TPM IN THE DIGITAL ERA - THE EVOLUTION OF TPM AND THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "TPM IN THE DIGITAL ERA - THE EVOLUTION OF TPM AND THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY"

Transcrição

1 TPM IN THE DIGITAL ERA - THE EVOLUTION OF TPM AND THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY Renato Gioielli Basso (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, SP, Brasil) Fernando José Barbin Laurindo (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, SP, Brasil) The digital technology progress and the globalization have made the world become a vast global village forcing companies to increasingly seek models for loss elimination to sustain their competitive. Likewise, to survive in this new business model it is crucial that manufacturing exerts an active role and become itself a competitive advantage. The term World Class Manufacturing represents in a wide way the application of the manufacturing best practices for both, as a tool for loss elimination and as an operation strategy. Among these practices TPM (Total Productive Maintenance) is in the present one of the most important methodologies for industrial management, envisioning zero loss through the deep involvement of the entire organization. Since its creation in the '70s, TPM has been in constant evolution. In the same period an important evolution also occurred in the Information Technology (IT) field. Making an analogy is observed that many TPM processes and tools have opportunities to be optimized and increase its efficiency since the current technological resources were not available when they were first created. The purpose of this article is from a case study shows how IT can assist TPM processes and tools through the use of electronic tools, especially supporting the Autonomous Maintenance teams. This article attempts to establish the best balance between the use of electronic tools versus the original TPM physical tools ("pencil and paper") getting all the benefits that IT provides without losing the essence and the functionality of the original tools. Keywords: IT, TPM, World Class Manufacturing, electronic systems, visual management O avanço da tecnologia digital e a globalização têm feito o mundo se tornar uma grande aldeia global, obrigando as empresas a buscarem cada vez mais modelos para eliminação de perdas para seguirem competitivas. Da mesma maneira, para sobreviver nesse novo modelo de negócio, é essencial que a manufatura exerça um papel ativo e se torne uma vantagem competitiva. O termo World Class Manufacturing representa de forma ampla o uso das melhores práticas ( best practices ) na manufatura tanto como ferramenta de eliminação de perdas como estratégia de operação. Dentre essas práticas o TPM (Total Productive Maintenance) se mostra hoje umas das principais metodologias de gestão industrial à medida que visiona zero perda através do profundo envolvimento de toda a organização. Desde seu nascimento, na década de 70, o TPM segue uma evolução. Nesse mesmo período uma grande evolução também aconteceu na área de Tecnologia da Informação (TI). Ao se fazer então uma analogia concluí-se que muitos dos processos e ferramentas do TPM possuem oportunidades em sua otimização e aumento de eficiência visto que originalmente não tinham esses recursos tecnológicos disponíveis quando foram criados. A proposta do artigo é, a partir de um estudo de caso, mostrar como a TI pode contribuir apoiando as ferramentas e processos do TPM, em especial no trabalho dos times de Manutenção Autônoma, através do uso de ferramentas eletrônicas. O artigo tentará estabelecer o melhor balanço entre o uso de ferramentas eletrônicas versus o uso do lápis 0493

2 e papel (físico) das ferramentas tradicionais do TPM, de forma que se tire todo o benefício da TI sem perder a essência e a funcionalidade das ferramentas originais. Palavras Chaves: TI, TPM, Manufatura de Classe Mundial, sistemas eletrônicos, gestão à vista 1 Introdução O avanço da tecnologia digital e a globalização têm feito o mundo se tornar uma grande aldeia global (GEREFFI, 2001) o que tem gerado um aumento muito significativo da concorrência, e consequente diminuição das margens/lucros, e assim feito com que as empresas busquem cada vez mais modelos para eliminação de perdas em produtividade, qualidade, utilização de materiais, etc. (PORTER, 1996). Para sobreviver nesse novo modelo de negócio, é essencial cada vez mais que a manufatura exerça um papel ativo, não apenas de apoio à estratégia corporativa, mas se tornando uma vantagem competitiva através da correta escolha e desenvolvimento de sua estratégia de operação (SUN; HONG, 2002). Não diferente é o papel da Tecnologia da Informação (TI), que deve ter também sua estratégia alinhada com a estratégia corporativa, e por consequência da manufatura, para suportar de maneira eficaz a entrega dos objetivos do negócio (HO, 1996; LAURINDO, 2008). De acordo com Voss (2005) existem três diferentes abordagens (paradigmas) no que se diz respeito à estratégia de manufatura: (i) competir através da manufatura, (ii) escolhas estratégicas na estratégia da manufatura e (iii) as melhores práticas, essa última sendo a mais recente das abordagens e de grande sucesso devido ao excelente desempenho das empresas japonesas, ao crescimento da abordagem de negócio orientada a processo e às premiações como o prêmio nacional de qualidade Malcom Baldrige e o prêmio europeu de qualidade. Na década de 80 foi criado o termo World Class Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial) que representa de maneira ampla o uso dessas melhores práticas nas diferentes áreas da manufatura (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; SLACK, 1993). Dentro dessas práticas pode-se citar algumas ferramentas e metodologias como o Lean Manufacturing, TQM, Seis Sigma, TPM, Just in Time e MRP. Dentre elas será dada atenção especial nesse artigo ao TPM, que é uma metodologia largamente usada pelas empresas no chão de fábrica (CHASE et al., 2006; SLACK et al., 2002). A origem do TPM (Total Productive Maintenance - Manutenção Produtiva Total) vem do Japão e foi criado no início dos anos 70. Como umas dessas práticas, o TPM se mostra hoje umas das principais metodologias de gestão industrial à medida que visiona zero perda através do profundo envolvimento de toda a organização (NAKAJIMA, 1988). Desde seu nascimento o TPM segue uma evolução dividida em quatro gerações. No início se focava apenas em ações para maximização da eficiência global dos equipamentos (com ações tomadas exclusivamente pelos departamentos operacionais) e agora em, sua quarta geração, considerando o envolvimento de toda a organização na eliminação das perdas e redução dos custos, se estendendo a toda cadeia de suprimento (PALMEIRA e TENÓRIO, 2002). 0494

3 Na mesma cronologia uma importante evolução aconteceu também na área de TI. De acordo com Laurindo (2008) estas podem ser dividas em quatro eras: Processamento de Dados, Sistemas de Informação Gerenciais, Sistemas de Informação Estratégicos e Computação Onipresente. Ao se fazer uma analogia, pode-se então concluir que muitos dos processos e ferramentas do TPM possuem oportunidades em sua otimização e aumento de eficiência visto que originalmente não tinham esses recursos tecnológicos disponíveis quando foram criados. Nessa linha algumas empresas e grupos de trabalho já têm criado de maneira informal (pelos próprios funcionários e grupos de trabalho), soluções eletrônicas que suportam alguns processos/ferramentas que vão desde simples planilhas de Excel a sistemas webbased. Porém, de outro lado, também se discute a perda de alguns elementos e conceitos essenciais das ferramentas ao fazer esse movimento. A proposta do artigo é, através de um estudo de caso, analisar como a TI pode contribuir apoiando suas ferramentas e processos, em especial no trabalho dos times de Manutenção Autônoma, através do uso de ferramentas eletrônicas. Os dados do caso foram colhidos por meio de entrevistas semi-estruturadas com pessoas em funções relevantes para o caso. O artigo tentará estabelecer o melhor balanço entre o uso de ferramentas eletrônicas versus o uso do lápis e papel (físico), de forma que se obtenha todo o benefício da TI sem perder a essência e a funcionalidade das ferramentas originais, através de um correto alinhamento estratégico. O artigo termina analisando o caso e propondo alguns fatores críticos de sucesso para implementação do TPM ou mesmo para o futuro de um programa já implementado. 2 A importância do Alinhamento Estratégico e da criação de Vantagem Competitiva 2.1 A Manufatura A eliminação das barreiras comerciais, causada pelo avanço da tecnologia digital e da globalização, trouxe à tona a necessidade que as empresas tenham um claro posicionamento estratégico no mercado e uma estrutura de custo competitiva para seguir no jogo. Em decorrência disso, espera-se de todas as áreas da empresa, e principalmente da manufatura, um papel ativo nesse jogo não apenas de apoio à estratégia corporativa, mas se tornando uma vantagem competitiva através do correto alinhamento na escolha e desenvolvimento de sua estratégia de operação (RUDBERG; WEST, 2008; RUSJAN, 2005; SUN; HONG, 2002; PORTER et al., 1999). Isto pode ser notado ao se observar os 4 estágios da integração da estratégia de manufatura no apoio geral às metas corporativas (DAVIS et al., 2001), em especial o quarto estágio: Estágio1 - Internamente Neutro: objetivo é minimizar o potencial negativo da manufatura que é vista com um mal necessário. Decisões são tomadas no dia a dia de forma reativa. 0495

4 Estágio 2 - Externamente Neutro: objetivo é obter paridade com a concorrência. A prática da indústria é seguida. Estágio 3 - Apoio Interno: objetivo é fornecer apoio com credibilidade à estratégia de negócio. Seguidora fiel da estratégia corporativa. Estágio 4 - Externamente de Apoio: papel de perseguir pró-ativamente uma vantagem competitiva baseada ma manufatura. São feitos esforços para antecipar novas práticas e tecnologia. A manufatura está envolvida e influencia as decisões estratégicas. Da mesma maneira, tão importante quanto o alinhamento estratégico da manufatura é o alinhamento das pessoas envolvidas nas atividades da empresa. Se todos os empregados não compreenderem a estratégia e não estiverem motivados para realizá-la, o sucesso da execução da estratégia será altamente improvável (KAPLAN e NORTON, 2008). 2.2 A Tecnologia da Informação Não diferente é o papel que TI representa neste cenário. Esta deve ter também sua estratégia alinhada com a estratégia corporativa, e por consequência também com a manufatura, para suportar de maneira eficaz a entrega dos objetivos do negócio. Uma boa estratégia de TI depende da escolha e implementação de aplicações de TI que estejam em estreita relação com a estratégia da empresa e não raramente é um fator primordial na estratégia de negócios das organizações (NOLAN; MCFARLAN, 2005; LAURINDO, 2008). A escolha da estratégia da empresa pode ser muito influenciada pelas aplicações de TI já existentes e por aquelas que possam a vir ser implementadas, que podem também ser usadas para criar ou preservar competências essenciais. Essas aplicações podem ser usadas para minimizar fraquezas, fornecer proteção contra ameaças do meio ambiente, bem como para tirar proveito das oportunidades que possam surgir. A TI é assim um importante vetor para inovação e elemento chave para que a empresa possa se adaptar e transformar, continuamente, para acompanhar as mudanças da competição (YAO et al., 2010; LAURINDO, 2008; PRAHALAD; KRISHNAN, 2008). 3 As Boas Práticas na Manufatura De acordo com Voss (2005) existem três diferentes abordagens (paradigmas) no que se diz respeito à escolha e execução da estratégia de manufatura: 1- Competir através da manufatura: a empresa deve alinhar as capacidades da manufatura com os fatores ganhadores de pedido. 2- Escolhas estratégicas na estratégia da manufatura: onde existe a necessidade de consistência internas e externas entre as escolhas na estratégia de manufatura como equipamentos, planejamento de produção, pessoas, produto, gerenciamento, etc. 3- Melhores Práticas : a empresa deve adotar as melhores práticas no mercado, pois elas vão levar ao desempenho superior o que trará a liderança em competitividade. 0496

5 Dentre as 3 abordagens a proeminência desta última se deve ao excelente desempenho das empresas japonesas, ao crescimento da abordagem de negócio orientada a processo e às premiações como o prêmio nacional de qualidade Malcom Baldrige e o prêmio europeu de qualidade. O termo World Class Manufacturing foi desenvolvido por Haeys e Whellwright (1984) como um termo amplo que agrupa essas práticas nas diferentes áreas de manufatura. O termo também engloba não somente o uso dessas práticas mas o conceito de ter resultados iguais ou superiores às melhores empresas internacionais. Em resumo, o uso dessas práticas foca no seu contínuo desenvolvimento em todas as áreas da empresa e falhar nesse ponto pode tirar a competitividade da manufatura frente à concorrência. Empresas que adotam as Melhores Práticas tem desempenho superior às demais e essa liderança têm levado muitas outras empresas a procurar essa abordagem como a base de sua estratégia de manufatura. Dentro dessas práticas pode-se citar algumas ferramentas e metodologias como o Lean Manufacturing, TQM, Seis Sigma, TPM, Just in Time e MRP. Dentre elas será dada atenção especial nesse artigo ao TPM, que é uma metodologia largamente usada pelas empresas no chão de fábrica (SLACK et al., 2002). 4 Evolução do TPM vs Evolução da TI 4.1 Evolução do TPM O TPM (Total Productive Maintenance) ou MPT (Manutenção Produtiva Total) surgiu no Japão a partir de um avanço das técnicas e procedimentos tradicionais de Manutenção Corretiva, Preventiva e Preditiva. Com o final da Segunda Guerra Mundial, as empresas japonesas obrigadas pela necessidade urgente e por metas governamentais agressivas de reconstrução do país, tornaram-se fiéis seguidoras das técnicas americanas de gestão e de produção. Apoiadas por professores americanos iniciaram uma forte mobilização nacional para a conscientização do povo para a importância da qualidade como um fator de sobrevivência. Em nesse novo ambiente competitivo pós-guerra, os empresários japoneses passaram a buscar métodos de eliminação de desperdícios e melhoria de procedimentos relacionados à elevação da qualidade e da produtividade. Porém, até 1970, a aplicação dos conceitos tradicionais de manutenção, sendo basicamente uma atribuição do departamento de manutenção (manutenção centralizada), não vinha atendendo de maneira efetiva aos objetivos de zero quebra e zero defeito da indústria japonesa (NAKAJIMA, 1988). Foi então em 1971, que com o envolvimento de todos os níveis da organização, o apoio da alta gerência e as atividades de pequenos grupos de operadores originou-se o TPM, aplicado pela primeira vez pela empresa Nippondenso, um dos principais fornecedores japoneses de componentes elétricos para a Toyota. O objetivo principal foi o de viabilizar o sistema Just in Time, através da melhoria da confiabilidade dos equipamentos e da participação dos empregados (manutenção descentralizada); De maneira ampla o TPM pode ser definido como uma metodologia de gestão industrial, baseada em pilares, que tem como objetivo alcançar zero perda através do 0497

6 profundo envolvimento das pessoas. Ou de acordo com Nakajima (1988): Falha zero ou quebra zero das máquinas ao lado do zero defeito nos produtos e perda zero no processo. Os japoneses criaram o TPM com o objetivo de zerar a quebra de equipamentos e assim obter maior produtividade. As empresas japonesas raramente têm estratégias, elas conduzem seus negócios baseado em aplicação de ferramentas. Já no sistema ocidental de produção, no momento em que a estratégia de manufatura vem tendo o reconhecimento da sua importância, o TPM apresenta um papel crucial na formulação das estratégias da função manufatura (CAPETTI, 2009). Essa diferença entre a escola oriental e ocidental é a primeira evidência da evolução do TPM ao longo dos anos. O termo Total Productive Maintenance se torna então Total Productive Management e assim o foco inicial, que era o simples gerenciamento da manutenção de equipamentos, passa a ser que a partir do gerenciamento da manutenção de equipamentos e processos (horizontais, verticais e transversais) se possa adotar um sistema de gerenciamento de todos os setores da empresa extrapolando as fronteiras para toda cadeia de suprimento (CAPETTI, 2009). Desde seu nascimento o TPM segue uma evolução, dividida em quatro gerações. No início do TPM as ações para maximização da eficiência global dos equipamentos focavam apenas as perdas por falhas e em geral eram tomadas pelos departamentos relacionados diretamente ao equipamento. Esse período pode ser denominado a primeira geração do TPM. A segunda geração do TPM se inicia na década de 80, período em que o objetivo de maximização da eficiência passa a ser buscado por meio da eliminação das seis principais perdas nos equipamentos divididas em: 1. Perda por quebra ou falha, 2. Perda por preparação e ajuste, 3. Perda por operação em vazio e pequenas paradas, 4. Perda por velocidade reduzida, 5. Perda por defeitos no processo e 6. Perda no início da produção. No final da década de 80 e início da década de 90 surge a terceira geração do TPM, cujo foco para maximização da eficiência deixa de ser somente o equipamento e passa a ser o sistema de produção. A maximização da eficiência passa a ser buscada então por meio da eliminação de dezesseis grandes perdas divididas em: 8 perdas ligadas aos equipamentos, 5 perdas ligadas às pessoas e 3 perdas ligadas aos recursos físicos de produção. A quarta geração do TPM que se inicia a partir de 1999, considera que o envolvimento de toda a organização na eliminação das perdas, redução dos custos e maximização da eficiência ainda é limitado. Essa geração contempla uma visão mais estratégica de gerenciamento e o envolvimento também de setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento de produtos, para eliminação de 20 grandes perdas divididas entre processos, inventários, distribuição e compras (MORAES, 2004). Importante notar que essa evolução do TPM acompanha a evolução dos trade-offs das prioridades competitivas apontadas por Davis et al. (2001). Algumas empresas criaram pilares adicionais para satisfazerem as novas necessidades dessa evolução do mercado e da metodologia. Alguns exemplos de novos pilares são: Liderança (foco na conexão do TPM com a estratégia do negócio), Organização (foco no clima organizacional, reconhecimento, remuneração, plano de sucessão...) e Supply Network (foco na cadeia de suprimentos, serviço, inventário,...). O enfoque nesse trabalho será no pilar de Manutenção Autônoma (MA) que pode ser considerado, pelos menos nas primeiras gerações do TPM, o pilar mais importante por se focar diretamente no chão de fábrica e na redução de falhas e aumento da disponibilidade dos equipamentos. A metodologia de Manutenção Autônoma é composta de sete passos que se inicia com a limpeza inicial dos equipamentos e restauração das 0498

7 condições básicas, a eliminação de fontes e contaminação e áreas de difícil acesso, a criação dos padrões de limpeza/inspeção/lubrificação, a capacitação técnica das pessoas, a criação da rota integrada, a padronização das inspeções e por fim o trabalho como time autônomo em um processo de melhoria contínua. Em resumo, a ideia da metodologia está em formar equipes de trabalho responsáveis por equipamentos e criar a capacitação nas pessoas para que as mesmas possam realizar atividades de manutenção e eliminar todas as possíveis perdas em seus equipamentos ou geradas por eles, através de um forte sentimento de propriedade. A metodologia possui um processo bem claro com ferramentas próprias de trabalho que tem um avanço baseado em auditorias de passos. 4.2 Evolução da TI Junto com a evolução do TPM descrita acima, uma importante evolução aconteceu também na área de TI nesse mesmo período. Alguns autores classificam o avanço da TI em eras. Primeiramente uma classificação foi feita por Ward e Griffiths (1996) que classificaram as eras em: processamento de dados, sistemas de informação gerenciais e sistemas de informação estratégicos. Posteriormente Zwass (1998) adicionou uma quarta era denominada computação onipresente. A tabela 1 abaixo ilustra um pouco das características de cada era extraída de livro de Laurindo (2008). ERA I ERA II ERA III ERA IV Sistemas de Sistemas de Processamento de Computação Informação Informação Dados Onipresente Gerenciais Estratégicas Quando De meados de 1950 até meados de 1970 De meados de 1970 até meados de 1980 Descrição Suporte Operacional Suporte à administração e a trabalhos de conhecimento Objetivo Primário Suporte a operações Suporte à administração De meados de 1980 até meados de 1990 Suporte à transformação do negócio e à competição Melhoria na posição competitiva Justificativa Eficiência Eficácia gerencial Falta de mercado e lucratividade Tabela 1 As quatro eras da computação nas organizações. Fonte LAURINDO, 2008 De meados de 1990 em diante Computação onipresente Integração eletrônica Eficácia organizacional A história dos computadores começa logo após o final da Segunda Guerra Mundial quando havia a necessidade de máquinas que pudessem fazer cada vez mais os complexos cálculos balísticos e que fossem capazes de auxiliar na decifração de códigos usados nas comunicações. Após um início onde seu uso estava focado na área científica e militar, logo as empresas perceberam que eles poderiam ser muito úteis em suas operações. O primeiro computador comercial apareceu em Nesse período os computadores eram grandes, caros e limitados. A evolução tecnológica aconteceu rapidamente e já no final dos anos 70 as aplicações básicas estavam implantadas nas grandes empresas. O surgimento do computador pessoal (PC) fez com que o alcance das aplicações de TI fosse estendido para cada departamento, assim como para pequenas empresas e mesmo para as pessoas (LAURINDO, 2008). Não se pode deixar de citar nessa história uma nova aplicação de TI 0499

8 que trouxe um enorme impacto para as empresas e para as pessoas, a internet. A internet, juntamente com os PCs e os dispositivos móveis (smartphones, tablets,...), tornaram definitivamente a TI onipresente nas empresas e também na vida das pessoas. Ilustrando essa onipresença, pode-se ver na tabela 2 abaixo o grande avanço do uso de computadores no Brasil e a evolução dos lares que possuem computadores pessoais e acesso a internet. % DOMICÍLIOS COM COMPUTADOR % DOMICÍLIOS COM ACESSO À INTERNET % INDIVÍDUOS QUE JÁ UTILIZARAM UM COMPUTADOR Tabela 2 Uso de computadores. Fonte CGI.br: Pesquisa sobre o Uso das Tecnologias de Informação e Comunicação - TIC Domicílios 2010 Enquanto em países em desenvolvimento os índices de lares com computadores estão entre 30-40%, em países desenvolvidos esses números estão perto dos 90% (CGI.br, 2008). Presente na vida pessoal o computador hoje também é objeto de largo uso nas empresas e em específico na manufatura. A própria disseminação de sistemas ERPs trouxe essa necessidade de computadores no chão de fábrica. É muito comum ver hoje em empresas linhas com computador dedicado. Se for estratificado o uso de computador no objeto deste estudo, que são empresas que trabalham com TPM, os números ficam ainda mais evidentes. 4.3 Analogia entre TPM e TI Após se discutir a evolução do TPM e da TI fica necessária uma comparação da evolução de ambas como pode ser visto na figura 1 abaixo. Importante notar que tanto o TPM como TI evoluíram em linha com as prioridades competitivas o que faz muito sentido pois ambas existem para suportar os objetivos de negócio. Ao se fazer então essa analogia concluí-se que muitos dos processos e ferramentas do TPM, hoje na quarta geração, possuem oportunidades em sua otimização e aumento de eficácia tirando proveito da onipresença da computação (quarta era) visto que originalmente não tinham esses recursos tecnológicos disponíveis quando foram criados. Provavelmente, ao caminhar nesse sentido, a primeira pergunta que se pode fazer é se o chão de fábrica está preparado para incorporar TI nas práticas do TPM, mas como já visto anteriormente, o que antes era uma barreira para entrada de TI no chão de fábrica hoje já não é mais dada a disseminação da TI entre as pessoas e a estrutura de computadores no ambiente produtivo. 0500

9 Figura 1 Analogia entre a evolução do TPM VS TI e as prioridades competitivas Fonte Adaptada de Laurindo(2008)e Davis(2001) Ao entrar então no tema, devido a essa necessidade/oportunidade, algumas empresas e grupos de trabalho já tem criado de maneira informal (pelos próprios funcionários e grupos de trabalho), soluções eletrônicas que suportam alguns processos/ferramentas do TPM que vão desde simples planilhas de Excel à sistemas webbased. Interessante notar que isso vem em linha com a Fase IV da função e operação de TI apontada por Laurindo (2008) que se iniciou nos anos 1990, função centralizada e operação descentralizada. Em seguida será apresentado um estudo de caso que ilustra um pouco o surgimento dessa necessidade/oportunidade latente e como isso evoluiu na empresa estudada, selecionada para esse estudo devido ao uso de ferramentas de TI na implementação do TPM. 5 Metodologia A metodologia utilizada no artigo foi um estudo de caso único (YIN, 2005; MIGUEL, 2007) feito em uma multinacional americana do setor de bens consumos, que será chamada neste trabalho de CNI, especificamente na planta de detergente no Brasil, O caso foi escolhido por representar claramente uma empresa que trabalha na 4ª geração do TPM e que visiona uma manufatura do Estágio 4 (Externamente de Apoio) além de ter um trabaho ímpar em integração de TI com a metodologia de TPM. Os dados do caso foram colhidos por meio de entrevistas semi-estruturadas com as seguintes funções na planta: 0501

10 - Gerente de Embalagem: responsável pela área de embalagem na planta e líder do pilar de Manutenção Autônoma. Reporta-se ao Gerente de Operações. - Gerente de Fabricação: responsável pela área de fabricação na planta e líder do pilar de Manutenção Planejada. Reporta-se ao Gerente de Operações. - Gerente de Operações da Planta: responsável por toda área de produção na plantaembalagem e fabricação. Reporta-se ao Gerente de Planta. - Coordenador de TPM: responsável pelo programa de TPM na planta. Reporta-se ao Gerente de Planta. - Líderes de Linha: responsáveis pelas linhas de produção na área de embalagem. Reportam-se ao Gerente de Embalagem. 6 Estudo de Caso A CNI é uma empresa reconhecida no mercado pelo seu método de trabalho e processos bem estabelecidos. Na CNI, o TPM leva o nome de IWS (Integrated Work System) e dentro da empresa o mesmo se confunde com a estratégia de manufatura tamanha a sua relevância e presença. Todas as estratégias e iniciativas chegam à manufatura, nas diferentes áreas, através desse programa. A CNI conta com uma estrutura corporativa em sua sede dedicada a desenvolver, capacitar e garantir a aplicação do IWS através de um processo de auditoria onde plantas são classificadas por fases. Como dito anteriormente, a CNI é um caso clássico de TPM na 4ª geração e de uma empresa que visiona uma manufatura do Estágio 4 (Externamente de Apoio). O estudo de caso foi realizado na planta de São Paulo, produtora de sabão em pó. A fábrica foi construída em 1965 e adquirida pela CNI em O grau de instrução das pessoas de chão de fábrica, no momento da aquisição, era bastante baixo. Assim, como estratégia de entrada a CNI montou um plano de capacitação, para as pessoas interessadas, como forma de inclusão já que claramente o objetivo da empresa era de elevar o nível das pessoas como era feito em outros países onde seus operadores tinham na sua maioria formação técnica. O caso estudado se inicia em Naquele período, 6 anos após a aquisição, a equipe operacional já era um misto de pessoas vindas da aquisição, que tiveram sucesso no plano de capacitação, com técnicos contratados do mercado (50%-50%). Nessa data o programa de IWS estava enraizado na unidade que já havia passado da primeira auditoria de fase no ano Da mesma maneira corporativa descrita acima, o TPM (IWS) era a metodologia e a estratégia de trabalho da planta e a mesma era reconhecida com destaque dentro da empresa pela qualidade de sua implementação e seus casos de sucesso. Com relação ao trabalho de Manutenção Autônoma (MA) em específico, todas as pessoas pertencentes à operação, seja na embalagem ou fabricação, pertenciam a um time. Os times eram compostos de 4 a 8 integrantes e cada time era responsável por determinados equipamentos. No caso na embalagem, cada time por uma linha de produção. Dentro do time havia uma divisão onde cada pessoa era dona de um ou mais equipamentos (inclusive com fotografia do dono fixada no local) e cada pessoa tinha uma liderança dentro da equipe: Segurança, Qualidade, Treinamento, Etiquetas, Melhorias e Checklist. A 0502

11 estrutura organizacional do departamento de embalagem era composta por gerentes de linha, líderes de linha e operadores. Esses líderes de linha eram então os líderes dessas equipes. Essas equipes, na ocasião, tinham um tempo dedicado a esse trabalho o chamado overlap onde tinham 1 hora disponível por dia para trabalhar em Manutenção Autônoma antes de começar o trabalho nas linhas. Para isso tinham 4 salas de reunião onde se reuniam diariamente e onde estavam seus quadros físicos de atividades. Os gerentes de linha semanalmente participavam dos overlaps para fazer o acompanhamento das equipes. O trabalho de Manutenção Autônoma era medido através de auditorias de passo que era meta pessoal dos 3 níveis organizacionais. Com relação ao sistema de avaliação de desempenho, a CNI tinha um sistema de avaliação anual e formal onde 100% das pessoas eram avaliadas e seus aumentos de mérito atrelados à avaliação. No nível operacional as metas estavam totalmente ligadas aos resultados da linha (a linha de sua equipe) e, individualmente, de sua liderança na equipe. Até aquele momento o trabalho de Manutenção Autônoma acontecia de forma tradicional e usando as ferramentas originais do TPM. O que se começou a notar nessa ocasião foi que as pessoas, principalmente os novos técnicos de produção, vendo a dificuldade de manter seus quadros atualizados, listas de registros acompanhadas (etiquetas, melhorias,...) e de gerar relatórios, começaram a criar algumas ferramentas no Excel para poder resolver esses problemas. Um exemplo que ilustra esse fato pode ser dado pela ferramenta de Etiqueta de Defeitos. O principio da ferramenta é que, ao identificar um problema na máquina, uma etiqueta de papel deva ser aberta, a primeira via fixada na máquina e a segunda no quadro físico. Essas etiquetas do quadro físico depois escritas uma a uma em uma lista de papel para serem acompanhadas e plotadas, manualmente também, em gráficos de acompanhamentos mensais e gráficos de acompanhamento por pessoa. Percebendo essa oportunidade os técnicos criaram uma ferramenta de Excel que disponibilizava um registro eletrônico na planilha e automaticamente, após esse registro, no próprio arquivo a lista já era atualizada assim como todos os gráficos. O que eles faziam agora para atualizar o quadro era somente imprimir a lista e gráficos e fixá-los no quadro. Na mesma direção foram feitas planilhas eletrônicas para outras ferramentas de TPM até um momento que eles viram que já não fazia mais sentido ter um quadro físico. Nesse momento fizeram então um slide de Power Point que representava o quadro, onde ao clicar em cada botão, abria seu arquivo/ferramenta correspondente e atualizado. Naquele momento acontecia na planta o desenvolvimento de um sistema web de registro e acompanhamento de comportamentos liderado pelo departamento de segurança. A planta contratou um programador que ficava no site desenvolvendo esse sistema e fazendo a manutenção das páginas da intranet. Ao ver esse movimento das equipes de Manutenção Autônoma, e os benefícios que tinham para os times e para eles mesmos (tinham todos os registros e indicadores disponíveis na rede), os gerentes de linha apostaram no tema e começaram um piloto com esse programador para desenvolver o primeiro sistema web. Na ocasião a ferramenta escolhida foi a de Melhorias (ou Kaizen). O processo até o momento funcionava da seguinte maneira: ao identificar uma melhoria em seu equipamento/processo, o operador preenchia um formulário de papel padrão com a situação atual e a melhoria proposta, tirava uma foto com uma máquina tipo Polaroid da situação atual e deixava esse formulário para 0503

12 aprovação na mesa do gerente de linha. Esse tinha a responsabilidade de avaliar a melhoria, e em caso de aprovação, assinar e devolver o formulário para o originador. O originador realiza então a melhoria, tirava a foto da situação depois da melhoria, escrevia os resultados alcançados e devolvia o formulário na mesa do gerente de linha para a melhoria entrar no concurso mensal que existia. Todo esse processo era bastante manual, demorado e ainda, não proporcionava nenhum tipo de consulta e gráfico, Ao querer consultar um dado de um registro ou contabilizar as melhorias, era necessário que se recorresse aos arquivos físicos dos registros de papéis. O sistema eletrônico de Melhorias foi então implementado. Ele reproduzia esse workflow só que de maneira eletrônica, O originador abria um registro eletrônico no próprio sistema (agora colocava uma foto tirada de uma máquina digital) e o sistema automaticamente enviava um para o gerente dizendo que havia um novo registro para ser aprovado. O gerente então abria o sistema, fazia a aprovação eletrônica e o operador em seguida executava a melhoria e voltava ao sistema para colocar a foto da situação depois da melhoria e os resultados alcançados. Automaticamente a melhoria estava submetida ao concurso e as buscas por melhorias e gráficos de controles todos atualizados. A figura 2 abaixo apresenta a tela de registro de melhoria desse sistema e um dos gráficos de acompanhamento do sistema. 0504

13 Figura 2 Telas do sistema web de melhorias. Seguindo essa linha diversas outras ferramentas foram sendo desenvolvidas, chegando ao total de 15 em 2004 só nessa área de Manutenção Autônoma. O próprio quadro físico, que virou um quadro eletrônico de Power Point, agora havia virado uma página web que os próprios times gerenciavam e onde registravam e consultavam os sistemas/ferramentas. A tabela 3 abaixo apresenta um pouco mais do detalhe dos benefícios de algumas ferramentas desenvolvidas. Para viabilizar isso os gerentes garantiram que a estrutura física fosse adequada instalando computadores nas salas de atividade e aumentando o número de computadores nas linhas de produção. A planta tinha como grande meta o aumento de MTBF (Tempo entre Falhas) para liberar tempo dos operadores para trabalharem em outras atividades/perdas e essa estrutura ao lado da linha, aliada aos sistemas, estava viabilizando esse trabalho. Os dados para reuniões diárias de operação, para a revisão dos times e para o processo de avaliação de desempenho estavam todos disponíveis, centralizados, em tempo real e com possibilidade de serem visto em diversas dimensões (pessoa, time, departamento,...). O quadro físico, antes fechado em uma sala, agora estava disponível e acessível à tela do computador de qualquer um. O dia a dia das pessoas se tornou mais eficiente, o tempo gasto para gerar dados agora era gasto para analisar e trabalhar nos planos de ação. Da mesma maneira, as pessoas pareciam mais interessadas, pois não viam valor agregado em gastar horas atualizando papéis. Para surpresa da gerência, mesmo as pessoas com menos habilidade com computador usavam os sistemas e utilizavam os novos técnicos para capacitá-los. O processo de auditoria, antes traumático pela carga de informação necessária, agora era transparente pois a informação estava sempre atualizada. O fim do overlap, causado por um projeto de economia necessário, poderia ter sido ainda mais impactante para o trabalho de Manutenção Autônoma se esse trabalho não houvesse sido feito, afinal as pessoas ganharam muito tempo e com bons MTBFs poderiam fazer seu trabalho na própria linha durante a operação 0505

14 Benefícios Gerais - Redução de atividades sem valor agregado (tempo é gasto analisando a informação e não gerando ela) - Informações em tempo real para tomadas de decisão á tempo - Gráficos gerados automaticamente e com diferentes opções de filtros (BI) - Dados prontos para revisões de resultados de área e revisões de desempenho de pessoas - Regras de negócios para alertas de indicadores fora de controle - Redução de tempo em processos de aprovação (workflow) Sistema/Ferramenta Etiqueta Melhoria Checklist Lição de um Ponto Procedimentos Alertas de Qualidade Condições Inseguras Benefícios Específicos - Conexão com software de manutenção - Possível ver historicamente evolução dos times ao longo dos passos - Acompanhamento de etiquetas pendentes - Banco de dados para reaplicações (gestão do conhecimento) - Garantia de um change management - Sistema de votação do concurso de melhoria na própria ferramenta - Defeito na inspeção gera etiqueta para o sistema automaticamente - Possível ver evolução de inspeções com equipamento rodando ou parado - Evita inspeções feitas atrasadas e preenchidas retroativamente - Geração de material de treinamento - Banco de dados para consulta (gestão do conhecimento) - Conexão com sistema de treinamento (matriz de habilidade) - Eliminação de procedimentos indisponíveis e desatualizados - Aviso de vencimento automático - Paretos de causa e análise RPN automáticos - Aviso em tempo real de problemas ao departamento de qualidade - Processo de análise de causa raiz e planos de ação integrados - Paretos de causa e análise RPN automáticos - Aviso em tempo real de problemas ao departamento de segurança - Processo de análise de causa raiz e planos de ação integrados Tabela 3 Benefícios de algumas ferramentas de MA desenvolvidas no caso analisado. Mas nem tudo transcorreu tranquilamente. Aos poucos o que se notou foi que um conceito fundamental da TPM, a Gestão á Vista, estava sendo deixado de lado. Os dados dentro do computador, e não mais visíveis no chão de fábrica, não estavam mais contando a história ao andar na fábrica. A informação dentro de um computador afastou as pessoas das linhas, principalmente os gestores, pois tinham tudo disponível em seu computador. O contato pessoal, importante no TPM, foi diminuindo à medida que as interações foram substituídas por workflows eletrônicos. As reuniões com os times já não aconteciam pois a necessidade de informação já não mais obrigava os gestores a irem buscá-la. Reflexo disso acabou se traduzindo nos equipamentos, as auditorias eram na maior parte do tempo em sala, revisando arquivos eletrônicos, ao invés de serem nas máquinas. Para agravar a situação, quando se percorria a linha, os resultados mostrados na sala não ficavam evidentes nos equipamentos. O movimento de ir para o eletrônico tinha sido rápido e profundo demais. 0506

15 Nesse momento então os gestores voltaram e tomaram algumas ações para corrigir o andamento do trabalho. Seguiram com as ferramentas, afinal sem dúvida algumas traziam benefícios óbvios e vitais, mas tomaram algumas medidas de contenção que eliminassem esses efeitos colaterais causados acima. Abaixo as principais ações tomadas: - Volta dos quadros físicos ao lado da linha (informações saiam dos sistemas). Escolha clara do que fica no físico e do que vai para o eletrônico. - Investimento em painéis virtuais (TVs) que mostravam, ao lado da linha, as informações vindas diretamente dos sistemas. - Reuniões de operação diária feitas nas linhas e em cima dos quadros. - Os times só tinham permissão para usar as ferramentas eletrônicas a partir do passo 2. - Auditorias feitas 100% nas linhas. - Design dos registros das ferramentas eletrônicas reproduzindo fielmente o papel. Passaram o registro para um pop-up para representar um papel sendo preenchido. Como resultado dessas ações, a fábrica conta hoje com uma harmonia maior entre o físico e o eletrônico, tirando proveito de seus recursos mas sem abrir mão da importância da Gestão à Vista e da presença no chão de fábrica. Cabe falar que os sistemas das áreas/pilares administrativos não passaram por esse problema por justamente ser uma forma de trabalho característica dessas funções. Hoje a planta conta com mais de 70 sistemas trabalhando integrados, quando necessário, com o ERP e em boa harmonia segundo os gestores. Outro ponto interessante é que foram criados 2 novos sistemas que centralizam todos os indicadores dos diferentes sistemas: o sistema de Scorecard que apresenta em formato de balanced scorecard os indicadores dos sistemas em uma mesma tela com possibilidade de filtros por departamento, área,... e o sistema de Personal Book que traz de forma de centralizada, quantitativamente e qualitativamente, os indicadores e registros das pessoas para uso na avaliação de desempenho e o processo de coaching que foi implementado. 7 Análise do Caso Ao analisar o caso pode-se ver que as oportunidades vindas dos avanços dos recursos de TI disponíveis não devem ser ignoradas e que o uso racional de TI aumenta não só a eficiência do programa de TPM, mas também estimula a participação das pessoas, especialmente da nova geração. Usualmente é subestimado o conhecimento de pessoas operacionais na área da informática e a mudança do perfil de contratação (aumento da especialização) em empresas que utilizam o TPM e a computação onipresente devem facilmente viabilizar o uso da TI pelo pessoal do chão de fábrica. De qualquer maneira é fundamental que se garanta a inclusão de 100% das pessoas, via treinamento se necessário, já que essa é uma das bases do TPM. Pode ser observada a importância das equipes utilizarem as ferramentas tradicionais (manuais) nos primeiros passos de Manutenção Autônoma para captar a essência do TPM (analogia: aprender a fazer conta antes de usar uma calculadora ). Assim é importante fazer essa transição ao longo da evolução da equipe nos passos de Mantenção Autônoma. 0507

16 Outro aspecto relacionado é que as ferramentas eletrônicas devem representar o mais fielmente o lápis e papel e para isso o layout dos mesmos tem papel fundamental. Estar ao lado da máquina é chave no trabalho com TPM, assim uma estrutura física (computadores) adequada deve existir ao lado das linhas de produção. A maioria das empresas utiliza hoje ERPs que necessitam computadores nas linhas, assim esse não deve ser um ponto crítico. O caso mostrou também que deve ser uma feita uma escolha bem clara do que permanece no físico e do que vai para o eletrônico e que os quadros de atividades devem ser atualizados com as informações saídas diretamente dos sistemas, sem trabalhar a informação que é gerada. Um ponto importante verificado é a importância da Gestão à Vista, seja ela feita através de um quadro físico ou de painéis virtuais. Por fim, o caso mostrou a oportunidade que as ferramentas eletrônicas trazem no acesso às informações e indicadores e que estes últimos devem ser compilados usando o conceito do balanced scorecard para uso dos gestores no acompanhamento da estratégia e também compilados de forma individual e utilizados oficialmente no programa de avaliação de desempenho, reconhecimento e de remuneração da empresa. A tabela 4 abaixo lista os principais fatores críticos de sucesso identificados no caso em questão: Fatores Críticos 1. As oportunidades vindas de TI não devem ser ignoradas. 2. A mudança do perfil de contratação e a computação onipresente devem facilmente viabilizar o uso. 3. Nos primeiros passos de MA as equipes devem usar 100% as ferramentas tradicionais. 4. Os sistemas de informação devem representar o mais fielmente o lápis e papel 5. Estrutura física adequada tem que existir ao lado das linhas de produção. 6. Escolha clara do que fica no físico e do que vai para o eletrônico. Importância da Gestão à Vista. 7. Informações e indicadores devem ser compilados usando o conceito do balanced scorecard para uso dos gestores no acompanhamento da estratégia. 8. Informações e indicadores devem ser compilados individualmente e usados no programa de avaliação de desempenho, reconhecimento e de remuneração. Tabela 4 Lista dos Fatores Críticos indentificados no caso. 8 Conclusão O trabalho tinha como objetivo apresentar as oportunidades existentes a partir dos novos recursos de TI aplicados às ferramentas originais e manuais do TPM e a partir de um estudo de caso analisar e propor fatores críticos de sucesso nesse tema. Note-se que esta lista de fatores críticos de sucesso é apenas uma primeira proposta decorrente fundamentalmente dos resultados obtidos neste estudo de caso (limitação do estudo). Tal 0508

17 lista deverá ser analisada, desafiada e eventualmente revista em futuros trabalhos neste mesmo tema. Com o estudo de caso foi possível perceber que não se deve ignorar a existência das novas aplicações e recursos de TI e que ao fazer isso está se deixando de lado a eficiência e eficácia do uso de TI no chão de fábrica além de desmotivar a organização. Se a busca por uma manufatura que seja fonte de vantagem competitiva e que tenha perdas mínimas é hoje vital, é igualmente fundamental que sejam combinadas metodologias de trabalho com aplicações de TI. Como alertas principais destacam-se: (i) o timing correto para uso de aplicações eletrônicas deve ser cuidadosamente escolhido para que não se percam os conceitos fundamentais de algumas ferramentas, (ii) a Gestão à Vista não deve ser ignorada. Finalmente, o trabalho fica limitado ao caso estudado e há vários aspectos em aberto para que futuras pesquisas mais aprofundadas e mais abrangentes sejam feitas sobre o tema. 9 Referências Bibliográficas CAPETTI, E. J. TPM (Total Productive Maintenance): uma ferramenta do sistema japonês de produção ou uma ação estratégica para alavancar as estratégias de manufatura? Revista Científica FAES - número 5, CHASE, R. B.; JACOBS. F.R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção e Operações para vantagem competitiva. 11ª. Ed., São Paulo: McGraw Hill, DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman Editora, GEREFFI,G. Beyond the Producer-Driven/buyer-driven Dichotomy: The Evolution of Global Value Chains in the Internet Era. IDS Bulletin, vol.32,no.3, p.30-40, July HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C.; Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New York: HO, C.F. Information technology implementation strategies for manufacturing organizations: a strategic alignment approach. International Journal of Operations & Production Management. V. 6, N. 7, pp , KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Execução Premium. Rio de Janeiro: Elsevier, LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informação - Planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, MIGUEL, P. A. C. Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de Operações. São Paulo: Campus, MORAES, P. H. A. Manutenção Produtiva Total: estudo de caso em uma empresa automobilística. Taubaté: UNITAU, PALMEIRA, J. N.; TENÓRIO, F. G. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte,

18 NAKAJIMA, S. TPM: Introduction to TPM Total Productive Maintenance. Cambridge: Productivity Press, NOLAN, R.L.; MCFARLAN, W.E. Information Technology and the Board of Directors. Harvard Business Review, v.83, n.10, p , October, PORTER, K.; LITTLE, D.; PECK, M.; ROLLINS, R. Manufacturing classifications: relationships with production control systems. Integrated Manufacturing Systems. V.10i4, , PORTER, M.E. What is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78, PRAHALAD, C. K.; KRISHNAN, M. S. A Nova Era da Inovação: A Inovação Focada no Relacionamento com o Cliente. Editora Campus, RUDBERG, M.; WEST, B. M. Global operations strategy: Coordinating manufacturing networks. Omega 36i1, , RUSJAN, B. Model for manufacturing strategic decision making. International Journal of Operations & Production Management. V. 25, N. 8, pp , 2005 SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São Paulo, Editora Atlas, SLACK,N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2a. ed., São Paulo, Atlas, 747p SUN, H.; HONG, C. The alignment between manufacturing and business strategies: its influence on business performance. Technovation, 22, , WARD, J.; GRIFFITHS, P. S. Strategic planning for information systems. Chichester: John Wiley, VOSS, C. A. Alternative Paradigms for Manufacturing Strategy London. International Journal of Operations & Production Management; YAO, L.J.; LIU, C.; CHAN, S.H. The influence of firm specific context on realizing information technology business value in manufacturing industry. International Journal of Accounting Information Systems, 11i4, , YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos (3a ed.): Bookman, ZWASS, V. Foundation of information systems. Boston: Irwin McGraw-Hill,

A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura

A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura Daniel Reis Armond de Melo armond@ufam.edu.br Universidade Federal do Amazonas Universidade

Leia mais

GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA

GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA 1 GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA Vagner Cavenaghi Doutorando em Engenharia de Produção - Escola Politécnica da USP Professor da Universidade Estadual Paulista

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional 1 O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional Andre Rodrigues da SILVA 1 Introdução A produção em massa revolucionou a fabricação na metade do século XIX e esta filosofia foi explorada por grandes

Leia mais

Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão dos Negócios

Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão dos Negócios Workshop A Competitividade das Empresas & o Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão JAIME RAMOS GUERRA JLM CONSULTORES DE GESTÃO, SA () INSTITUTO POLITECNICO DE LEIRIA jaime.guerra@jlm.pt

Leia mais

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO APLICADOS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO APLICADOS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO APLICADOS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ENTERPRISE RESOURCE PLANNING APPLIED IN THE MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL José Eduardo Freire 1 Ruchele Marchiori Coan

Leia mais

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: UMA INTRODUÇÃO À UM MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PARA OBTENÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: UMA INTRODUÇÃO À UM MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PARA OBTENÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: UMA INTRODUÇÃO À UM MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PARA OBTENÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO BURGO, Rodrigo Navarro Sanches, RIBEIRO, Talita Cristina dos Santos, RODRIGUES,

Leia mais

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA NA COSIPA (1)

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA NA COSIPA (1) EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA NA COSIPA (1) Wilson Roberto Nassar (2) Siméia Mendes do Amparo Dias (3) RESUMO A eliminação das lacunas na gestão da manutenção, com base na metodologia TPM, possibilita

Leia mais

JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO

JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO O presente artigo, mostra de forma clara e objetiva os processos da ferramenta Just in time, bem como sua importância para a área de produção.

Leia mais

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO NBR ISO/IEC 27002: 2005 (antiga NBR ISO/IEC 17799) NBR ISO/IEC 27002:2005 (Antiga NBR ISO/IEC 17799); 27002:2013. Metodologias e Melhores Práticas em SI CobiT; Prof. Me. Marcel

Leia mais

Implantação do sistema de manutenção produtiva total na COCAMAR Indústria de Fios de Seda: Um estudo de caso

Implantação do sistema de manutenção produtiva total na COCAMAR Indústria de Fios de Seda: Um estudo de caso Implantação do sistema de manutenção produtiva total na COCAMAR Indústria de Fios de Seda: Um estudo de caso Gerusa de Oliveira Rosa (COCAMAR) gerusa.rosa@cocamar.com.br Daily Morales (UEM) dmorales@uem.br

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DE SISTEMAS ERP NAS EMPRESAS DE MÉDIO E PEQUENO PORTE

A IMPORTÂNCIA DE SISTEMAS ERP NAS EMPRESAS DE MÉDIO E PEQUENO PORTE REVISTA CIENTÍFICA ELETRÔNICA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO - ISSN 1807-1872 P UBLICAÇÃO C IENTÍFICA DA F ACULDADE DE C IÊNCIAS J URÍDICAS E G ERENCIAIS DE G ARÇA/FAEG A NO II, NÚMERO, 03, AGOSTO DE 2005.

Leia mais

Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento Estratégico de TI

Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento Estratégico de TI Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento Estratégico de TI Gilberto Zorello (USP) gilberto.zorello@poli.usp.br Resumo Este artigo apresenta o Modelo de Alinhamento Estratégico

Leia mais

COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO

COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO COBIT FOUNDATION - APOSTILA DE RESUMO GOVERNANÇA DE TI O QUE É GOVERNANÇA DE TI É um conjunto de estruturas e processos que visa garantir que a TI suporte e maximize adequadamente os objetivos e estratégias

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

UMA ANÁLISE QUALITATIVA SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO CONJUNTO ENTRE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A CONTROLADORIA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

UMA ANÁLISE QUALITATIVA SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO CONJUNTO ENTRE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A CONTROLADORIA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UMA ANÁLISE QUALITATIVA SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO CONJUNTO ENTRE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A CONTROLADORIA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ANDRADE, Luís¹ Filipe Veri de VEGGIAN, Viviane¹ Amaro SCARPINELLI,

Leia mais

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Governança de TI Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? 2010 Bridge Consulting Apresentação A Governança de Tecnologia

Leia mais

19 Congresso de Iniciação Científica AVALIAÇÃO DA INTEGRAÇÃO DAS METODOLOGIAS LEAN MANUFACTURING E SIX SIGMA NAS EMPRESAS DE PIRACICABA E REGIÃO

19 Congresso de Iniciação Científica AVALIAÇÃO DA INTEGRAÇÃO DAS METODOLOGIAS LEAN MANUFACTURING E SIX SIGMA NAS EMPRESAS DE PIRACICABA E REGIÃO 19 Congresso de Iniciação Científica AVALIAÇÃO DA INTEGRAÇÃO DAS METODOLOGIAS LEAN MANUFACTURING E SIX SIGMA NAS EMPRESAS DE PIRACICABA E REGIÃO Autor(es) THIAGO GUIMARAES AOQUI Orientador(es) IRIS BENTO

Leia mais

UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA Centro Regional das Beiras Departamento de Economia, Gestão e Ciências Sociais

UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA Centro Regional das Beiras Departamento de Economia, Gestão e Ciências Sociais UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA Centro Regional das Beiras Departamento de Economia, Gestão e Ciências Sociais UNIDADE CURRICULAR Qualidade Total e Gestão das Operações MESTRADO Gestão Negócios ANO E

Leia mais

Automação de Processos de Governança de TI. As diversas Gerações da Gestão Organizacional. A Quarta Geração é a da Gestão de Processos

Automação de Processos de Governança de TI. As diversas Gerações da Gestão Organizacional. A Quarta Geração é a da Gestão de Processos Automação de Processos de Governança de TI Autor: Omar Mussi A Governança Corporativa vem sendo adotada pelas organizações para atender às necessidades de um mercado cada vez mais competitivo e para enfrentar

Leia mais

ORGANIZAR O PRIMEIRO PASSO PARA O CONTROLE EMPRESARIAL

ORGANIZAR O PRIMEIRO PASSO PARA O CONTROLE EMPRESARIAL 1 ORGANIZAR O PRIMEIRO PASSO PARA O CONTROLE EMPRESARIAL ORGANIZATION THE FIRST STEP TO BUSINESS CONTROL Adriane C. Lopes * Elisiane Godoy* Emanuel O. Batista* Sheila C. M. Guilherme* Aparecida Vani Frasson

Leia mais

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house ERP: Pacote Pronto versus Solução in house Introdução Com a disseminação da utilidade e dos ganhos em se informatizar e integrar os diversos departamentos de uma empresa com o uso de um ERP, algumas empresas

Leia mais

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. A TI NAS EMPRESAS

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. A TI NAS EMPRESAS A TI NAS EMPRESAS Alexandre Luiz Adachi Anderson Fernando dos Santos Kátia Matias Urel Leonardo Henrique Marcon de Biagi Prof. Esp. Francisco Cesar Vendrame Lins SP 2009 2 A TI NAS EMPRESAS RESUMO O papel

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

INNOVA. Soluções de software que capacitam os processadores de aves a...

INNOVA. Soluções de software que capacitam os processadores de aves a... INNOVA Soluções de software que capacitam os processadores de aves a... Maximizar o rendimento e a produtividade Estar em conformidade com os padrões de qualidade e garantir a segurança dos alimentos Obter

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras Referências Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA Gestão em TI Tópicos Especiais Alinhamento Estratégico TI e Negócios Professor: Fernando Zaidan 1 JAMIL, George Leal. Tecnologia e Sistemas de Informação.

Leia mais

Controlar. Otimizar. Crescer.

Controlar. Otimizar. Crescer. Controlar. Otimizar. Crescer. Neste material de suporte, você encontrará informações de SAM para: Novos Líderes de Tecnologia Fusões e Aquisições True-Up Assist Serviço Microsoft EAP Assist Assuma o controle

Leia mais

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani Ementa Conceitos básicos de informática; evolução do uso da TI e sua influência na administração; benefícios; negócios na era digital; administração

Leia mais

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte IBM Global Technology Services Manutenção e suporte técnico Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte Uma abordagem inovadora em suporte técnico 2 Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável

Leia mais

A perda da posse da informação na implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso

A perda da posse da informação na implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso A perda da posse da informação na implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso Renata Seldin (UFRJ) renata@gpi.ufrj.br Heitor Mansur Caulliraux (UFRJ) heitor@gpi.ufrj.br Vinicius Carvalho

Leia mais

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI: Uma aplicação referenciada pelo COBIT

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI: Uma aplicação referenciada pelo COBIT Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI: Uma aplicação referenciada pelo COBIT Universidade Federal de Santa Catarina Sistemas de Informação André Luiz Samistraro Santin asantin@inf.ufsc.br

Leia mais

A UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS: UM ESTUDO DE CASO

A UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS: UM ESTUDO DE CASO A UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS: UM ESTUDO DE CASO Rogério Teixeira Mâsih, M. Sc. Universidade Federal de Santa Catarina masih@eps.ufsc.br Sidnei Vieira Marinho, M. Sc.

Leia mais

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico

Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Matheus Castro de Carvalho (matheus_c_carvalho@hotmail.com / CESUPA) Resumo: A aplicação dos conceitos

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO Administração SANTOS, Graziela. Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG. E-mail: grazzybella@hotmail.com JOSÉ BARBOSA, Reginaldo. Docente da Faculdade

Leia mais

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY)

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY) Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Informática e Estatística INE Curso: Sistemas de Informação Disciplina: Projetos I Professor: Renato Cislaghi Aluno: Fausto Vetter Orientadora: Maria

Leia mais

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT O que é? Um framework contendo boas práticas para

Leia mais

Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção

Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção Bosch Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção por Douglas Costa Ferreira Mestre em Engenharia Mecânica pela UFPR - Universidade Federal do Paraná

Leia mais

1. Centros de Competência de BI

1. Centros de Competência de BI Pagina: 1 1. Centros de Competência de BI Originalmente, o termo Centro de competência de BI (conhecido também como BICC Business Intelligence Competence Center) foi utilizado pelo instituto de pesquisa

Leia mais

Tecnologia da Informação: Otimizando Produtividade e Manutenção Industrial

Tecnologia da Informação: Otimizando Produtividade e Manutenção Industrial Tecnologia da Informação: Otimizando Produtividade e Manutenção Industrial Por Christian Vieira, engenheiro de aplicações para a América Latina da GE Fanuc Intelligent Platforms, unidade da GE Enterprise

Leia mais

Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação

Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação slide 1 3.1 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Objetivos de estudo Como o modelo das cinco forças competitivas

Leia mais

Informação baseada em atividades integrando a estratégia de operações

Informação baseada em atividades integrando a estratégia de operações Informação baseada em atividades integrando a estratégia de operações José Augusto da Rocha de Araujo (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo)jose.augusto@poli.usp.br Reinaldo Pacheco da Costa

Leia mais

Gestão da Tecnologia da Informação em empresas industriais e de serviços: estudo de casos

Gestão da Tecnologia da Informação em empresas industriais e de serviços: estudo de casos Gestão da Tecnologia da Informação em empresas industriais e de serviços: estudo de casos Carlos Augusto Angrisano (USP) carlos.angrisano@poli.usp.br Fernando José Barbin Laurindo (USP) fjblau@usp.br Resumo

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL A Filosofia do Gerenciamento de Serviços em TI Avanços tecnológicos; Negócios totalmente dependentes da TI; Qualidade, quantidade e a disponibilidade (infra-estrutura

Leia mais

Excelência Operacional

Excelência Operacional Excelência Operacional Inter-relação entre Lean Manufacturing e TPM ( Total Productive Management) Paulo Yida - Diretor Solving Efeso America do Sul Renato Cosloski Iamondi Consultor Senior Solving Efeso

Leia mais

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios Governança de TI Parte 3 Modelo de Governança v2 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR Modelo de Governança de TI Modelo adaptação para qualquer tipo de organização Componentes do modelo construídos/adaptados

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

TPM Total Productive Maintenance. ENG 90017 Manutenção e Confiabilidade Flávio Fogliatto

TPM Total Productive Maintenance. ENG 90017 Manutenção e Confiabilidade Flávio Fogliatto TPM Total Productive Maintenance ENG 90017 Manutenção e Confiabilidade Flávio Fogliatto Histórico e panorâmica da sistemática Surgida no Japão, é considerada evolução natural da manutenção corretiva (reativa)

Leia mais

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor.

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. 1 São Paulo, 06 de junho do 2003 O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. Peter Drucker (2001 p.67), fez a seguinte afirmação ao se referir ao terceiro

Leia mais

Alavancando a segurança a partir da nuvem

Alavancando a segurança a partir da nuvem Serviços Globais de Tecnologia IBM White Paper de Liderança em Pensamento Serviços de Segurança IBM Alavancando a segurança a partir da nuvem O quem, o que, quando, por que e como dos serviços de segurança

Leia mais

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br COBIT Governança de TI Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br Sobre mim Juvenal Santana Gerente de Projetos PMP; Cobit Certified; ITIL Certified; OOAD Certified; 9+ anos de experiência em TI; Especialista

Leia mais

CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA

CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA 2013 15 anos CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA Ministrante: Sidnei Lopes Dias Realização: Gênesis Assessoria Empresarial CURSO DE FORMAÇÃO DE GESTORES EM MANUTENÇÃO DE EXCELÊNCIA

Leia mais

Fasci-Tech SISTEMA ERP: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UMA IMPLANTAÇÃO

Fasci-Tech SISTEMA ERP: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UMA IMPLANTAÇÃO SISTEMA ERP: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UMA IMPLANTAÇÃO Jorge Luiz Maria Junior 1 Profa. MSc. Rosangela Kronig 2 Resumo Através dos sistemas de informação, as organizações mundiais buscam práticas

Leia mais

Excelência na Gestão de Ativos

Excelência na Gestão de Ativos Excelência na Gestão de Ativos 2015 Mudanças em Tempos Difíceis Em tempos difíceis é que as mudanças são necessárias, e a habilidades dos navegantes são testadas. Neste contexto a NT Desenvolvimento Gerencial

Leia mais

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação DCC133 Introdução à Sistemas de Informação TÓPICO 2 E-business global e colaboração Prof. Tarcísio de Souza Lima OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever

Leia mais

Governança de TI: O que é COBIT?

Governança de TI: O que é COBIT? Governança de TI: O que é COBIT? Agenda Governança de TI Metodologia COBIT Relacionamento do COBIT com os modelos de melhores práticas Governança de TI em 2006 Estudo de Caso Referências Governança de

Leia mais

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA REVISÃO DOS DADOS 04 RELAÇÃO DE CARGOS Auxiliar de Montagem Montador Supervisor de Produção Técnico de Programação da Produção Coordenador de Produção IDENTIFICAÇÃO

Leia mais

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico Balanced Scorecard Resumo Metodológico Estratégia nunca foi foi tão tão importante Business Week Week Entretanto... Menos de de 10% 10% das das estratégias efetivamente formuladas são são eficientemente

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

Introdução A GOVERNANÇA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Introdução A GOVERNANÇA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Introdução A GOVERNANÇA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Referências Gerenciamento Estratégico da Informação. Aumente a Competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta

Leia mais

INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS

INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS Elane de Oliveira, UFRN 1 Max Leandro de Araújo Brito, UFRN 2 Marcela Figueira de Saboya Dantas, UFRN 3 Anatália Saraiva Martins Ramos,

Leia mais

Enterprise Asset Management [EAM] Maximize o retorno sobre os ativos empresariais.

Enterprise Asset Management [EAM] Maximize o retorno sobre os ativos empresariais. Enterprise Asset Management [EAM] Maximize o retorno sobre os ativos empresariais. No atual cenário econômico, organizações do mundo inteiro enfrentam uma pressão enorme para gerir seus ativos proativamente

Leia mais

Klabin eleva produtividade e eficiência operacional e financeira de fábricas com SAP MII

Klabin eleva produtividade e eficiência operacional e financeira de fábricas com SAP MII Klabin eleva produtividade e eficiência operacional e financeira de fábricas com SAP MII Com 16 fábricas no Brasil e uma na Argentina, a Klabin S.A. é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil.

Leia mais

DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting

DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting Soluções personalizadas para acelerar o crescimento do seu negócio Estratégia Operacional Projeto e Otimização de Redes Processos de Integração Eficácia

Leia mais

Pós-Graduação "Lato Sensu" Especialização em Gestão por Processos SAP

Pós-Graduação Lato Sensu Especialização em Gestão por Processos SAP Pós-Graduação "Lato Sensu" Especialização em Gestão por Processos SAP Inscrições Abertas: Início das aulas: 25/05/2015 Término das aulas: Maio de 2016 Dias e horários das aulas: Segunda-Feira 18h30 às

Leia mais

LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação

LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação Serviços : Cursos e workshops especialmente criados para capacitar a sua organização no

Leia mais

Pós-Graduação "Lato Sensu" Especialização em Gestão por Processos SAP

Pós-Graduação Lato Sensu Especialização em Gestão por Processos SAP Pós-Graduação "Lato Sensu" Especialização em Gestão por Processos SAP Inscrições Abertas: Início das aulas: 24/08/2015 Término das aulas: Agosto de 2016 Dias e horários das aulas: Segunda-Feira 18h30 às

Leia mais

01/12/2009 BUSINESS INTELLIGENCE. Agenda. Conceito. Segurança da Informação. Histórico Conceito Diferencial Competitivo Investimento.

01/12/2009 BUSINESS INTELLIGENCE. Agenda. Conceito. Segurança da Informação. Histórico Conceito Diferencial Competitivo Investimento. BUSINESS INTELLIGENCE Agenda BI Histórico Conceito Diferencial Competitivo Investimento Segurança da Objetivo Áreas Conceito O conceito de Business Intelligencenão é recente: Fenícios, persas, egípcios

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

CONTABILIDADE GERENCIAL COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

CONTABILIDADE GERENCIAL COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO CONTABILIDADE GERENCIAL COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO Cabrelli, Fantine Lígia Discente Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG. E-mail: fannligia@hotmail.com Ferreira, Ademilson.

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO * César Raeder Este artigo é uma revisão de literatura que aborda questões relativas ao papel do administrador frente à tecnologia da informação (TI) e sua

Leia mais

Papel e importância dos sistemas LIMS na indústria moderna

Papel e importância dos sistemas LIMS na indústria moderna Papel e importância dos sistemas LIMS na indústria moderna Georgio Raphaelli Labsoft Tecnologia E-mail: georgior@gmail.com Resumo: Um bom sistema de uso diário, produzido especificamente para laboratórios

Leia mais

PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADO NO BALANCED SCORECARD PARA INDÚSTRIAS DE BENS DE CAPITAL

PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADO NO BALANCED SCORECARD PARA INDÚSTRIAS DE BENS DE CAPITAL ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Emprego da Contabilidade de Custos Ecológicos em um Projeto de Produção Enxuta de uma Indústria Automobilística Brasileira

Emprego da Contabilidade de Custos Ecológicos em um Projeto de Produção Enxuta de uma Indústria Automobilística Brasileira Emprego da Contabilidade de Custos Ecológicos em um Projeto de Produção Enxuta de uma Indústria Automobilística Brasileira Fabiana Giusti Serra 2015 Indústria automobilística brasileira A indústria automobilística

Leia mais

ESTUDO DE CASO EM GERENCIAMENTO DE PRODUÇÃO: EFICIÊNCIA/OEE.

ESTUDO DE CASO EM GERENCIAMENTO DE PRODUÇÃO: EFICIÊNCIA/OEE. artigo gerenciamento de produção ESTUDO DE CASO EM GERENCIAMENTO DE PRODUÇÃO: EFICIÊNCIA/OEE. Luis Phillipe F. Machado (luis.machado@techplus.com.br), Coordenador de Projetos; e Samarone Guimarães Ruas

Leia mais

PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS

PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS FÁBIO ANDRÉ DE FARIAS VILHENA (UFPA) vilhena.fabio@hotmail.com JOSÉ

Leia mais

PMBok x PRINCE2. Flávia David de Oliveira Gomes. Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes. Víctor Hugo Rodrigues de Barros

PMBok x PRINCE2. Flávia David de Oliveira Gomes. Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes. Víctor Hugo Rodrigues de Barros PMBok x Flávia David de Oliveira Gomes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel flavia@cp2ejr.com.br Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel guilherme@inatel.br

Leia mais

GESTÃO DA CONFIABILIDADE: DO DISCURSO À PRÁTICA

GESTÃO DA CONFIABILIDADE: DO DISCURSO À PRÁTICA GESTÃO DA CONFIABILIDADE: DO DISCURSO À PRÁTICA Página 1 de 10 Guilherme Luiz de Carvalho Klingelfus (1) Carlos Alberto Gurski (2) RESUMO: O desafio por confiabilidade é uma constante para as empresas

Leia mais

MARCELO RONALDO DE OLIVEIRA

MARCELO RONALDO DE OLIVEIRA IMPLANTAÇÃO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS EM UMA CÉLULA DE MANUFATURA DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR AUTOMOTIVO SEGMENTO DE EMBREAGENS MARCELO RONALDO DE OLIVEIRA ( marcelotlf@yahoo.com.br

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DOS PRODUTOS PARA MANTER A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DOS PRODUTOS PARA MANTER A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DOS PRODUTOS PARA MANTER A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES ROMUALDO DA SILVA, Paulo. Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais de Garça/ACEG E-mail: paulo_romualdo@itelefonica.com.br

Leia mais

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION EM EMPRESAS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO CIVIL DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE ABSTRACT

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION EM EMPRESAS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO CIVIL DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE ABSTRACT ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION EM EMPRESAS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO CIVIL DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE ANALYSIS OF APPLICATION OF PHILOSOPHY IN LEAN CONSTRUCTION COMPANIES

Leia mais

GESTÃO DE T.I. COBIT. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com

GESTÃO DE T.I. COBIT. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com GESTÃO DE T.I. COBIT José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com COBIT Control Objectives for Information and Related Technology Copyright 1996, 1998, 2000 Information Systems Audit and Control Foundation. Information

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, Eng. MBA Maio de 2001 Apresentação Existe um consenso entre especialistas das mais diversas áreas de que as organizações bem-sucedidas no século XXI serão

Leia mais

Sistemas de Informações

Sistemas de Informações Sistemas de Informações Prof. Marco Pozam- mpozam@gmail.com A U L A 0 5 Ementa da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais: Conceitos e Operacionalização. Suporte ao processo decisório. ERP Sistemas

Leia mais

Business Intelligence Um enfoque gerencial para a Inteligência do Negócio.Efrain Turban e outros.tradução. Bookman, 2009.

Business Intelligence Um enfoque gerencial para a Inteligência do Negócio.Efrain Turban e outros.tradução. Bookman, 2009. REFERÊNCIAS o o Business Intelligence Um enfoque gerencial para a Inteligência do Negócio.Efrain Turban e outros.tradução. Bookman, 2009. Competição Analítica - Vencendo Através da Nova Ciência Davenport,

Leia mais

MES e Eficiência de Linhas de Produção

MES e Eficiência de Linhas de Produção MES e Eficiência de Linhas de Produção por Edson Donisete da Silva e Carlos Roberto Sponteado Melhora constante no processo produtivo. Aumento da qualidade do produto que é entregue ao cliente final. Redução

Leia mais

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o Gerenciamento de Níveis de Serviço Win Van Grembergen, http://www/isaca.org Tradução de Fátima Pires (fatima@ccuec.unicamp.br) Na economia

Leia mais

Diferenciais do ERP TECNICON: Um caso da área de manufatura

Diferenciais do ERP TECNICON: Um caso da área de manufatura Diferenciais do ERP TECNICON: Um caso da área de manufatura Juliano Hammes (FAHOR) jh000697@fahor.com.br Gustavo Gerlach (FAHOR) gg000675@fahor.com.br Édio Polacinski (FAHOR) edio.pk@gmail.com.br Resumo

Leia mais

Portfólio de Treinamentos. Exo Excelência Operacional // 2014

Portfólio de Treinamentos. Exo Excelência Operacional // 2014 Portfólio de Treinamentos Exo Excelência Operacional // 2014 Treinamentos Exo Excelência Operacional A Exo Excelência Operacional traz para você e sua empresa treinamentos fundamentais para o desenvolvimento

Leia mais

PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DA ORACLE

PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DA ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DA ORACLE RECURSOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Entrega valor por meio de uma abordagem de estratégia em primeiro lugar para selecionar o conjunto ideal de investimentos Aproveita

Leia mais

ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston

ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston 1 Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 3 O que é estratégia? Estratégia da produção Qual a diferença entre as visões de cima para baixo

Leia mais

Oficina em Gestão e Mapeamento de Processos - BPM Office

Oficina em Gestão e Mapeamento de Processos - BPM Office Oficina em Gestão e Mapeamento de Processos - BPM Office Na nossa visão, a implantação da Gestão de Processos nas empresas, ou BPM, não se resume somente a uma atividade de mapeamento dos processos ou

Leia mais

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO NAS EMPRESAS DA AMAZÔNIA: O CASO DE CRUZEIRO DO SUL/AC.

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO NAS EMPRESAS DA AMAZÔNIA: O CASO DE CRUZEIRO DO SUL/AC. PLANEJAMENTO ESTRATEGICO NAS EMPRESAS DA AMAZÔNIA: O CASO DE CRUZEIRO DO SUL/AC. César Gomes de Freitas, Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Acre, Campus Cruzeiro do Sul/Acre, Brasil

Leia mais

METODOLOGIA LEAN DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: UMA VISÃO GERAL

METODOLOGIA LEAN DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: UMA VISÃO GERAL METODOLOGIA LEAN DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: UMA VISÃO GERAL Guilherme Vota Pereira guivotap@hotmail.com Prof. Pablo Schoeffel, Engenharia de Software Aplicada RESUMO: Este artigo irá efetuar uma abordagem

Leia mais

SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS CONSTRUTURAS DE PEQUENO PORTE

SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS CONSTRUTURAS DE PEQUENO PORTE SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS CONSTRUTURAS DE PEQUENO PORTE MOURA, Adilson Tadeu Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva BILESKY, Luciano Rossi Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva

Leia mais

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Revisão Organizações focalizadas na estratégia: Traduzir a estratégia em termos operacionais;

Leia mais

LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS

LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING SUPPLY CHAIN (INCLUI LOGÍSTICA) 2 2 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING 3 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Pensar fora da caixa... Lean

Leia mais

Pós-Graduação Business Intelligence

Pós-Graduação Business Intelligence Pós-Graduação Business Intelligence Tendências de Mercado de Business Intelligence Aula 04 Como se organizar para o sucesso em BI Dinâmica Organizacional Complexa Cria o maior ônus para o sucesso de BI

Leia mais