Administração de Pessoas

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1 Administração de Pessoas MÓDULO 7: POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 7.1 Políticas de aplicação em RH O processo de aplicação conhecido como Administração dos Recursos Humanos determina o que as pessoas farão na organização. A este processo é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar as atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades; de direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.já foi visto que políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças ou valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas funções específicas. Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar pessoas, basicamente processos referentes a desenhos de cargos e avaliação de desempenho.

2 As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos de socialização. A socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada às expectativas da organização. A socialização representa uma importante fase da iniciação do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a organização. Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário, bases e premissas com as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá colaborar nesse aspecto. No caso da contratação de um novo funcionário, os gerentes procuram induzir a adaptação do indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e alcance dos objetivos pessoais. Esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de socialização feitas pela organização, pois trata de um processo em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, desta forma, bidirecional e recíproca. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender a se ajustar um ao outro. Um programa de socialização deve conter: Interesses organizacionais Benefícios oferecidos Relacionamento Deveres e responsabilidades do novo participante organizacionais A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de integração que contenha treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização,

3 assim como ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho, onde se discute: Conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos. Supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário. Grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho. Segundo Chiavenato (2005:175), as empresas precisam promover a socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer por meio de vários programas de integração: 1) formal ou informal formal, com programas específicos de integração e orientação. informal: coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção. 2) individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo, mas a socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar; 3) uniforme ou variável o programa uniforme estabelece estágios, padrões de transição da etapa inicial de entrante para etapa de funcionário; o variável não prevê nenhum programa de integração. 4) seriado ou randômico seriada utiliza papéis que treinam e encorajam, como nos programas de aprendizagem e tutoração; randômica não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta própria. 5) reforço ou eliminação reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário para o sucesso no cargo; socialização por eliminação elimina ou neutraliza certas características indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao papel a ser desempenhado.

4 Para Boog (1980:273), o treinamento de integração refere-se a um conjunto de práticas como reuniões, projeção de filmes ou slides, visita às instalações da empresa etc., mais ou menos regulares e semelhantes de empresa a empresa. O programa de treinamento integracional objetiva à ambientação, atuando para familiarizar e ajustar o novo funcionário à empresa, bem como ao seu processo de funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que este novo funcionário vista a camisa da empresa, informando-o e sensibilizando-o. Para Chiavenato (1986:512), o treinamento de integração deve conter informações relativas: à empresa (como história, desenvolvimento e organização); ao produto ou serviço; aos direitos e deveres do pessoal; aos termos do contrato de trabalho; às atividades sociais de empregados (benefícios e serviços); às normas e regulamentos internos; às noções sobre a proteção e segurança do trabalho; ao cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção); ao supervisor do novo empregado (apresentação); às relações do cargo com outros cargos; e, à descrição detalhada do cargo. Isto é realizado, no intuito promover a inserção correta do funcionário, permitindo vantagens, como redução do turnover, clarificação de informações ao empregado, entre outras. Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos funcionários da organização, com o objetivo de familiarizá-los com a cultura da organização, com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de organização: as áreas ou departamentos existentes, com os principais produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal objetivo da socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em suas funções e papéis. Manual do funcionário:

5 As informações, o sistema de comunicação dentro da organização constituem uma das principais condições para uma boa motivação no trabalho e, para atender essas condições, uma das ações necessárias é a produção de um Manual de Integração. O manual se direciona, principalmente, ao comportamento, objetivando integrar o novo funcionário, e, muitas vezes, os veteranos pois é imprescindível que estes últimos também sejam envolvidos ao propósito da empresa, mostrar o sentido que adquire seu próprio trabalho no movimento geral, e, ainda, apresentar detalhadamente a organização e elevar o nível de relacionamento. 7.2 Conceito de cargo Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e constitui uma das maiores fontes de expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas organizações. Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. O cargo consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais cargos. Segundo Pontes (2002:41) cargo é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções. Assim, um cargo se caracteriza por colocar minuciosamente o que cada funcionário desenvolve: o que ele faz, por que ele faz, como ele faz, de maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades e responsabilidades do cargo.

6 A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de determinado cargo; função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira mais sistemática e reiterado por um ocupante de cargo. 7.3 Descrição de cargos É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de cargos para conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os funcionários, para melhor administrá-los (CHIAVENATO, 1999). A análise e descrição de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de Administração de Recursos Humanos, pois permite subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho. Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos detalha o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A descrição do cargo preocupa-se com aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997), a avaliação de desempenho tem como indicador o alcance de objetivos anteriormente determinados (Lucena, 1992) e as estruturas de carreira passam a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o desenvolvimento multifuncional (Dutra, 1996). Em todas estas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e em primeiro vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo. Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as

7 responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades desse cargo, enquanto que as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao funcionário. Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo: Titulo do cargo; Responsabilidades do cargo como um todo, incluindo tarefas a serem realizadas que darão subsídios à formulação do conteúdo do cargo; Relações como: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos (organograma); Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. 7.4 Análise de cargo Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise. A análise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas para seu desempenho adequado. Analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo com eficiência por meio de um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, que podem ser aplicadas, em geral, a qualquer tipo ou nível de cargo. 1) Requisitos Mentais instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões; 2) Requisitos Físicos esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física; 3) Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos; 4) Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes. Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários fatores de especificações. Estes fatores, por meio de um tratamento estatístico, poderão ser transformados em fatores de avaliação de cargos. Dessa forma,

8 a análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização que facilitará a coleta de informações. Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, a fi m de colocálos em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e sistemática. Em outras palavras, avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo. 7.5 Desenho de cargo Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos para executá-las e das relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para execução de tarefas maiores. O desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades e departamentos. Segundo Chiavenato (1999), é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Princípios do desenho de cargo: Hierarquia Divisão do Trabalho Amplitude de Controle Disciplina rígida Unidade de Comando Especialização Funcional Cadeia de Comando Comunicação Formal Valor de acordo com Posição Hierárquica Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa, portanto, definir condições fundamentais como:

9 Qual é o conteúdo ou conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá desempenhar, ou seja, qual é o conteúdo do cargo; Quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado pelo funcionário com relação aos métodos e processos; Quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o funcionário que ocupa o cargo deverá reportar-se (superior imediato); Quais as relações com os demais cargos dentro do processo objetivando satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais e os requisitos pessoais do funcionário que ocupa o cargo. Entende-se por conteúdo do cargo as informações que o funcionário precisa obter para realizar as tarefas sob sua responsabilidade: O que fazer tarefas e atividades a executar; Quando fazer periodicidade; Como fazer processos, métodos, materiais e equipamentos necessários, pessoas envolvidas; Onde fazer local e ambiente de trabalho; Por que fazer Esta informação caracteriza o valor do cargo, seja filosófico ou social: objetivos do cargo, metas e resultados.

10 7.6 Modelos de desenhos de cargos Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60, orientados por cientistas comportamentais preocupados com os objetivos organizacionais. Entre eles podemos citar: Modelo clássico ou tradicional; Modelo humanístico; Modelo contingencial Modelo de desenho clássico Os engenheiros, pioneiros no movimento da Administração Científica (início do século XX) baseavam-se no princípio de que somente por meio de métodos científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a máxima eficiência possível. Acreditavam, ainda, que o homem era um mero apêndice da máquina, um recurso produtivo. É um modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e aos recursos físicos. O modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças; projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada, desenhando os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis. Pode-se observar, portanto, que este modelo era

11 mecanista/mecanicistas, um modelo que não privilegia os indivíduos, as expectativas pessoais, evitando, assim, possíveis conflitos entre os funcionários e a organização. Na organização mecanicista, freqüentemente o trabalho é mecânico e repetitivo. As empresas são planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem partes de máquinas. Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o mais pernicioso e tópico elemento do enfoque de Taylor da administração, efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e cérebro. Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores, não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar. Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho, energia ou força requerida para tocar a máquina organizacional. Modelo Mecanicista O Modelo mecanicista de desenho de cargo é um modelo apropriado para condições ambientais estáveis, que tem como características: centralização, formais, predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples. Características do Modelo: Ênfase na tarefa e tecnologia; Divisão de trabalho; Cargos ocupados por especialistas; Fundamentado na estrutura; Eficiência por meio de método e racionalização do trabalho; Preocupação com o conteúdo do cargo; Baseado em ordens; Disciplina, executa e obedece, hierarquia rígida; Conceito homo economicus; Recompensas salariais e materiais. Assim, modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças; projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada desenhando os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis.

12 Este é um modelo mecanista/mecanicista, um modelo que não privilegia os indivíduos, as expectativas pessoais, evitando possíveis conflitos entre os funcionários e a organização. Modelo Contingencial Este modelo ganhou o nome contingencial porquanto depende da adequação entre as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. As variáveis deste modelo são a estrutura da organização; a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la. (HACKMAN, LAWLER III & Edward E.). Os autores representam uma abordagem ampla e atual baseada nas cinco dimensões essenciais do cargo: 1) Variedade: uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. 2) Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. 3) Significado das tarefas: é o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas. 4) Identidade com a tarefa: ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final é um produto seu, uma realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e do objetivo a alcançar. 5) Retroação: é a informação de retorno sobre como está indo na sua atividade, a qual é proporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho. Enriquecimento do cargo As cinco dimensões acima apontadas proporcionam condições para que o funcionário tenha satisfação intrínseca como responsável pelo resultado do cumprimento da tarefa que realiza, provocando, assim, três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado; percepção das responsabilidades pelos resultados; conhecimento dos resultados. O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi projetado para ser dinâmico e com uma contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas. Privilegia a responsabilidade dos responsáveis como supervisores, gerente, coordenadores ou de sua equipe

13 de trabalho. É um modelo, portanto, mutável de acordo com o desenvolvimento dos funcionários e a necessidade da organização. Por enriquecimento da tarefa entende-se um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho (HERSEY & BLANCHARD, 1986:77). Para Chiavenato (1983) o enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Bueno (2002) sugere algumas práticas administrativas que geram motivação e podem enriquecer o cargo/tarefa: Práticas Administrativas Fator Motivador A partir destas análises, é possível, então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação em cinco itens: a) Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho. b) Participação: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba a possibilidade de expansão de sua dimensão política através de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos valores sociais. c) Educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos.

14 d) Comunicação: para manter-se motivado, é preciso que se estabeleça entre líderes e liderados uma comunicação que preserve a estima. e) Reconhecimento: para manter-se motivado, é preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas. Bueno (2002) sugere 20 itens para enriquecer tarefas e mantendo as pessoas motivadas: 1) Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho; 2) Dar feedback regular aos funcionários; 3) Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções; 4) Criar canais de comunicação fáceis de usar; 5) Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva; 6) Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõe de tempo livre; 7) Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bemfeito; 8) Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente; 9) Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho; 10) Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito; 11) Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo; 12) Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar; 13) Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho; 14) Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários; 15) Usar o desempenho como base para promoção; 16) Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;

15 17) Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo; 18) Estimular o sentido de comunidade; 19) Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem; 20) Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto significa incluir participação nos lucros. Modelo Contingencial, portanto, depende da adequação entre as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. As variáveis deste modelo são a estrutura da organização, a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-la. Por ser dinâmico, encontramos a necessidade de enriquecer o cargo. Este método gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo. Métodos aplicados: Empowerment e Downsizing. Empowerment Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. Empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas e impõe as seguintes condições: Envolver as pessoas na escolha de sua responsabilidades; Criar um ambiente de cooperação, de compartilhamento; Encorajar as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões; Pedir opiniões das pessoas; Sair do meio do caminho; Manter a equipe com moral elevado e confiança. Downsizing O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia, além da morosidade que dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. O Downsizing é a redução dos níveis da gestão e a redução da dimensão da organização por meio da anulação de áreas produtivas não essenciais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura. A aplicação prática do Downsizing consistiu, em geral, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando na demissão de funcionários.

16 7.7 Métodos de avaliação de cargo Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de cargos (job evalution) se dá por meio da aplicação de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo de cargos, para colocá-los numa ordem de classes e utilizar um sistema de remuneração. Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são: Método de escalonamento (job ranking) O método de escalonamento, de acordo com Carneiro (1970), é o método mais antigo que se tem registrado da história da avaliação de cargos. Devido a este fator, pode ser considerado o mais rudimentar e o mais singelo. Este método resume-se a uma comparação simples entre os cargos. Para tanto, tem que se dispor os cargos em um rol crescente em relação a algum critério de comparação. Para realizar este método há duas formas: através de uma definição de critérios para comparação entre os cargos, estabelecer dois pontos extremos para ser colocados em um rol e posteriormente uma comparação dos demais cargos entre si. O escalonamento constitui a própria classificação dos cargos. após definir os critérios de comparação entre os cargos, definir alguns cargos de referência (cargo chave) e dispor os mesmos em um rol de forma crescente. Os demais cargos são comparados com os cargos de referência e dispostos no rol, assim, o rol dos cargos constitui a própria classificação deles Método das categorias predeterminadas (job classification) O método de categorias predeterminadas constitui uma variação do método do escalonamento simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para se aplicar este método, faz-se necessário dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos Método da comparação de fatores (factor comparison) O método da comparação de fatores é constituído pelas seguintes etapas: a) fazer uma análise de cargos, em que serão selecionados os cargoschave; b) escolher os fatores de avaliação. Zimpeck (1992) sugere cinco fatores que seriam comuns a todos os cargos da empresa (requisitos mentais, aptidões, requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho); porém, por serem fatores generalizados, ressalta a importância de subdivisões destes, além de definir os significado de cada um dos fatores, para haver maior clareza;

17 c) escalonar os cargos e seus salários divididos entre os fatores. Atribuir valores monetários para cada fator de cada cargo, para assegurar coerência entre eles; d) fazer a montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores que irá mostrar as diferenças relativas entre os cargos. É a escala comparativa de cargos que servirá de base para avaliação de todos os cargos da organização. Como podemos verificar, este método utiliza o principio do escalonamento. Está é uma técnica analítica, em que os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação. Para melhorar a compreensão, abaixo está a criação do método de comparação de fatores atribuída a Eugene Benge (1971) que propôs cinco fatores genéricos, a saber: 1) Requisitos mentais 2) Habilidades requeridas 3) Requisitos físicos 4) Responsabilidade 5) Condições de Trabalho O Método de Comparação por Fatores, segundo Fernandes (2007) et. al., exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a análise de cargos: a) Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação, isto é, instrumentos de comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar; b) Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método; c) Escolha dos cargos de referência: permite as comparações dos cargos. Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação; d) Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referenciado é avaliado através do escalonamento dos fatores de avaliação; e) Avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomandose por base os cargos de referência, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o total, de modo que a soma total dos salários obtida para um cargo de referência possa ser dividida e considerada em termos absolutos para cada fator;

18 f) Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: é a reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original dos fatores. Deve haver conformidade entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenças absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrarias e subjetivas; g) Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de escalonamento e de avaliação em cada escala comparativa de cargos Método de avaliação por pontos (point ranking) O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o que tem merecido uma excepcional preferência na generalidade das empresas. Para realizar a avaliação de cargos por meio deste método, é necessário: aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre o grupo de cargos a avaliar, adotando-se uma amostra de cargos em vigor, chamados de cargos-chave. Esse procedimento se torna necessário devido à quantidade de cargos existentes em organizações de grande-porte. subdividir os fatores em graus, conforme o número de exigências a medir; os graus são ponderados, recebendo determinado número de pontos de acordo com a sua importância. A soma dos pontos obtidos por um cargo em todos os fatores será a sua avaliação. Apesar de complexo, este sistema prevê resultados precisos e a sua aplicação é um pouco mais fácil do que a dos outros métodos. Segundo Fernandes (2007), este método é também denominado método de avaliação por fatores e pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott, tornouse o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. As técnicas são: analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. O método de avaliação por pontos fundamenta-se na análise de cargos e exige as seguintes etapas: 1) Escolha dos fatores de avaliação: são os mesmos fatores de especificações escolhidos para o programa de análise de cargos e são constituídos em quatro grupos de fatores: a) Requisitos Mentais

19 b) Requisitos físicos c) Responsabilidades envolvidas d) Condições de Trabalho 2) Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos compensatórios. 3) Montagem da Escala de Pontos: a etapa seguinte é a atribuição de valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de ponderação. 4) Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: passa-se a definir o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação. 5) Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: avaliamse os cargos, tomando-se um fator de cada vez, comparando-se com ele todos os cargos. Delineamento da Curva Salarial Delineamento da curva salarial é a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em valores monetários entre eles.