Gerenciar a Informação implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processo

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1 Gerenciar a Informação implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processo 1 Walter Masson* Resumo A dinâmica empresarial atual tem gerado um volume enorme de informações, que precisa ser organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses das empresas, para gerar insumos essenciais em seus processos produtivos e operacionais. A mudança constante que se verifica torna o conhecimento e o gerenciamento dos processos organizacionais cada vez mais importante, pois, é através deles que as empresas operam. A Tecnologia da Informação, utilizada eficientemente, traz importantes contribuições. As soluções de automação de processos intensificaram-se a partir de meados dos anos 90 e atualmente se dispõe de uma tecnologia madura de monitoramento e aperfeiçoamento de processos organizacionais, denominada workflow. A aplicação sistematizada dessa tecnologia constitui um importante aliado na retenção e domínio das informações que agregam valor aos negócios, em qualquer ramo de atividade. Com esse embasamento, o artigo apresenta características básicas do gerenciamento de processos, foca os tipos mais importantes de workflow existentes e os projetos de automação decorrentes, que se iniciam pela sua modelagem. Abstract To dynamic business present it has generated a huge volume of information, to be organized, selected and analyzed according to the interests of the companies, for generate essential inputs in its operational and productive trials. The constant change that is verified becomes the knowledge and the management of the organizational more and more important trials, therefore, is through them that the companies operate. The efficient use of Information Technology brings important contributions. The process automation solutions have been intensified from middle part of the years 90 and at present is arranged of a mature technology of monitoring and improvement of organizational preocess, named "workflow". The systematized application of that technology contributes with the retention and domain of the information that aggregate value to the business, in any branch of activity. With that that foundation, the article presents basic characteristics of the process management, seal the most important kinds of workflow existing and the projects of resulting automation, that are initiated for its modeling. Palavras-Chave Gerenciamento da informação, análise de processos, modelagem de processos, workflow, processos de negócios. Keywords Information management, process analysis, process modeling, workflow, business processes.

2 2 * Bacharel em Ciência da Computação pela UNICAMP e Mestre em Informática pela PUC-Campinas. Gerente de Tecnologia da Informação, professor e coordenador do curso de Sistemas de Informação da Organização Superior de Ensino de Itapetininga. Gerenciar a Informação implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processo 1. Introdução Empresas e organizações se defrontam atualmente com diversos desafios para reter e dominar o volume de informações, que apresenta um crescimento vertiginoso e contínuo, tanto por fontes internas como externas. E a informação, cada vez mais, constitui-se em matéria prima básica em qualquer ramo de atividade, um dos bens de maior valor para o funcionamento da própria sociedade. Na dinâmica atual dos negócios e prestação de serviços, as estruturas organizacionais são afetadas diariamente pela globalização de mercados, expectativas e exigências cada vez maiores dos usuários e clientes, pressões de custos e competitividade, para exemplificar. Isso faz com que decisões estratégicas tornem-se cada vez mais freqüentes, exigindo informação atualizada, disponível, precisa e confiável em todos os níveis funcionais. É preciso ser ágil, flexível às mudanças constantes, mas preservando a capacidade de análise para se tomar decisões. As, é preciso que esse enorme volume de informações diário seja organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses organizacionais. Nesse contexto, a Tecnologia da Informação é indispensável para se obter, utilizar e transmitir informações de maneira rápida e eficiente. Sistemas aplicativos, redes locais, bases de dados e documentos, Internet e Intranets deixaram de ser apenas suporte administrativo para se tornarem recursos estratégicos, integrados (back offices) às várias fases de determinado negócio ou serviço. Passaram das estruturas de retaguarda, quando os computadores eram voltados a trabalhos repetitivos e de grande volume de dados, para os escritórios da frente (front offices), integrados a todos os ambientes distribuídos pela empresa. Antigas fontes de dados passaram a ser fontes de informação internas e externas e não somente na forma de número e texto, mas voz, vídeo, fotografia, enfim multimídia. Mas, abundância de informações não implica, necessariamente, em eficácia e o gerenciamento eficaz da informação deve permitir sua localização e acesso em cada etapa dos processos pelos quais as empresas e organizações fazem negócios ou operam serviços. Conhecer os fluxos da informação em detalhes, portanto, significa conhecer e dinamizar os processos organizacionais, para poder extrair o melhor proveito das informações que por eles fluem. 2. Automação e Gerenciamento de Processos Segundo Davenport (1998), processo pode ser definido como uma específica ordenação de atividades de trabalho ao longo do tempo e espaço, com começo e fim, onde entradas e saídas são claramente identificadas: uma estrutura de ação. Contextualizando em negócios e serviços, pode-se dizer que processo é um conjunto de atividades internas, desenvolvidas para oferecer ao cliente o produto ou serviço correto, com alto desempenho em relação a custo, serviço e qualidade. O cliente pode ser o

3 consumidor ou revendedor do produto/serviço ou outro processo individual externo à organização. Os processos, muitas vezes, não são estabelecidos pelas administrações das empresas e organizações e se desenvolvem mais naturalmente do que hierarquias funcionais na busca por resultados ao cliente. Para identificar e gerenciar processos é preciso modelar a organização em suas principais práticas de negócios e serviços. Diversas técnicas têm sido empregadas para rever o modelo de operar e gerenciar negócios e serviços, a partir, por exemplo, da definição de metas comerciais e de objetivos de eficácia operacional, compondo uma nova disciplina, denominada Modelagem Organizacional. Na modelagem das organizações, processos de negócios e de prestação de serviços podem ser considerados como algo que se pode modelar, projetar e retroprojetar, de acordo com princípios de engenharia e Business Enginneering (Engenharia de Negócios) foi um dos primeiros termos empregados. Era entendida como a projeção do negócio da organização em procedimentos passo-a-passo, adotando-se notações específicas para descrição do processo e heurística para encontrar o melhor projeto, em termos de metas específicas definidas. Desenvolvia-se a Engenharia de Negócios em duas etapas: Business Reengineering (Reengenharia de Negócios) e Business Improvement (Melhoria dos Negócios). Inicialmente questiona-se o processo, a forma com que é executado e buscam-se formas completamente novas de reconstruí-lo; em seguida busca-se manter e incrementar os avanços, através da busca de novos objetivos e novos esforços para alcançá-los. A reengenharia encontrou na Tecnologia da Informação o ferramental para implementação de seus projetos. O termo Reengenharia de Negócios evoluiu para Reengenharia de Processos e posteriormente Redesenho de Processos, como é atualmente conhecido, enquanto a Melhoria de Processos agora denomina-se Gerenciamento de Processos. Conceituações atuais: - Redesenho é a identificação, documentação, análise e elevação de patamar de um processo; - Gerenciamento é constituído pelas providências que assegurem que o processo seja continuamente monitorado e aperfeiçoado (RUMMLER-BRACHE, 1998). A Tecnologia da Informação continua a ser agente impulsionador de projetos de Redesenho e de soluções de automação do Gerenciamento de Processos, uma vez a mudança constante que se verifica atualmente nos processos organizacionais faz com que o gerenciamento seja cada vez mais difícil, complexo e da maior importância. Há cerca de dezessete anos surgiu uma tecnologia específica para automação de processos, denominada workflow. Baseia-se na passagem de informações e tarefas de um participante ao outro do processo, gerenciada por regras e procedimentos.. O gerenciamento do workflow abrange todos os recursos dos processos e as atividades que os compõem, sejam internas ou de relacionamento com os clientes e fornecedores, implementando um elo de ligação entre todos eles. Gerenciar o fluxo de trabalho de um grupo de pessoas significa, portanto, gerenciar o workflow. Em sua origem, no final dos anos 80, os conceitos de workflow embasaram sistemas de automação de escritórios, que organizavam o fluxo de documentos entre estações de trabalho. 3

4 A partir de meados da década de 90 caracterizou-se como uma tecnologia de processos internos. A partir do final da década de 90, a Internet motivou a revisão de processos e, consequentemente, do gerenciamento de um novo workflow, promovido pelos sites de Comércio Eletrônico e pelas aplicações WEB, que exigem integração dos processos do usuário cliente com os processos de retaguarda nas empresas. O monitoramento de atividades proporcionado pelo workflow permite analisar e excluir rupturas, ou seja, tudo o que não agrega valor ou não que não contribui para a eficiência e eficácia desejada para o processo. Com tal maturidade, empresas e organizações não desejam somente utilizar essa tecnologia para automação de processos, mas para resolver diversos problemas organizacionais (DOCULABS,2000) A Modelagem do Workflow O termo modelo é usado para expressar algo que se está fazendo ou se precisa fazer. Pretende esclarecer algum aspecto ou perspectiva de uma estrutura ou evento. Por isso, os dois principais tipos de descrição de modelos são o estático e o dinâmico. O modelo estático mostra a estrutura de ação (por exemplo, o organograma de uma empresa), enquanto o modelo dinâmico mostra um determinado fluxo de eventos (a ocorrência de fatos) de um determinado processo organizacional. A modelagem sempre é parcial e um modelo eficaz deve ser limitado, ter seu escopo bem definido e deve suprimir detalhes. Um modelo inicial abrangente pode ser decomposto em vários modelos integrados. O modelo de workflow deve mostrar qual o ambiente do processo de negócio estudado, isto é, os clientes, fornecedores, informações, tecnologia e funcionários envolvidos. Então, obter o modelo adequado de workflow para o processo é fator crítico de sucesso para o processo que está sendo redesenhado. Identificam-se as seguintes de um projeto de modelagem do workflow (ANAXAGORAS,1998): - identificação do processo; - construção do modelo atual de workflow; - avaliação de melhoramentos e rupturas no modelo atual; - se os melhoramentos identificados foram aprovados e as rupturas eliminadas, - obtenção do novo modelo. A fase de identificação do processo produz as especificações e o escopo do workflow. Os melhoramentos do modelo e as rupturas que o modelo atual apresenta, baseiam-se em desempenhos anteriores do workflow. Se o fluxo é novo, podem-se adotar recursos de animação, ulação de sistemas ou sistema baseado em conhecimento para se avaliar melhoramentos. A Figura 1, a seguir, representa um projeto típico de modelagem de workflow:

5 5 Ferramenta de Apoio Fase Resultado software de desenho de fluxos Identificação do Processo Especificações e Escopo software de desenho de fluxos software de ulação ou sistema baseado em conhecimento Construção Inicial do WF Avaliação de Melhoramentos Modelo Inicial do Workflow Sugestões de Melhoramentos software de desenho de fluxos Adaptação do modelo de WF Modelo do WF adaptado Figura 1 Representação de um projeto de Modelagem de workflow 4. Tipos e Aplicações do Workflow Há pelo menos três classificações para o workflow e suas aplicações: 4.1 Suporte Computacional para Trabalho em Grupo É aquele em que o modelo de workflow está orientado a documento(s), que contém as informações a serem processadas manual ou eletronicamente pelos diversos componentes de um grupo de trabalho, normalmente em uma ordem sequencial, pré-definida. Exemplo: o formulário de prestação de contas de um funcionário numa viagem a serviço. As aplicações que provêem suporte computacional para grupos de usuários que visam um objetivo comum denominam-se Groupware, termo introduzido por John Lenz (1982). Muitos autores consideram o workflow um caso de Groupware, mas vale ressaltar que os modelos de automação que o workflow gerencia são normalmente orientados ao processo e não ao documento. 4.2 Workflow de Produção São aqueles que constituem verdadeiras linhas de produção, com uma linearidade de atividades que permite a sua estruturação de forma precisa, identificando-se a precedência, sucessão, prioridades das atividades e controle de tempo sobre elas. A denominação Produção é originária dos ambientes de chão de fábrica, onde as atividades são mais facilmente estruturadas e onde as técnicas de racionalização e produtividade vem sendo empregadas com sucesso há décadas. Nesse tipo de workflow o processo de negócio é entendido como uma linha de montagem, envolvendo mais de um departamento ou diversas células de trabalho do mesmo departamento (SHARP& McDERMOTT, 2001).

6 Embora não seja característica necessária, esse workflow é encontrado mais facilmente em aplicações que manuseiam grandes volumes de informações, acessam bancos de dados com muitos registros (como cadastros), são dependentes de muitas políticas de negócio e de consideráveis recursos de processamento. Em função disso, alguns autores também denominam esse tipo de workflow como de transação. São aplicações de missão crítica para os negócios das empresas e onde a racionalização de fluxos, automações e diminuição de tempos pode representar economia ou ganhos adicionais formidáveis. Nesse tipo de workflow há forte exigência de monitoramento (auditoria, avaliações de tempos, comparações entre funcionários distintos exercendo a mesma função, etc), pois, há processos de negócios que possuem um tempo limite para execução de determinada atividade. A característica de dependência de tempo em fluxos de trabalho pode ser exemplificada pela Central de Crédito para Operações CDC (Crédito Direto ao Consumidor) de uma Instituição Financeira, representa pela Figura 2, a seguir. Para ter eficácia, isto é, processar o maior número possível de pedidos no menor tempo e tomando decisões seguras. É um caso típico de workflow de Produção, onde se pode automatizar a captura de informações, consultas a bancos de dados internos, consultas a orgãos de proteção ao crédito e a maior parte das decisões (realizar ou não as operações), com base em regras de negócio manipuladas pelos aplicativos. 6 Lojista chamada tipo consulta? FAX Confere preenchimento da proposta com dados completos? Documentos Registra dados faltantes não Consulta Dados Internos Arquiva Solicita dados faltantes ao lojista registra CPF e campos faltantes Informa Lojista Posição Aberta? Liga p/ Lojista para informar status da proposta Restritivos? não não não Restritivos? Consulta SPC e SERASA Recupera proposta Arquivo Aprovação/Negação proposta Consulta Telefone/Residência Restritivos? Atendimento a Lojistas Preparação das s Checagem de Informações Análise de Decisão Figura 2 Exemplo de um Workflow de Produção

7 4.3 Workflow Administrativo ou Ad Hoc É o tipo de workflow que automatiza processos pouco estruturados e de propósitos gerais para a organização. Embora denominado administrativo, esse tipo de workflow pode ser encontrado em quaisquer processos criados nas empresas que possuem rotinas internas exclusivas ou individualizadas, como regras próprias, que não se repetem. Em função disso, também é denominado ad hoc, que significa para isto ou para este caso. Nesse tipo de workflow, normalmente não há a identificação prévia do roteamento da informação para o próximo passo ou participante do processo, pois, os procedimentos são pouco consistentes para permitir sua reutilização plena ou parcial. Esse tipo de workflow pode ser classificado como groupware, com controle de fluxo e tempo. Normalmente está conjugado com correio eletrônico ou alguma outra facilidade de groupware, segundo Melo& Masson (1996). A utilização de correio eletrônico em processos de negócios está relacionada a situações não totalmente previsíveis e dependentes da estrutura, e da cultura organizacional. Esses fatores influenciam no grau de estruturação ou na padronização possível. Alguns softwares de correio eletrônico vão se ajustando a essas características das rotinas administrativas e numa demonstração de convergência entre workflow e groupware, já incorporam funções de processamento de documentos e formulários. 7 Consultório Clínica Laboratório Hospitais Plano de Saúde atendente Servid or Internet Regras de Controle USUÁRIOS Laudos médicos e aprovaçõo de despesas Bases de Usuários e Prestadores Servidor de Serviço Aplicações Figura 3 Exemplo de Workflow Administrativo com

8 A Figura 3 apresenta um exemplo de workflow administrativo possível, de Plano de Saúde que opera a nível nacional via Internet. O gerenciamento está baseado em regras de controle e monitoramento dos prestadores de serviço, mas há funcionalidades de aprovação de despesas (internações, urgências,...) dependentes de avaliações, como laudo médicos para aprovações de serviços solicitados. O despacho administrativo, baseado em , possui variáveis imprevisíveis de aprovação (todo ou parte) e direcionamento para outro(s) membro(s) Conclusões Ao se aprofundar o conhecimento sobre workflow e sua incorporação aos processos de negócios, confirma-se a importância do conhecimento e gerenciamento de processos para se gerenciar com eficácia a informação nas empresas e organizações. O aperfeiçoamento dos processos se constitui num facilitador para a implantação e exploração eficaz de novos recursos tecnológicos, confirmando afirmações de POPOFF&BRACHE, de que: o conhecimento, ou a informação existente para se fazer o negócio, tem que ser transferível por todas as unidades envolvidas; a competitividade de uma organização é determinada pela capacidade dos processos interfuncionais atenderem às necessidades atuais dos clientes e se adaptarem às necessidades futuras; indivíduos e equipes não conseguem ser melhores, a longo prazo, dos que os processos em que têm que trabalhar e que uma organização é tão boa ou ruim quanto forem seus processos empresariais internos. Os estudos revelam ainda que é necessário um conjunto de ferramentas para documentar, analisar e aperfeiçoar continuamente os processos interfuncionais, que normalmente não são visíveis, não entendidos ou não gerenciados. A tecnologia de informação atualmente não é somente ferramenta para os processos de negócios, mas os influenciam cada vez mais e vice-versa. Exemplo ocorrem na modelagem do workflow, onde a tecnologia de objetos está sendo cada vez mais utilizada, oferecendo uma base conceitual sobre a qual muitas soluções estão sendo desenvolvidas (SHARP& McDERMOTT, 2001). Nos cenários atuais, de grandes integrações de aplicações, a importância da modelagem do workflow fica ainda maior, dada a complexidade que as soluções estão atingindo. O domínio das técnicas de modelagem constitui, as, um importante diferencial para as empresas. O redesenho de processos na atualidade proporciona resultados de racionalização e incremento de produtividade em organizações de pequeno a grande porte e são asilados sem maiores barreiras, após uma fase inicial (meados da década de 90) em que muitos dos projetos se limitaram a promover terceirizações de funções e redução do quadro de recursos humanos.

9 9 Referências ANAXAGORAS Procesarchitecten, Topics of Workflow Management Research, DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, DOCULABS Consulting, Special Reports on Workflow Products Customer Service Applications, Chicago-USA, MELLO, Alexandre, MASSON, Walter, Seminário sobre Redesenho de Processos e Workflow, Campinas: Pontifícia Universidade de Campinas, POPOFF, Frank, BRACHE, Alan P.The Seven Deadly Sins of Process Improvement. USA Rummler-Brache Group, Abr RUMMLER-BRACHE Group Brasil - Gerenciamento de Processos. São Paulo: RBG Consultores Empresariais S/C, SHARP, Alec, McDERMOTT, Patrick - Workflow Modeling: Tools for Process Improvement, Hardcover, Boston, USA, 2001.

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