratividade por cliente é que o fornecedor deve alocar todos os custos específicos em contas individuais, de acordo com Christopher (1997). O desenvolvimento de serviços voltados para os clientes tem como premissa básica a segmentação dos mesmos, classificando os clientes de acordo com sua expectativa de valor fornecido ao longo do tempo e a singularidade de suas necessidades de logística. A partir daí é possível determinar o tipo e o nível de serviço que lhes deve ser oferecido. Por último, Bovet & Thiagarajan (2000) ressaltam a importância de alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia, para que seja possível o cumprimento das tarefas e, portanto, é preciso que o desempenho de cada uma das etapas da cadeia de suprimentos seja coordenado. Isto significa coordenar desde o projeto, compras e fabricação, até vendas e distribuição. Conseqüentemente, é preciso contar com sistemas de informação adequados, recursos humanos treinados e motivados, além da infra-estrutura e recursos físicos. Para concluir, com clientes cada vez mais dispersos geograficamente, o desenvolvimento de um sistema logístico que vá de encontro às expectativas do consumidor torna-se um desafio para a organização. Muitas vezes, a dificuldade em conhecer os mercados e o perfil do consumidor é um empecilho para que o desempenho do sistema não seja satisfatório, e isso pode significar dificuldades em gerenciar custos. A seguir são apresentados alguns aspectos do custeio ABC, o que permitirá relacionálo com o nível de serviço logístico. 2. MÉTODO DE CUSTEIO BASEA- DO EM ATIVIDADES Segundo Nakagawa (1995), o método ABC existe desde o final do século passado, tendo sido bastante utilizado na década de 60. Entretanto, o método foi amplamente divulgado por Robin Cooper e Robert Kaplan, professores da Harvard Business School, Estados Unidos, no final da década de 80, com a finalidade de substituir os métodos tradicionais, ao proporcionar uma alocação mais criteriosa dos custos indiretos a partir do conhecimento das atividades desenvolvidas na empresa. O método de custeio baseado em atividades ou, simplesmente, ABC (do inglês Activity Based Costing), parte, essencialmente, da premissa de que as diversas atividades desenvolvidas ela empresa são as geradoras de custos, e que os produtos são os consumidores dessas atividades. O custeio ABC se caracteriza por apre- 18

19 sentar um novo enfoque para o controle, análise e apropriação de custos....o ABC é uma técnica que fornece à administração as informações necessárias para determinar um custo de produto correto, melhorar o processo de negócio, eliminar desperdícios (atividades que não agregam valor), identificar os geradores de custos, planejar as operações e estabelecer as estratégias de negócios (Brimson, 1996, p.41). No que diz respeito ao aspecto conceitual, Nakagawa (1995, p. 29) definiu o ABC como sendo um novo método de análise de custos, que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, e destas para os produtos e serviços. Basicamente, o foco de interesse do custeio ABC concentra-se nos custos indiretos, uma vez que os custos diretos (matériaprima e mão-de-obra direta) não representam problemas de custeio nos métodos tradicionais. Conforme a literatura sobre a metodologia do ABC, pode-se citar, dentre seus principais objetivos, os seguintes: a) controlar de forma efetiva os gastos da empresa; b) melhorar o suporte de decisões gerenciais. c) rastrear as atividades mais relevantes da empresa, de maneira a alocar a elas os gastos devidos. 2.1 A estrutura do ABC O método ABC é estruturado em duas etapas distintas: na primeira os recursos consumidos são alocados às atividades; na segunda os custos das atividades são alocados aos objetos de custos. O método baseia-se, portanto, no princípio de que são as atividades desenvolvidas na empresa que causam os custos, ao consumir os recursos, e de que são os objetos de custos que consomem as atividades. As bases utilizadas para alocação dos recursos às atividades e destas para os objetos de custos são os direcionadores de custos (cost drivers). Estes direcionadores baseiamse nas transações desenvolvidas e procuram retratar o que provoca os custos no processo de elaboração dos produtos. 2.2 Abrangência do Custeio ABC O método de custeio baseado em atividades tem encontrado diversas aplicações na prática, conforme o BOLETIM IOB: Pasta Temática Contábil e Balanços (1995, p. 8), ao afirmar que é aplicável a qualquer empresa, de qualquer porte ou natureza. Infere-se que este método pode ser aplicado em qualquer empresa, bem como em qualquer setor da mesma. 2.3 Vantagens do Custeio ABC São vantagens desta metodologia: 1) identifica as reais fontes geradoras de custo, podendo, desta forma, identificar exatamente quais e aonde os recursos vêm sendo consumidos; 2) identifica o grau de valor agregado que cada atividade atribui ao negócio; 3) identifica o custo efetivo dos produtos e processos em função da eliminação das distorções propiciadas pelos atuais sistemas de rateio; 4) permite a gestão do mix de produtos, analisando a rentabilidade individual e sua contribuição para o negócio (Price Waterhouse, 1995, p. 18). 3. A LOGÍSTICA E O CUSTEIO BASEADO NA ATIVIDADE O gerenciamento logístico é um conceito amplo que está voltado para o fluxo total procurando, segundo Christopher (1997, p.57),... integrar recursos ao longo de todo o trajeto que se estende desde os fornecedores até os clientes finais. Logo, é importante que haja um mecanismo para avaliar seus custos e seu desempenho, como forma de garan- 19

20 tir a lucratividade do processo bem como auxiliar no desempenho final da empresa. Possivelmente, a dificuldade de muitas organizações adotarem uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento da distribuição pode ser a falta de informações sobre os custos pois, tipicamente, os sistemas convencionais de contabilidade agrupam os custos em categorias amplas agregadas. Como diz Christopher (1997, p.57), os métodos tradicionais de contabilidade são, na maior parte das vezes, inadequados para a análise de lucratividade por cliente e por mercado, por que eles foram originalmente inventados para medir os custos dos produtos. O problema, então, reside na necessidade de desenvolver um sistema adequado de custeio orientado para a logística que permita a análise da lucratividade por cliente. Para Christopher (1997), isso significa focalizar os resultados dos sistemas de distribuição, que tratam essencialmente do fornecimento de serviço ao cliente e também identificar os custos específicos associados a estes resultados. Basicamente, há dois princípios quando se fala em custeio logístico. O primeiro é que o sistema deve possibilitar a identificação dos custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente, e o segundo é que ele deve propiciar uma análise individual de custos e receitas, por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuição, evitando os cálculos feitos pela média que podem ocultar freqüentemente variações substanciais em cada lado da média, de acordo com Christopher (1997). Numa perspectiva de orientação para resultados, isso significa definir os produtos desejados do sistema logístico e procurar identificar os custos necessários para realização deles. Nesse sentido, Christopher (1997, p.61), destaca a missão da logística como... um conjunto de metas de serviço ao cliente a serem alcançadas pelo sistema, dentro de um contexto produto/mercado. A abrangência desta definição atinge um grande número de áreas funcionais e centros de atividade dentro da companhia, sendo que o sistema de custeio logístico deve procurar determinar os custos totais para realização dos objetivos logísticos desejados e os custos dos diversos fatores que fazem parte da obtenção destes resultados. É o que Christopher (1997) refere como custeio da missão, que é desenvolvida em quatro estágios e possibilita fazer ligação com o custeio ABC. Estes estágios e a relação estão adaptados na figura 2. Fig. 2 - Estágios do custeio da missão. Definir segmento de serviço ao cliente. Atribuir os custos da atividade por tipo ou segmento de cliente. Identificar fatores que causam variações nos custos dos serviços. Identificar fontes específicas utilizadas para apoiar segmentos de clientes. Fonte - CHRISTOPHER, Martin, Custeio ABC Basicamente, a definição do segmento de serviço ao cliente parte do princípio que os clientes têm necessidades específicas. Logo, o atendimento destas necessidades diferenciadas causa variações nos custos dos serviços, que devem ser identificados juntamente com as fontes específicas que geram estes custos, sendo este o ponto de convergência com o custeio ABC. Identificadas as fontes geradoras dos custos, a última etapa consiste na atribuição destes custos por tipo ou segmento de cliente. Numa análise geral, a ênfase na logística voltada para o cliente exige a adoção de certos princípios e medidas que possibilitem uma aproximação maior entre seu desempenho e a lucratividade do processo. Entre outras coisas, a utilização do custeio ABC como ferramenta de apoio demonstra ser esta uma alternativa viável e sensata. Segundo Bowersox 20

21 & Closs (1996, p.645), o custeio baseado na atividade deve fornecer aos gerentes os insights necessários para determinar se um cliente específico, um pedido, um produto ou serviço é lucrativo. CONCLUSÃO Medir e controlar os custos logísticos são aspectos críticos da gestão logística que visa, num sentido amplo, coordenar atividades para garantir o produto certo, no lugar correto e no tempo desejado, levando também em consideração o desempenho da atividade como um todo. Isso significa, além de satisfação do cliente, garantir a lucratividade para a empresa, conhecendo qual é o lucro que cada cliente gera, para que o nível de serviço seja justificado. Como o controle de custos envolve atividades ou custos de difícil mensuração pelos métodos contábeis normais, que se preocupam unicamente com os custos dos produtos em si, o método do custeio ABC surge como uma alternativa viável, possibilitando o conhecimento dos custos da atividade como um todo. Pode-se dizer, então, que o custeio ABC contribui decisivamente para o êxito das atividades logísticas, na medida em que disponibiliza o conhecimento dos custos logísticos da maneira como realmente ocorrem durante o processo, permitindo controle maior da relação custo x benefício em relação a cada cliente. BIBLIOGRAFIA BOLETIM IOB: Pasta Temática Contábil e Balanços. Alguns conceitos e procedimentos fundamentais do sistema de custeio ABC. São Paulo, n. 1, BOVET, David, THIAGARAJAN, Sridhar. Logística orientada para o cliente. HSM Management, São Paulo : HSM do Brasil, n. 18, ano 3, jan/fev 2000, p BOWERSOX, Donald J. & CLOSS David J. Logistical management: the integrated suplly chain process. 3 ed. New York : McGraw-Hill, BRIMSON, J. A. Contabilidade por Atividades: uma abordagem de custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira, MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, NAKAGAWA, M. Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, PRICE WATERHOUSE. ABC activity based cost: custo como ferramenta gerencial. São Paulo: Conselho Regional de Contabilidade, STOCK, Gregory N.; GREIS, Noel P.; KASARDA, John D. Logistics, strategy and structure: a conceptual framework.. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 18, n.1, p

22 Divulgação Horácio Wanderlei Rodrigues (organizador) 120 páginas 200 páginas O Direito no Terceiro Milênio Fruto de um grande desafio enfrentado pela Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), ao reunir em um Seminário Nacional alguns dos principais personagens do mundo jurídico brasileiro visando discutir o tema, O Direito no Terceiro Milênio é uma publicação que incentiva a discussão sobre os novos rumos do Direito. 22

23 Especial Logística Um Modelo de Apoio às Decisões Logísticas Baseado em Custos de Processo Logístico A Logistics Support Decision Model Based on the Costs of a Logistic Process Mauro Roberto Schlüter Luis Afonso dos Santos Senna RESUMO A busca de modelos que auxiliem na tomada de decisões das operações logísticas empresariais é amplamente estudado no meio acadêmico, porém os modelos encontrados na literatura apresentam restrições de ambiente na sua aplicação. Verificou-se na bibliografia existente, que o sistema logístico é identificado, porém os custos logísticos não são claramente mencionados e identificados na plena abrangência do ambiente logístico. Este trabalho tem por objetivo apresentar um modelo de apoio às decisões logísticas enfocando sua estruturação baseado nos custos e perdas que ocorrem em um processo logístico. Para tanto, o modelo é estruturado através da definição de processo logístico e conceituação dos custos e perdas que fazem parte de um processo. A seguir as equações de quantificação de cada variável de custo serão apresentadas, e o modelo será apresentado de forma consolidada e ao final as características de inter-relação das suas variáveis de custo e perdas serão explicadas. Palavras-chave: Tomada de decisões, processo logístico, custos e perdas ABSTRACT The search for logistics support decision models is much studied in the academic Mauro Roberto Schlüter é Mestre em Ciências, professor e pesquisador do Grupo de Estudos em Logística (GELOG) da Universidade Luterana do Brasil. Luis Afonso dos Santos Senna, Ph.D., é professor e pesquisador no Laboratório de Sistemas em Transportes (LASTRAN) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Canoas n.6 jan./jun p

24 environment. However, models found in literature present constraints in their application; the logistic system is recognized, but logistic costs are not clearly perceived or mentioned in the full content of the logistic environment. The aim of this paper is to present the framework of a logistics support decision model, focusing on the building of a model based on the costs and losses in a logistic process. The model is based on the definition of logistic process and conceptualization of costs and losses that are part of a process. After that, the equations of quantification of each variable of cost are shown, and the model is presented. Finally, the features of interrelation of the variables of cost and losses are explained. Key words: Decision models, logistic processes, costs and losses INTRODUÇÃO O termo "logística" surgiu do francês "loger", cujo significado é o suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas (Uelze, 1974), e o seu objetivo é o de manter e conquistar territórios ao menor custo possível de vidas humanas. A Logística Empresarial surgiu como uma adaptação dos conceitos de logística militar. A adaptação destes conceitos para o meio empresarial é conseqüência da competitividade que as empresas necessitam atualmente para sobreviver em um ambiente de mercado globalizado, onde os melhores padrões mundiais de eficiência e eficácia precisam ser alcançados para garantir esta sobrevivência. Segundo o Council of Logistics Management, o conceito de Logística Empresarial é "o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente". A logística das operações empresariais por sua vez, abrange as áreas que tratam diretamente com o fluxo de beneficiamento das matérias primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo todos os fornecedores de matérias primas e partes que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final (Christopher, 1999). No aspecto interno de uma organização empresarial, as áreas que tratam deste fluxo são as áreas de suprimento, produção e distribuição, isto é, abrangem a cadeia de processos por onde as matérias primas fluem, pois elas são adquiridas, transformadas em produtos acabados e disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia produtiva. No aspecto externo à organização, a cadeia de processos de um produto abrange todos as empresas que de uma forma ou de outra transformam as matérias primas, partes e subconjuntos em um produto acabado para o consumidor final. O objetivo da logística das operações empresariais é a busca da minimização dos custos que fazem parte da sua abrangência, tanto no aspecto interno das empresas, quanto no seu aspecto externo, bem como a melhoria dos níveis de serviço ao cliente. 1. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA Apesar da logística empresarial ser amplamente difundida e utilizada pelas empresas, as formas encontradas para avaliação das economias geradas pela aplicação dos conceitos de logística são pontuais, abrangendo somente uma parte do sistema logístico. Este fato pode gerar distorções no objetivo de minimização de custos logísticos totais gerado no sistema, uma vez que a economia adquirida em um determinado processo ou subsistema poderá acarretar em aumento de custos em outro componente do sistema. A inexistência de modelos de custos logísticos, que retratam a informação sobre 24

25 os dispêndios e que abranjam todos os processos logísticos de um sistema, poderá prejudicar o desempenho do sistema operacional da empresa e de todos os integrantes da cadeia de suprimentos e por conseqüência comprometer a sobrevivência das empresas integrantes desta cadeia. A definição de um modelo de custos logísticos poderá ser de grande utilidade na análise e mensuração de desempenho de sistemas logísticos e cadeias de suprimentos. Esta importância é salientada por Fleury (2000), mencionando a necessidade de mensuração do desempenho em um ambiente logístico empresarial, que sejam ágeis, abrangentes e consistentes. Diversos estudos foram realizados no sentido de criar ferramentas que apontem uma solução para o problema de mensuração de desempenho, cuja ênfase é baseada no sistema de custeio (Pizzolato e Zanquetto, 2000). Este trabalho limita-se a modelar os custos logísticos dentro do fluxo que ele percorre fisicamente dentro de uma empresa e de uma cadeia de suprimentos, cuja apropriação é direta, não abrangendo os custos indiretos dos processos logísticos. Dessa forma não serão abordados também os sistemas de custeio e sua aplicabilidade neste estudo, embora alguns estudos de uso de sistemas de custeio ABC em subsitemas logísticos tenham sido realizados (Novaes, 1999). 2. MODELOS DE CUSTOS LOGÍSTICOS A bibliografia existente sobre modelos de custos logísticos é pouca e segmentada. Os modelos de custos logísticos apresentados pelos autores quantificam os custos somente nos subsistemas, não contemplando os custos dos processos, sistema e cadeia de suprimentos. A concepção dos modelos existentes até hoje não possuem uma ótica baseada em processo logístico e que proporcione uma visão sistêmica. Alguns autores consideram estes modelos como modelos de custos logísticos, outros apenas fazem referência a formas de determinação de custos operacionais em partes do sistema logístico, porém nenhum autor pesquisado até o momento contempla os custos a partir da identificação e conceituação do processo logístico e que possa ser utilizado em todo o sistema logístico. Um dos exemplos de modelo de custos logísticos é dado por Uelze (1974), afirmando que o custo logístico é resultado da soma dos custos de transporte, mais o custo de armazenagem, mais o custo de manuseio, mais o custo de obsolescência durante o tempo em que o produto estiver em armazenagem e no transporte, mais o custo do dinheiro durante o tempo em que o produto estiver em armazenagem e no transporte. Kotler (1998), diz que a logística do varejo é a composição dos custos de transporte desde as industrias até o armazém ou depósito do varejista, mais os custos fixos de armazenagem do produto, mais os custos variáveis do produto mantido em estoque, mais os custos das vendas perdidas por indisponibilidade do produto no ponto de demanda quando esta ocorre. Outros exemplos de modelagem de custos, porém de forma pontual são os de Baumol e Vinod (1970), Daganzo (1991), Dias (1996), Miller (1993), Liberatore e Miller (1995), Tyworth (1991), Oral, Salvador, Reisman e Dean (1972), Silver e Peterson (1985), Brown (1996). A bibliografia existente demonstra que não existe um modelo que quantifique os ganhos ou as perdas sobre as decisões logísticas em nível de processo, subsistema, sistema e na cadeia de suprimentos. 3. O CONCEITO DE PROCESSO LOGÍSTICO Um modelo que possa quantificar os custos logísticos de forma sistêmica ou de um determinado cenário, deve obrigatoriamente apoiar-se no conceito, abrangência e objetivo da logística, a partir do processo logístico. Definir o que é um processo logístico dentro da abrangência sistêmica da logística é fundamental para estruturação do modelo e esta definição deve ser focada em todo o ambiente logístico de uma organização. Para melhor identificar e definir um processo logístico, visto em toda a magnitude em que ele se insere, deve se buscar melhor compreensão do 25

26 ambiente logístico e os fluxos envolvidos neste ambiente Os Fluxos da Logística O ambiente de abrangência da logística é formado pela área operacional de uma organização empresarial. Um exame detalhado sobre este ambiente mostra que ele é formado por três níveis de fluxos. O primeiro nível de fluxo é formado pelas informações que retroalimentam o sistema logístico; o segundo nível é formado pelo fluxo das decisões em um sistema logístico; e o terceiro nível é formado pelo fluxo dos produtos que percorrem o sistema logístico. O caminho percorrido pela logística pode ser descrito como sendo as informações de demanda que são tratados e (re)alimentam o sistema, servindo de base para tomadas de decisões, que por sua vez repercutem nos custos do fluxo dos produtos. A figura 4.1 descreve esquematicamente o funcionamento e sentido dos fluxos logísticos. Figura 1: Diagrama de fluxos logísticos (adap- tado de Ballou,1995). SENTIDO DA DECISÃO SENTIDO DA INFORMAÇÃO I N F O R M A Ç Ã O D E C I S Ã O SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO SENTIDO DO PRODUTO Os fluxos que fazem parte de um ambiente logístico também compartilham a formação de custos, porém o fluxo de maior significância em termos de custos e de nível de serviço ao cliente é o fluxo do produto Estruturação Conceitual de Processo Logístico A forma encontrada para descrever um processo logístico baseada no conceito da logística e seus objetivos, utiliza por analogia a ótica de fornecedor e cliente internos descrita nos conceitos de qualidade total (Campos, 1999). Segundo Campos (1999), todos os processos internos de uma organização possuem clientes e fornecedores. Ao visualizar-se um ambiente logístico em toda a sua abrangência pode se verificar que o produto possui um padrão de fluxo do tipo "stop and go". Existem algumas exceções a este padrão, que é encontrado em empresas com processos de produção contínuos, que é o caso da industria do setor químico, ou de empresas com processos de produção onde o operador executa as tarefas acompanhando o deslocamento do produto. Mesmo estas exceções podem ser simplificadas por ocasião da descrição de um processo logístico, assumindo-se que todo e qualquer beneficiamento exercido nos processos logísticos do sub-sistema de produção deste tipo de industria seja definido como um procedimento do tipo "stop". Com relação ao deslocamento do produto entre duas paradas não existem exceções conhecidas. Um processo logístico é composto portanto de um procedimento estático (stop), e um procedimento dinâmico (go). Com base nessas premissas, é possível conceituar o processo logístico como sendo a conjunção de um procedimento estático e um procedimento dinâmico, que buscam a minimização dos custos e melhoria dos níveis de serviço, utilizando as informações da demanda para apoiar as decisões que interferem no processo do fluxo do produto. O procedimento estático pode ser definido como uma parada que o produto sofre para execução de natureza de beneficiamento ou de disponibilidade do produto para demanda futura. O procedimento dinâmico pode ser definido como o deslocamento do produto entre dois procedimentos estáticos. Um processo logístico pode ser representado de forma análoga à representação de um processo de rede, conforme pode ser visto na figura 4.2. Figura 2: Representação do processo logístico. Procedimento estático Procedimento dinâmico 26

27 Percebe-se que o processo logístico é o componente básico para descrever qualquer cadeia de suprimento, mas que também pode ser visto em vários níveis de agregação, como por exemplo um conjunto de empresas de uma cadeia de suprimentos, que pode ser vista como um diagrama de redes logísticas contendo vários macroprocessos logísticos (sistemas logísticos). 4. CUSTOS EMPRESARIAIS Os custos dos processos de uma estrutura empresarial qualquer compreendem um custo hipoteticamente puro de um processo ou conjunto de processos, acrescidos de uma perda (Kliemann, 1995). Esta ótica de custo pode ser expressa matematicamente da seguinte forma: C efe = C nom + P (1) em que: C efe : custo efetivamente despendido; C nom : custo de pleno aproveitamento dos fatores; P: perda associada ao custo efetivo. A perda é o não aproveitamento das possibilidades de se capitalizar uma empresa com qualquer tipo de bem economicamente mensurável, isto é, o resultado do investimento realizado em uma estrutura empresarial não está sendo aproveitado na sua plenitude. No âmbito da Logística, as perdas de um processo logístico podem ser classificadas em perdas concretas e abstratas. As perdas concretas são divididas em sobras e avarias. As perdas abstratas por sua vez, são divididas em dois grupos, perdas visíveis (estoques e ociosidades), e invisíveis (perdas ainda não identificadas). A perda é um fator de modificação das decisões gerenciais logísticas, pois fornecem trade-off's entre as variáveis dos custos que compõem um processo. Muitas vezes uma perda pode ser tolerada desde que forneça um custo logístico total menor. Presume-se que o custo efetivo nunca será igual ao custo nominal, pois sempre haverá uma perda associada, concreta ou abstrata, visível ou não, identificada ou não. 4.1 Os custos de um processo logístico Um processo logístico descrito através do diagrama demonstrado no item 4.1 possui custos nominais e perdas. As variáveis de custos que fazem parte de um processo logístico, segundo a ótica descrita no item anterior, devem possuir características que os integrem como partes do sistema logístico. Estes custos são descritos a seguir O custo de Input O custo de Input é o custo de entrada do produto no processo logístico, sendo o custo logístico do processo anterior. Este custo é cumulativo nos processos de uma rede logística. O conceito de custo de Input pode ser descrito através de uma expressão matemática: K I (p) = (L) (p-1) (2) em que: K I (p) : custo de entrada de um produto em um processo "p"; e (L) (p-1) : custo logístico total dos processos anteriores O custo de um procedimento dinâmico O custo de um procedimento dinâmico é o custo de deslocamento do produto entre os procedimentos estáticos. O custo do procedimento dinâmico deve ser considerado como se fosse um custo hipoteticamente puro, isto é considerando que o conjunto composto pelo equipamento e pelo operador trabalhe a plena capacidade e sem nenhuma perda. Neste custo devem ser consideradas as variáveis intrínsecas ao processo, cuja composição é um somatório de custos fixos e custos variáveis que ocorrem no processo logístico. A expressão matemática pode ser descrita como: 27

28 K d (3) cem a seguinte equação: (6) em que: K d : custo do procedimento dinâmico do processo; K f : custo fixo do procedimento dinâmico por unidade de tempo; t d : tempo de execução do procedimento dinâmico no processo; K v : custo variável do procedimento dinâmico por unidade de distância; d p : distância percorrida pelo equipamento no procedimento dinâmico; e C p : capacidade plena do procedimento dinâmico relativa ao processo. É dado pelo custo do capital de giro da empresa investido no ciclo operacional do produto em cada processo logístico, em fun- O custo fixo (K f ), de um procedimento dinâmico é resultado de uma soma de recursos gastos para disponibilização do conjunto que o executa, descritos matematicamente como: (4) K f = Kprep + Kinv + Kdep + Kmo em que: K f : custo fixo do procedimento dinâmico por unidade de tempo; K prep : custo de preparação do equipamento; K inv : custo de remuneração do investimento realizado no equipamento; K dep : custo de depreciação comercial do equipamento; e K mo : custo da mão-de-obra. O custo variável de um procedimento dinâmico também é resultado de uma soma de recursos gastos para utilização do conjunto que o executa, que podem ser descritos na seguinte equação: (5) em que: K v : custo variável do procedimento dinâmico por unidade de distância; K cons : custo de consumo do equipamento; e K man : custo de manutenção do equipamento. Da mesma forma que os custos fuxos, estes também devem ser calculados em razão da unidade de distância percorrida. A consolidação das expressões matemáticas forne Custo de um procedimento estático O custo do procedimento estático é determinado pela ausência de deslocamento do produto na rede logística, mas que onera a função logística por intermédio de custos de manuseio, com a utilização de máquinas, equipamentos; espaço físico e mão-de-obra para beneficiamento, acondicionamento ou exposição do produto. O custo do procedimento estático possui duas naturezas de ocorrência diferentes, uma de beneficiamento e outra de estocagem. Da mesma forma que o procedimento dinâmico, este custo deve ser considerado como se operasse a plena capacidade do conjunto equipamento/operador. A sua expressão matemática é semalhante àquela encontrada no procedimento dinâmico, porém com pequenas modificações, conforme pode ser vista através da seguinte descrição: (7) em que: K e : valor monetário do custo do procedimento estático a plena capacidade; K prep : custo de preparação do equipamento; K inv : custo da remuneração; K dep : custo da perda de valor comercial do equipamento; K mo : custo da mão-de-obra para operar o equipamento; t e : tempo de execução do procedimento dinâmico no processo; K cons : custo de consumo; K man : custo de manutenção do equipamento; e C pe : capacidade plena do equipamento Custo financeiro 28

29 ção do custo de Input, durante o tempo em que o produto estiver disponível neste processo, tanto no seu procedimento dinâmico quanto no seu procedimento estático. Este custo representa uma perda direta, uma vez que a situação ideal é a de permanencia do produto no menor tempo possível. Este custo é descrito matematicamente da seguinte forma: K fin = K I x TMA x (t d + t e ) (8) em que: K fin : custo financeiro de capital de giro investido no produto; K I : custo de input do produto no processo; TMA: taxa mínima de atratividade de juros; t d : tempo que o produto permanece no procedimento dinâmico; e t e : tempo que o produto permanece no procedimento estático Custo de obsolescência O custo de obsolescência é a perda valor identificada através do comportamento que o consumidor assume frente ao prazo de validade do produto. Esta perda de valor está relacionada ao tempo em que o produto permanece no processo (tempo de procedimento estático e tempo de procedimento dinâmico). A obsolescência é dado por uma função matemática que descreve a trajetória da perda monetária do bem a partir do momento em que o consumidor considerar o fator de obsolescência, durante o tempo restante em que o produto estiver disponível no processo e/ou sistema. A equação matemática que identifica o valor do custo de obsolescência é descrita da seguinte forma: Kob = ( α ( te + td) ) LP (9) em que: K ob : custo de obsolescência; :função de perda de valor por unidade de tempo; t e : tempo do procedimento estático; t d :tempo do procedimento dinâmico; e LP: número de itens do lote processado Custo de ociosidade O custo de ociosidade é dado em função da demanda do processo não utilizada na sua plenitude. Neste caso os elementos que compõem cada procedimento (estático e dinâmico), de um processo logístico são parcialmente aproveitados, e os custos devem ser alocados. Os custos de ociosidade são mesnurados através da seguinte equação: K oc K = ( Cpe Cue) Kd( Cpd Cud) e LP + (10) em que: K oc : custo de ociosidade; K e : custo do procedimento estático; C pe : capacidade plena do procedimento estático; C ue : capacidade do procedimento estático utilizada; K d : custo do procedimento dinâmico; C pd :capacidade do procedimento dinâmico; C ud :capacidade do procedimento dinâmico utilizada; e LP:lote processado Custo de Sobras LP O custo de sobras é relacionado diretamente com a perda de matérias primas que não foram totalmente aproveitadas no processo logístico, encontradas sob a forma de resíduos e avarias. Os resíduos são encontrados em grande parte nos procedimentos estáticos do sub-sistema de produção, e são perdas toleradas em razão da utilidade que agregam ao produto. As avarias por sua vez são anomalias que ocorrem no processo e via de regra não são toleradas. A expressão que quantifica este custo é dada por: K so KI Pp Pmp = LP (11) em que: K so : custo da sobra; P p : peso da sobra; K I : custo de input; P mp : peso da matéria prima do produto no processo; LP: lote processado. 29

30 Custo de Reversão O custo do canal reverso de distribuição é representado pelo dispêndio que cada processo logístico possui para executar o tratamento das sobras e avarias das matérias primas e insumos utilizados, para reinserção em novas cadeias de suprimento ou no meio ambiente. Os valores para este custo podem ser negativos, caso haja possibilidade de reaproveitamento das sobras por outros processo, subsistema ou sistema logístico através da comercialização. A forma matemática de expressar este custo é dada por: K rev = ( Kerev + Kdrev) LP (12) em que: K rev : custo de reversão; K erev : custo do procedimento estático de reversão; K drev : custo do procedimento dinâmico de reversão; e LP: lote processado. 5. A ESTRUTURA BÁSICA DO MODELO A estruturação do modelo ocorre em convergência com os conceitos e objetivos da logística e pode ser descrito através de uma expressão matemática, representadas pelos custos que a compõem e que possam influir no seu objetivo, em um processo logístico, podendo ser descrita como: (L) = [ K I + K d + K e + K fin + K ob + K oc + K so + K rev ] (13) em que: K I : custo de input; K d : custo do procedimento dinâmico; K e : custo do procedimento estático; K fin : custo financeiro; K ob : custo de obsolescência; K oc : custo de ociosidade; K so : custo de sobras; e K rev : custo de canal reverso. Este modelo significa que o objetivo da logística é uma função dos custos de Input, Procedimento Dinâmico, Procedimento Estático, Financeiro, Obsolescência, Ociosidade, Sobras e de Canal Reverso. O aspecto mais importante do modelo é a possibilidade de quantificação monetária de cada processo, subsistema e sistema logístico. Os custos da "função logística" possuem três características que os ratificam como integrantes de um sistema, eles são: comuns, cumulativos e compensatórios. Os custos da função logística são comuns porque podem ocorrer em todos os processo logísticos; são cumulativos porque o custo de input de um processo é resultado da função logística do processo anterior; e são compensatórios porque a elevação de um custo poderá acarretar na diminuição de outro custo, diminuindo os custos logísticos totais. As variáveis do modelo fornecem cobertura ao conceito de logística, aos seus objetivos e à equação básica de custos empresariais sob a ótica de logística, descrita no item 5, validando a sua teoria. CONCLUSÃO O objetivo da logística empresarial é o de minimizar os custos que envolvam a sua abrangência (suprimento-produção-distribuição), tanto no aspecto interno à organização, quanto no aspecto externo, desde as fontes de matéria-prima até o produto acessar o consumidor final. É necessário que as empresas possuam formas de mensurar o desempenho das operações logísticas das suas empresas de forma quantitativa, assim o esforço de minimização dos custos das operações logísticas podem ser avaliadas e analisadas de forma isolada, e posteriormente agregados aos custos de cada empresa integrante da cadeia de suprimentos, desde as que são fontes extrativistas, até as empresas que proporcionam o acesso do produto às mãos do consumidor final. 30

31 A elaboração do modelo parte da definição de processo logístico e posteriormente da identificação dos custos que fazem parte do processo. Foi considerado na definição de custos logísticos, que as perdas são fatores de trade-off's. Este modelo pode auxiliar na medição de desempenhos, através da quantificação dos custos dos processos logísticos, dos subsistemas e sistemas logísticos e de todas as empresas do supply chain. BIBLIOGRAFIA BAUMOL, W.J. and VINOD, H.D. An Inventory Theoretic Model of Freight Transport Demand. Management Science. Vol. 16, no 7, BALLOU, R. H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, BROWN, D.G. Internal Dynamics of Inventory Theoretic Models for Microeconomic Transportation Aplications. Logistics and Transportation Review. v.31, n.3, CAMPOS, V.F. TQC - Controle da Qualidade Total ao Estilo Japonês. 8. ed. Belo Horizonte: EDG CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - estratégias para redução de custos e melhoria de serviços. 1.ed. São Paulo: Editora Pioneira CHRISTOPHER, M. Distribuição Comercial - métodos e organização. 1.ed. Rio de Janeiro: Forum Editora DAGANZO, C.F. Logistics Systems Analysis. Berlin: Springer-Verlag DIAS, M.A.P. Administração de Materiais - uma abordagem logística. 4.ed. São Paulo: Atlas KLIEMANN, F. N. Apostila de Custos Industrias. Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS; Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção - PPGEP. Porto Alegre KOTTLER, P. Administração de Marketing. 5.ed. São Paulo: Atlas, LIBERATORE, M.J.; MILLER, T. Decision Support Aproach for Transportation Carrier and Mode Selection. Journal of Business Logistics. v.16, n.2, MILLER, T. Transport Cost Analysis: finding the right mode. Allegan: Boskage Commerce Publishers, NOVAES, A. G. Método de Custeio ABC na Distribuição Física de Produtos. Revista Transporte, No. 2, Vol. 8, 1999, p ORAL, M., SALVADOR, M.S., RAISMANN A. and DEAN B.V. On The Evaluation of Shortage Costs for Inventory Control of Finished Goods. Management Science. Vol. 6, no 2, SILVER, E.A. and PETERSON, R. Decision Systems for Inventory Management and Production Planning. New York: Willey, TYWORTH, J. E. The Inventory Theoretic Approuch in Transportation Selection Models: a Critical Review. The Logistics and Transportation Review. Vol. 27, no 4, UELZE, R. Logística Empresarial. São Paulo: Pioneira, ZANQUETTO, H. Fo.; PIZZOLATO, N. D. Desempenho na Cadeia Logística: Ênfase no sistema de Custeio. Anais do XX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, ENEGEP, São Paulo. 31

32 Divulgação Clarmi Bueno Zandoná e Elsa Inés Dalmasso 92 páginas 120 páginas Los niños del Mercosur - v. 2 Este libro no es sino la primera piedra de un edificio mucho más ambicioso y complejo cuyos planos generales tenían desde hace tiempo trazados las profesoras Clarmi Bueno Zandoná y Elsa Inés Dalmasso y cuya realización completa no tardará en alegrarnos. 32

33 Especial Logística Clusters, Filière, Supply Chain, Redes Flexíveis: Uma Análise Comparativa Clusters, Filière, Supply Chain, Flexible Networks: A Comparative Analysis Eugenio Avila Pedrozo Peter Bent Hansen RESUMO Este artigo parte da necessidade, cada vez maior, de uma compreensão e consideração de uma lógica inter-empresarial de competição em nosso ambiente globalizado, nas últimas décadas. O uso de abordagens que tratem de conjuntos de empresas, são expostos e comparados entre si, tais como: Filières, Clusters, Supply Chains e Redes Flexíveis. Desta forma, julga-se apropriada uma análise preliminar dos diferentes tipos de cadeias e uma comparação, também preliminar, entre as mesmas, com vistas a uma interpretação mais clara destas. Assim, o artigo inicia pela abordagem da recente e progressiva expansão das cadeias produtivas, seguindo-se uma descrição resumida dos diferentes tipos acima mencionados, e concluindo com uma análise comparativa das mesmas frente a alguns critérios selecionados. Palavras-chave: Cadeias Produtivas, Filière, Cluster, Supply Chain, Redes Flexíveis, Análise comparativa. ABSTRACT This article considers the actual and progressive importance of an inter-entrepreneurial Eugenio Avila Pedrozo é Doutor e professor no Programa de Pós-Graduação em Agronegócios PPG-Agronegócios da Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS. Endereço: Av. Washington Luis, 855, sala 411, Centro, P. Alegre, RS, Brasil CEP eapedrozo@adm.ufrgs.br Peter Bent Hansen é mestrando no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção PPGEP da Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS. Endereço: Praça Argentina, 9, sala 404, Centro, Porto Alegre, RS, Brasil CEP ppgep@vortex.ufrgs.br; hansenpb@orion.ufrgs.br Canoas n.6 jan./jun p

34 logic of competition in the globalized economic world. It discusses different chains of enterprises, such as Filières, Clusters, Supply Chains and Flexible Networks. In this way, the paper proposes a preliminary and comparative analysis of the different types of productive enterprises chains, after a discussion of their importance in the competitive scenery and a brief description of these different types. Key words: Productive Chains, Filières, Clusters, Supply Chains, Flexible Networks, Comparative Analysis. INTRODUÇÃO A busca das empresas e organizações pelo aumento da competitividade, em virtude do acirramento da competição inter-capitalista, tem produzido mudanças acentuadas na operacionalização das mesmas ao longo das últimas décadas. Mais ainda, estas mudanças tem se refletido nas relações interempresariais. Assim, uma das formas mais difundidas de relacionamento entre as empresas, fornecedoras e clientes, de um mesmo segmento industrial tem sido representada pela utilização das normas da série ISO Além desta referida padronização, outras mudanças, mais profundas diga-se de passagem, também têm se mostrado presentes. A contínua evolução da informatização de base micro-eletrônica, associada ao estabelecimento de parcerias comerciais e de fornecimento e a implantação de atividades diversas, como os aspectos de controle e reposição de estoques, movimentação de materiais e mesmo desenvolvimento de produtos, têm conduzido a novas formas de arranjos inter-empresas, muitas vezes, em uma verdadeira desfronteirização 1 das empresas envolvidas nas relações comerciais. Tais fatos levaram a um aprofundamento do interesse e do estudo destas novas relações, tanto no sentido de sua melhor compreensão, como também na busca de sua aplicação prática visando ganhos de competitividade e de sobrevivência das empresas nos mercados onde atuam. Alguns tipos diferentes de aglomerados empresariais têm sido identificados. Uma das primeiras formas estudadas que poderiam constituir aglomerados industriais, é o conceito de Filière 2, estudada por diferentes autores (Kliemann, 1985) (De Bandt, 1991) (Batalha, 1997), e que teve os primeiros estudos desenvolvidos ao longo do final dos anos sessenta e meados da década de setenta, principalmente na Europa, especialmente na França, envolvendo cadeias de empresas de transformação de bens e produtos. Na seqüência, ao longo da década de oitenta, desenvolveu-se o conceito de Cluster 3, centrado na análise das formas de relações inter-empresariais vinculadas à existência de alguns aglomerados industriais regionais de sucesso em termos mundiais, como, por exemplo, o ramo cinematográfico em Hollywood, nos EUA. Este tipo de aglomerado industrial também tem despertado o interesse de diferentes autores como Porter (1985) e Ruas (1995). A globalização da economia e dos mercados, associada também à evolução das tecnologias informacionais, criou as condições necessárias para a focalização acentuada dos aspectos logísticos, que evoluiu para a logística integrada (Wood & Zuffo, 1998), nas relações comerciais, levando a um novo conceito de relação inter-empresas denominada como Supply Chain 4 ou cadeia de suprimentos. Este tipo de aglomerado industrial e comercial tem ganhado notoriedade ao longo dos últimos anos, tendo se transformado em objeto de diversos estudos (Christopher, 1997), (Wood e Zuffo, 1998), 1 Desfronteirização significa queda das fronteiras entre as empresas, tornando as relações mais estreitas e vinculadas, sem o estabelecimento de relações setoriais formais e propiciando vínculos diretos. 2 O termo Filière tem origem francesa e apresenta o significado de fileira. Sua interpretação está vinculada à uma seqüência de atividades empresariais levando a contínua transformação de bens, do estado bruto ao acabado ou destinado ao consumo. 3 O conceito de Cluster relaciona-se à idéia de aglomerado de empresas vinculadas industrial ou comercialmente. 4 A expressão Supply Chain pode ser traduzida como cadeia de suprimentos e refere-se normalmente a um conjunto de empresas integrantes de uma cadeia produtiva específica voltada para um determinado segmento do mercado. 34

35 (Silva e Fischmann, 1999). Por fim, menos referidas mas também relevantes em termos de novas formas de arranjos de aglomerados empresariais, tem sido discutidas e estudadas para redes de pequenas e médias empresas, conforme Casarotto Filho e Pires (1998) entre outros autores. 1. A ABORDAGEM DE FILIÈRE A origem da análise da Filière remonta ao fim da década de sessenta. Algumas razões conduziram ao desenvolvimento desta forma de mesoanálise econômica dos aglomerados de empresas industriais e comerciais, entre os quais a tentativa de melhor entender sistemas e estruturas econômicas, possibilitando a formulação de teorias comportamentais sobre as mesmas e, pelo desejo, principalmente dos poderes públicos, de definir intervenções eficazes e estruturantes vinculadas ao comércio internacional (De Bandt, 1991). De uma forma geral a idéia de Filière não apresenta uma definição única e específica, possuindo diferentes enfoques de acordo com o foco específico de análise. Neste sentido são adotadas como interpretações de Filière: uma sucessão de operações de transformação sobre bens e produtos, dissociáveis e separáveis, as quais são ligadas entre si por encadeamentos tecnológicos; um conjunto de relações comerciais e financeiras, que regulam as trocas que se verificam entre os sucessivos estágios do processo de transformação; um conjunto de ações econômicas baseadas, por sua vez, em um conjunto de estratégias empresariais para valorização dos meios de produção. Por outro lado, para estruturação da Filière a ser analisada, Batalha (1997) propõe o procedimento de jusante à montante, ou seja, do fim para o início. Assim, parte-se das condicionantes impostas pelo mercado consumidor final, principal indutor do comportamento do sub-sistema, para construir a noção de Filière a partir de um determinado produto ou serviço final, até atingir-se o primeiro elo da cadeia de empresas participantes, etapa por etapa. Um outro aspecto importante deste modelo de agregado empresarial diz respeito aos diversos mercados intermediários que podem ser encontrados no interior da cadeia, além do mercado consumidor final da cadeia como um todo. Considerando se a amplitude da abordagem anterior, duas questões salientam-se no conceito de Filière (Kliemann, 1985). A primeira diz respeito aos contornos do espaço de análise a ser estudado, os quais irão depender do objetivo de quem conduz a análise e, que poderão ser alterados ao longo do tempo em função dos fatores de influência sobre a cadeia, identificados como fatores políticos, econômico-financeiros, tecnológicos, sócioculturais e legais ou jurídicos. A segunda, está associada ao grau de detalhamento desejado. Também, verifica-se a possibilidade de conduzir estudos de análise destes tipos de cadeias produtivas sob um enfoque mais dinâmico ou mais estático. No caso do enfoque dito dinâmico, busca-se verificar as interações entre empresas da cadeia e seu ambiente ao longo do tempo. Sob um enfoque de caráter mais estático, a análise pode ser utilizada para retratar, em um determinado período de tempo, os encadeamentos técnicos e econômicos vigentes no segmento em análise. A análise de cadeias produtivas de acordo com a abordagem de Filière propicia a identificação de questões significativas para a melhoria de desempenho e de sua competitividade, a partir da identificação dos chamados nós, os quais se constituem nos pontos chaves onde são estabelecidas as políticas de toda a cadeia. Ainda se pode identificar os chamados estrangulamentos, ou fraquezas da cadeia, que são os elos que comprometem o desempenho da cadeia como um todo pelas suas características específicas, assim como também os pontos fortes existentes. Também considerando a questão estratégica, verificase que a análise de cadeias produtivas, dentro do enfoque de Filière, permite abordagens diversas, entre as quais: análise de cadeia produtiva como suporte à descrição e análise técnico-econômica de sistemas eco- 35

36 nômicos; análise de cadeia produtiva como apoio à formulação de políticas públicas e privadas; análise de cadeia produtiva como apoio à avaliação das estratégias empresariais e de inovações no âmbito tecnológico. 2. OS CLUSTERS EMPRESARIAIS Um outro conceito que aborda os aglomerados de empresas nos anos recentes, é o de CLUSTER (Porter, 1999), que compreendem aglomerados geográficos de empresas de determinado setor de atividades e outras empresas correlatas. De forma diferenciada do caso anterior, os clusters são típicos de determinados segmentos e regiões e não genéricos, como pode ser observado no Vale do Silício e em Hollywood, ambos na Califórnia, EUA. Por outro lado, envolvem tanto características de cooperação como de competição. Normalmente, estes tipos de aglomerados ou cadeias se expandem em direção aos clientes e canais de distribuição e atraem para si empresas fabricantes de produtos complementares e serviços afins. Assim, em que pese a globalização comercial dos dias de hoje, os Clusters apresentam algumas características que os estimulam, como sejam o maior acesso à fornecedores, o acesso a sistemas de informações especializados, o marketing vinculado à fama, o acesso equivalente à instituições e bens públicos, o estímulo à inovação pela competição existente e a melhoria da motivação e da avaliação de desempenho das empresas participantes. A importância dos Clusters reside no fato de que a concorrência moderna depende em alto grau da produtividade e não do acesso a insumos ou da economia de escala de empreendimentos isolados, sendo esta produtividade dependente do grau de sofisticação da gestão das empresas, a qual é fortemente influenciada pelas condições do ambiente empresarial local vinculadas aos diferentes Clusters. Assim, os Clusters afetam a maneira das empresas competirem de três formas principais (Porter, 1999): aumentando a produtividade das empresas sediadas na região; indicando a direção e o ritmo da inovação que sustentam a produtividade futura; estimulando a formação de novas empresas, o que reforça o próprio Cluster. Também de acordo com Porter (apud Santos, 1999), as empresas integrantes de um Cluster podem obter melhorias em sua produtividade devido aos fatores anteriormente listados. Também, as oportunidades para a inovação são mais visíveis, assim como a implementação desta ocorre mais rapidamente, pela proximidade de fornecedores e parceiros. Por outro lado, a abordagem deste tipo de aglomerado empresarial também possibilita sua análise de acordo com diferentes dimensões. Esta interpretação fica clara a partir dos estudos desenvolvidos por Ruas (1995), quando analisou o complexo calçadista do Estado do RS Brasil, à luz dos conceitos de Cluster e identificou alguns aspectos significativos relativos a este tipo de cadeia produtiva, a saber: análise de um aglomerado empresarial a partir da focalização de um produto final específico e determinado; existência de divisão de tarefas produtivas e de especialização inter-firmas na cadeia vertical de produção regional do produto; existência de relações horizontais inter-empresas, sob a forma de subcontratação para elaboração de partes da produção; importância numérica de pequenas e médias empresas no contexto global; disponibilidade de mão-de-obra qualificada e de recursos técnicos capazes de solucionar localmente problemas de processo e produto; presença de serviços de apoio tecnológico específicos para o setor, envolvendo instituições de pesquisa e ensino, entidades de classe e instituições de apoio; aprovisionamento rápido de insumos, componentes, equipamentos e serviços; liderança nacional comprovada no setor do produto final. Estas questões parecem efetivamente evidenciar algumas características importantes de um Cluster e demonstrar a importância, principalmente regional e, em menor escala nacional, de cadeias produtivas desta natureza. 36

37 3. A INTERPRETAÇÃO DE SUPPLY CHAIN Um dos conceitos mais difundidos ao longo dos últimos anos, principalmente por parte dos autores que abordam a questão da logística, como Christopher (1999) e Wood e Zuffo (1998), tem sido o de Supply Chain ou cadeia de suprimentos. Este conceito está vinculado à análise das relações entre fornecedores e clientes internos das cadeias de suprimentos de materiais, insumos e componentes de uma determinada cadeia produtiva, ou seja, voltada a um mercado consumidor específico, na busca de otimizar o processo logístico e de transferência de bens inter-empresas, de forma a melhorar os seus fatores competitivos em nível de mercado consumidor. Esta forma de análise das relações entre empresas fornecedoras e empresas clientes, teve origem na década de oitenta quando se iniciaram os estudos com o objetivo de melhorar o desempenho dos processos internos das empresas, obstaculizados por estruturas excessivamente hierarquizadas e departamentalizadas. Assim, na busca de otimizar os fluxos internos de atividades das empresas passou-se a analisar as formas de racionalizálas, eliminando atividades com repercussões sobre os estoques, interrupções, custos, prazos, redução da qualidade e outros aspectos que não agregavam valor aos olhos do cliente final. O desenvolvimento deste processo de racionalização ao extremo, conduziu à lógica de Reengenharia de Processos de Negócio. Como seqüência natural deste processo de racionalização ocorreu o desenvolvimento da função logística nas organizações, envolvendo a ligação entre as funções internas e, externamente a estas, com os fornecedores diretos e indiretos. Desta forma, busca-se estender aos parceiros comerciais a gestão por processos, visando a integração, a formação de parcerias e mesmo a co-produção. Este processo obteve maior evidência a partir da década de noventa, acelerado que foi pela acentuada expansão dos sistemas informacionais de base micro-eletrônica em nível mundial. Assim, a informatização conduziu a acentuadas mudanças dos relacionamentos inter-empresas. Dentre estas formas de mudança, algumas em especial têm despertado a atenção. Uma primeira forma, é constituída pelo relacionamento via tecnologia da informação entre as empresas baseada nas tecnologias de scanning 5 ou identificação ótica de produtos e EDI (Electronic Data Interchange) ou intercâmbio eletrônico de dados. Estas novas tecnologias, implantadas principalmente por grandes empresas, têm provocado profundas mudanças nas formas de relacionamento das cadeias, reduzindo custos e movimentação de documentos, reduzindo prazos e melhorando a precisão dos processos logísticos, a ponto de impedir a participação de parceiros que não aderiram às tecnologias. Uma segunda forma é o compartilhamento dos dados das transações correntes inter-empresas parceiras comerciais, que conduziu ao conceito de continuous replenishment 6, ou seja, a viabilização prática da lógica Just-in-Time de abastecimento de clientes pelos seus fornecedores, através da contínua avaliação da demanda dos bens finais pelos consumidores e o conseqüente comportamento dos estoques disponíveis. Um aspecto significativo demonstrado pelos pontos abordados acima, é o relativo às alterações verificadas em termos de fronteiras empresariais das organizações integrantes da cadeia de suprimentos, como a transferência de responsabilidades e atividades anteriormente sob controle dos clientes e hoje à cargo dos fornecedores destes, a substituição de atividades executadas de formas tradicionais por outras informatizadas que não necessitam do emprego de materiais e recursos comumente utilizados e a eliminação completa de atividades e funções nas organizações participantes da Supply Chain. Neste sentido, o foco deixa de ser exclusivamente interno e técnico e passa a ser externo (volta- 5 O termo scanning é traduzido para o português como escanear, e significa a leitura ótica de caracteres ou símbolos com o intuito de identificar objetos, bens e produtos. 6 O termo continuous replenishment refere-se ao processo de reposição contínua de estoques de clientes por parte dos fornecedores, muito comum em grandes mercados e lojas de departamentos. 37

38 do para fornecedores, clientes e concorrentes) e estratégico (voltado para busca de soluções sistêmicas criativas). Considerando-se esta forma de análise e gestão empresariais, constata-se que a mesma tem um aspecto focalizado, de acordo com o segmento específico de negócio analisado, sendo normalmente induzido na cadeia produtiva por exigência das mega-empresas que a integram, as quais apresentam maior poder de barganha e de mercado. Não é de estranhar-se que um dos primeiros segmentos a utilizar esta metodologia tenha sido o automotivo. 4. REDES FLEXÍVEIS DE PEQUE- NAS E MÉDIAS EMPRESAS Finalmente, outra abordagem a cerca das alterações nas relações inter-empresas, é a vinculada à formação de redes flexíveis de pequenas empresas produtivas, tal como abordado por Casarotto Filho e Pires (1998). Esta forma de cadeias produtivas de pequenas e médias empresas, baseia-se nas mudanças no cenário competitivo global que tornaram as condições de sobrevivência das pequenas e médias empresas extremamente difíceis, quase que obrigando as mesmas a estabelecerem alianças com vistas a acessar os recursos e a tecnologia necessárias à sua manutenção e sobrevivência nos mercados atuais. A partir da realização da análise estratégica, as opções básicas para as pequenas e médias empresas seriam constituídas pela sua inclusão em uma rede topdown 7, na condição de fornecedoras de uma grande empresa, ou participar de redes flexíveis 8 de empresas de porte similar ao seu. Verifica-se, por outro lado, que a existência das redes flexíveis é mais comum nos países ditos desenvolvidos. A referência à flexibilidade prende-se ao fato das redes assim formadas serem constituídas por pequenas empresas mais flexíveis e ágeis que as grandes empresas nas funções produtivas (Casarotto Filho e Pires, 1998). Observando-se ainda este tipo de redes, pode-se constatar diferentes tipos de consórcios e pactos firmados entre as organizações participantes. Os principais grupos de consórcios são representados por: Consórcio Setorial empresas concorrentes e complementares realizam um acordo que permite o ganho de competitividade dos membros pela difusão de informações e complementaridade produtiva; Consórcio Territorial reúne empresas de todos os segmentos e atividades de uma região e ocupa-se, principalmente, das atividades informativas e de promoção do conjunto dessas empresas; Consórcio específico restringe sua ação às atividades específicas para atingir um objetivo determinado, como, por exemplo, a exportação de produtos e bens. Uma das características fundamentais destes consórcios formados entre as empresas que constituem a rede, é o estabelecimento de um pacto ou acordo entre os integrantes sobre a forma operacional visando o atingimento de objetivos comuns, assim como também a constituição de uma entidade pelos consorciados, destinada a realizar aquelas atividades que os mesmos não poderiam desempenhar isoladamente. Neste sentido, alguns tipos de serviços genéricos prestados às empresas integrantes das redes pelos consórcios são os sistemas de informações, o controle de qualidade e o incremento da inovação tecnológica, o suporte financeiro, a promoção e venda territorial ou regional e a atração de investimentos externos. De uma forma geral observa-se que a tendência central é a de que as atividades primárias, aquelas voltadas diretamente à produção do produto ou bem, sejam realizadas pelas organizações integrantes da rede. Já com relação às variáveis que influem na estruturação de um consórcio que compõe uma rede flexível, alguns pontos podem 7 Rede topdown tem o significado de uma rede de empresas lideradas por uma grande empresa (mãe) que apresenta um conjunto de empresas menores como suas fornecedoras diretas e indiretas. 8 Rede flexível é aquela formada por um consórcio de pequenas e médias empresas onde cada uma participa em determinado estágio do processo produtivo, que constitui sua especialização, contribuindo para a produção de um bem que garante a sustentabilidade da cadeia como um todo no mercado em que participa. 38

39 ser evidenciados, como sejam a cultura empresarial, a complexidade gerencial, os níveis de cooperação inter-empresas, a eficiência produtiva total, o nível de especialização das empresas, o design, o nível de qualidade dos serviços prestados, as necessidades de aportes financeiros, entre outros pontos relevantes. 5. COMPARATIVO ENTRE OS DIFERENTES MODELOS DE CADEIAS PRODUTIVAS OU AGLOMERADOS INDUSTRIAIS Os diferentes tipos de relações interempresariais abordadas anteriormente, apesar de suas formas diferenciadas e escopos diversos, evidencia alguns aspectos relevantes. Como pode ser constatado, as diferentes abordagens anteriores possuem graus de abrangência diversos, desde o enfoque mais voltado a questões menos objetivas de planejamento futuro, até o enfoque da avaliação e análise da competitividade presente específica das empresas. Porém, todas as abordagens apresentam um aspecto comum, qual seja sua grande focalização nos aspectos competitivos, aliás, mote maior para o seu desenvolvimento e estruturação. Como proposta, na tentativa de formular uma análise comparativa dos diferentes tipos de cadeias produtivas, haveria a necessidade de identificar-se alguns critérios básicos que permitissem um referencial perante o qual os diferentes modelos pudessem ser comparados. Assim, parece relevante a avaliação das diferentes cadeias de acordo com os critérios a seguir: COMPETITIVIDADE verificar em que grau os diferentes modelos e tipos de cadeias produtivas enfocam a questão da competitividade dos produtos finais da cadeia; POLÍTICAS SETORIAIS verificar até que ponto cada uma das diferentes abordagens permitem inferir ou deduzir políticas e diretrizes governamentais que busquem o aumento de competitividade do sistema analisado como um todo; REGIONALIZAÇÃO averiguar em que grau os diferentes tipos de cadeias produtivas tem relação ou dependência com o fator região ou território, levando a sua inviabilidade de estruturação, caso o fator não esteja presente; RELAÇÕES DE PODER averiguar em que grau as diversas cadeias produtivas estão vinculadas ou não ao poder de barganha e persuasão de grandes empresas da mesma; TECNOLOGIA apesar de reconhecerse que a tecnologia representa um papel vital nos dias de hoje, buscar-se-á verificar até que ponto a variável tecnológica é fundamental para permitir o desenvolvimento e estruturação dos diferentes tipos de cadeias produtivas; ABRANGÊNCIA verificar o grau de abrangência dos diversos tipos de cadeias produtivas, permitindo abordar os mais diversos tipos de segmentos industriais e comerciais; ESTRATÉGIA averiguar se os diferentes modelos de estruturação de cadeias produtivas permitem uma análise e definição claras das estratégias desenvolvidas pelas instituições integrantes das mesmas; GARGALOS verificar se os diferentes tipos de cadeias produtivas permitem uma clara identificação dos estrangulamentos existentes na cadeia, a ponto de possibilitar tomadas de decisões visando equacionar os problemas existentes; PALAVRAS-CHAVE palavras ou expressões que caracterizem claramente o objetivo maior dos diferentes tipos de modelos de análise das cadeias produtivas. Deve ser salientado que a proposta de critérios de análise exposta acima não pretende, de forma alguma, esgotar o tema, muito antes pelo contrário. Pretende, isto sim, apresentar algumas questões iniciais, que sugerem constituir pontos relevantes. Para permitir um melhor acompanhamento desta proposta de análise, apresenta-se na próxima página o Quadro 1 Comparativo dos Diferentes Tipos de Cadeias Produtivas de acordo com Critérios Selecionados. 39

40 Quadro 1 Comparativo dos Diferentes Tipos de Cadeias Produtivas de acordo com Critérios Selecionados CRITÉRIOS DE ANÁLISE COMPETITIVIDADE Parte dos produtos finais para analisar a cadeia grau médio POLÍTICAS SETORIAIS TIPOS DE CADEIAS PRODUTIVAS ANALISADAS FILIÈRE CLUSTER SUPPLY CHAIN REDES (Peq. e Médias Empresas) Pela visão abrangente da cadeia e das diversas relações facilita a definição de políticas gerais REGIONALIZAÇÃO Não aborda diretamente a questão da regionalização RELAÇÕES DE PODER Pela análise abrangente permite identificar as relações de poder existentes na cadeia TECNOLOGIA A análise da cadeia não está focalizada especificamente na questão tecnológica ABRANGÊNCIA Modelo bastante abrangente, permitindo diversas análises diferenciadas ESTRATÉGIA Permite uma análise clara e objetiva das estratégias adotadas GARGALOS Permite a identificação e análise dos gargalos da cadeia Parte da concentração espacial dos recursos e serviços para realizar a análise grau alto Pela visão dos segmentos, inter-relações e condições de contorno facilita a definição de políticas gerais Enfoca diretamente o aspecto da regionalização Pela análise dos segmentos envolvidos permite identificar as relações de poder existentes A questão tecnológica representa um dos pontos significativos da análise Permite análise de diferentes características, mas limitadas regionalmente a certos segmentos da cadeia Possibilita a análise das estratégias específicas empregadas no segmento analisado Não enfoca diretamente os gargalos existentes Enfoca especificamente os produtos finais e suas características grau alto Pela orientação focalizada ao segmento ou mercado analisado dificulta o estabelecimento de políticas gerais Não considera a questão territorial como ponto básico Evidencia diretamente as relações de poder que induzem as ações de racionalização do processo operacional A tecnologia é considerada passo fundamental na lógica de racionalização dos processos Permite análise detalhada, em termos de competitividade, de uma cadeia ou segmento produtivo específico Permite verificar a estratégia buscada e os meios empregados na cadeia específica Centra-se na identificação dos gargalos e sua eliminação Analisa a estruturação do processo com vistas aos produtos grau alto Em vista da estruturação de um segmento específico permite proposição de políticas específicas Considera, em certo grau, a regionalização pelo porte das empresas analisadas Não centra sua atenção nas relações de poder e seu tratamento, apesar de vê-las como equilibradas A tecnologia não constitui o ponto básico da análise, apesar de integrá-la Propicia análise de diversos aspectos da estrutura da cadeia com limites regional e de porte Permite analisar a estratégia vinculada à cadeia e ao porte das empresas Permite a visualização dos gargalos e necessidades de estruturação PALAVRAS-CHAVE Fluxo, Análise Aglomeração, Território Competição, Racionalização Cooperação, Organização, Complementaridade 40

41 CONCLUSÕES A partir do anteriormente exposto, algumas questões tornam-se, na visão dos autores, claras. Em primeiro lugar, o fato da acentuada expansão das diversas formas de cadeias produtivas constituir hoje uma realidade, parecendo indicar uma nova tendência emergente e forte de novas formas de arranjos empresariais e inter-organizacionais. Em segundo lugar, o fato de que a expansão do conceito de cadeias produtivas e sua adoção em diversos segmentos, principalmente industriais, implicar em uma análise mais abrangente dos conceitos de desempenho e competitividade, necessariamente em um contexto mais amplo, em função do maior número de organizações envolvidas e de suas diferentes características técnicas, econômicas, regionais, temporais e sociais. Também, a partir de uma visualização mais clara das diferentes características de alguns tipos de cadeias produtivas abordadas neste artigo, haver a indicação da necessidade de identificação clara do tipo de cadeia existente sempre que se pretender realizar um processo de análise, em função das características diferenciadas que as mesmas apresentam. BIBLIOGRAFIA BATALHA, Mário Otávio. Gestão Agroindustrial. São Paulo: Atlas, Vol. 1. CASAROTTO FILHO, Nelson & PIRES, Luís Henrique. Redes de Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvimento Local. São Paulo: Atlas, CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira, COUTINHO, Luciano & FERRAZ, João C. (coord.) Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira. 3 ed. Campinas: Papirus/Educamp, DE BANDT, Jacques. La Filière comme Méso- Système. In : ARENA, Richard et al. Traité d Économie Industrielle. 2 Ed., Paris: Econômica, KING, Robert P. Information and Communications Technology-Based Tools for Reengineering Interfirm Business Processes: The Efficient Consumer Response Initiative. Revista Brasileira de Agroinformática, v.1, n.1, p , KLIEMANN, Francisco José. Contribution Methodologique a la Comprehension de la Dynamique des Filières: Analyse Strategique da la Filière Bois de Santa Catarina (Brésil). Tese de Doutoramento. Institut National Polytechnique de Lorraine, France, 1985 (PPGEP-UFRGS). PORTER, Michael E. & MILLAR, Victor E.. How Information Gives You Competitive Advantage. Harvard Business Review, July-August, PORTER, Michael E.. Clusters e Competitividade. HSM - Management 15, Julho- Agosto 1999, Ano3, N.15. PORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, RUAS, Roberto. O Conceito de Cluster e as Relações Interfirmas no Complexo Calçadista do Rio Grande do Sul. In: FENSTERSEIFER, Jaime E.. O Complexo Calçadista em Perspectiva: Tecnologia e Competitividade. Porto Alegre: Ortiz, SANTOS, Luciano C. Redes de Pequenas e Médias Empresas: Organizações Virtuais Vs. Clusters. Anais do XIX ENEGEP EP99 Horizontes da Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 1 a 4 de Novembro de 1999, RJ, Brasil. SILVA, Andrea L. & FISCHMANN, Adalberto A. O Impacto da Utilização da Tecnologia de Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos: Um Estudo Multicaso na Adoção de EDI na Relação entre Varejo e Indústria Agroalimentar. II Workshop Brasileiro de Gestão de Sistemas Agroalimentares PENSA/FEA/USP, Ribeirão Preto, SP, SOUZA, Willy H. & VASCONCELLOS, Eduardo P.G.. A Competitividade das Empresas do Setor de Embalagens para Alimentos: Um Estudo de Caso. RAE Revista de Administração de Empresas, SP, Janeiro/Março 2000, V.40, N.1, P WOOD JR., Thomaz & ZUFFO, Paulo K. Supply Chain Management. RAE Revista de Administração de Empresas, SP, Julho/ Setembro 1998, V.38, N.3, P

42 Divulgação Arthur Sacramento Luciano Castro 151 páginas 120 páginas Anatomia Básica O estudo da anatomia básica e o seu direcionamento à área da Educação Física implicam uma tarefa didaticamente desafiadora. Como detalhar de forma completa e descomplicada, e ainda traduzir para a linguagem cotidiana um intrincado mecanismo repleto de divisões? Com um texto ágil e ilustrações que permitem o imediato reconhecimento dos conceitos expostos, Arthur Sacramento e Luciano Castro conseguem, aqui, desmitificar a complexidade do corpo humano. 42

43 Especial Logística Proposta de Avaliação de Desempenho de Cadeias Produtivas com Apoio da Tecnologia da Informação A Performance Evaluation of Production Chain Enterprises with Support of Technology Information Leonardo Rocha de Oliveira Peter Bent Hansen RESUMO O artigo discute uma questão cuja importância tem aumentado nas últimas décadas: a avaliação de desempenho de cadeias produtivas. Apresenta inicialmente um panorama da análise de competitividade, mencionando diferentes pontos de vista. Na sequência, tece comentários sobre os diferentes tipos de cadeias produtivas, identificando suas principais características. Após, são apresentadas e discutidas algumas das mais importantes mudanças ocorridas nas relações empresariais nos últimos anos devido à evolução da tecnologia de informação. Por fim, propõe-se um sistema de avaliação da competitividade e desempenho de cadeias produtivas que inclui a tecnologia de informação. Palavras-chave: Cadeias produtivas, Sistemas de avaliação de desempenho, Tecnologia da informação. Leonardo Rocha de Oliveira é Doutor e professor no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS - PPGEP - Praça Argentina, 9, sala 404, Centro, Porto Alegre, RS, Brasil CEP Peter Bent Hansen é mestrando em Engenharia de Produção na UFRGS. Endereço: Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS PPGEP. Canoas n.6 jan./jun p

44 ABSTRACT The article discusses a question the importance of which has increased during the last decades: the performance evaluation of production chain enterprises. It presents an overview of the competitivity analysis, including different points of view. In the sequence, comments about the different types or lay outs of production chains are made, with identification of their main characteristics. After this point, some of the more important changes verified in the relations between enterprises in the recent years due to the evolution of information technology are presented and discussed. Finally, a competitivity and performance evaluation system including information technology for production chain enterprises is proposed and some conclusions are discursed. Keywords: Production Chains, Performance Evaluation Systems, Information Technology. INTRODUÇÃO A filosofia Just-in-Time e o movimento pela Qualidade, difundidos mundialmente durante os anos setenta, desencadearam um processo de mudanças nas lógicas de gestão empresarial e de concorrência inter-empresas. Tais mudanças alteraram as características e critérios que norteiam o gerenciamento das empresas. Entre estes aspectos, alguns despontam pelo seu significativo reflexo sobre as empresas e organizações: Em primeiro lugar, o aprofundamento da questão da competitividade, a qual passou a ser discutida em diversos âmbitos, envolvendo a lógica da cadeia de agregação de valor (Porter, 1990), a análise das diferentes categorias de fatores da competitividade (Coutinho e Ferraz, 1995) e as formas de avaliação do desempenho dos fatores competitivos proposta por Slack (1998). Em segundo lugar, a expansão da padronização nas relações inter-empresariais, assim como a crescente associação de empresas e organizações em conglomerados na busca de atingir maiores níveis de competitividade frente à concorrência. Estas formas, normalmente conhecidas como cadeias produtivas, têm sido analisadas sob diferentes aspectos e denominações, como a SUPPLY CHAIN ou cadeia de suprimentos (Christopher, 1999), (Wood e Zuffo, 1998), os CLUSTERS como os estudados por Porter (1999), as redes flexíveis de pequenas empresas analisadas por Casarotto Filho e Pires (1998). Por fim, um último aspecto relevante no contexto mencionado diz respeito à evolução da tecnologia da informação, não somente pela sua acentuada expansão em todos os ramos das atividades econômicas e sociais, mas também pela sua crescente incorporação no meio empresarial, onde tem produzido alterações até mesmo nas formas de competição vigentes (Porter, 1990). Reconhecendo a significância destas questões mencionadas, um tópico que merece atenção parece ser constituído pela análise das formas pelas quais a tecnologia da informação pode contribuir para avaliar a competitividade dos conglomerados empresariais, normalmente referidos como cadeias produtivas. 1. COMPETITIVIDADE E AVA- LIAÇÃO DE DESEMPENHO Conforme já mencionado, a competitividade tem sido objeto de diversos estudos e análises ao longo dos últimos anos. Assim, talvez a mais difundida abordagem do tema seja a proposta por Porter (1990), a qual enfoca dois aspectos básicos da vantagem competitiva: a Cadeia de Valor (entenda-se a agregação de valor) e as diferentes Forças que interagem no processo competitivo. Sob o aspecto da Cadeia de Valor, o autor avalia a necessidade do reconhecimento da existência, tanto nas empresas, quanto nas cadeias produtivas, de dois tipos de atividades: Atividades Primárias e Atividades de Suporte. O 44

45 primeiro grupo é aquele que efetivamente contribui para a agregação do valor percebido pelo cliente ou usuário final do processo. O segundo grupo é constituído pelas atividades destinadas a apoiar as anteriores. Sob o aspecto das Forças competitivas que interagem no processo concorrencial, PORTER avalia que a atratividade de um determinado segmento industrial decorre da sua situação no mercado a partir da ação das diversas forças ali atuantes, quais sejam, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes, o risco associado a novos entrantes, o risco associado a produtos substitutos e a rivalidade existente entre os concorrentes já instalados. Uma abordagem complementar aquela proposta por Porter, é a formulada por Coutinho e Ferraz (1995) que, em seu Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira, propõe a consideração das seguintes variáveis para fins de avaliação da competitividade de empresas e cadeias produtivas: Fatores internos à empresa incluindo a gestão, a inovação, os recursos humanos e a produção; Fatores estruturais incluindo a configuração da indústria, as características de mercado e o regime de incentivos e regulação da concorrência; Fatores de natureza sistêmica envolvendo os aspectos infra-estruturais, os político-institucionais, os sociais e os legaisregulatórios. Inserem-se neste enfoque não somente as variáveis diretamente relacionadas às empresas em si, mas também aquelas vinculadas ao ambiente no qual as empresas e cadeias produtivas estão incluídas. Por fim e de forma mais focalizada na competitividade das empresas, encontra-se a abordagem de Slack et al (1998). Esta abordagem enfoca as variáveis a serem avaliadas em termos de desempenho das empresas no mercado. As variáveis, constituem os fatores competitivos que devem nortear os objetivos de desempenho das empresas, os quais, por sua vez, devem centrar-se nas seguintes dimensões: Preço, Qualidade, Entrega rápida, Entrega confiável, Produtos e serviços inovadores, Gama de produtos e serviços e Habilidade de mudar a quantidade ou o prazo de entrega. Esta quantidade de variáveis analisadas, conduz os autores a ponderar que as mesmas devem ser objeto de avaliação em termos de sua importância para os clientes ou usuários e de avaliação de desempenho dos parâmetros frente à concorrência, no intuito de determinar os pontos fundamentais ao negócio da empresa ou cadeia produtiva em questão. Como pode ser constatado, todas as abordagens apresentam um aspecto comum, qual seja sua grande dependência em um adequado sistema de informações empresariais. 2. RELAÇÕES NAS CADEIAS PRODUTIVAS A evolução dos requisitos e exigências relativas à qualidade total entre clientes e seus fornecedores, tem alastrado e expandido os conceitos vinculados à padronização das relações entre empresas participantes das cadeias produtivas. No intuito de aumentar a competitividade junto ao seu mercado de atuação, as empresas, geralmente mega-empresas ou transnacionais, tem buscado a racionalização das operações com seus fornecedores. Tais transformações nas relações interempresas, têm levado alguns pesquisadores a identificar diferentes formas de relacionamentos, visando uma análise e uma compreensão mais aprofundados dos mesmos. Um dos conceitos mais difundidos, principalmente por parte dos autores que abordam a questão da logística, como Christopher (1999) e Wood e Zuffo (1998), tem sido o de SUPPLY CHAIN ou cadeia de suprimentos. Este conceito está vinculado à análise das relações entre fornecedores e clientes internos das cadeias de suprimentos de materiais, insumos e componentes de uma determinada cadeia 45

46 produtiva, ou seja, voltada a um mercado consumidor específico. Visa otimizar o processo logístico e de transferência de bens inter-empresas, de forma a melhorar os seus fatores competitivos em nível de mercado. Normalmente, esta otimização está relacionada à melhoria do fluxo de informações e operações inter-empresas, desburocratizando-os e tornando-os mais ágeis e eficazes (Christopher, 1999). Um outro conceito que aborda as relações inter-empresas nos anos recentes, é o de CLUSTER (Porter, 1999), que enfoca aglomerados geográficos de empresas de determinado setor de atividades. De forma diferenciada do caso anterior, os clusters são típicos de determinados segmentos e regiões e não genéricos, como pode ser observado no Vale do Silício e em Hollywood, ambos na Califórnia, EUA. Envolvem tanto características de cooperação como de competição. Normalmente se expandem em direção aos clientes e canais de distribuição e atraem para si empresas fabricantes de produtos complementares e serviços afins. Assim, em que pese a globalização comercial, os clusters apresentam algumas características relevantes que os estimulam, como sejam o maior acesso à mão-de-obra e fornecedores, o acesso à sistemas de informações especializados, o marketing vinculado à fama, o acesso equivalente à instituições e bens públicos, o estímulo à inovação pela competição existente e a melhoria da motivação e da avaliação de desempenho das empresas participantes. Finalmente, outra abordagem sobre as alterações nas relações inter-empresas, é a vinculada à formação de redes de pequenas empresas produtivas, tal como abordado por Casarotto Filho e Pires (1998). Neste enfoque, são analisadas as relações resultantes da construção de redes de pequenas empresas fornecedoras e clientes de diferentes segmentos de atuação no mercado. Verificam-se alguns arranjos relevantes neste tipo de agrupamento empresarial, entre os quais aqueles que envolvem relações do tipo um fornecedor para vários clientes, vários fornecedores para um cliente e, mesmo, relações de vários para vários, na busca do aumento da competitividade empresarial e sua sobrevivência no mercado. Os diferentes tipos de relações interempresariais abordadas anteriormente, apesar de suas formas diferenciadas e escopos diversos, evidenciam alguns aspectos relevantes, entre os quais a expansão das novas formas de relacionamento inter-empresas e o significado e importância dos sistemas de informação para o estabelecimento e manutenção das referidas relações comerciais, principalmente envolvendo os aspectos logísticos. 3. AS MUDANÇAS DETERMINA- DAS NA COMPETITIVIDADE PELA TECNOLOGIA DA INFOR- MAÇÃO (TI) Diversos estudos têm sido realizados analisando a implicação da recente evolução da Tecnologia da Informação (TI) sobre as empresas internamente e, sobre as relações externas das empresas com seus parceiros comerciais. Neste sentido, Porter e Millar (1985), discutem como a TI produz vantagem competitiva para as empresas, através das diversas características operacionais e estratégicas relacionadas ao uso desta tecnologia. Assim, em primeiro lugar, os autores discutem o fato de que a TI altera a natureza da competição através de mudanças na estrutura da indústria propriamente dita. Em outras palavras, a TI permitiu as empresas alterarem suas atividades operacionais com claros reflexos sobre a agregação de valor, pela redução do número de atividades executadas e, em alguns casos até sua eliminação, pela maior agilidade e precisão das mesmas, pelo acesso a informações antes indisponíveis, além de outros aspectos. Os autores constatam também que a TI avança a passos mais largos que a própria automação de base microeletrônica dos processos produtivos. Em segundo lugar, a TI tem possibilita- 46

47 do as empresas a criação de vantagens competitivas, através da redução de custos, por exemplo, pelo menor manuseio de materiais, pela customização de produtos e através da atuação sobre o escopo do negócio. Finalmente, a TI tem incrementado o desenvolvimento de novos negócios, através de sua viabilização tecnológica, pela criação de demanda por novos produtos e pelo desenvolvimento de negócios paralelos aos atuais. Outra abordagem sobre o efeito da TI nas relações inter-empresas, é discutida por King (1998), que avalia o uso da tecnologia como ferramenta para a reengenharia dos processos de negócios. Este autor apresenta diferentes formas pelas quais a TI tem sido utilizada como instrumento para modificações das relações comerciais entre as empresas. Uma primeira forma, é o estabelecimento de padrões, principalmente no meio industrial, para o relacionamento via TI entre as empresas, baseada nas tecnologias de scanning ou identificação ótica de produtos e EDI (Electronic Data Interchange) ou intercâmbio eletrônico de dados. Estas novas tecnologias, implantadas principalmente por grandes empresas, têm provocado profundas mudanças nas formas de relacionamento entre empresas, reduzindo custos e movimentação de documentos, reduzindo prazos e melhorando a precisão dos processos logísticos. Uma segunda forma referida é o compartilhamento dos dados das transações correntes inter-empresas parceiras comerciais, que conduziu ao conceito de continuous replenishment (reposição contínua), ou seja, a viabilização prática da filosofia Just-in-Time de abastecimento de clientes pelos seus fornecedores, através da contínua avaliação da demanda dos bens finais pelos consumidores e o conseqüente comportamento dos estoques disponíveis. A ser notado nesta aplicação da TI é a real transferência da responsabilidade pelo controle e reposição dos estoques do cliente para o seu fornecedor, constituindo uma verdadeira reengenharia deste tipo de relação comercial. Autores, como Silva e Fischmann (1999), também ilustram este tipo de aplicação da TI. 4. PROPOSTA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS CADEIAS PRODUTIVAS COM APOIO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Julga-se necessário, para apresentação da proposta, sua divisão em etapas, de forma a permitir uma visão clara e objetiva de seu conteúdo. Como primeira etapa na tentativa de formulação de um modelo de avaliação de desempenho de cadeias produtivas, há a necessidade de identificar-se o tipo de cadeia analisada, com o intuito de não simplificar-se, ou mesmo omitir-se, elos importantes que permitam sua completa visualização. Assim, em outras palavras, a pergunta a responder seria relativa à que tipo de cadeia produtiva estamos analisando? Trata-se de um Cluster? Uma rede de empresas? Ou de uma cadeia de suprimentos (Supply Chain)? Tal questionamento, apesar de parecer elementar, é de fundamental importância visando evitar considerações errôneas. Um outro aspecto nesta etapa seria referente a como obter informações necessárias e adequadas sobre a cadeia para permitir estabelecer sua medição de desempenho? Neste caso, como já referido anteriormente, a existência de um sistema de informações institucionalizado, envolvendo fornecedores e clientes de cada empresa da cadeia, características do fornecimento (volumes, prazos, características qualitativas, formas de distribuição dos bens), características institucionais e legais, seria de grande valia para uma melhor caracterização da cadeia produtiva. Uma vez caracterizado o tipo de cadeia produtiva, a segunda etapa será constituída pela definição do que representa a competitividade para esta cadeia, bem como suas dimensões principais. Assumindo o conceito de que a competitividade é estabelecida junto ao mercado consumidor final, haveria necessidade de definir-se as dimensões desta 47

48 competitividade e, posteriormente, analisarse como cada elo (empresa) desta cadeia contribui para a referida competitividade, no sentido de identificar-se os aspectos chaves a serem mensurados. O raciocínio exposto acima é simplificado, na medida em que cada um dos elos da cadeia, ou melhor empresas transformadoras, possui seu próprio mercado consumidor, parte do qual constituído pela própria empresa cliente da cadeia. Mas, para efeito de simplificação do conceito utilizado, supor-se-á que todas as empresas componentes da cadeia tenham como seu mercado maior o mercado final da própria cadeia. Desta forma retorna-se à questão do desdobramento das dimensões competitivas no mercado consumidor final para os diversos elos e elementos da cadeia referida. Novamente, para efeito de simplificação, adotaremos a conceituação de Slack (1999), que centra-se na determinação das dimensões competitivas e na avaliação de sua importância para o consumidor, bem como na performance das mesmas frente à concorrência. Assim, primeiramente, para avaliação do desempenho da cadeia através das diferentes dimensões frente aos concorrentes, seria importante a disponibilidade de informações, talvez de caráter institucional (categorias profissionais, entidades de classe) ou mesmo setorial, que permitisse estabelecer relações de Benchmarking (comparação de resultados ou procedimentos) com os concorrentes pelo mesmo mercado. Para uma visão desta abordagem veja a Figura 1. Figura 1 Avaliação de Desempenho Comparativa dos Elos da Cadeia Produtiva Cadeia produtiva Analisada Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D MERCADO Bancos de Dados Setoriais = Benchmarking Também aqui a tecnologia da informação constitui importante elemento para permitir a consecução desta ação, uma vez que, por exemplo, bancos de dados setoriais disponibilizados em entidades de classe e mesmo a busca de referenciais internacionais, poderiam permitir avaliações comparativas de desempenho objetivas e subsidiar as decisões decorrentes das mesmas. Para avaliação de desempenho da cadeia produtiva de acordo com o mercado consumidor, a título ilustrativo, faremos a suposição de que determinada cadeia produtiva possui como principais dimensões de seu desempenho junto ao mercado, variáveis tais como a qualidade dos produtos e bens produzidos, seu custo e o prazo de entrega dos mesmos. Para permitir o desdobramento destas dimensões de desempenho para os diversos elos da cadeia, ou seja, de que forma cada empresa da cadeia contribui para estes resultados, propõe-se a utilização de Matrizes de Relação através das quais se procuraria estabelecer os níveis de relação existentes entre as dimensões de desempenho junto ao mercado consumidor e as mesmas dimensões em cada um dos elos da cadeia produtiva. Uma exemplificação desta proposta acha-se apresentada no Quadro 1 adiante e Figura 2. 48

49 Quadro 1 Desdobramento das Dimensões de Desempenho do Mercado pelos Elos da Cadeia Produtiva Dimensões Dimensões de Desempenho do Mercado Consumidor da Empresa D QUALIDADE CUSTO PRAZO ENTREGA Dimensão 1 Dimensão 2 Dimensão 3 Dimensão n CONVENÇÃO: = Forte Relação = Média Relação = Fraca Relação A lógica aqui exposta é similar àquela apresentada por Cardoso (1999), não focalizando a empresa somente, mas sim a cadeia com um todo. A partir do desdobramento inicial, das dimensões de desempenho do mercado consumidor para a Empresa D, haveria o desdobramento subseqüente pelos demais elos da cadeia, ou seja, Empresas C, B e A, permitindo uma visualização da participação de todos os integrantes da cadeia nos resultados. Tal situação é ilustrada na Figura 2 abaixo. Figura 2 Desdobramento das Dimensões de Desempenho pelas Empresas da Cadeia Produtiva Dimensões do Mercado X Dimensões da Empresa D Dimensões da Empresa D X Dimensões da Empresa C Dimensões da Empresa C X Dimensões da Empresa B Dimensões da Empresa B X Dimensões da Empresa A A idéia central consiste em determinar aquelas dimensões entre os elementos da cadeia que apresentam forte e média relação entre si, pois estas diretamente definirão variáveis de desempenho que afetam os resultados da cadeia produtiva como um todo. Já as dimensões que apresentarem fraca relação, tenderão a refletir variáveis de desempenho significativas para a empresa, mas menos relevantes para a cadeia produtiva. Como terceira etapa do processo de construção do modelo de avaliação de desempe- nho da cadeia produtiva, está aquela que é a resposta para a questão do como implementar tal sistema. Aqui, a solução se encontra na adoção da TI em toda a cadeia produtiva analisada, com o intuito de garantir o fluxo de informações adequadas e em tempo real visando permitir a adoção das ações gerenciais necessárias. Apresenta-se na Figura 3 a seguir, de forma bastante simplificada, um diagrama sobre a estrutura de um conjunto de banco de dados informatizado inter-empresas destinado à dar suporte ao sistema de avaliação de desempenho de cadeias produtivas. 49

50 Figura 3 Esquema Simplificado da Estrutura de um Sistema de Avaliação de Desempenho de Cadeias Produtivas com Apoio da Tecnologia da Informação. Banco de Dados Dimensões Competitivas Empresa A Banco de Dados Dimensões Competitivas Empresa B Banco de Dados Dimensões Competitivas Empresa C Banco de Dados Dimensões Competitivas Empresa D Banco de Dados Dimensões Competitivas Cadeia Cadeia produtiva Analisada EDI Dados das Características do Fornecimento Inter-empresas Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Dados do Mercado MERCADO Neste sentido, a adoção de bancos de dados informatizados inter-empresas, com o uso, por exemplo, da tecnologia do EDI, permitiria a transmissão quase instantânea de dados sobre variáveis de desempenho relevantes, simultaneamente, para empresas fornecedoras e clientes da cadeia. De forma associada, o uso do Datamining (levantamento de dados relevantes) (Dornelas et al., 1999) poderia permitir a extração de informações valiosas e relações entre diversos dados com importantes fins gerenciais. Como pode ser observado na figura acima, os bancos de dados contendo as dimensões de desempenho relevantes, desdobradas a partir das dimensões competitivas da cadeia junto ao mercado, estariam interligadas pela tecnologia EDI, facilitando o processo de monitoramento e gerenciamento on line. Deve ser ressaltado que, apesar da estrutura preliminarmente simples do diagrama anterior, a consecução prática de tal sistema poderá apresentar diversos níveis de dificuldades, envolvendo questões como infra-estrutura tecnológica de suporte, apoio institucional, quer governamental, quer das categorias sócio-econômicas envolvidas, cultura empresarial, diferentes estágios de desenvolvimento tecnológico e gerencial das empresas da cadeia e outros mais. CONCLUSÕES A partir do anteriormente exposto, verifica-se que a acentuada expansão das diversas formas de cadeias produtivas indica esta como uma nova tendência emergente de organização empresarial e inter-empresarial, despertando um novo espectro de possíveis estudos e análises técnico-gerenciais. Em segundo lugar, o fato de que a expansão do conceito de cadeias produtivas e sua adoção em diversos segmentos, principalmente industriais, conduzir à uma análise mais abrangente dos conceitos de desempenho e competitividade, em função do maior número de organizações envolvidas e das diferentes características técnicas, econômicas e sociais. Em terceiro lugar, a constatação de que a tecnologia da informação constitui um vetor fundamental neste processo de avaliação de desempenho e incremento da competitividade das cadeias produtivas, podendo, efetivamente, constituir uma diferencial para aquelas cadeias que a adotarem como instrumento de apoio à sua gestão. O modelo de avaliação de desempenho aqui apresentado, constitui-se em um sistema conceitual preliminar, que necessita, obrigatoriamente, de uma análise mais aprofundada para permitir sua implantação concreta. Apesar disso, julgamos que o mesmo possa contribuir para o aprofundamento das principais questões suscitadas no artigo. BIBLIOGRAFIA ARAVECHIA, Carlos H.M. & PIRES, Sílvio R.I. Avaliação de Desempenho de Cadeias de 50

51 Suprimentos. Anais do XIX ENEGEP EP99 Horizontes da Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 1 a 4 de Novembro de CAMEIRA, Renato F.. Sistemas Integrados de Gestão Perspectivas de Evolução e Questões Associadas. Anais do XIX ENEGEP EP99 Horizontes da Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 1 a 4 de Novembro de CARDOSO, Patrícia A. Sistema de Monitoramento de Desempenho Aplicado à Logística. Anais do XIX ENEGEP EP99 Horizontes da Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 1 a 4 de Novembro de CASAROTTO FILHO, Nelson & PIRES, Luís Henrique. Redes de Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvimento Local. São Paulo: Atlas, CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira, COUTINHO, Luciano & FERRAZ, João C. (coord.) Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira. 3ed. Campinas: Educamp/ Papirus, DORNELAS, Jairo S., BARROS NETO, José de Paula, OLIVEIRA, Jessé G.. Potencialidades estratégicas Associadas ao Uso de Datamining. Anais do XIX ENEGEP EP99 Horizontes da Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 1 a 4 de Novembro de KING, Robert P. Information and Communications Technology-Based Tools for Reengineering Interfirm Business Processes: The Efficient Consumer Response Initiative. Revista Brasileira de Agroinformática, V.1, N.1, p17-27, PORTER, Michael E. & MILLAR, Victor E. How Information Gives You Competitive Advantage. Harvard Business Review, July-August, PORTER, Michael E. Clusters e Competitividade. HSM - Management 15, Julho- Agosto 1999, Ano3, N.15. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, SILVA, Andrea L. & FISCHMANN, Adalberto A. O Impacto da Utilização da Tecnologia de Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos: Um Estudo Multicaso na Adoção de EDI na Relação entre Varejo e Indústria Agroalimentar. II Workshop Brasileiro de Gestão de Sistemas Agroalimentares PENSA/FEA/USP, Ribeirão Preto, SP, SLACK, Nigel et al. Administração da Produção Edição Compacta. São Paulo: Atlas, WOOD JR., Thomaz & ZUFFO, Paulo K. Supply Chain Management. RAE Revista de Administração de Empresas, SP, Julho/Setembro 1998, V.38, N.3, P

52 Divulgação Sérgio J. de Oliveira 144 páginas 120 -páginas Guia bacteriológico prático: microbiologia veterinária Em sua 2a edição, Guia Bacteriológico Prático aborda de forma sucinta, científica, porém compreensível, o universo da Microbiologia que enfoca especialmente a parte da Bacteriologia. Relaciona as principais bactérias que infectam os animais, sua classificação, caracterização, hábitat, modo de infecção, técnicas e imunologia. Apresenta também fórmulas dos meios de cultura, reativos, soluções e corantes utilizados em bacteriologia, assim como a rotina laboratorial para identificação os microorganismos e noções sobre antibióticos e antibiograma. 52

53 Especial Logística Gestão Logística Integrada Na Indústria: Um Caso de Melhorias no Desempenho Global Logistic Management in the General Performance of Companies Simone Regina Didonet Luiz Carlos Pistóia de Oliveira RESUMO A logística é um conceito relativamente novo no vocabulário brasileiro e a grande maioria das organizações desconhece seus potenciais, limitando seu uso ao transporte dos produtos. Porém a logística, aliada ao gerenciamento de processos internos, tem se mostrado uma importante ferramenta para garantir vantagem competitiva à empresa, incluindo melhor nível de serviço ao cliente, bem como redução de custos e maior lucratividade. Além disso, o gerenciamento adequado da logística traduz-se em maior agilidade e flexibilidade. Neste artigo é discutida a participação da logística no desempenho geral da empresa, sendo apresentados alguns resultados obtidos através de sua gestão. O estudo foi realizado numa indústria manufatureira com atuação global, que precisou reorganizar-se internamente para manter sua posição de líder no segmento de mercado em que atua. Palavras-chave: Gerenciamento, Logística integrada, Competitividade ABSTRACT Logistics is a new concept in the Brazilian vocabulary and the great majority of the Simone Regina Didonet é mestranda em Engenharia de Produção (UFSM). Luiz Carlos Pistóia de Oliveira é doutor e professor no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria. Endereço: Rua Ernesto Lazzaron, Santa Maria/RS. sdidonet@terra.com.br Canoas n.6 jan./jun p

54 organizations ignores its potentials, limiting its use to the transportation of products. However, logistics, combined with administration of internal processes, has showed itself as an important tool to guarantee competitive advantage for companies, including better service level to customers, as well as reduction of costs and higher profitability. Besides, the appropriate administration of logistics means larger agility and flexibility. In this article, the role of logistics is discussed in the general performance of companies, and some results obtained through its administration are presented. The study was accomplished in a manufacturing industry with global acting, that needed to reorganize itself internally to maintain its leading position in the market segment in which it acts. INTRODUÇÃO A partir do momento que as organizações começaram a perceber a necessidade de integrar seus processos internos para garantir melhor nível de serviço ao cliente e se manterem competitivas, o foco de atuação da logística deixou de ser somente a distribuição dos produtos e passou a incorporar também outros processos internos. Então, o desafio das organizações é integrar estes processos, sendo que isto pressupõe participação ativa de todas as atividades envolvidas. Nesse sentido, é necessário considerar a participação de atividades que são executadas fora dos limites da organização mas que interferem diretamente no processo, ou seja, as atividades desenvolvidas na cadeia de suprimentos. Já internamente, há a necessidade de tornar o fluxo de materiais e informações mais ágil e adequado às necessidades da organização, o que se traduz, também, na satisfação dos clientes externos, garantindo produtos mais competitivos e de melhor qualidade. A busca por excelência na gestão logística pode passar pelo reconhecimento de algumas competências essenciais destacadas no contexto de gerenciamento integrado dos processos internos. No entanto, deve-se reconhecer que podem existir barreiras na organização que dificultam esta integração. De maneira geral, a gestão logística pode tornar-se uma ferramenta importante para garantir melhorias no desempenho da empresa como um todo. É esse aspecto que é analisado neste artigo, que tem por objetivo discutir a logística num contexto de integração e apresentar alguns resultados obtidos pela empresa a partir de sua gestão. 1. A DINÂMICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A demanda crescente por níveis cada vez mais altos de serviço e qualidade pressiona as organizações a terem maior agilidade e a direcionarem suas atividades para a satisfação do cliente final, projetando todos os seus sistemas e procedimentos com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta. Então, surge a organização voltada para o mercado, fruto da reestruturação interna e de mudanças nas redes e sistemas que prestam serviço ao cliente. Dentro do conceito de cadeia de suprimentos, isso significa o desaparecimento das fronteiras organizacionais, onde a transação em si cede espaço para a força da organização virtual, cujo eixo é a relação contratual entre as partes e não a operação em si. Essa nova organização virtual é também chamada cadeia de suprimentos que, segundo Christopher (1997, p.13), representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final. É através da cadeia de suprimen- 54

55 tos que há entrega de valor ao cliente, compartilhamento de ativos e informações e minimização nas exigências de investimentos. Em termos da logística, que Christopher (1997, p.2) define como... o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo, percebe-se claramente que o desempenho do ciclo logístico transcende os limites organizacionais, na medida em que há participação e envolvimento decisivo dos clientes e fornecedores. Logo, o processo logístico está intrinsecamente ligado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, que está representada na figura 1. Segundo Christopher (1997), enquanto o gerenciamento logístico está preocupado com a otimização dos fluxos dentro da organização, o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolverá todas as ligações externas da empresa. Para a logística, a integração da cadeia de suprimentos pode ser considerada um fator estratégico quando se fala em redução de custos e melhoria dos serviços prestados aos clientes. Fig.1 - A integração da cadeia de suprimen- tos. Clientes Distribuição Física Fluxo de Materiais Empresa Fabricação Compras Fornecedores Fluxo de Informações Fonte - BOWERSOX, D.J. & CLOSS D.J., p.101 Segundo Christopher (1997, p.10), as organizações que serão líderes de mercado no futuro serão aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços. Isto se traduz na necessidade de coordenar operações e lançar mão de ferramentas de apoio, como é o caso da logística. 2. COMPETÊNCIAS PARA A LOGÍSTICA GLOBAL A logística, por ser um processo organizacional que tem interface com clientes e fornecedores externos, participa decisivamente do desempenho final da empresa. Logo, o gerenciamento do seu processo de maneira eficiente e eficaz é um requisito básico e essencial. Desenvolvendo pesquisas em organizações consideradas de classe mundial, uma equipe de pesquisadores da Universidade de Michigan/EUA (1995), identificou algumas competências básicas e essenciais para a logística, adaptadas no modelo da figura 2. Fig.2 - Competências essenciais da logística Integração Posicionamento Medição Agilidade Fonte - THE GLOBAL Logistics Research Team, 1995, p.59 Como se percebe, a figura indica as competências numa perspectiva de integração e interdependência. O posicionamento diz respeito à maneira como as organizações fazem sua escolha estratégica e estrutural para as operações logísticas. De acordo com os pesquisadores (1995, p.60) o posicionamento oferece um potencial único e pode criar uma competência que resulta no ganho de vantagem competitiva. No contexto logístico, a estratégia compreende definições sobre o nível de serviço oferecido, integração dos processos internos e segmentação logística. Nesse sentido, o ideal é que a tomada de decisões logísticas seja centralizada. Como diz Christopher (1997, p.127), muitas compa- 55

56 nhias ativas, em bases internacionais, descobrem que são emperradas em sua busca pela otimização global por causa de suas estruturas e sistemas fortemente entrincheirados. Somente através do planejamento e coordenação centralizados da logística a organização pode esperar alcançar o duplo objetivo de minimização de custos e maximização dos serviços. A integração está diretamente ligada à habilidade para integrar processos, que pode ser crítica para o bom desempenho da logística global. A busca da integração abrange a cadeia de suprimentos, tecnologia de informação, padronização, simplificação dos processos, etc, e é uma das maiores tendências nas transações de empresas com operações internacionais. Essa integração envolve parcerias e terceirização que, de acordo com Christopher (1997), direcionam a organização para o enfoque nos núcleos de competência do negócio, ou seja, as atividades da cadeia de valor onde obtêm vantagem. A agilidade representa o estágio final da logística, pois tem relação com o nível de serviço prestado ao cliente, requerendo muita competência em posicionamento e integração. Para garantir o desempenho logístico global, uma competência apontada pelos pesquisadores da Universidade de Michigan (1995) é o monitoramento interno e externo das operações. As medidas de desempenho possibilitam o controle das atividades e a tomada de ações corretivas quando necessário. Para concluir, o gerenciamento do fluxo logístico total envolve uma série de procedimentos e, acima de tudo, decisões estratégicas que podem representar a diferença entre o sucesso e o fracasso num mercado global. 3. BARREIRAS À INTEGRAÇÃO DA LOGÍSTICA Dentro do conceito de logística que, segundo Bowersox & Closs (1996, p.4), envolve a integração da informação, transporte, inventário, armazenagem, verificação e embalagem de material, pode-se identificar seu objetivo como sendo planejar, implementar e controlar um fluxo eficiente de materiais e informações do ponto de origem até o ponto de consumo, segundo Stock et al. (1998, p.45). Para que esse objetivo seja alcançado, é crucial que a organização esteja orientada para os processos e promova a integração dos mesmos para que o fluxo de informações e materiais seja adequado e atenda as expectativas dos envolvidos. No entanto, admite-se que há barreiras à integração logística que, segundo Bowersox & Closs (1996), são originárias da própria estrutura organizacional, da tecnologia da informação, da capacidade de transferência do conhecimento, entre outros aspectos, e isto pode inibir o processo de integração interna. Há, então, a necessidade de gerenciar as mudanças de tal forma que os objetivos propostos sejam alcançados. O conceito de gerenciamento logístico integrado é desenvolvido satisfatoriamente em organizações orientadas por processos. Dessa forma, os fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário são coordenados e gerenciados como um sistema. Logo, o principal desafio para a organização é fazer o serviço acontecer. Há um caminho a ser percorrido entre o desenvolvimento de uma estratégia de serviços e sua implementação. Falando em gerenciamento logístico integrado, a partir desta afirmação, pode-se identificar alguns aspectos gerais que dificultam sua implementação em organizações tradicionais. De acordo com Christopher (1977), os principais problemas são o volume de estoques, traduzido pela necessidade de otimizar os custos em cada função, o que terá como conseqüência direta altos estoques no sistema como um todo, e a dificuldade em identificar os custos logísticos. Como no caso dos estoques, os custos são identificados nas bases funcionais, dificultando o levantamento 56

57 dos custos reais para prestar serviços a diferentes combinações de produtos. O gerenciamento do processo também fica prejudicado pelos limites funcionais nas organizações tradicionais. Sabe-se que o processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o fornecimento de insumos que fluem através das operações de fabricação ou montagem e continuam até a distribuição para os clientes então, nada mais lógico que haja o gerenciamento sistêmico do mesmo. No entanto, o que acontece nas organizações tradicionais são fragmentações em todas as etapas, contribuindo para a perda de eficácia competitiva. Grande parte das variações que ocorrem no ciclo entre o pedido e a entrega pode ser em função das variações inevitáveis nos processos ineficientes que precisam ser criados para gerenciar as interfaces entre as funções, segundo Christopher (1997). Como para todo problema existe uma solução, as dificuldades para o gerenciamento logístico nas organizações tradicionais podem ser amenizadas seguindo os princípios da organização voltada para o mercado, numa estrutura horizontal e orientada por processos. Dessa forma, será mais fácil identificar possíveis entraves e reforçar características importantes do processo, o que poderá determinar vantagem competitiva no mercado global. 4. UM CASO DE REESTRUTURAÇÃO E DE MELHORIAS NO PROCESSO LOGÍSTICO A seguir são apresentados alguns aspectos relevantes de um caso de melhoramentos na logística, alcançados a partir da integração do seu processo, representando ganhos significativos para a empresa. 4.1 Metodologia A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, caracterizando um estudo de caso conduzido através de entrevistas semiestruturadas com questões amplas. Inicialmente, a coleta de dados partiu da análise de documentos referentes à vida da organização. A segunda etapa consistiu de entrevistas com as pessoas envolvidas no processo, baseando-se fundamentalmente nas suas percepções. Finalmente, foram analisados relatórios administrativos e demonstrações financeiras que permitiram constatar a evolução da empresa. 4.2 A Empresa Com atuação no mercado desde 1925, a empresa analisada centraliza seus negócios nos segmentos de armazenagem de grãos, instalações industriais, indústria de alimentos, peças e serviços e, mais recentemente, no segmento de estruturas metálicas, desenvolvidas para sistemas de transmissão de energia elétrica e telecomunicações. O mercado de atuação da empresa compreende a América Latina, África e Ásia, sendo que no segmento de armazenagem de grãos é líder na América Latina, detendo em torno de 70% do mercado e ocupando a terceira posição em nível mundial. Possui como diferencial o fornecimento do projeto fechado, no regime turn-key, isto é, oferece o silo para armazenagem e todos os complementos como secador, máquina de limpeza, elevador e transportador. Neste formato de obra é a número um do mundo. A empresa opera com uma única planta fabril localizada no estado do Rio Grande do Sul, com um faturamento anual na faixa de 130 milhões de reais e com um volume de exportações que correspondeu a aproximadamente 30% do faturamento no ano de Tendo seu principal foco de atuação no setor agrícola, a empresa sofreu diretamente o impacto da crise agrícola nas últimas décadas. Isso motivou, em 1996, um processo de reestruturação que incluiu a passagem do 57

58 controle acionário para um grupo formado pelos principais fundos de pensão do país. Diante de um mercado agrícola recessivo e com custos descontrolados, as primeiras medidas na empresa foram tomadas com o objetivo de reduzir custos e aumentar a produtividade. Entre outras coisas, foram feitas a identificação e redefinição de processos, e o departamento de marketing iniciou as pesquisas de satisfação dos clientes. 4.3 A Logística Dando seqüência ao processo de reestruturação, em uma das fases identificouse que o grande problema da empresa era a entrega. A empresa tinha desorganização total no fluxo produtivo e na entrega de materiais. Essa desorganização causava prejuízos, atrasos nas obras, insatisfação e desgaste muito grande com o cliente. A partir de então, procurou-se organizar o fluxo produtivo como um todo, e apostou-se na logística como o caminho mais rápido para alcançar os objetivos propostos. A logística passa a ter importância estratégica para a empresa, ficando sob sua responsabilidade todos os setores envolvidos com o fluxo do pedido, incluindo o controle e acompanhamento das atividades de compras, fabricação, armazenagem e expedição, numa perspectiva de integração das funções. A função da logística passa a ser, então, a gestão do ciclo do pedido na empresa, identificado a seguir: Fig.3 - Fluxo do pedido na empresa Área Comercial Fonte - empresa estudada Planejamento Fornecedores Compras Programação Almoxarifado Engenharia Produção Pré-Expedição Expedição O ciclo inicia na área comercial, que negocia os pedidos com o planejamento. Quando o planejamento recebe o pedido, o cadastra e determina os prazos para início e término da fabricação, ou seja, o prazo do primeiro embarque, e o prazo para último embarque, para entregas fracionadas, que são feitas no mercado interno. As informações são encaminhadas para a engenharia, que faz a listagem dos materiais e o projeto do equipamento, se necessário. As informações retornam ao planejamento, via sistema de informações da empresa, e então é executado o MRP (Material Requeriment Planning), que gera as necessidades, ou seja, as ordens de fabricação e as ordens de compra e calcula o número de dias necessários para a produção de cada item. As ordens de compra vão para o setor de compras, que providencia o material necessário com os fornecedores, e as ordens de fabricação seguem para o setor de programação, que as analisa e libera novas ordens de fabricação para a produção, acompanhando e controlando o processo. Nesse ínterim, o almoxarifado recebe a matéria-prima, confere e disponibiliza para a produção. Da produção, os itens acabados vão para a pré-expedição onde são embalados e acondicionados no box do cliente. A partir de então, o planejamento faz a programação do embarque, isto é, define a data e quantidade de caminhões para o transporte, e a expedição providencia a documentação necessária para o transporte final. O transporte é feito a partir da fábrica em containers lotados até o local de destino sob responsabilidade total da empresa. Cabe salientar que o setor de engenharia, embora faça parte do ciclo do pedido, não é de responsabilidade direta da logística, mas a interface entre ambos é muito grande. A participação direta da logística na gestão do pedido e a integração das funções envolvidas já deram os primeiros resultados: a empresa está muito mais eficaz e cresceu em torno de 15% no ano de 2000; quando, em épocas anteriores, havia pedidos com seis meses de atraso, o período de safra de 2000/2001 passou sem atrasos na maioria dos grandes pedidos, e sem prejuízos por atrasos de obras; a eliminação dos atrasos ocorreu tanto em transporte como em montagem; em 2000 foi feito um acompanhamento intenso dos gastos logísticos em todo o flu- 58

59 xo e fechou-se o ano com 100,3% do orçado; o estoque de aço, principal matéria-prima e de maior representatividade nos custos totais, teve em 2000 o menor volume dos últimos quatro anos, representando redução significativa de custos; nas compras, o ano de 2000 representou o menor gasto dos últimos anos; houve redução significativa de fornecedores, sendo desenvolvidas novas fontes e novos acordos de fornecimento. Depois de amargar anos seguidos de prejuízos, a empresa fechou o ano de 2000 com lucro e, certamente, parte deste lucro devese à nova gestão da logística. A atenção voltada para todas as funções que integram a logística e o melhor acompanhamento do seu desempenho permitiu a identificação de falhas nas funções que antes passavam despercebidas sendo detectadas as conseqüências somente no final do processo, quando não havia muito mais a ser feito. Desde então, as medidas corretivas são tomadas com mais eficácia. CONCLUSÃO No ambiente altamente mutável e descontínuo em que as organizações estão inseridas, se tornam difíceis previsões confiáveis ou mesmo demandas sustentáveis. Assim, uma organização necessita, para sobreviver, desenvolver uma alta capacidade de adaptação às novas exigências do ambiente através da adoção de estratégias flexíveis e da implementação de ações rápidas. Isto possibilitará oferecer resultados em quantidade, variedade, qualidade, preços e prazos compatíveis com as necessidades e expectativas dos clientes. Nesse contexto, a gestão adequada da logística traduz-se em maior agilidade, flexibilidade e redução de custos. Salienta-se que esses aspectos precisam ser percebidos pelos clientes e, quando se trata de mercados globais, a organização é desafiada a responder eficientemente à nova realidade competitiva. Dessa forma, o reconhecimento da logística como uma função de planejamento e numa perspectiva de integração de funções, permite a utilização do seu potencial para garantir melhorias no desempenho geral da organização, o que foi constatado neste estudo. BIBLIOGRAFIA BOWERSOX, Donald J. & CLOSS David J. Logistical management: the integrated suplly chain process. 3 ed. New York : McGraw-Hill, CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira, HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo : Makron Books, STOCK, Gregory N.; GREIS, Noel P.; KASARDA, John D. Logistics, strategy and structure: a conceptual framework.. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 18, n.1, p THE GLOBAL Logistics Research Team. World class logistics: the challenge of managing continuous change. Michigan State University : Council of Logistics Management,

60 Divulgação Gricelda Azevedo Arrieta, em colaboração com Dorilda Grolli e Tamara Polenz 120 páginas 212 páginas - A violência na Escola Ao analisar o nosso país, em 1994, o pensador Adorno refere que a história do Brasil é, sob certo aspecto, uma história social e política da violência. Frente a esse cenário e as suas implicações no âmbito da sociedade, hoje, e ciente da sua repercussão social, o curso de Pedagogia da ULBRA propôs a implantação do Fórum Permanente: Violência na Escola, como forma de abrir o debate sobre as causas e conseqüências dessa violência. 60