Gestão de Mudanças Desculpas para não fazer mudanças

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Maria do Pilar Marreiro Borges
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2 Desculpas para não fazer mudanças Já tentamos isso antes É muito caro Não é minha função Não temos tempo Não há apoio suficiente Você está certo, mas... Vamos ser realistas Não temos autoridade Não está no orçamento Vamos pensar mais um pouco Não vai compensar Vamos deixar amadurecer Alguém já tentou? Não temos gente para isso

.. Vamos ser realistas Não temos autoridade Não está no orçamento Vamos pensar

3 1 - Analise a Organização e sua necessidade de mudanças Entenda as forças e fraquezas da Organização, conhecer seus clientes e concorrentes, sua estruturas e seus sistemas, bem como a forma como opera em seu ambiente. Esta avaliação oferece uma visão sistêmica dos problemas e oportunidades e, assim, um entendimento mais sofisticado das exigências e restrições, e das razões para a mudança, os prazos e algumas áreas chave que precisam mudar.

Esta avaliação oferece uma visão sistêmica dos problemas e oportunidades e, assim, um entendimento mais

4 2 Crie uma visão compartilhada e uma direção comum Uma visão é uma imagem mental daquilo que a Organização deveria alcançar ou no qual deveria tornar-se, ajudando a cristalizar um esforço multifacetado de mudança em um objetivo compreensível. Ela oferece uma razão para empreender o frequentemente árduo processo de mudança.

ajudando a cristalizar um esforço multifacetado de mudança em um objetivo

5 3 Desligue-se do passado Uma Organização deve, em primeiro lugar, derreter suas atitudes, estruturas e sistemas de modo que possam ser reconfigurados. Em outras palavras, precisam separar-se do passado.

e sistemas de modo que possam ser reconfigurados.

6 4 Crie um sentimento de urgência As Empresas mais eficazes conseguem criar o senso motivacional de urgência, porém, sem a verdadeira hemorragia que frequentemente acompanha as crises reais e que em última análise pode imprimir a Organização de fazer mudanças adequadas ou sustentá-las depois que a crise se acalma. Mais e mais empresas estão se lançando à mudança antecipatória feita antes que ocorram transformações na tecnologia ou no mercado e antes que a crise se manifeste.

Organização de fazer mudanças adequadas ou sustentá-las depois que a crise se acalma.

7 5 Desenvolva uma forte liderança Um esforço de mudança exige uma força diretiva Reestruturar sistemas e políticas Oferecer exemplos de comportamento e comunicar por que isso é necessário Endossar e apoiar novas atividades propostas por outros Mudar pessoal específico ou os critérios pelos quais as pessoas são recrutadas e promovidas Buscar um sucesso rápido mas sustentável Obter resultados positivos que reforçam novos comportamentos e valores

atividades propostas por outros Mudar pessoal específico ou os critérios pelos quais as pessoas são recrutadas

8 6 Busque patrocínio político Campanhas, lobbies, negociações, barganhas, conchavos, colaboração e obtenção de votos. Estabelecer relações com aqueles que se opõem à mudança e mesmo a conquista de inimigos potenciais.

9 7 Faça um plano de implementação É uma forma de transformar uma visão em tarefas concretas, factíveis. O plano cuida das etapas concretas que serão necessárias para alcançá-lo. Cronograma diário Objetivos específicos em bases mensais Roteiro com forma de operação dos próximos anos O plano de implementação deve apresentar uma espécie de método para ajudar aos gerentes no enfrentamento dos desafios que terão pela frente.

Cronograma diário Objetivos específicos em bases mensais Roteiro com forma de operação dos próximos anos

10 8 Desenvolva estruturas de capacitação e reforço Reuniões semanais Reestruturação da equipe gerencial e treinamento Implantação de um programa de comunicações, reconhecimento e qualidade Implementação de planejamento estratégico nas unidades de negócio Treinamento para formação de equipe Estabelecimento de uma rede de comitês e conselhos

reconhecimento e qualidade Implementação de planejamento estratégico nas unidades de

11 9 Comunique-se, envolva pessoas e seja honesto Comunicar a mesma mensagem mais de uma vez e de forma diferente Gerentes e colaboradores não podem conduzir ou participar de mudanças a menos que entendam os objetivos da mudança, as motivações que estão por trás dela e o que ela representará para a Empresa Dizer abertamente quais serão as decisões que os afetarão, em lugar de surpreendê-los com ações que não foram explicadas com antecedência ou permitir que as informações sejam divulgadas pela boataria de corredor.

por trás dela e o que ela representará para a Empresa Dizer abertamente quais serão as decisões que os afetarão, em lugar de

12 10 Monitore, aprimore e institucionalize a mudança Os processos e esforços de mudança exigem um cuidadoso monitoramento do seu progresso e das adaptações necessárias. Calibragens no meio do percurso ocorrem por várias razões incluindo cansaço, prioridades conflitantes, estagnação e mudanças na liderança.

13 Antigo x novo paradigma Dimensão Antigo Paradigma Novo Paradigma Ritmo Lento Rápido Âmbito Incremental Total Objetivo Resultados de curto prazo; início de mudança Resultados de curto e longo prazo; início, gestão e manutenção da mudança Mentalidade Evita riscos e erros; pune os erros; considera difícil a mudança Deve-se mostrar coragem; há mais riscos em não mudar; os erros devem ser enfrentados e considerados como oportunidades de aprendizagem Estilo Gentil Pertubador Origem da mudança De cima para baixo e com apoio de patrocinadores Dos níveis médios e inferiores bem como de cima e mediante o empowerment de outros Alto: "Pronto, pronto, pronto, mire, mire, mire Modesto: "Pronto, atire, mire." Grau de Planejamento atire! Magnitude De uma vez Contínuo Caráter "Se não está quebrado não conserte!" "Se não estiver quebrado, quebre!"

enfrentados e considerados como oportunidades de aprendizagem Estilo Gentil Pertubador Origem da mudança De cima para baixo e com apoio de patrocinadores Dos níveis médios e inferiores bem como de

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