Tema: Desafios para o Mercado de Saúde Suplementar. Henrique Moraes Salvador Silva Diretor Presidente

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1 Tema: Desafios para o Mercado de Saúde Suplementar. Henrique Moraes Salvador Silva Diretor Presidente

2 Desafios Globais As megatendências: 1. Mudanças no perfil demográfico global; 2. Mudanças no poder econômico global; 3. Movimento de urbanização crescente; 4. Mudanças climáticas e escassez de recursos; 5. Rupturas tecnológicas. Fonte: Blair Sheppard em 14 Fórum de Presidentes da A.B.R.H São Paulo, 14/08/2014.

3 O sistema brasileiro de saúde é uma rede complexa de diversos constituintes. Um sistema híbrido. Saúde suplementar Sistema Único de Saúde (SUS) Corretor/ estipulante Ministério da Saúde ANS ANVISA Operadoras Empregador Secretarias estaduais Secretarias municipais Fornecedores Medicamentos Materiais Equipamentos Distribuidores Prestadores de serviços Médicos Clinicas Laboratórios Hospitais Drogarias Usuário Prestadores públicos Hospitais públicos e contratados Postos de saúde Grupos multidisciplinares moveis Institutos médicos universitários Fonte: World Health Organization; California Health Foundation

4 1 - Os desafios para o mercado de saúde suplementar no Brasil. 2 - Os desafios das empresas hospitalares quando inseridas no mercado de saúde suplementar no Brasil.

5 Saúde no Brasil Gasta 9% do PIB com a saúde; 4,1% do PIB com gastos públicos com a saúde; 12,6% países da organização para a cooperação e desenvolvimento (OCDE). Fonte: Jornal do Estado de São Paulo, 14/08/2014

6 Saúde no Brasil Despesa Pública per capita em saúde no Brasil US$ 465,67 x US$ 2.789,67 nos países da ODCE.

7 Saúde no Brasil O financiamento privado (53%) é maior que o público (47%); (70% do público x 30% privado para os países da ODCE). Fonte: Jornal do Estado de São Paulo, 14/08/2014

8 Saúde no Brasil As taxas de Internação em 2010: Sistema Privado Brasil: 13,7 para cada Sistema Público Brasil: 5,2 para cada Países da ODCE : 16,6 para cada Fonte: Jornal do Estado de São Paulo, 14/08/2014

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13 Ter um plano de saúde é o terceiro maior desejo dos brasileiros, depois da casa própria e da educação, segundo pesquisa realizada pelo Datafolha, a pedido do Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS). A qualidade do atendimento foi apontada como a principal razão para desejar ter um plano de saúde por 47% dos entrevistados. Para 39%, a saúde pública é precária e não se quer depender do SUS. A segurança de ter o plano para se sentir tranquilo em caso de doença foi lembrada por 18%. Para Luiz Augusto Carneiro, superintendente-executivo do IESS, os resultados indicam crescimento da saúde suplementar no Brasil nos próximos anos. "Menos de 25% da população brasileira contava com esse benefício no fim do ano passado", diz. "Existe o potencial de crescimento, mas a mais médio prazo o que deve ocorrer é o contrário porque infelizmente o aumento de custo é muito alto, de 15% ao ano." No ano passado, a variação foi de 16,4%. "O custo é elevado e o produto para quem não o tem ainda é caro. Os planos grandes não conseguem atender, por exemplo, em algumas áreas do país, nos prazos mínimos de agendamento de consultas e exames", afirma. "Por isso, a tendência é de os planos se concentrarem nas regiões metropolitanas", acrescenta. O Datafolha entrevistou 3,32 mil pessoas, entre beneficiários e não beneficiários, em oito regiões metropolitanas. Fonte: Folha de São Paulo Plano de saúde é o 3º desejo, diz pesquisa

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18 O Desafio das Empresas Hospitalares no Brasil O desafio do acesso restrito; O desafio da profissionalização da Gestão; O desafio do relacionamento com os clientes; O desafio da captação, desenvolvimento e retenção das pessoas; O desafio da gestão dos custos para o sistema.

19 I - Breve visão do setor: Hospitais Leitos Hospitalares/1000 hab Evolução Países do número selecionados de leitos por habitante - Países selecionados, 2009 Brasil - Leitos Hospitalares Evolução 2007 a 2013 Japão 13,7 Coreia do Sul 10,3 Russia 9,7 Alemanha 8,2 Países OCDE Argentina 5,2 4, ,4% Média BRICs China 4,3 4, ,8% Estados Unidos 3,0 Brasil Chile 2,4 2, ,4% América Latina e Caribe 1,9 India 0,9 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16, ,4% Fonte: Banco Mundial Número de leitos / 1000 habitantes Enquanto o número de usuários de plano de saúde cresceu, em média, 4,1% ao ano, desde 2007, cerca de 11,2% dos leitos privados em nosso país foram fechados neste mesmo período ( leitos) Fonte: Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde Ministério da Saúde, OMS e Banco Mundial. Elaborado pela ANAHP

20 Panorama do setor de hospitais no Brasil Fonte: IBGE

21 E o Mater Dei?

22 O Hospital Mater Dei foi fundado em primeiro de junho de 1980, com a proposta de ser um hospital completo, dentro do conceito de unidade moderna e avançada, voltada para o diagnóstico, o tratamento e a prevenção, elegendo como objetivos primordiais, o foco intenso no cliente, a assistência multiprofissional, o ensino e a pesquisa.

23 Hospital Mater Dei Contorno Foto área do terreno após a demolição do Mercado

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25 Rede Mater Dei Saúde em números Unidade Santo Agostinho Unidade Contorno Rede Mater Dei Saúde Bloco 1 Bloco 2 Área Construída m² m² m² Apartamentos Terapia Intensiva/ TMO Oncologia Centro Cirúrgico/ Sala Híbrida Pronto Socorro pac./dia pac./ dia pac./ dia Ressonância Magnética Tomografia PET-CT/ Gama Câmara Ultrassom/ Ecocardiógrafo Centro de Convenções Estacionamento Elevadores Helipontos 1 1 2

27 Por influência das pestes surgimento das misericórdias. Primeiro no mundo Florença. Primeira no Brasil Santa Casa de Misericórdia de Santos (1543) 1 Hospital Brasileiro.

28 Fonte: ANAHP/ 2014

29 Fonte: ANAHP/ 2014

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31 Fundação Dom Cabral: PAEX MG 1

32 GOVERNANÇA HOSPITAL MATER DEI 2014 Aprova Conselheiros de Administração (CA) Holding JSS Assembléia Acionistas JSS Assembléia Acionistas MATER DEI Conselho de Família Constituição: 9 membros, sendo esposa do fundador e 2 membros de cada núcleo familiar da 2ª e 3ª. Geração - Critério consangüinidade Auditoria Independente Conselho de Administração MATER DEI Nomeia o CEO Constituição: 9 membros, sendo máximo de 5 acionistas e demais Conselheiros Independentes (CEO)Presidente da empresa

33 HOSPITAL MATER DEI UMA EMPRESA FAMILIAR

34 The Economist: Special Report - Family Business Companies

35 Percentual de empresas familiares nas top 200 por faturamento Empresas familiares representam mais de 90% de todas as empresas globais.

36 E elas continuarão tendo um importante papel na economia global. 1. Tem melhorado, cada vez mais, aspectos ligados a governança e sucessão. 2. Centro da economia global está mudando, principalmente para a Ásia, onde as empresas familiares são ainda mais dominantes.

37 Como resolver os problemas O mais importante é: Gerenciar a própria família. Profissionalizar a gestão sem que sejam perdidos os valores das gerações anteriores. Idealmente isso é feito treinando membros da família para que estes se tornem profissionais diferenciados.

38 Profissionalização da Sucessão O Hospital Mater Dei Na direção dos negócios 4 membros da terceira geração, independente de sexo, e preferencialmente um representante de cada ramo familiar É necessário ter competência e experiência A holding assume o papel de provedora/orientadora da formação profissional.

39 O Hospital Mater Dei: Segundo Momento Carta de princípios 1999 Preparação formal do profissional/diretor representante da família: Nível universitário; Domínio de outro(s) idioma(s); Experiência prévia em outra empresa igual ou maior; MBA no exterior em uma das escolas; reconhecidas como as melhores da época; Viver fora do país, ter exposição ao ambiente internacional.

41 O resultado que se busca deve ter esse alinhamento de princípios. Acesso Tratamento disponível e acessível Segurança Não me machuque CUSTO Resultados Faça com que eu me sinta melhor Respeito Respeite-me como uma pessoa, não como mais um caso Colocando o paciente no lugar que deve ocupar o centro, a primeira dimensão da qualidade é o acesso. Uma vez que haja acesso ao sistema, três outras dimensões são fundamentais: segurança, resultados assistenciais e respeito ao indivíduo.

42 Fundamentos Triple Aim

43 Quem procura um atendimento Médico-hospitalar em 2015 deseja: 1- Qualidade intrínseca do produto; 2- Segurança; 3- Atenção e Humanização; 4- Conforto; 5- Melhor custo benefício possível. Integrar Pessoas / Processos e Tecnologia GESTÃO

44 Acreditações e Certificações de Qualidade ONA Nível 3 Excelência 2004 / ISO 9001:2000 RVA ( Raad voor Accreditatie Conselho de Acreditação Holandês) NIAHO National Integrated Accreditation for Health Care Organizations

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47 Rede Mater Dei de Saúde Número de empregados: Nível Superior: 214 -Nível Técnico: Ensino Fundamental: Estagiários: Aprendizes: 46 - Especializandos : 23 - Número de médicos cadastrados: Número de profissionais de outras categorias do corpo clínico: 268 Setembro/15

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49 Centro de Formação Institucional Enfermeiro Coordenador (01) Enfermeiro acompanhamento Estagiário Curricular (02) Enfermeiro Projeto Formação (01) Enfermeiro para curso Admissional / Mensal/ Acompanhamento em Campo (Colaboradores) (01) Acadêmico de Enfermagem (01)

50 Média de Tempo de Contratação

51 Desenvolvimento de Lideranças e Gestão de Pessoas Parceria com a Fundação Dom Cabral para 40 Enfermeiros de Nível Superior Fonte: Jornal Mater Vida

52 Turn Over Enfermagem

53 Residência médica no Hospital Mater Dei Credenciamento MEC desde setembro de 2009 Clínicas Credenciamento em credenciamento provisório - Ingresso da 1ª turma: fevereiro de 2010 Serviços com Credenciamento MEC definitivo Clínica Médica: 4 vagas Cirurgia Geral: 3 vagas Cardiologia: 2 vagas Ginecologia e Obstetrícia: 5 vagas Mastologia: 1 vaga Medicina Intensiva: 4 vagas Ultrassonografia em Ginecologia e Obstetrícia: 1 vaga Radioterapia: 1 vaga Medicina fetal: 1 vaga Clínicas credenciamento provisório no Mater Dei Contorno Clínica Médica: 4 vagas Cirurgia Geral: 3 vagas

54 Governança Clínica Planejamento Estratégico Corpo Clínico VISÃO DO HOSPITAL COM OS MÉDICOS O modelo de gestão hospitalar no Mater Dei passa, necessariamente, por um corpo clínico diferenciado do ponto de vista técnico, científico, humano e ético e, culturalmente, fidelizado aos princípios institucionais. A estratégia foi elaborar um Planejamento Estratégico do Corpo Clínico integrado ao Planejamento Estratégico do Hospital. Utilizando a mesma estrutura e processos administrativos de apoio do planejamento e qualidade do Hospital Mater Dei para seu Corpo Clínico.

55 A estratégia antes de compartilhada tem que ser compreendida.

56 Disciplina na execução: Discutir Esclarecer Consensar Determinação na hora de executar

57 A integração do Corpo Clínico com a gestão das organizações hospitalares é hoje imprescindível para a sustentabilidade do setor. Percebe-se que há um alto comprometimento com o Corpo Clínico Estratégico a este modelo de gestão, tornando-o um participante ativo nos processos gerenciais e assistenciais.

59 Da prática da medicina baseada em eminências para a prática da medicina baseada em evidências. Reynaldo Brandt

60 Processos Assistenciais Protocolos Assistenciais adequados Reorganização do Modelo Assistencial Redução de Custo e Permanência Aumento da Segurança para o paciente

61 Fonte: Hospital Mater Dei,2014 Protocolo de Pneumonia Adquirida na Comunidade (PAC)

62 Protocolo de Pneumonia Adquirida na Comunidade (PAC) ESTUDO ECONÔMICO Período: 2011 e 2012 (antes do protocolo) x 2014 (após protocolo) Amostra: 202 pacientes: 82 antes do protocolo e 120 após o protocolo. Tempo de permanência Média Desvio-padrão CV Antes do protocolo 23,1 29,7 1,3 Depois do protocolo 9,3 8,7 0,9 Total 14,9 21,1 1,4 Depois do protocolo, as pessoas ficaram menos tempo (menor média) e também esse tempo de permanência variou proporcionalmente menos (menor coeficiente de variação). Isso foi significativo estatisticamente a 5% Fonte: Hospital Mater Dei,2015

63 Protocolo PAC Após implantação do protocolo de Pneumonia Comunitária, reduzimos conta e permanência hospitalar, além de reduzir troca de esquema de antibiótico durante a internação. Fonte: Mater Dei, 2015

64 Protocolo de Pneumonia Adquirida na Comunidade (PAC) ESTUDO ECONÔMICO Conta Hospitalar: Houve redução da conta média hospitalar em 76% (provável causa: redução de permanência hospitalar e menor troca de ATB). CONCLUSÃO GERAL Após o protocolo de Pneumonia Comunitária, reduzimos: 1. Custo da internação; 2. Permanência hospitalar; 3. Troca de esquema de antibiótico durante a internação Fonte: Hospital Mater Dei,2015

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66 Assistência Materno-Infantil REORGANIZAÇÃO DO MODELO DE SEGUIMENTO DO PACIENTE PEDIÁTRICO INTERNADO A equipe de internação começou a atender de forma diferenciada em 01 de junho de O grande diferencial é praticamente o estabelecimento de um plantão de Pediatria, no andar, atendendo e antecipando demandas. Organização da assistência Manhã de 7h às 13h - dois médicos diaristas que avaliam, prescrevem e evoluem todos os pacientes pediátricos internados. Admissão de novos pacientes. Tarde de 13h às 17h - um médico diarista que reavalia, cobra resultados de exames e teve condutas dos pacientes que necessitam de reavaliação. Atende intercorrências. Admissão de novos pacientes. Noite 17h às 23h - plantão pediátrico exclusivo que reavalia pacientes passados ao plantão e atende intercorrências. Admissão de novos pacientes. 23h às 7h - plantonista da pediatria e neonatologia. Atende intercorrências quando solicitado. Fonte: Hospital Mater Dei,2015

67 Assistência Materno-Infantil REORGANIZAÇÃO DO MODELO DE SEGUIMENTO DO PACIENTE PEDIÁTRICO INTERNADO Permanência hospitalar (dias) - Pediatria HMD, 2013,2014,2015 Ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Média geral ,2 5,9 7,5 7,4 6,1 8,4 4,3 6,5 6,4 7,1 6,7 5,4 6, ,3 5,6 6,3 5,7 5,8 6,7 5,1 5,7 4,6 5,8 4,6 5,2 5, ,2 2,8 3,2 3,2 3,1 Fonte: Hospital Mater Dei,2015

68 Assistência Materno-Infantil REORGANIZAÇÃO DO MODELO DE SEGUIMENTO DO PACIENTE PEDIÁTRICO INTERNADO 95 Satisfação do Cliente Externo Excelente (PED) jul-13 ago-13 set-13 out-13 nov-13 dez-13 jan-14 fev-14 mar-14 abr-14 mai-14 jun-14 jul-14 ago-14 set-14 out-14 nov-14 dez-14 Fonte: Hospital Mater Dei,2015

69 Nossos serviços estão organizados para atender muito bem condições agudas, sem seguimento das condições crônicas... SEVERIDADE DA DOENÇA INTERNAÇÃO HOSPITALAR DESCOMPENSAÇÃO MODERADA OU GRAVE PSO DESCOMPENSAÇÃO LEVE Estado de Equilíbrio TEMPO FONTE: adaptado de Eugênio Vilaça Mendes, 2001, citando Edwards, Hensher & Werneke (1999)

70 Ampliando para um atendimento constante, para uma população crescente de doentes crônicos SEVERIDADE DA DOENÇA INTERNAÇÃO HOSPITALAR DESCOMPENSAÇÃO MODERADA OU GRAVE PSO DESCOMPENSAÇÃO LEVE Estado de Equilíbrio TEMPO FONTE: adaptado de Eugênio Vilaça Mendes, 2001, citando Edwards, Hensher & Werneke (1999)

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73 Mais Saúde

74 Critérios de Sucesso 1. Pesquisa de satisfação 2. Estabilidade clínica 3. Metas assistenciais 4. Cobertura da população-alvo estimada

75 Desafio das Organizações Hospitalares Desafio: Ninguém gosta de seguir um pessimista. Logo: É importante ousar, isso irá requerer postura otimista, mas com os pés no chão!

76 Desafio das Organizações Hospitalares Finalmente: Ser rápido! Procurando engajar as pessoas e com grande criatividade!

77 Quando as coisas ficarem complexas, traga-as de volta para a simplicidade e para os princípios mais básicos de gestão em que você acredita.

78 OBRIGADO! Henrique Salvador Presidente Rede Mater Dei de Saúde (31)