INSTITUTO VIANNA JÚNIOR LTDA FACULADE DE CIENCIAS ECONOMICAS VIANNA JUNIOR A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NA COMPETITIVIDADE

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1 INSTITUTO VIANNA JÚNIOR LTDA FACULADE DE CIENCIAS ECONOMICAS VIANNA JUNIOR A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NA COMPETITIVIDADE Igor Danitheus Sixel Bomfim 1 Lúcia Helena de Magalhães 2 Teresinha Moreira de Magalhães 3 Resumo Este artigo apresenta a importância e a forma na gestão das empresas. A administração estratégica tem em seu processo a avaliação e determinação da missão, objetivos e situação encontrada em seu ambiente. A determinação da estratégia é responsabilidade direta do CEO, mas apoiada em outros indivíduos e de forma gradativa e envolvente. A administração estratégica é um processo contínuo e estabelece o diferencial competitivo. Palavras-chave: gestão, administração, diferencial competitivo. 1 Igor Danitheus Sixel Bomfim, Pós Graduado e Gestão de Negócios pela Universidade Federal de Juiz de Fora e Mestrando em Engenharia de Transportes Transporte Público pelo Programa de Engenharia de Transporte pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Consultor Empresarial e Professor de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais no curso de Administração da Universidade Presidente Antônio Carlos. sixelb@gmail.com 2 Lúcia Helena de Magalhães, Pós Graduada em Desenvolvimento de Aplicações para Web pelo Centro de Ensino Superior, Pós Graduada em Matemática e Estatística pela Universidade Federal de Lavras e Mestranda em Sistemas Computacionais Computação de Auto-Desempenho pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Professora de Computação na Universidade Presidente Antonio Carlos e Professora no Curso de Desenvolvimento Web das Faculdades Integradas do Instituto Vianna Júnior. lmagalhaes@viannajr.edu.br 3 Teresinha Moreira de Magalhães, Pós Graduada em Redes de Computadores pelo Centro de Ensino Superior de Juiz de Fora, Pós Graduada em Matemática e Estatística pela Universidade Federal de Lavras e doutoranda em Sistemas Computacionais Computação de Auto-Desempenho pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Professora no Curso de Desenvolvimento Web das Faculdades Integradas do Instituto Vianna Júnior. tmagalhaes@viannajr.edu.br

2 A importância da Gestão Estratégica na Competitividade Introdução A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou a arte do general. Por que possui esta origem? O general é a pessoa dentro de uma Instituição responsável por várias unidades em diversas situações ao passar do tempo. A função exercida por este, passa ser a de orquestrar uma equipe, com uma visão de todo o sistema. Com as mudanças e a competitividade dos tempos atuais, cai por terra o grande jargão popular do grande peixe que come o pequeno e sim entra em cena o mais rápido que engole o mais lento. O cenário empresarial atual é que cada vez mais as organizações se organizam de forma padronizada e estruturada com a finalidade de ganhar agilidade e segurança em seus processos internos. Sendo importante lembrar que quando o cenário competitivo muda, mesmo as empresas mais bem sucedidas lutam para manter sua posição dominante. A medida que o mundo se move em direções aparentemente previsíveis, manter a antiga estrutura pode continuar garantindo a empresa sua colocação no mercado. Porém o grande desafio enfrentado é quando as regras do jogo sofrem alterações, quando são necessárias novas idéias e atitudes das empresas. Neste momento as empresas novatas ou que apresentam culturas empresariais bem definidas e resilientes conseguem apresentar um desempenho superior, pois estas não apresentam o grande fardo que é a antiga cultura e mentalidade da estrutura passada. É mais comum do que se imagina encontrar empresas atuantes no mercado sem saber como ocuparam aquela posição, o que farão para mantê-la e a onde estarão no futuro. Tais empresas concorrem em muitos casos com empresas internacionais e muito bem preparadas, o que as tornam extremamente vulneráveis. A necessidade da visão holística A palavra holismo vem do grego holos, que significa todo. A teoria defende que o homem é um ser indivisível, que não pode entendido através da análise separada de suas diferentes partes. Já na década de 60, autores como Igor Ansoff ( The Corporate Strategy, 1965) e

3 Kenneth Andrews ( The Concept of Corporate Strategy, 1971), já evidenciam em seus títulos características do sistema integrado, pois para estes autores era necessário que se pensasse na organização como um todo e não de uma forma fragmentada, ou seja, função a função. No mundo dos negócios, esta visão também começa a ser defendida, visto que organizações deixam de ser departamentos que necessitam cumprir seus objetivos e que executam suas atividades independentes. De acordo com Dornelas (2001), alguns pontos importantes da administração holística: Os dois lados do mesmo cérebro privilegia a visão global, a abordagem holística não é nem analítica nem sintética, caracteriza-se pelo uso simultâneo e conjunto da sinergia deste dois métodos; A não-matéria a visão holística tem dois valores: a não-matéria (aspectos intangíveis da organização) e o tempo (tempo real). O tempo real significa que não há tempo para cada atividade, tudo devendo ser feito ao mesmo tempo. A prioridade atribuída aos aspectos intangíveis e não à matéria ou ao tempo. Fim da estrutura de cargos a autocompreensão e a visão global favorecem a individualidade, entendida como o direito de ser de cada um. A noção de autoridade pode ser extirpada da empresa. A través desses conceitos pode-se alcançar a sinergia na organização. As funções continuam existindo, embora desapareça a estrutura de cargos rígida, autoritária. Para se atingir um objetivo final, a empresa precisa estar voltada para esta finalidade, englobando seus departamentos, áreas, fornecedores e principais elementos de sua Cadeia de Suprimentos. O sistema possui uma visão global com ações localizadas. A formulação da estratégia O processo de planejamento segundo Patrick J. Montana (2003) ou a determinação da estratégia gerencial e a definição de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: - IDENTIFICAR o que a organização poderia fazer. Isto pode ser determinado a partir do ambiente, em termos de oportunidades e visão do mercado;

4 - AVALIAR o que a organização pode fazerem termos de seus recursos disponíveis e competências; - DECIDIR o que a organização quer fazer em termos dos valores e aspirações pessoais de seus executivos - chave; - DETERMINAR o que a organização deve fazer em termos de suas obrigações para com os segmentos da sociedade que não os seus acionistas; - COMPATIBILIZAR as oportunidades, capacidades, valores e obrigações para com a sociedade, em um nível aceitável de risco na busca das metas organizacionais. Os objetivos organizacionais devem estar bem definidos e com a organização encharcada de sua missão, visão e valores. Os objetivos adotados, as estratégias definidas e as políticas implantadas são componentes mutuamente exclusivos do processo de administração, mas são altamente interdependentes e inseparáveis. Pois os objetivos não poderão ser atingidos sem atentar para as diretrizes políticas a seguir. A definição dos objetivos deve começar na alta administração e descer hierarquicamente. A Administração por Objetivos (APO) visa a implantação de sistemas e métodos com a finalidade de atingir e implantar a estratégia por meios de objetivos operacionais. A criação de um modelo que auxiliasse o desenvolvimento das estratégias empresariais, foi elaborado pela Escola de Harvard, chamado de SWOT e que baseou a formulação de estratégias utilizadas por grandes empresas. A análise em questão das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (a análise SWOT), forma um foco sobre as reflexões acerca das vantagens competitivas que formaram excelentes trabalhos de Michael Porter. Segundo Schermerhorn, a avaliação da estratégia, organização e o ambiente existentes é o início do processo para a formulação de uma nova estratégia. Desta forma haverá maior cuidado nos planos estratégicos capazes de propiciar vantagens competitivas futuras. A segunda responsabilidade gerencial estratégica é a implementação das estratégias. Pois a partir do momento que as mesmas já estão criadas, as estratégias devem ser implementadas com sucesso, para que a organização atinja os resultados esperados. Abaixo um modelo caracteriza as etapas do processo e especifica as atividades inseridas em cada uma.

5 Formulação das estratégias Implementação das estratégias Identificar objetivos e estratégias da missão Analisar: Missão e Objetivos Valores e Culturas Pontos Fortes e Fracos Oportunidades e Ameaças Rever a missão e os objetivos e selecionar novas estratégias: Empresarial De negócios funcional Implementar planos estratégicos: Mobilizar recursos Utilizar sistemas e práticas gerenciais Avaliar resultados e reiniciar o processo de administração estratégica Figura 1- Formulação da estratégia Peter Drucker (1994) associa esse processo a um conjunto de cinco questões estratégicas: Qual é a nossa missão empresarial? Quem são os nossos clientes? O que nossos clientes consideram de valor? Quais foram os nossos resultados? Qual é o nosso plano? Nos dias de hoje e impossível gerir uma empresa e obter sucesso com base em regras sólidas, estáveis, duradouras ou simples extrapolação das tendências atuais. Os responsáveis pela organização precisam focar no futuro, definir objetivos estratégias e as respectivas políticas. A gestão estratégica procura dar resposta a estas dúvidas que causam turbulência e instabilidade onde a única certeza é a mudança. Peter Drucker ( The Process of Management, 1954) foi o primeiro autor a levantar esta problemática. Para Drucker, a estratégia empresarial mais não era do que a resposta à dupla questão: Qual o nosso negócio? e Qual poderia ser o nosso negócio?. As perguntas formuladas nos levam a certeza de que a disciplina de estratégia procuram estar sempre relacionadas à futuridade das decisões e a necessidade das organizações possuírem um propósito. É importante ressaltar que a forma como as estratégias são elaboradas e implementadas não pode ser um processo idêntico em todas organizações. Pois existe uma conjugação de fatores externos e condições internas que são de vital importância para o sucesso da empresa. Portanto as particularidades devem ser analisadas e respeitadas dentro do

6 objetivo central do planejamento estratégico a ser elaborado. A Importância e a Vantagem Competitiva As principais publicações sobre negócios como Fortune, business Week e Wall Street Journal envolvem conceitos sobre a Administração Estratégica. Desta forma, o mundo dos negócios exige a familiaridade e o envolvimento no tema. Com o passar dos anos, aberturas econômicas são realizadas, obtendo a concorrência doméstica e externa se intensificando e tornando a administração estratégica mais essencial ainda. É do conhecimento de todos que as organizações mais eficazes são aquelas que mais se adaptam as exigências ambientais, de forma que as empresas que não conseguem ou não se adaptam as mudanças do cenário, serão superadas por seus concorrentes e forçadas a sair do negócio. As organizações devem estar determinadas em seu posicionamento, os objetivos para o crescimento, a lucratividade desejada, o nicho de mercado que atuará e o relacionamento a ser estabelecido com seus empregados, fornecedores, clientes e governo. A vantagem competitiva é outro ponto vital que uma boa estratégia sobrepõe as demais. Toda organização possui algum plano estratégico voltado à competitividade, seja este explícito ou implícito. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla do modo como uma empresa irá competir, quais deverão ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo essas metas (PORTER, 1986). Porter propõe estratégias genéricas (ou as grandes estratégias) que levam a empresa a uma posição dominante, o que implica em três formas principais de criação de valor: a dominação pelos custos, a diferenciação e a focalização. Desta forma, a cadeia de valor permite-nos compreender como uma empresa constrói a sua estratégia de forma a torná-la competitiva, sem perder o controle e a fluência na cadeia de valor. A Análise de hiatos Uma forma prática para se determinar a estratégia gerencial é aplicar o método de análise de hiato a um planejamento das estratégia na organização. Esta abordagem leva a reflexão de perguntas como: Onde estamos hoje? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?

7 vendas Linha potencial Hiato de planejamento Linha do impulso Hoje Tempo Figura 2- Hiato de planejamento Fonte: Montana, 2003 Dentro desta visão, analisa-se a situação atual e um potencial a ser alcançado mediante certo passos que devem ser cumpridos no planejamento para preencher o hiato de planejamento. O preenchimento do hiato pode ser executado de quatro maneiras: - melhorar as operações atuais; - desenvolver novos produtos ou serviços; - desenvolver novos mercados; - diversificar. vendas Linha potencial Diversificação Desenvolvimento de novos Desenvolvimento de novos Melhora das operações atuais Hoje Tempo Figura 3- Preenchimento do Hiato de planejamento Fonte: Montana, 2003 É importante ressaltar que a Análise de hiato é um método de planejamento para determinar onde a organização se encontra atualmente, para onde deseja ir como chegar até determinado ponto. Ações que no passado deram resultados, não significam o sucesso em sua nova

8 aplicação. O preenchimento do hiato deve ser de forma gradual, planejada e definida pela alta direção, porém aceita por toda a empresa. Estratégia de operações e controle A abordagem tradicional cita três níveis distintos: a abordagem estratégica, a tática e a operaional. A idéia central é de apresentar a gestão, com abordagem estratégica da função de operações dentro das organizações, que ressalta sua importância apresentando cada vez mais competitividade no mercado. A muitos anos atrás, a gestão de operações era vista como uma atividade operacional, que reagia da melhor maneira possível a acontecimentos do mercado. A Estratégia de Operações é relacionada a gestão de operações, mas diferentemente, a estratégia preocupa-se menos com os processos individual detalhada e foca no sistema como um todo, uma função global. Preocupa-se com interfaces outras partes da organização, unidades estratégicas e o ambiente onde se insere o negócio, além de adaptar-se constantemente às mudanças do cenário. Desenvolvendo desta forma planejamentos a médio e longo prazo. Skinner nos anos 60 acrescenta posições contemporâneas, como a de Slack e Lewis (2002), as decisões tomadas como parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégica porque: - tem efeito abrangente e significante em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando substancialmente as formas em que a operação dera capaz de competir no futuro; - definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; - trabalham para aproximar a organização de suas metas de longo prazo. Ressaltando sempre que a estratégia é muito mais do que uma série de decisões sem ligações. Mas o estabelecimento e manutenção de um padrão global destas decisões, visando aumentar a competitividade sustentável, de forma que a empresa seja capaz de tomar medidas certas nos momentos corretos.

9 Ambiente Parceiros Estratégia de Preço Market share Lucratividade operacional Custo Resultado concorrentes Estratégia de operações Retenção Valor ofertado Satisfação/ encantamento em front office em back office Fidelização Qualidade linha de frente Qualidade retaguarda Uso dos recursos Produtividade Outros atores Instalações Satisfação dos colaboradores Supply chain Tecnologia da informação RH Competências Figura 4- Estratégia de operações Fonte: Corrêa, 2002 O controle da estrutura deve estar sempre voltado aos princípios da ferramenta PDCA, plan, o check e action. Pois este sistema de quatro componetes permitem a execuçao e a avaliação do mesmo, evitando que falhas e erros passem desapercebidos. Qualquer estratégia, por mais que bem elabora e concebida, não será eficaz se não for implantada com eficiência. A equipe da alta administração deve dispor de meios para criar uma ambiente interno capaz de motivar e criar uma cultua organizacional benéfica. O CEO é reconhecido como o principal líder de uma organização, cabendo a ele e a outros altos administradores o papel de cobrança, supervisão e imagem. A boa liderança é fundamental para que se crie condições necessárias mas não suficiente, para a eficácia da organização. A liderança estratégica refere-se ao ambiente externo quanto as operações internas da empresa. Tal liderança consiste em estabelecer a orientação da empresa, direcionando e canalizando todos em um mesmo sentido. Portanto, as empresas independentemente de sua nacionalidade, competem com sucesso tanto com alta ou baixa participação do mercado dependendo de sua missão, valores, visão e objetivos assumidos perante o ambiente interno e externo. A medida que a implementação das estratégias são realizadas pela administração, deve levar em conta a cultura de cada país em que cada empresa atua, o mesmo com relação aos estilos de liderança e motivação dos funcionários.

10 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS MONTANA, PATRICK J. Management. 2.ed. São Paulo: Saraiva,2003, p WRIGHT, PETER L. Strategic management. São Paulo: Atlas, CORRÊA, HENRIQUE. Gestão de serviços, São Paulo: Atlas, 2002.p DAY, G. S. Estratégia voltada para o mercado, Rio de Janeiro: Record, 1990 GRACIOSO, FRANCISCO. Marketing estratégico. Planejamento estratégico orientado para o mercado: Atlas, 2001 KOTLER, P. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos: Pearson, 2005