Gestão de Projetos Estratégicos

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1 Gestão de Projetos Estratégicos Fevereiro/2014

2 OBJETIVO DO CURSO Permitir ao participante uma reflexão dos conceitos do gerenciamento de projetos sob a ótica da metodologia estabelecida para a gestão dos Projetos Estratégicos no Governo Mineiro, com o enfoque na prática da revisão anual do planejamento dos projetos estratégicos

3 AGENDA Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o Portfólio Estratégico do Estado Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto Estratégico Gerenciamento do Tempo do Projeto Estratégico Gerenciamento de Custos do Projeto Estratégico

4 AGENDA Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o Portfólio Estratégico do Estado Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto Estratégico Gerenciamento do Tempo do Projeto Estratégico Gerenciamento de Custos do Projeto Estratégico

5 PMDI O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) é instituído por Lei e estabelece as diretrizes para o desenvolvimento do Estado no longo prazo; Equivale ao planejamento estratégico nas organizações privadas.

6 PMDI ELEMENTOS DO CONTEXTO Tendências e incertezas críticas Mundo, Brasil e Minas Gerais Fragilidades e potencialidades de Minas Gerais MACRO DESAFIOS Visão de Futuro 2030 Atributos da Visão de Futuro Grandes desafios estratégicos Objetivos e Estratégias Organizados em Redes de Governo Objetivos estratégicos de médio e longo prazos Estratégias Indicadores e metas de curto, médio e longo prazos (regionalizados) INSTRUMENTOS DE DESDOBRAMENTO E GESTÃO Programas Estruturadores Projetos Processos Estratégicos Estratégicos Agendas Setoriais Estratégias regionalizadas Acordo de Resultados

7 PMDI

8 PMDI REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais e entre várias instituições, orientados para solução de problemas específicos ou para capturar oportunidades relevantes em um determinado período no tempo. São organizadas para concentrar esforços funcionais do Governo em função de resultados finalísticos, objetivos estratégicos e estratégias comuns. PROGRAMA ESTRUTURADOR Conjunto de projetos e processos organizados sob a lógica de temas e resultados comuns. Se vinculam às Redes de Desenvolvimento Integrado e contribuem para o alcance dos seus objetivos estratégicos e resultados finalísticos.

9 PMDI PROCESSO ESTRATÉGICO É um conjunto de atividades repetidas de maneira recorrente, estruturadas e desenhadas para produzir um produto específico para um determinado usuário. Sua seleção pode ser feita a partir de três critérios: Alta relevância estratégia; Elevado nível de exposição externa; e Alto volume de recursos envolvidos.. PROJETO ESTRATÉGICO Empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que mobiliza recursos e competências para realizar entregas específicas com alto poder de transformação.

10 PMDI Redes de Governo Resultados Finalísticos Objetivos e Estratégias Programas Estruturadores (Gerente de Programa) Programas Associados Programas Especiais Projeto Estratégico X (Gerente de Projeto) Processo Estratégico A (Gerente de Processo) Iniciativas de Melhoria (Líder da Iniciativa de Melhoria) Sub-Projeto 1 Sub-Projeto 2 Sub-Processo 1 Sub-Processo 2 Marcos Metas Atividades e Recursos Nível de Serviço

11 PMDI REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO cv OBJETIVOS, INDICADORES E METAS PROGRAMA TRANSFORMAÇÕES PROJETOS E PROCESSOS Produtos, bens ou serviços PROJETOS ESTRATÉGICOS Produtos, bens ou serviços Saídas PROCESSOS ESTRATÉGICOS Saídas Subprojetos (p1, p2, pn) Subprojetos (p1, p2, pn) Subprocessos (p1, p2, pn) Subprocessos (p1, p2, pn) Recursos Recursos Recursos Recursos

12 PMDI Para operacionalizar o sistema de Gestão por Resultados foram criados instrumentos formais de contratação de metas para as instituições responsáveis pelos projetos Estratégia PMDI Portfólio de Projetos GERAES Contratação de Metas ACORDO DE RESULTADOS

13 ACORDO DE RESULTADOS DEFINIÇÃO DE ACORDO DE RESULTADOS Instrumento de pactuação de resultados que estabelece, por meio de indicadores e metas, os compromissos dos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual perante à estratégia governamental. Em contrapartida, são concedidas aos acordados autonomias gerenciais e, em caso de desempenho satisfatório, pagamento de Prêmio de Produtividade aos servidores, como incentivo.

14 ACORDO DE RESULTADOS OBJETIVO DO ACORDO DE RESULTADOS Alinhar os resultados pretendidos e as organizações responsáveis por concretizar esses resultados, garantindo que, em troca do compromisso formal de cumprimento de indicadores e metas, são oferecidos dois incentivos convergentes: A possibilidade de premiação dos servidores no caso de cumprimento das metas estabelecidas. A concessão de prerrogativas para a ampliação das autonomias gerenciais dos órgãos e entidades compromissadas com resultados.

15 ACORDO DE RESULTADOS Ao celebrar o Acordo de Resultados, as Pastas Administrativas (secretarias e órgãos autônomos) são transparentes não só com a sociedade público externo mas também com seus servidores, que, ao terem ciência das prioridades pactuadas, podem direcionar esforços para a consecução da estratégia, garantindo os resultados acordados. Essa ferramenta de contratualização permite ainda auxílio na implementação de uma cultura voltada para resultados, estimulando, valorizando e destacando servidores e dirigentes que cumprem suas metas, e que, em contrapartida, farão jus, de forma proporcional ao seu desempenho, ao prêmio por produtividade.

16 A E C PROCESSOS INTERNOS PARTES INTERESSADAS PERSPECTIVA FISCAL Estratégia ACORDO DE RESULTADOS Instrumento G o v e r n o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI 1ª Etapa do Acordo de Resultados Governador Secretarias de Estado/ entidades Sistema Operacional P a s t a s Mapas Estratégicos Setoriais SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO MISSÃO VISÃO DE FUTURO VALORES - Transparência - Valorização do Servidor Integrar as ações governamentais, por meio da coordenação do planejamento e da Ser excelência em gestão pública, incorporando-a - Colaboração - Foco no Resultado gestão pública, visando o desenvolvimento do Estado e a promoção da cidadania. como valor de Estado. - Foco no Cidadão - Inovação PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO REDE DE GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZ Ampliar a capacidade de inovação Ampliar a Ampliar a transparência, a Ampliar a integração como forma de gerar mais e melhores efetividade das participação e o controle intra-governamental resultados para a sociedade políticas públicas social das ações de Governo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ALTA SOCIEDADE ÓRGÃOS E ENTIDADES SERVIDORES ADMINISTRAÇÃO Viabilizar as demandas Garantir a Fortalecer o Subsidiar a tomada Fortalecer a oriundas da sociedade integração com os desenvolvimento e de decisão com capacidade dos buscando o atendimento órgãos e entidades reconhecimento do informações órgãos e entidades de excelência sob a de forma servidor e seu alinhamento tempestivas e para a execução de perspectiva do Estado coordenada e à estratégia qualificadas políticas públicas. em Rede colaborativa governamental Aprimorar e ampliar a Desenvolver e otimizar Fomentar a oferta de serviços públicos Coordenar e soluções corporativas participação e controle e os canais de Integrar as ações integradas respeitando comunicação e Fortalecer e integrar da sociedade como governamentais especificidades dos participação de forma a as politicas de elemento norteador sob a ótica das órgãos e entidades. melhorar a formulação de gestão de pessoas das prioridades do redes de governo e Metodologias, Governo políticas públicas e a regionalização. Processos, Sistemas e prestação de serviços Estrutura públicos Ampliar e melhorar a produtividade e a qualidade dos serviços e do gasto público Garantir o financiamento e a sustentabilidade das políticas públicas Garantir a sustentabilidade fiscal Coordenar e otimizar a alocação e uso de recursos financeiros, logísticos, tecnológicos e humanos Qualificar, sistematizar e compartilhar as Fomentar e difundir a cultura de inovação Viabilizar alternativas de financiamento/ informações garantindo sua integridade, no Governo. captação de recursos e modelos de parcerias confiabilidade e disponibilidade. para a execução de políticas públicas APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Disseminar práticas de gestão do Desenvolver as competências dos servidores para Otimizar os processos Aprimorar a comunicação conhecimento garantir a execução da estratégia da SEPLAG de negócio da SEPLAG interna e externa Secretarias / entidades PRÊMIO Metas por equipe Equipes de trabalho

17 ACORDO DE RESULTADOS Defesa Social Metas de impacto direto para sociedade 1ª Etapa do Acordo de Resultados Taxa de crimes violentos Número de homicídios Síntese objetivos gerais da política e das estratégias principais de ação daquela área de resultado Metas internas para os servidores 2ª Etapa do Acordo de Resultados Número de armas de fogo apreendidas em cada região do Estado Número de inquéritos policiais relatados em cada região do Estado Tempo médio de espera do atendimento a emergências (193) em cada região do Estado Estabelece com clareza a contribuição específica de cada equipe de trabalho em relação aos objetivos macro estabelecidos, definindo metas mais próximas ao dia a dia do servidor

18 ACORDO DE RESULTADOS OBJETOS DE PACTUAÇÃO DO ACORDO Indicadores - Finalísticos - De Resultado Portfólio Estratégico Funcional - Projetos Estratégicos - Processos Estratégicos Qualidade do Gasto - Qualidade do Planejamento - Qualidade na execução da despesa Por meio das entregas mais relevantes

19 ATORES RELEVANTES ATORES RELEVANTES NA GESTÃO DA CARTEIRA Linha Gerencial Governador Secretários de Estado Gerente de Programa Gerente de Projetos Gerente de Processos Líder do plano de melhoria Gestor do dia a dia Facilitadores GERAES AGEIs Foco no apoio à solução de problemas DECISÃO Foco na entrega

20 ATORES RELEVANTES MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (FICTÍCIA) Áreas ou organizações envolvidas com a execução e alcance dos resultados do projeto Secretarias do Governo envolvidas no projeto, além de quaisquer outras instituições públicas ou privadas que também tenham envolvimento na execução do projeto, com a indicação dos responsáveis Setor/Órgão Responsável Cargo Atribuição SES Implantação dos centros hiperdia no município X SES Compra de equipamentos dos centros Hiperdia SES Elaboração dos contratos a serem firmados entre a SES e o município sede do Centro Hiperdia

21 PAPEL DO GERENTE INTERPESSOAL Representante, líder e articulador Gerente INFORMACIONAL Sensor, transmissor e porta-voz DECISÃO Empreendedor, agente de mudança, administrador de conflitos, negociador, gestor de recursos

22 PAPEL DO GERENTE Representante, líder e articulador Facilitador Interlocutor externo Coordenação e motivação Construção de rede de relacionamento interno e externo

23 PAPEL DO GERENTE Sensor, transmissor e porta-voz COMUNICAÇÃO COM Superiores Gerente Público-alvo Parceiros Colaboradores Recepção de informações da rede externa Disseminação de informações Transmissão de valores, normas e políticas Estímulo à troca de informações

24 PAPEL DO GERENTE Busca permanente de novas idéias e oportunidades Administração de pressões e conflitos Construção de consenso e tomada de decisão Definição, aplicação e supervisão dos recursos

25 PAPEL DO GERENTE GERENTE DO PROJETO ESTRATÉGICO Planejar e estruturar o projeto, definir os responsáveis pelos subprojetos e articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e integrando competências; Apoiar e orientar os responsáveis pela execução dos subprojetos (internos e externos), visando ao cumprimento de metas, à eliminação de problemas e à verificação da qualidade dos produtos das ações realizadas; Avaliar riscos e identificar problemas à implantação do projeto, em cooperação com os responsáveis pela execução, e propor as medidas preventivas e corretivas; Participar da análise de consistência do projeto, na busca pelo alinhamento do projeto com as estratégias do Governo, pelo atendimento à metodologia e coerência no planejamento e gestão do projeto; Conduzir a execução do projeto dentro dos requisitos de qualidade, custo e prazo para o alcance dos resultados planejados;

26 PAPEL DO GERENTE GERENTE DO PROJETO ESTRATÉGICO Analisar permanentemente a evolução de marcos críticos do projeto e reportar sua situação atual à equipe da Rede de Monitoramento: Os marcos críticos em atraso; Os marcos críticos com dificuldades; e Os marcos críticos a vencer nas próximas semanas; Identificar problemas precocemente, buscar mudanças e tomar as providências para implantação de medidas preventivas e corretivas de problemas. Deverá dedicar mais tempo prevenindo problemas do que solucionando-os; Estimular introdução de soluções inovadoras com grande potencial de impacto sobre o desempenho do projeto; Responsabilizar-se pela qualidade e tempestividade das informações; Liderar os coordenadores de subprojetos;

27 PAPEL DO GERENTE GERENTE DO PROJETO ESTRATÉGICO Solicitar a liberação de cotas e as solicitações de mudanças à SEPLAG na reunião de Status Report; Fazer ajustes na estratégia de implementação dos projetos sempre que necessário para garantir sua implementação e o alcance dos resultados definidos na estratégia; Comunicar imediatamente à Rede de Monitoramento questões técnicas, financeiras ou operacionais relevantes que impliquem em alterações em contratos e convênios; Realizar reuniões periódicas de monitoramento, coordenação, integração e motivação da equipe do projeto; Manter o Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental sempre atualizado, permitindo o monitoramento do projeto em tempo real; e Avaliar o grau de satisfação do público-alvo do projeto, empregando estratégias, modos e métodos que sejam adequados em cada caso e situação, apresentando esses resultados às instâncias de integração e supervisão do projeto.

28 PAPEL DO GERENTE PERFIL DO GERENTE Liderança. Visão sistêmica e organicidade. Foco em resultados, proatividade, responsabilidade, comprometimento e capacidade de trabalho em equipe. Conhecimento em gestão de projetos. Capacitação em orçamento público, licitações, convênios, legislação eleitoral. Conhecimento do objeto fim do Projeto. Dedicação exclusiva ao Projeto (de acordo com característica de cada Projeto).

29 AGENDA Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o Portfólio Estratégico do Estado Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto Estratégico Gerenciamento do Tempo do Projeto Estratégico Gerenciamento de Custos do Projeto Estratégico

30 CONCEITOS O QUE É UM PROJETO? O que é um projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008): Temporário - significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Exclusivo - significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

31 CONCEITOS O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI, 2008). O Gerenciamento de Projetos inclui: Identificação dos requisitos; Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; Balanceamento das restrições conflitantes (Escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos).

32 CONCEITOS O GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISA Padronização das tarefas; Assegurar que os recursos disponíveis sejam alocados da maneira mais eficiente e eficaz; Conhecimento e monitoramento do projeto; Conduzir o sucesso no alcance dos resultados.

33 CONCEITOS Quadro I Principais diferenças entre as áreas Pública e Privada quanto ao Gerenciamento de Projetos ÁREA PRIVADA ÁREA PÚBLICA Faz o que a lei não proíbe Faz o que a lei permite Salários compatíveis ao mercado Salários inadequados Maior disponibilidade de pessoal qualificado Dificuldade de obtenção de pessoal qualificado Possível implantar política de incentivo Difícil implantar política de incentivo A estrutura poder formal é próxima do informal Maior distorção entre o poder formal e o informal Organização voltada para objetivos Maior incidência de pessoas e segmentos da organização em desacordo com os objetivos Alta administração sofre cobrança A cobrança da sociedade é de caráter mais permanente quanto a objetivos e metas a subjetivo e geral serem atingidos Continuidade administrativa mais permanente Maior risco quanto à quebra da continuidade administrativa Pouco freqüente a paralisação de programas Freqüentemente ocorrem paralisação de e projetos por falta de recursos programas e projetos por falta de recursos Decisão quanto aos objetivos centrados em Maior dispersão quanto à tomada de decisão poucos órgãos Familiaridade com as ferramentas de Pouca tradição no uso das ferramentas de planejamento e controle planejamento e controle Impulsionada pela competitividade Baixo grau de consciência quanto à realidade da competição Pouca burocracia Presença marcante da burocracia Voltada para a qualidade Conceito de qualidade ainda incipiente

34 CONCEITOS CICLO DE VIDA DE PROJETOS Ciclo de vida do Projeto O que significa?. Todos os projetos têm um início e um fim definidos, de forma que as entregas e atividades específicas conduzidas neste podem variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.

35 CONCEITOS CARACTERÍSTICA DO CICLO DE VIDA Características do Ciclo de Vida Não importa se são grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo devida destacada a seguir: Início do projeto; Planejamento do Projeto; Execução do trabalho do projeto; Encerramento do projeto. Intermediando este todo está o controle do projeto.

36 CONCEITOS CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA 1 Iniciação 2 Planejamento 3 Execução 4 Controle 5 Fechamento Início da Fase Tempo Fim da Fase

37 CONCEITOS Características do Ciclo de Vida CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

38 CONCEITOS Características CARACTERÍSTICAS do Ciclo DO de CICLO Vida DE VIDA A influência de partes interessadas, os riscos e incertezas são maiores durante o início do projeto, caindo ao longo da vida do mesmo. A capacidade de influenciar as características finais do projeto, sem impacto significativo sobre custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para seu término. Os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima de seu término.

39 CONCEITOS GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMI, 2008) INICIALIZAÇÃO Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto PLANEJAMENTO Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado CONTROLE EXECUÇÃO Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao plano, de forma a permitir ações corretivas ENCERRAMENTO Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado

40 CONCEITOS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMI, 2012) Partes Interessadas Integração Aquisições Escopo Riscos PROJETO Tempo Comunicação Custo Recursos Humanos Qualidade

41 CONCEITOS Integração: ÁREA DE CONHECIMENTO: INTEGRAÇÃO Descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

42 CONCEITOS Escopo: ÁREA DE CONHECIMENTO: ESCOPO Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para que seja concluído com sucesso. Trata principalmente da definição e controle do que será e do que não será executado pelo projeto.

43 CONCEITOS Tempo: ÁREA DE CONHECIMENTO: TEMPO Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, com vistas a desenvolver e controlar a agenda do projeto. Consiste na definição de atividades, seqüências, estimativa de duração, desenvolvimento de cronograma e controle do planejado.

44 CONCEITOS Custos: ÁREA DE CONHECIMENTO: CUSTOS Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto. Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, mas também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.

45 CONCEITOS Qualidade: ÁREA DE CONHECIMENTO: QUALIDADE Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Deve abordar o gerenciamento do projeto (aplica-se de forma semelhante a todos os projetos) e do produto do projeto (medidas e técnicas específicas do tipo particular de produto).

46 CONCEITOS Recursos Humanos: ÁREA DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS Descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Envolve as responsabilidades dos membros da equipe, mas também o seu envolvimento no planejamento e da tomada de decisões do projeto, de forma a fortalecer a qualidade do projeto e compromisso da equipe.

47 CONCEITOS Comunicações: ÁREA DE CONHECIMENTO: COMUNICAÇÃO Descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Fornece as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.

48 CONCEITOS Riscos: ÁREA DE CONHECIMENTO: RISCOS Consiste em identificação e quantificação dos riscos, e desenvolvimento e controle da aplicação de contramedidas que neutralizem os riscos. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

49 CONCEITOS Aquisições: ÁREA DE CONHECIMENTO: AQUISIÇÕES Aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto, consistindo em planejamento das necessidades e solicitações, obtenção de cotações e propostas, seleção da fonte e administração e encerramento dos contratos. Inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

50 CONCEITOS Partes interessadas: ÁREA DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS A introdução das Partes Interessadas como uma área de conhecimento traz a preocupação de maior engajamento dos mesmos nos projetos, não se limitando à comunicação. Constante mapeamento dos stakeholders envolvidos no projeto, as interações entre eles, quais são as expectativas e definições de estratégias para promover o engajamento.

51 CONCEITOS O QUE É UM PROJETO BEM SUCEDIDO? O que é um projeto bem sucedido??? Fatores primários: Projeto que acaba no prazo pré-definido, dentro do orçamento planejado e com a qualidade desejada. Fatores secundários: Quando se obtém a aceitação do produto ou serviço pelo cliente/beneficiário e, consequentemente, sua SATISFAÇÃO!! (Kerzner, 2006).

52 CONCEITOS Principais benefícios do Gerenciamento de Projetos PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Antecipação de situações desfavoráveis que possam ocorrer; Alinhamento de expectativas entre os stakeholders envolvidos; Facilitação da tomada de decisão; Melhoria no fluxo de tomada de decisão; Aumento do controle gerencial sobre o projeto; Facilitação e orientação de eventuais mudanças no projeto; Otimização na alocação de recursos; Documentação do histórico do projeto; Aumento da probabilidade do projeto obter SUCESSO!

53 CONCEITOS Escritórios de projetos ESCRITÓRIO DE PROJETOS Um escritório de projetos (EGP) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio (PMI, 2008). Podem ter diversas e variadas atribuições; Podem ser classificados em diferentes tipos; Podem estar localizados em diferentes níveis organizacionais.

54 Atribuições ATRIBUIÇÕES de escritórios DO ESCRITÓRIO de projetos DE PROJETOS Survey: Das 27 atribuições pesquisadas, 21 foram consideradas importantes por 40% dos EGPs pesquisados. CONCEITOS PMO (Hobbs & Aubry, 2007) Reportar a situação do projeto para alta administração Monitoramento e controle Monitorar e controlar a performance dos projetos do desempenho do projeto Implementar e operar sistemas de informação de projetos Desenvolver e manter scoreboard Desenvolver e implementar metodologia padrão Desenvolvimento de Desenvolver competências pessoais, incluindo treinamento competências e Promover gerenciamento de projetos dentro da organização metodologias em Prover mentoring para gerente de projetos gerenciamento de projetos Prover ferramentas sem esforço para padronização Prover conselhos à alta adminsitração Participar do planejamento estratégico Gestão estratégica Gerenciamento de benefícios Mapeamento de rede e ambiente Monitorar e controlar a performance do PMO Gerenciar arquivos de documentação dos projetos Conduzir auditorias de projeto Aprendizado organizacional Gerenciamento de múltiplos-projetos - Conduzir revisões pós-projetos Implementar e gerenciar base de dados de lições aprendidas Implementar e gerenciar base de dados de riscos Coordenação entre projetos Gerenciar um ou mais portfólios Identificar, selecionar, e priorizar novos projetos Gerenciar um ou mais programas Alocar recursos entre projetos Gerenciar interfaces com consumidores Executar tarefas especializadas para gerente de projetos Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para gerentes de projetos

55 CONCEITOS Tipologia TIPOLOGIA de Escritórios DE ESCRITÓRIOS de Projetos DE PROJETOS Autor Tipologia Escritório de controle de projetos Crawford (2011) Escritório de projetos para unidades de negócio Escritório estratégico de projetos Escritório de apoio a projetos Centro de excelência em gerenciamento de projetos Dinsmore (1999) Escritório de gerenciamento de programas Escritório de portfólio de projetos Chief Project Officer (CPO) Estação metereológica (Weather Station) Casey & Peck (2001) Torre de controle (Tower Control) Esquadrão de comando (Resource Pool)......

56 Escritórios ESCRITÓRIOS de projetos DE PROJETOS no Estado NO ESTADO de Minas DE Gerais MINAS CONCEITOS AGEI Diretrizes Definições orçamentárias Projetos Projetos SUGES / SEPLAG AGEI Projetos Monitoramento AGEI Projetos Projetos Apoio e facilitação Informação qualificada e entrega de resultados

57 CONCEITOS ADAPTAÇÕES DO REALIZADAS POR MINAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Revisões anuais de planejamento dos Projetos Estratégicos;

58 CONCEITOS ADAPTAÇÕES DO REALIZADAS POR MINAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Revisão do PPAG Definição do Orçamento do Estado para o Ano seguinte Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Planejamento Execução Monitoramento Ação

59 CONCEITOS ADAPTAÇÕES DO REALIZADAS POR MINAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reuniões de monitoramento: Status report do Programa Estruturador Reuniões de Comitê de Resultado

60 MONITORAMENTO DOS PROGRAMAS ESTRUTURADORES Reuniões mensais que ocorrem com os programas estruturadores; Nessas reuniões devem ser monitorados, em conjunto, todos os projetos e processos estratégicos que compõem um determinado programa estruturador; Objetivo: REUNIÕES DE STATUS REPORT Tomada de decisão para superações dos problemas identificados e que não foram solucionados; Monitoramento de marcos críticos com objetivo de identificar problemas e desvios; Solicitação de cotas orçamentárias pelos gerentes de projetos e validação pelo gerente de programa; Discussão de solicitações de mudança nos projetos e processos estratégicos; e Registro das medidas em um Plano de Ação e dos principais comentários. Participantes: gerente do programa, gerentes de projetos e processos, GERAES, AGEIs e demais envolvidos na superação dos problemas existentes.

61 MONITORAMENTO DOS PROGRAMAS ESTRUTURADORES REUNIÕES DE COMITÊS DE RESULTADOS Periodicidade conforme necessidade; Organizados por Sistema Operacional, de forma que cada Secretário de Estado possa ter uma visão estratégica do seu portfólio e que proporcione um ambiente de rápida tomada de decisão; Objeto da reunião: Programas Estruturadores com dificuldade de execução e problemas relacionados aos demais itens pactuados no Acordo de Resultados. Participantes: escolhidos em função dos problemas que serão discutidos na reunião. No entanto, é necessária a presença do Secretário da respectiva pasta, o gerente do programa estruturador, o GERAES e AGEI. A coordenação da reunião é feita pela SEPLAG.

62 CONCEITOS Gerentes AGEI NCGERAES Status Report De projeto Informações atualizadas; Solicitação de cotas; Encaminhamento de soluções sob seu alcance. De programa Promoção da integração no programa e resolução de restrições em nível estratégico Validação das cotas solicitadas para o mês. Informações qualificadas e tratadas sobre Projetos e Processos; Análise crítica das informações; Elaboração de Planos de Ação. Encaminhamento a questões que fogem da alçada da AGEI; Integração entre projetos e processos. Liberação de cota. Comitê de Resultados De Programa, Projeto e Processo Discussão dos principais entraves do seu Programa. Preparação do Secretário e dos Gerentes de Programa; Encaminhamento interno e apoio à execução dos Planos de Ação. Preparação e apresentação do Comitê. Registro dos Planos de Ação; Encaminhamento da ata da reunião.

63 CONCEITOS RESULTADOS ESPERADOS DO MODELO Aumentar a eficiência, eficácia e efetividade das políticas públicas Provocar decisões para superação de problemas (em nivel tático e em nivel estratégico) que impedem a execução programada dos programas, projetos e processos Disponibilizar informações sintéticas, tempestivas e confiáveis para tomada de decisão Aumentar o grau de responsabilização e comprometimento dos gerentes e das equipes em relação a entrega de resultados e ao cumprimento dos prazos e custos Aumentar o grau de integração e cooperação das diferentes equipes envolvidas

64 AGENDA Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o Portfólio Estratégico do Estado Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto Estratégico Gerenciamento do Tempo do Projeto Estratégico Gerenciamento de Custos do Projeto Estratégico

65 GERENCIAMENTO DO ESCOPO PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO (PMI, 2008) Gerenciamento do escopo 5.1 Coletar requisitos 5.2 Definir escopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificar escopo 5.5 Controlar escopo A 5ª Edição do PMBOK (2012) traz um novo processo (Planejar Gerenciamento do Escopo) que não será tratado aqui, sem prejuízo para o aprendizado.

66 GERENCIAMENTO DO ESCOPO PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO (PMI, 2008) Colocar mensagem dizendo pra que serve, objetivo, conceitos do PMI

67 GERENCIAMENTO DO ESCOPO 5.1 Coletar requisitos: Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. 5.2 Definição do escopo: Desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. 5.3 Criar a EAP: Subdivisão das principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 5.4 Verificação do escopo: Formalização da aceitação das entregas do projeto 5.5 Controle do escopo: Controle das mudanças no escopo do projeto.

68 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Definir escopo significa traçar uma linha clara separando o que é do que não é o projeto. Isso abrange: Análise das expectativas das partes interessadas no projeto, especialmente do cliente/beneficiário/público-alvo; Identificação e definição das demandas que serão atendidas e dos produtos/serviços/benefícios que serão gerados; Refinamento dos objetivos a serem alcançados, relacionados à fonte que gerou o projeto (diretriz, oportunidade ou problema); Resposta à pergunta: O que será entregue? O que não será entregue? Alinhamento estratégico: Quais são os resultados pretendidos a partir daquela entrega?

69 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

70 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP): Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil (PMI, 2008) Representação hierárquica; Representação gráfica; Orientada às entregas do trabalho; Quanto mais níveis maior será o detalhamento.

71 GERENCIAMENTO DO ESCOPO EXEMPLOS DE EAP

72 GERENCIAMENTO DO ESCOPO EXEMPLOS DE EAP

73 GERENCIAMENTO DO ESCOPO EXEMPLOS DE EAP

74 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Decomposição: TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DA EAP Envolve subdividir o produto do projeto em componentes menores, até que estejam definidos em detalhe suficiente (pacotes de trabalho) para suportar o desenvolvimento e controle das atividades do projeto.

75 GERENCIAMENTO DO ESCOPO TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DA EAP Passos para realizar a decomposição: 1. Identifique o principal produto que deverá ser entregue pelo projeto. 2. Defina quais as principais entregas que compõem esse produto. 3. Decomponha essas entregas até o nível de detalhe que seja compatível ao adequado planejamento e controle do projeto.

76 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ORIENTAÇÕES PARA A REVISÃO DO ESCOPO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS Para os projetos que estão em operação de crédito, será planejado todo o ciclo de vida do projeto, necessariamente! Nos demais casos, vamos considerar os 4 anos já previstos no PPAG; O público alvo deve ser revisto e revalidado;

77 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ORIENTAÇÕES PARA A REVISÃO DO ESCOPO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS A elaboração da EAP deve ser orientada pelas entregas do projeto. Caso seja inviável, optar pelo nível de contratos; Os Subprojetos deverão corresponder ao segundo nível da EAP; A EAP deverá ser detalhada no mínimo até o terceiro nível;

78 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ORIENTAÇÕES PARA A REVISÃO DO ESCOPO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS 1 Cidade da Ciência e do Conhecimento PROJETO ESTRATÉGICO 2 Construção do Campus da UEMG Construção da Sede da FAPEMIG Intervenção Jaime Lerner SUBPROJETOS 3 Licitação Homologada Início das obras de implantação da primeira etapa do Campus da UEMG Contratação e licitação Entrega do Projeto Arquitetônico e Urbanístico da Cidade da Ciência e do Conhecimento Infra-estrutura Execução da obra 4 Portaria

79 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ORIENTAÇÕES PARA A REVISÃO DO ESCOPO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS A declaração de escopo deve conter todos os produtos dos subprojetos. Lembrete: Unidade de medida condizente com a entrega. Exemplo: Construção de Escolas. Unidade de medida = Unidades, e não escolas construídas. Demais exemplos = Km, litros, etc. Resultado deve ser quantificável! Detalhar bem o critério de aceitação do produto final; Verificar se as alterações em razão da operação de crédito deverão alterar o escopo do projeto, por inclusão, exclusão, ou adequação;

80 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ORIENTAÇÕES PARA A REVISÃO DO ESCOPO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS É necessário que haja detalhamento mensal de meta física e financeira. No que for possível, aproveitar o que está posto no SIGPLAN. É necessário compatibilizar o detalhamento físico com o financeiro, ou pelo menos saber justificar as diferenças. É necessário regionalizar o planejamento físico e financeiro Necessário revisar o tipo de meta (se cumulativa, não cumulativa e cumulativa referencial);

81 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Objetivos estratégicos impactados pelo projeto (definidos no Termo de Abertura do Projeto) Resultados finalísticos impactados pelo projeto (definidos no Termo de Abertura do Projeto) Quais critérios devem entrar no cálculo da taxa de execução do projeto (se: marco e/ou meta e/ou financeiro)

82 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Público alvo: Beneficiários diretos do projeto Objetivo: A finalidade para que o projeto foi criado Resultado do Projeto: O que o Projeto pretende entregar à sociedade Premissas: fatores que serão considerados verdadeiros, reais ou certos. São hipóteses que se não forem confirmadas trarão impactos para o projeto Restrições: São imposições do projeto como datas limites, custos, tecnologias, etc, que limitam as opções da equipe.

83 GERENCIAMENTO DO ESCOPO EAP: Inserir um arquivo de imagem da EAP. (Sugestão: Criar a EAP em Powerpoint e utilizar ferramenta de captura de imagem do Windows para salvar em formato.jpg) Produto PPAG: Copiar as informações do Produto constante no PPAG para a ação.

84 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Inserir os Subprojetos, definindo nome, descrição e os produtos. DETALHAR O CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO! Links para inserir outros produtos dentro de um subprojeto 2. Link para inserir outro Subprojeto

85 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Definição do tipo de meta física Detalhamento das metas físicas mensalmente Detalhamento das metas financeiras

86 AGENDA Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o Portfólio Estratégico do Estado Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto Estratégico Gerenciamento do Tempo do Projeto Estratégico Gerenciamento de Custos do Projeto Estratégico

87 GERENCIAMENTO DO TEMPO Garante o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado, consistindo na definição, seqüenciamento e estimativa de duração das atividades, com vistas a desenvolver e controlar a agenda do projeto Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo Definição de Marcos

88 GERENCIAMENTO DO TEMPO Funções na gestão do tempo: Melhorar a precisão das estimativas de tempo. Auxílio na definição de uma baseline para medir e controlar o desempenho. Possibilitar acompanhamento e controle do projeto tanto pelo todo como por fases

89 GERENCIAMENTO DO TEMPO O gerenciamento do tempo envolve os seguintes processos (PMI, 2008): Gerenciamento do tempo do projeto 6.1 Definição das atividades 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma 6.6 Controle do cronograma A 5ª Edição do PMBOK (2012) traz um novo processo (Planejar Gerenciamento do Tempo) que não será tratado aqui, sem prejuízo para o aprendizado.

90 GERENCIAMENTO DO TEMPO 6.1 Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. 6.2 Seqüenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. 6.3 Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. 6.4 Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. 6.5 Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. 6.6 Controle do cronograma controle das mudanças no cronograma do projeto.

91 GERENCIAMENTO DO TEMPO 6.1 Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. A EAP é a principal entrada para a definição das atividades, tendo sido concebida no processo de Gerenciamento de Escopo.

92 GERENCIAMENTO DO TEMPO 6.2 Sequenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Entradas para o processo: Declaração do escopo que contém a descrição do produto do projeto que serve de base para o seqüenciamento das atividades e a Lista de Atividades.

93 GERENCIAMENTO DO TEMPO Ferramenta: Método do Diagrama de Precedência - MDP: Diagrama de rede que representa as atividades por caixas (nós) e as interdependências por setas A B D INÍCIO C FIM E F

94 GERENCIAMENTO DO TEMPO Existem quatro tipos de relacionamento de dependência: Término-Início: B só pode iniciar após o término de A; PREDECESSORA SUCESSORA Início-Início: o início de A deve ser simultâneo ao de B; PREDECESSORA SUCESSORA Término-Término: o término de A deve ser simultâneo ao de B; PREDECESSORA SUCESSORA Início-Término: B deve terminar a tempo de A iniciar. (caminho inverso) SUCESSORA PREDECESSORA

95 GERENCIAMENTO DO TEMPO Uma vez seqüenciadas, é preciso estimar os prazos de duração de cada tarefa; Identificar e quantificar os recursos (pessoas, equipamentos, materiais) necessários para a execução de uma determinada tarefa, bem como avaliar a disponibilidade destes recursos em volume e calendário é um processo facilitador na estimativa de durações; Também é fundamental a busca de opiniões de pessoas especializadas que tenham ampla experiência em trabalhos semelhantes;

96 GERENCIAMENTO DO TEMPO Técnicas para estimativa de prazo: Opinião especializada: Ex: Opinião da SPGF e do Jurídico para o prazo de determinadas licitações. Estimativa análoga: Ex: Repetição da duração de determinada atividade do ano anterior. Estimativa paramétrica: Multiplicação da quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade.

97 GERENCIAMENTO DO TEMPO Técnicas para estimativa de prazo: Estimativas de três pontos: Determinar três cenários para cada atividade: Otimista, Pessimista, Mais provável. Utilizar a fórmula: Análise das reservas: Utilizar a estimativa otimista na definição da duração em todas as atividades e acrescentar uma reserva (ou buffer) ao fim do cronograma como reconhecimento do risco do cronograma.

98 GERENCIAMENTO DO TEMPO Cuidados que devem ser observados na estipulação dos prazos: 1. A pactuação dos prazos com os responsáveis por cada tarefa reforça o compromisso em torno dos prazos; 2. Em projetos de abrangência interdepartamental ou interinstitucional, é fundamental a inserção das outras áreas no planejamento dos prazos das tarefas pelas quais elas são responsáveis; 3. Tarefas de longa duração não permitem um acompanhamento apurado, sendo recomendável o detalhamento das mesmas em outras tarefas mais curtas, e portanto mais controláveis.

99 GERENCIAMENTO DO TEMPO Com o seqüenciamento e as estimativas de duração, obtêm-se uma primeira versão do cronograma, que deve ser avaliada sob as seguintes perspectivas: Caminho crítico: a rede de tarefas que ligam o início e o fim do projeto sem folgas deve ser reavaliada, uma vez que qualquer atraso em uma tarefa implica em atraso no término do projeto; Disponibilidade de recursos: o cronograma deve ser confrontado com os calendários de disponibilidade de recursos, de forma a se avaliar se no momento planejado para a execução de uma tarefa, todos os recursos necessários poderão ser empregados

100 GERENCIAMENTO DO TEMPO Projeto Subprojeto Atividades

101 GERENCIAMENTO DO TEMPO Precedências

102 GERENCIAMENTO DO TEMPO Orientações para a revisão do Cronograma dos Projetos Estratégicos: Um bom cronograma é aquele em que é possível visualizar em detalhes o caminho utilizado para se chegar à entrega final (marco do projeto). Um cronograma ruim é aquele que não lhe permite acompanhar o caminho utilizado para se chegar à entrega final (marco do projeto), seja porque suas atividades não estão devidamente organizadas em uma forma lógica e cronológica, seja pela falta de detalhamento de atividades importantes.

103 GERENCIAMENTO DO TEMPO Orientações para a revisão do Cronograma dos Projetos Estratégicos: Deve-se seguir dar sequência no mesmo cronograma atualmente disponível no sistema de monitoramento, mas a linha de base deverá ser salva como linha de base 4(quatro), para posterior salvamento como linha de base 0 (zero)será alterada; Marco final: a grande entrega do subprojeto; Marco Intermediário: entregas relevantes que serão parte da entrega final;

104 GERENCIAMENTO DO TEMPO Orientações para a revisão do Cronograma dos Projetos Estratégicos: Deve haver no mínimo uma atividade por mês no cronograma; Um projeto não deve conter marcos apenas para dezembro; Aproveitar as etapas padrão na revisão do cronograma (licitação, obras, convênios, etc) disponibilizadas pelo GERAES; Os projetos em operação de crédito não poderão mudar a linha de base, exceto para melhorar o detalhamento do projeto ou sob aprovação do GERAES;

105 GERENCIAMENTO DO TEMPO Orientações para a revisão do Cronograma dos Projetos Estratégicos: A revisão do cronograma dos Projetos Estratégicos que tem obras sob responsabilidade do DEOP devem ocorrer com a participação de representantes desta entidade, devendo abordar: Novas intervenções; Intervenções parcialmente planejadas (ex: planejamento anterior ia até projeto e é necessário planejar a obra); Intervenções com necessidade de melhoria de cronograma; Validação de cronogramas já existentes e em execução.

106 GERENCIAMENTO DO TEMPO Orientações para a revisão do Cronograma dos Projetos Estratégicos: As obras previstas devem acabar até o fim do governo (as exceções deverão ser informadas); Os marcos devem ser detalhados de forma que se consiga identificar a que se refere. Ex: Ruim - Obra concluída. Bom Obra de ampliação da Escola X concluída. O detalhamento do cronograma deve refletir a EAP elaborada para o Projeto Estratégico.

107 Exemplo: (relembrando a EAP...) GERENCIAMENTO DO ESCOPO 1 Cidade da Ciência e do Conhecimento PROJETO ESTRATÉGICO 2 Construção do Campus da UEMG Construção da Sede da FAPEMIG Intervenção Jaime Lerner SUBPROJETOS 3 Licitação Homologada Início das obras de implantação da primeira etapa do Campus da UEMG Sede da FAPEMIG Implantada Entrega do Projeto Arquitetônico e Urbanístico da Cidade da Ciência e do Conhecimento Infra-estrutura 4 Portaria

108 GERENCIAMENTO DO TEMPO

109 GERENCIAMENTO DO TEMPO Quando realizar o cronograma não escrever o nome do Projeto na primeira linha. A linha 0 é preenchida automaticamente pelo MS Project, dando a ela o nome do arquivo. Para aparecer a tarefa resumo do projeto (linha 0), ir na aba formato e marcar a caixa no canto direito tarefa de resumo do projeto.

110 GERENCIAMENTO DO TEMPO Orientações para a revisão do Cronograma dos Projetos Estratégicos: Os cronogramas deverão elaborados observando a padronização do GERAES: Marco = 0 (zero dias), itálico, negrito, azul e sublinhado Utilizar formatação automática As colunas acima (nome da tarefa, duração, início, término, predecessoras, início da linha de base, término da linha de base, marco final projeto (empresa) e critério de aceitação deverão ser necessariamente utilizadas.

111 GERENCIAMENTO DO TEMPO Orientações para a revisão do Cronograma dos Projetos Estratégicos: A coluna Marco Final do Projeto deve ser preenchida com: NÃO: para todas as atividades ou marcos intermediários, com duração de 0(zero) ou mais dias. As atividades assim assinaladas não influenciam para a taxa de execução do projeto e não irão aparecer no Relatório de Status Report gerado pelo Sistema de Monitoramento. SIM: para todos os marcos finais do projeto (grandes entregas), com duração de 0(zero) dias. As atividades assim assinaladas irão compor a taxa de execução do projeto e aparecer no Relatório de Status Report gerado pelo Sistema de Monitoramento.

112 AGENDA Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o Portfólio Estratégico do Estado Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto Estratégico Gerenciamento do Tempo do Projeto Estratégico Gerenciamento de Custos do Projeto Estratégico

113 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Preocupa-se primariamente com o custo dos recursos e descreve os processos necessários para que o projeto ocorra dentro do orçamento aprovado. Consiste no planejamento dos recursos, estimativa dos custos, elaboração do orçamento do projeto e controle dos gastos.

114 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Processos de Gestão dos CUSTOS do Projeto 7.1 Estimativa de custos. 7.2 Orçamentação. 7.3 Controle de custos. A 5ª Edição do PMBOK (2012) traz um novo processo que não será tratado aqui, sem prejuízo para o aprendizado.

115 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Estimativa de custos (Técnicas): Opinião especializada: Ex: Opinião da SPGF para o custo de determinado item. Estimativa análoga: Ex: Uso das informações de projetos anteriores e similares. Estimativa paramétrica: Relação estatística entre dados históricos e outras variáveis. Estimativa bottom-up: Estimativas individuais dos pacotes de trabalho ou das atividades e sumarização dos níveis acima até chegar ao custo total do projeto

116 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Estimativa de custos (Técnicas): Estimativas de três pontos: Determinar três cenários para cada atividade: Otimista, Pessimista, Mais provável. Utilizar a fórmula: Análise das reservas: Utilizar a estimativa otimista na definição do custo em todas as atividades e acrescentar uma reserva de contingência no orçamento como reconhecimento dos riscos do projeto.

117 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Estimativa de custos (Técnicas): Custo da qualidade (CDQ) Estimar os custos a partir da qualidade definida para o projeto. Análise de proposta de fornecedor Buscar com possíveis fornecedores cotações do que se pretende gastar no projeto.

118 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Orçamentação: Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (baseline) dos custos. No caso do setor público, o orçamento inicial do projeto é pré-definido pela Lei Orçamentária Anual (LOA), encaminhada em Setembro pela Assembléia Legislativa. Assim, o planejamento do projeto deve levar em consideração os valores assumidos na LOA e a classificação de despesa.

119 ORÇAMENTO PÚBLICO A CF/88 delineou o modelo atual do ciclo orçamentário, instituindo três leis cuja iniciativa é prerrogativa do Poder Executivo: Plano Plurianual - PPA (ou PPAG, em Minas Gerais) Lei de Diretrizes Orçamentárias LDO Lei Orçamentária Anual

120 ORÇAMENTO PÚBLICO Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG): Planejamento: Periodicidade: Vigência: Objeto: Data limite para envio à Assembléia: Data limite para apreciação pela Assembléia: Médio Prazo Elaborado no primeiro ano de mandato do governante eleito 04 anos, a partir do segundo ano de mandato até o primeiro ano do mandato seguinte Estabelecer os programas e as metas governamentais 30 de Setembro Antes do fim da legislatura

121 ORÇAMENTO PÚBLICO Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG): Setembro Governador: envio do Projeto de Lei à Assembléia 20 dias Deputados: apresentar emendas ao PL 2 dias Presidente da Comissão: despacho das emendas e encaminhar ao relator para emitir parecer 38 dias Relator: emitir parecer Após 60 dias PL é levado a Plenário para discussão e votação em turno único para provação por maioria simples até o fim da legislatura.

122 ORÇAMENTO PÚBLICO Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG): Aprovado o PPAG, o Governador tem 15 dias para vetar; Caso haja veto, a ALMG pode barrar o veto. Apesar da CF obrigar a elaboração do PPAG apenas no primeiro ano de mandato, no caso de Minas Gerais o PPAG é revisado todos os anos e encaminhado à Assembléia, assim é possível avaliar a execução dos programas e revisá-los adequando-os às necessidades existentes. Por isso chamamos o PPAG mineiro de PPAG deslizante!!!

123 ORÇAMENTO PÚBLICO Lei de diretrizes orçamentárias (LDO): Planejamento: Periodicidade: Vigência: Objeto: Data limite para envio à Assembléia: Data limite para apreciação pela Assembléia: Instrumento intermediário entre o PPA e a LOA Anual 1 ano Antecipa as diretrizes, as prioridades de gastos, as normas e os parâmetros que devem orientar a elaboração do Projeto de Lei Orçamentária para o exercício seguinte. 15 de maio Antes do fim da legislatura

124 ORÇAMENTO PÚBLICO Lei de diretrizes orçamentárias (LDO): Maio SCPPO: elabora Projeto de Lei e encaminha a ALMG até 15 de maio. Junho ALMG: deve apreciar PL até 30 de junho Após aprovação Governador: sanciona em até 15 dias.

125 ORÇAMENTO PÚBLICO Principais elementos constitutivos da LDO!!!: Prioridades e metas da Administração Pública Estadual (Caso MG: Programas Estruturadores), Disposições relativas a: dívida pública, despesas de pessoal, alterações tributárias, reserva de contingência, transferências voluntárias, créditos adicionais.

126 ORÇAMENTO PÚBLICO Lei Orçamentária Anual (LOA): Planejamento: Periodicidade: Vigência: Objeto: Data limite para envio à Assembléia: Data limite para apreciação pela Assembléia: Curto Prazo Anual 01 ano Detalhamento das despesas pra cada ação; Orçamento fiscal; Orçamento de investimento das empresas estaduais; e, Orçamento da seguridade social. 30 de Setembro Antes do fim da legislatura

127 ORÇAMENTO PÚBLICO Lei Orçamentária Anual (LOA): Abril - Maio SCPPO: desenvolve análise da série histórica da execução dos últimos exercícios, para definição dos limites de gastos por unidade orçamentária do estado. Junho - Julho Agosto ÓRGÃOS: apresentam pleitos detalhados de suas programações em: atividades e despesas obrigatórias. SCPPO: com a estimativa da Receita a ser arrecadada e o montante de gastos projetados para o exercício seguinte, define limite adicional e o remete aos órgãos para complementar sua programação orçamentária. Setembro SEPLAG: formaliza documento final elaborando todos os demonstrativos exigidos pela Lei nº 4320/64 e pela LDO e envia para ALMG até o dia 30;

128 ORÇAMENTO PÚBLICO Lei Orçamentária Anual (LOA): As emendas ao projeto da Lei do Orçamento Anual ou a projeto que vise a modificá-la somente podem ser aprovadas se: forem compatíveis com o Plano Plurianual e a Lei de Diretrizes Orçamentárias; indicarem os recursos necessários, admitidos os provenientes de anulação de despesa e de comprovação de existência e disponibilidade de receita, excluídas as que incidam sobre:

129 ORÇAMENTO PÚBLICO E se o Poder Executivo não encaminhar a proposta da LOA no prazo? O Poder Legislativo considerará como proposta a Lei de Orçamento vigente.

130 ORÇAMENTO PÚBLICO E se o Poder Executivo encaminhar a proposta orçamentária dentro do prazo e a ALMG não aprová-la no período estabelecido? Neste caso aplicam-se algumas regras específicas, vejamos: Execução apenas das seguintes despesas: despesas de pessoal; despesas que constituem obrigações constitucionais (ex: transferências aos Municípios); bolsas de estudo; despesas com a realização do processo eleitoral. Liberação de cotas estão limitadas à 1/12 (um doze avos) do valor de cada dotação prevista no projeto de lei orçamentária;

131 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação de despesa: As despesas orçamentárias possuem as seguintes classificações: Classificação Institucional: Evidencia as unidades administrativas responsáveis pela execução da despesa. Código com 4 dígitos. Exemplo: 1301 SETOP; 1501 SEPLAG; 2061 FJP Classificação Funcional: A classificação funcional está representada em 5 dígitos. Os dois primeiros dizem respeito a função, que pode ser traduzida como o maior nível de agregação, a missão institucional do órgão.

132 ORÇAMENTO PÚBLICO Já os três dígitos seguintes referem-se a subfunção. Esta pode ser entendida como a partição da função, não se restringindo à área de atuação do órgão. Exemplo: Exemplo Secretaria de Educação: 12 Função Educação 122 Subfunção Administração Geral 306 Subfunção - Alimentação e Nutrição 361 Subfunção - Ensino Fundamental 362 subfunção Ensino Médio 363 Subfunção Ensino Profissional...

133 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Programática: Se divide em programas (3 dígitos) e ações (4 dígitos). Programa é o instrumento de organização da ação governamental visando a concretização dos objetivos pretendidos, sendo mensurado por indicadores estabelecidos no plano plurianual. A ação governamental poderá ser executada por intermédio de projetos, atividades e operações especiais (Projetos Estratégicos e Processos Estratégicos são ações no orçamento. Em casos excepcionais, podem ser compostos por mais de uma ação).

134 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Programática (Exemplos): (001) Gestão dos Complexos Hospitalares da FHEMIG (4276) Gestão da política hospitalar Complexo MG Transplante (4293) Gestão da política hospitalar Complexo de Saúde Mental (020) Infraestrutura de Defesa Social (1197) Modernização do Sistema Prisional (1291) Humanização do Sistema Prisional e implantação da APAC

135 ORÇAMENTO PÚBLICO Codificação das ações: Código Especificação 1 Projeto do Orçamento Fiscal 2 Atividade Meio do Orçamento Fiscal 3 Projeto do Orçamento de Investimento 4 Atividade fim do Orçamento Fiscal 6 Atividade Meio do Orçamento de Investimento 7 Operação Especial 8 Atividade Fim do Orçamento de Investimento 9 Reserva de Contingência

136 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Categoria Grupo de Despesa Modalidade de Aplicação Elemento de Despesa Item de Despesa Fonte do Recurso Procedência

137 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Categoria: Despesas Correntes. (Código 3) Despesas de Capital. (Código 4)

138 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Grupo de Despesa: Despesas Correntes. (Código 3) Pessoal (código 1) Juros da dívida (código 2) Outras despesas Correntes (código 3) Ex: luz, água, telefone, consultoria, combustível, eventos, diárias de viagem.

139 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Grupo de Despesa: Despesas de Capital. (Código 4) Investimentos (código 4) Ex: obras, aquisição de equipamentos. Inversões (código 5) Ex: financiamentos, aportes em empresas Amortização da dívida (código 6)

140 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Modalidade de Aplicação: tem por finalidade indicar se os recursos são aplicados diretamente por órgãos ou entidades no âmbito da mesma esfera de governo ou por outro ente da Federação e suas respectivas entidades.

141 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Modalidade de Aplicação: CÓDIGO INTERPRETAÇÃO 20 Transferências à União Despesas realizadas pelos Estados, Municípios ou pelo Distrito Federal, mediante transferência de recursos financeiros à União, inclusive para suas entidades da administração indireta. 30 Transferências a Estados e ao Distrito Federal Despesas realizadas mediante transferência de recursos financeiros da União ou dos Municípios aos Estados e ao Distrito Federal, inclusive para suas entidades da administração indireta. 40 Transferências a Municípios Despesas realizadas mediante transferência de recursos financeiros da União ou dos Estados aos Municípios, inclusive para suas entidades da administração indireta. 50 Transferências a Instituições Privadas sem Fins Lucrativos 60 Transferências a Instituições Privadas com Fins Lucrativos Despesas realizadas mediante transferência de recursos financeiros a entidades sem fins lucrativos que não tenham vínculo com a administração pública. Despesas realizadas mediante transferência de recursos financeiros a entidades com fins lucrativos que não tenham vínculo com a administração pública.

142 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Modalidade de Aplicação: 70 Transferências a Instituições Multigovernamentais Despesas realizadas mediante transferência de recursos financeiros a entidades criadas e mantidas por dois ou mais entes da Federação ou por dois ou mais países, inclusive o Brasil. 80 Transferências ao Exterior Despesas realizadas mediante transferência de recursos financeiros a órgãos e entidades governamentais pertencentes a outros países, a organismos internacionais e a fundos instituídos por diversos países, inclusive aqueles que tenham sede ou recebam os recursos no Brasil. 90 Aplicações Diretas Aplicação direta, pela unidade orçamentária, dos créditos a ela alocados ou oriundos de descentralização de outras entidades integrantes ou não dos Orçamentos Fiscal ou da Seguridade Social, no âmbito da mesma esfera de governo. 99 A Definir Modalidade de utilização exclusiva do Poder Legislativo, vedada a execução orçamentária enquanto não houver sua definição, podendo ser utilizada para classificação orçamentária da Reserva de Contingência, nos termos do parágrafo único do art. 8º desta Portaria.

143 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Elemento de Despesa: tem por finalidade indicar identificar os objetos de gasto. 09 salário família 11 vencimentos e vantagens fixas 14 diárias civil 15 diárias militar 35 serviços de consultoria 37 locação de mão-de-obra 39 outros serviços de terceiros (pessoa jurídica)...

144 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Item de despesa: trata-se de codificação local, que corresponde ao menor nível de detalhamento da despesa, criado, no Estado, através de Resolução da SEPLAG, com o objetivo de facilitar a estruturação dos gastos públicos : Gratificação de desempenho e produtividade individual e institucional 39 48: Cursos de formação, capacitação e pós-graduação para servidores 39 51: Serviço de gerenciamento, supervisão e fiscalização de obras...

145 ORÇAMENTO PÚBLICO

146 ORÇAMENTO PÚBLICO Despesas Correntes Classificam-se nesta categoria todas as despesas que não contribuem, diretamente, para a formação ou aquisição de um bem de capital.

147 ORÇAMENTO PÚBLICO Outras Despesas Correntes Despesas com aquisição de material de consumo, pagamento de diárias, contribuições, subvenções, auxílioalimentação e auxílio transporte.

148 ORÇAMENTO PÚBLICO Aplicações Diretas Aplicação direta, pela unidade orçamentária, dos créditos a ela alocados ou oriundos de descentralizações de outras entidades integrantes ou não do Orçamento Fiscal ou da Seguridade Social, no âmbito da mesma esfera de Governo

149 ORÇAMENTO PÚBLICO Material de Consumo

150 ORÇAMENTO PÚBLICO Material de Informática

151 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Fonte do Recurso: vinculação com a origem da receita pública que financia a despesa. Fonte 10: Recursos Ordinários Fonte 23: Recursos do FUNDEB Fonte 24: Recursos de Convênio Fonte 25: Operações de Crédito Fonte 51: CIDE Fonte 60: Recursos Diretamente Arrecadados

152 ORÇAMENTO PÚBLICO Classificação Econômica: Procedência: indicam a utilização do recurso. CÓDIGO ESPECIFICAÇÃO 1 Recursos Recebidos para Livre Utilização Recursos Recebidos de Outra Unidade Orçamentária do Orçamento Fiscal para livre 2 utilização 3 Recursos Recebidos para Contrapartida 5 Recursos Recebidos para Benefícios Previstos no art. 39 da Lei Complementar 64/ Recursos Recebidos para Auxílios Doença, Funeral, Alimentação e Transporte 8 Recursos Recebidos para Emendas Parlamentares

153 Classificação Econômica: ORÇAMENTO PÚBLICO Identificadores do Programa Governamental: o objetivo é o de identificar os recursos destinados aos Programas Estruturadores e Não Estruturador. CÓDIGO INTERPRETAÇÃO 0 Não estruturador 1 Estruturador

154 ORÇAMENTO PÚBLICO CONVÊNIO DE N.º /2009 DE COOPERAÇÃO FINANCEIRA, QUE ENTRE SI CELEBRAM O ESTADO DE MINAS GERAIS, ATRAVÉS DA SECRETARIA DE ESTADO DE ESPORTES E DA JUVENTUDE/MG, E A ENTIDADE ESPORTIVA ASSOCIAÇÃO DE FUTEBOL AMADOR DE MINAS GERAIS DO MUNICÍPIO DE BELO HORIZONTE/MG, PARA OS FINS NELE ESPECIFICADOS. O Estado de Minas Gerais, através da Secretaria de Estado de Esportes e da Juventude/MG, com sede na Rua Santa Catarina, n.º 1354, Bairro Lourdes, Belo Horizonte/MG, CEP n.º , inscrita no CNPJ sob o n.º / , a seguir designada simplesmente SECRETARIA, neste ato representada por seu Secretário, Sr. Gustavo de Faria Dias Corrêa, residente na Rua São Paulo, nº 1950/1001, Bairro Lourdes, Município Belo Horizonte/MG, portador do CPF n.º e do RG n.º M SSP/MG, e a ENTIDADE ESPORTIVA Associação de Futebol Amador de Minas Gerais, sediada na Av. Barbacena, n.º 473, Bairro Barro Preto, no Município de Belo Horizonte/MG, CEP n.º , Telefone (31) , inscrita no CNPJ sob o n.º / , a seguir designada simplesmente, CONVENIADA, neste ato representada por seu Presidente, Sr. Paulo Sérgio Miranda Schettino, residente na Rua Capelinha, nº 279/101, Bairro Serra, Belo Horizonte/MG, portador do CPF n.º e do RG n.º M SSP/MG, e, tendo em vista o disposto na Lei de Diretrizes Orçamentárias do Estado e legislação pertinente em vigor, ajustam o presente CONVÊNIO de COOPERAÇÃO FINANCEIRA, que reger-se-á, no que couber, pela Lei Federal n.º de 21/06/93 e suas alterações; Decreto Estadual n.º /2003 e, ainda, pelas cláusulas e condições a seguir estipuladas: CLÁUSULA PRIMEIRA DO OBJETO O presente convênio tem por objeto a concessão, pela SECRETARIA à CONVENIADA, de recursos consignados em seu orçamento, com o fim específico de: apoio financeiro para pagamento de arbitragem dos gastos parciais dos campeonatos amadores, adulto, base, masculino e feminino da Região Metropolitana e Interior. SUBCLÁUSULA ÚNICA Integra o presente instrumento, na condição de seu anexo, o Plano de Trabalho firmado pela CONVENIADA, devidamente aprovado pela SECRETARIA.

155 ORÇAMENTO PÚBLICO CLÁUSULA SEGUNDA DOS RECURSOS FINANCEIROS Para a consecução do objetivo estabelecido na cláusula primeira, a SECRETARIA repassará a CONVENIADA a importância de R$ ,00 (trezentos mil, setecentos e sessenta reais), que será liberada em uma única parcela, a ser creditada na Caixa Econômica Federal, Agência n.º 0083, Conta Corrente n.º (OP.03), da cidade de Belo Horizonte em nome da CONVENIADA, para utilização conforme condições fixadas no presente Instrumento e respectivo Plano de Trabalho. CLÁUSULA TERCEIRA DA DOTAÇÃO ORÇAMENTÁRIA Os recursos desta SECRETARIA para execução do presente convênio correrão à conta da seguinte DOTAÇÃO ORÇAMENTÁRIA: CLÁUSULA QUARTA - DA VIGÊNCIA O prazo de vigência do presente Convênio é de 11 (onze) meses, a contar da data de sua assinatura. Dotação Orçamentária:

156 ORÇAMENTO PÚBLICO Créditos Adicionais: Durante a execução do orçamento, os créditos inicialmente aprovados pela LOA podem revelar-se insuficientes para realização dos programas de trabalho, ou pode ocorrer necessidade da realização de despesa não autorizada inicialmente. Assim, a LOA poderá ser alterada no decorrer de sua execução por meio de créditos adicionais, que se dividem em: Créditos Especiais (Ex: criação de um novo programa, uma nova ação, criação de uma nova unidade orçamentária - Fundos: FUNTRANS, FUNDOMAQ. É necessário Projeto de Lei)

157 ORÇAMENTO PÚBLICO Créditos Adicionais: Créditos Extraordinários (Ex: atendimento de calamidade pública. somente será admitida, ouvido o Conselho de Governo e ad referendum da Assembléia Legislativa, por resolução)

158 ORÇAMENTO PÚBLICO Créditos Adicionais: Créditos Suplementares: são os destinados a reforço de dotação orçamentária. Sem a necessidade de PL. Superávit financeiro; Excesso de arrecadação; Anulação parcial ou total de dotações orçamentárias ou de créditos adicionais, autorizados em lei; Operações de crédito; Reserva de Contingência.

159 ORÇAMENTO PÚBLICO Está disponível no site da SEPLAG o Classificador Econômico de Despesas: br/planejamento-eorcamento/orcamento-do-estadode-minas-gerais

160 Estágios da Despesa: Empenho O empenho da despesa representa o comprometimento de parcela da dotação orçamentária com determinado gasto. É emitida nota de empenho NE. Liquidação A liquidação consiste no reconhecimento de que a despesa foi executada na forma como foi contratada, e representa o reconhecimento da obrigação pecuniária do governo junto a seus fornecedores ou prestadores de serviços. Pagamento: ORÇAMENTO PÚBLICO que se concretiza quando o ordenador de despesas emite a ordem bancária a favor do credor..

161 ORÇAMENTO PÚBLICO Estágios da Despesa: A despesa do exercício poderá ser alterada a qualquer momento, desde que se encontre em uma das etapas anteriores à liquidação. Enquanto não houver a liquidação, as partes envolvidas poderão alterar as condições pactuadas e a despesa poderá ter seu valor alterado ou mesmo cancelado.

162 GERENCIAMENTO DO CUSTO Orientações para a revisão do custos dos Projetos Estratégicos: Os custos devem ser atribuídos às tarefas no CRONOGRAMA do projeto - > permite um acompanhamento do gastos planejados ao longo do desenvolvimento do projeto; O custo deve ser atribuído na atividade que gerará o empenho ou na mais próxima dela.

163 GERENCIAMENTO DO CUSTO

164 Obrigado!