Estratégias de empresas no mercado de voz sobre IP (VOIP): caso de uma empresa de serviços

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1 Estratégias de empresas no mercado de voz sobre IP (VOIP): caso de uma empresa de serviços Gilberto Zorello (USP) Resumo: O objetivo deste artigo é apresentar um estudo de caso de estratégia competitiva de empresa que atua no mercado de telecomunicações utilizando um produto proveniente da indústria da Internet em substituição ao produto tradicional de telecomunicações de voz de longa distância. Para a análise é utilizado o embasamento teórico de estratégias para a competitividade em empresas, é realizado um estudo do mercado brasileiro de telecomunicações de voz em âmbito local e de longa distância e como a tecnologia de voz, utilizando como meio de transporte a Internet (Voip), pode ser uma alternativa ao produto tradicional, com significativa redução de custos de chamadas telefônicas de longa distância. O artigo é baseado na abordagem teórica de estratégia competitiva, pesquisa do ambiente de mercado e estudo de caso de empresa atuante no mercado Voip. Palavras-chave: Telecomunicações; Estratégia; VOIP. 1. Introdução Uma das principais expectativas dos usuários de telecomunicações no Brasil, com a desregulamentação do setor ocorrida em 1998, era a maior disponibilidade, para as corporações e da população em geral, de recursos de telecomunicações, do acesso a tecnologias de ponta amplamente utilizadas pelos usuários de outros países e, com o ingresso de novos competidores no mercado, do acesso a preços balizados pela concorrência. Após oito anos da implantação da Lei Geral das Telecomunicações, o quadro do mercado é de poucos competidores, principalmente no mercado de voz local e de longa distância, com a utilização das mesmas tecnologias e prática de preços altos, embora com maior disponibilidade dos recursos de telecomunicações. Conforme Casadio (2005), o pequeno e médio empresário brasileiro ainda aguarda por tecnologia de ponta por parte de sua operadora de telecomunicações. Por mais que as operadoras se esforcem, o alto custo do capital e o elevado número de impostos impedem maiores investimentos das operadoras para melhorar a oferta em termos de quantidade e qualidade para este nicho de mercado. Devido à dificuldade das grandes empresas em fazerem investimentos, há um grande risco para o país que estas passem a focar seus investimentos em outros países, como já acontece com a empresa Telefônica. Em outros países, como os Estados Unidos da América, pequenas e médias empresas têm pleno acesso às novas tecnologias na área de telecomunicações. O ingresso de novos competidores neste mercado é dificultado pela grande barreira de entrada representada pelos altos investimentos necessários e à regulamentação do setor. A tecnologia de voz sobre o protocolo de Internet (Voip) é um produto que pode alterar este cenário. Ele é proveniente de outra indústria e pode atuar como produto substituto no mercado de telecomunicações de voz local e de longa distância, utilizando as vantagens de sua indústria de origem, ou seja, a de serviços de Internet. A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), órgão regulador dos serviços de telecomunicações do Brasil, autoriza as empresas que atuam neste setor. Conforme Brasil 1

2 (2006), a Anatel tem por diretriz não regulamentar as tecnologias utilizadas na prestação de serviços e Voip é uma das tecnologias utilizadas na prestação de serviços de telecomunicações de voz, portanto não requer autorização específica. O artigo investiga as estratégias competitivas das empresas de serviços que prestam serviços de telecomunicações de voz utilizando a tecnologia substituta Voip e faz um estudo de caso sobre o posicionamento estratégico de empresa que atua neste segmento. A metodologia utilizada na elaboração do artigo é a revisão bibliográfica de textos referentes à estratégia competitiva, a pesquisa do ambiente competitivo e o estudo de caso de empresa que atua na área de prestação de serviços utilizando a tecnologia Voip. 2. Referencial teórico O conceito de estratégia originou-se na área militar. Os aspectos da guerra eram divididos entre operacional, tático e estratégico, sendo este último associado ao planejamento de âmbito mais geral e horizonte de tempo mais longo (Carvalho & Laurindo, 2003). Alguns autores adotam abordagens descritivas, enquanto outros adotam abordagens prescritivas. Na formulação da estratégia com abordagem descritiva, a experiência do passado contribui para a tomada de decisão, mas não a define, enquanto que na abordagem prescritiva é definido um roteiro a ser seguido para auxílio à tomada de decisão. As várias escolas do pensamento estratégico posicionam-se entre estes dois extremos e autores como Prahalad & Hamel (1990) são representantes da abordagem descritiva enquanto Porter (1979) é um dos principais autores com abordagem prescritiva. Outras correntes do pensamento estratégico focalizam a implementação ao invés da formulação: Balanced Score Card, administração por autocontrole, destruição criativa e modelos de ruptura. As empresas formulam estratégias para poder acompanhar a competição existente na indústria em que atuam. A estratégia formulada tem caráter revolucionário, no sentido de ser uma ação deliberada da empresa para enfrentar a competitividade do mercado acelerando o curso natural dos acontecimentos. A estratégia busca o desenvolvido de um plano de ações para obtenção de vantagem competitiva para o negócio da empresa e nesta busca a empresa deve desenvolver o auto-conhecimento e o conhecimento do ambiente competitivo em que atua. Conforme Carvalho & Laurindo (2003), a estratégia tem duas perspectivas: estabelecimento do plano estratégico e sua execução. Para Porter (1996), as empresas devem ser flexíveis para responderem rapidamente às mudanças do mercado e à competição. Elas devem avaliar os concorrentes continuamente, melhorar sua eficiência operacional e desenvolver poucas competências essenciais para que fiquem adiante de seus competidores. Contudo, isso tem levado as empresas a confundir eficiência operacional com estratégia. A eficiência operacional significa executar atividades similares melhor do que seus competidores. Para atingir este objetivo, foram desenvolvidas melhores práticas que, embora ajudem a melhorar a eficiência da empresa, não criam diferencial competitivo, pois também podem ser utilizadas pelos competidores. Para Carvalho & Laurindo (2003), uma posição estratégica significa executar atividades diferentes de seus concorrentes, ou executar atividades similares de forma diferente, criando diferenciação em relação aos seus concorrentes. Christensen (1997) destaca que a elaboração da estratégia não é exercida, normalmente, pelos executivos no seu dia a dia como deveria, ou seja, esta atividade deveria fazer parte das principais atividades diárias dos executivos. O autor destaca também que a estratégia deve estar alinhada com o meio ambiente de atuação da empresa e com os recursos que a implementam. 2

3 Para Porter (1996), o posicionamento estratégico pode ser realizado por: variedade de produtos e serviços, atendimento às necessidades de um grupo de consumidores e atendimento à sua modalidade de acesso aos produtos e serviços oferecidos. No aspecto variedade de produtos, a empresa escolhe um leque de produtos e serviços e desenvolve atividades para oferecê-los da melhor forma possível. Na modalidade de atendimento às necessidades de um grupo de consumidores, o sucesso é alcançado quando a empresa oferece produtos e serviços diferenciados. Na modalidade de acesso ao produto ou serviço, a diferenciação ocorre nas atividades que facilitam o cliente a ter acesso aos produtos e serviços oferecidos, embora estes possam não ter diferença entre si. Portanto, para Porter (1996), a essência da estratégia é a escolha de uma posição única e valiosa que permita a empresa organizar suas atividades internas para se diferenciar de seus concorrentes. Segundo Markides (1999), a essência da estratégia envolve três dimensões: qual cliente deve ser focado, quais produtos devem ser oferecidos e quais atividades devem ser executadas de maneira eficiente. Estratégia envolve escolhas, e a empresa terá sucesso se escolher uma posição estratégica diferente daquelas escolhidas por seus competidores. Muitas vezes a escolha de algumas opções podem levar a empresa a abrir mão de outras, mas esta deve sempre procurar um equilíbrio entre alternativas excludentes ( trade-offs ), para manter uma vantagem sustentável. Conforme Carvalho & Laurindo (2003), um ponto que está na essência da estratégia é saber escolher o que fazer e o que não fazer. Ainda para os autores, no espectro das escolhas, há dois grupos de fatores que influenciam as decisões: o ambiente externo em que a empresa compete e suas características internas. Estes dois ambientes também se dividem em dois outros fatores. No ambiente competitivo externo, encontram-se as ameaças e as oportunidades e nas características internas os pontos fortes e pontos fracos. A análise que envolve estes quatro fatores é chamada na literatura de SWOT, iniciais na língua inglesa de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, e visa a maximizar os pontos fortes da organização e monitorar as oportunidades e ameaças no ambiente competitivo. Modelos como a análise estrutural da indústria ajudam a entender o ambiente externo (Porter, 1979), enquanto modelos como das competências essenciais (Prahalad & Hamel, 1990) ajudam na análise interna da empresa. Segundo Porter (1979), a competição em uma indústria não ocorre somente com os concorrentes diretos, mas está enraizado nos fundamentos de sua economia e existem forças competitivas que vão além dos concorrentes estabelecidos na indústria. Clientes, fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos são competidores que podem ser mais ou menos importantes, dependendo da indústria. Outras mudanças externas ao ambiente competitivo da indústria também podem influenciar a competição como regulamentação e política governamentais e mudanças em valores sociais, na economia e na tecnologia. Os autores Hunger & Wheelen (1998) sugerem a inclusão de uma sexta força competitiva referente a outros stakeholders, que reflete a influência dos governos, comunidades locais e outros grupos relacionados ao ambiente de trabalho, como sindicatos. O foco estratégico visa definir um posicionamento único e procura sempre reforçar o posicionamento da empresa, o que demanda disciplina e continuidade, o que não significa ter uma visão estática do ambiente competitivo. A empresa pode precisar mudar a estratégia se houver mudança significativa na estrutura da indústria. Para a escolha da nova posição serão necessários novos trade-offs e o desenvolvimento de novas atividades na empresa. A Tecnologia da Informação (TI) desempenha um importante papel na estratégia de empresas que são líderes em seus mercados. O grid estratégico de McFarlan (1984) permite visualizar como a TI se relaciona com a estratégia e a operação da empresa, através da análise do impacto de aplicações de TI presentes e futuras, que definem quatro quadrantes, conforme 3

4 figura 1: Suporte: a TI tem pequena influência na estratégia atual e futura da empresa (ex.: indústrias); Fábrica: as aplicações de TI contribuem para o sucesso atual da empresa, mas não estão previstas novas aplicações futuras (ex.: companhias aéreas); Transição: a TI passa de uma posição mais discreta com as aplicações atuais para uma posição mais estratégica com as aplicações futuras (ex.: editoras, e-commerce); Estratégico: as aplicações de TI atuais e futuras têm grande influência na estratégia (ex.: bancos, seguradoras). FIGURA 1 Grid Estratégico de McFarlan Fonte: Adaptado de Carvalho & Laurindo (2003) O Modelo de Alinhamento Estratégico proposto por Henderson & Venkatraman (1993) analisa a importância estratégica da TI nas organizações e propõe que além da necessidade de alinhamento entre a estratégia da empresa e sua estrutura interna, deve haver também o alinhamento entre a estratégia externa de TI e a estrutura interna da área de sistemas de informação. O modelo analisa também o ajuste entre as áreas de negócios e a área de TI. Este modelo leva em consideração que a estratégia de TI pode influenciar a estratégia de negócio da empresa, diferente do que usualmente é considerado, que a estratégia de negócios é o ponto de partida para a estratégia de TI. O planejamento da estratégia considerando tanto os aspectos de negócios quanto os de TI deve ser um processo contínuo, pois novas tecnologias podem ser adotadas rapidamente pelos concorrentes. Os autores apontam quatro perspectivas de alinhamento estratégico, conforme figura 2: Execução estratégica: a estratégia de negócios atua como impulsionadora da infraestrutura organizacional e de TI. É a perspectiva mais comumente utilizada e entendida, pois corresponde à clássica visão de gerenciamento estratégico; Transformação tecnológica: a implementação da estratégia de negócios ocorre pela estratégia de TI articulada com os necessários processos e infra-estrutura de TI; Potencial competitivo: a administração explora como uma nova competência na área de TI pode permitir novas estratégias de negócios com conseqüentes implicações na infraestrutura organizacional; 4

5 Nível de serviço: esta perspectiva foca o atendimento ao cliente classe mundial em serviços de sistemas de informação. FIGURA 2 Perspectivas do alinhamento estratégico Fonte: Adaptado de Carvalho & Laurindo (2003) 3. Análise ambiental do setor de telecomunicações no Brasil Conforme Carvalho & Laurindo (2003), a elaboração de uma boa estratégia competitiva depende do mapeamento do ambiente em que a empresa atua, tornando-se importante a análise estrutural da indústria de serviços de comunicação de voz local e de longa distância. Dentro deste contexto, foi realizada uma pesquisa no mercado de telecomunicações do Brasil para identificação das empresas atuantes e qual é a estratégia que adotam. A pesquisa teve como referência inicial o sítio de Internet da Anatel ( que informa quais são as empresas autorizadas a operar serviços de telecomunicações no Brasil e na seqüência foram pesquisados seus respectivos sítios de Internet para identificação do modelo de negócios utilizado, os serviços prestados e a forma de prestação destes serviços. A Anatel é o órgão regulador dos serviços de telecomunicações no Brasil, que regulamenta, analisa e autoriza as empresas que atuam neste mercado. Trata-se de uma autarquia especial administrativamente independente e financeiramente autônoma e não se subordina hierarquicamente a nenhum órgão do governo. Todas as suas iniciativas são acompanhadas e fiscalizadas por um Conselho Consultivo formado por representantes do Executivo, do Congresso, das entidades prestadoras de serviço, dos usuários e da sociedade em geral e todas as normas elaboradas são submetidas à consulta pública. Do Ministério das Comunicações herdou os poderes de outorga, regulamentação e fiscalização e um grande acervo técnico e 5

6 patrimonial. Entre as atribuições da Anatel, está o estabelecimento de restrições, limites ou condições a grupos empresariais para obtenção e transferência de concessões, permissões e autorizações, de forma a garantir a competição e impedir a concentração econômica no mercado. A Lei Geral das Telecomunicações Brasileiras, publicada em 16 de julho de 1997 (Brasil, 1997), define os conceitos de concessão, permissão e autorização de prestação de serviços de telecomunicações: Concessão de serviço de telecomunicações é a delegação de sua prestação, mediante contrato, por prazo determinado, no regime público, sujeitando-se a concessionária aos riscos empresariais, remunerando-se pela cobrança de tarifas dos usuários ou por outras receitas alternativas e respondendo diretamente pelas suas obrigações e pelos prejuízos que causar; Permissão de serviço de telecomunicações é o ato administrativo pelo qual se atribui a alguém o dever de prestar serviço de telecomunicações no regime público e em caráter transitório, até que seja normalizada a situação excepcional que a tenha ensejado; Autorização de serviço de telecomunicações é o ato administrativo vinculado que faculta a exploração, no regime privado, de modalidade de serviço de telecomunicações, quando preenchidas as condições objetivas e subjetivas necessárias. Como a prestação de serviços utilizando a tecnologia Voip está sendo utilizada como alternativa à prestação de serviços de telefonia fixa, a pesquisa restringe-se a este setor do mercado de telecomunicações. A instituição da Lei Geral das Telecomunicações em 1997 (Brasil, 1997), alterou o cenário da prestação dos serviços de telecomunicações no Brasil, que anteriormente era administrado centralizadamente pela Telebrás e a operação da prestação dos serviços eram realizadas por empresas estatais responsáveis pelas operações nos estado da federação e uma outra empresa era responsável pela interconexão das empresas estaduais no âmbito nacional e internacional. Com este modelo novos investimentos no setor dependiam exclusivamente da capacidade de investimento do estado e como não havia concorrência no mercado, o preço e a qualidade dos serviços prestados não atendiam às necessidades dos consumidores. Como a infra-estrutura de telecomunicações de um país é estratégica para seu crescimento, aquele modelo de administração tornou-se inviável. A nova lei criou um órgão regulador, a Anatel, dividiu a prestação destes serviços em quatro regiões, conforme tabela 1, e estas regiões em setores: TABELA 1- Estados da federação por região Regiões I II III IV Estados da Federação RJ, MG, ES, BA, SE, AL, PE, PB, RN, CE, PI, MA, PA, AP, AM, RR SC, PR, MS, MT, TO, GO, RO, AC, RS e DF SP Todo o Território Nacional (serviço de longa distância nacional) Os setores, em sua maioria, correspondem aos estados da federação e em menor parte a conjuntos de municípios que, no modelo anterior, tinham prestadores locais de serviços de telecomunicações. Seis empresas, compostas por capital nacional e internacional, obtiveram da Anatel concessões de prestação de serviços: quatro delas responsáveis pelas quatro grandes regiões, uma por quatro setores (3, 22, 25 e 33) e a última por um setor (20). A fim de aumentar a 6

7 competitividade no mercado de prestação de serviços de telecomunicações, quatro empresas chamadas espelhos, também compostas por capital nacional e internacional, foram autorizadas inicialmente a prestar serviços nas quatro grandes regiões. O mérito deste modelo de desregulamentação do setor foi o estabelecimento de metas de quantidade de terminais telefônicos a serem instalados em um determinado período de tempo e metas de qualidade de prestação do serviço, porém as operadoras espelhos não tiveram como competir com as concessionárias pois não tinham acesso à rede de acesso aos clientes finais, chamada de última milha. O acesso a este recurso foi previsto no modelo de desregulamentação, porém o custo tornou-se proibitivo para estas operadoras, que tentaram soluções com tecnologias alternativas, mas que também se mostraram de custo inviável. Neste cenário, as operadoras concessionárias ficaram praticamente sozinhas nas áreas de concessão. A Lei Geral das Telecomunicações previa também a abertura do setor para outros ingressantes e foram autorizadas as empresas espelhinhos. Atualmente 20 empresas espelhinhos têm autorização para prestação de serviços, porém somente 9 estão em operação, e destas somente uma empresa atua em 27 municípios, enquanto as outras empresas têm serviço em operação em poucas cidades. Neste cenário, nem as operadoras espelhos e nem as espelhinhos tornaram-se uma alternativa para o consumidor final, pois não têm cobertura geográfica e capacidade de chegar ao cliente final, pois ambas não têm acesso à ultima milha a custos baixos. Uma alternativa para a mudança deste cenário é o aparecimento de um produto substituto que pudesse operar como uma ameaça externa a esta situação estabelecida. Conforme Carvalho & Laurindo (2003), os produtos substitutos podem ser definidos como aqueles que desempenham a mesma função, embora de outra base tecnológica ou outra indústria. Um produto substituto para serviços de telecomunicações de voz é o serviço utilizando a tecnologia Voip que utiliza a base tecnológica da indústria de Internet, provendo os mesmo serviços de telecomunicações. As empresas que possuem esta tecnologia disponível em seus backbones são as empresas provedoras de acesso à Internet e serviços de dados. Há mais de oito anos são oferecidos no Brasil serviços de voz sobre redes de dados para o âmbito corporativo. Grandes empresas com filiais espalhadas por grande área geográfica, no âmbito nacional e internacional, já utilizam este serviço há vários anos. Tecnologias como Frame Relay e ATM são largamente utilizadas para este fim. Com a explosão da Internet nos últimos anos, a tecnologia IP passou também a ser utilizada, mas como esta tecnologia não foi criada para esta finalidade, existem problemas técnicos que afetam a qualidade do serviço final que ocorrem se certas condições não forem atendidas. As tecnologias ATM e Frame Relay são muito mais robustas neste aspecto, mas perderam espaço para a tecnologia IP devido à grande vantagem de convergência das redes de voz e as redes de dados largamente utilizadas atualmente. As primeiras empresas que passaram a oferecer o serviço de telecomunicações de voz sobre a rede da Internet foram as empresas que prestam serviços de dados sobre esta rede e que também devem ter autorização específica da Anatel. Segundo a Anatel (Brasil, 1997), o Serviço de Comunicação Multimídia é um serviço fixo de telecomunicações de interesse coletivo, prestado em âmbito nacional e internacional, no regime privado, que possibilita a oferta de capacidade de transmissão, emissão e recepção de informações multimídia, utilizando quaisquer meios, a assinantes dentro de uma área de prestação de serviço. Conforme o sítio da Anatel, acessado em 2 de agosto de 2006, existem 472 empresas com autorização SCM no Brasil e uma parte delas oferecem serviços de telecomunicações de voz utilizando a tecnologia Voip. Ainda para a Anatel, o uso da tecnologia de Voip pode ser considerado sob três aspectos principais: 7

8 comunicação de voz efetuada entre dois computadores pessoais, utilizando programa específico e recursos de áudio do próprio computador e com acesso limitado a usuários que possuam tal programa. Este caso não constitui serviço de telecomunicações, mas Serviço de Valor Adicionado (SVA); comunicação de voz no âmbito restrito de uma rede corporativa ou na rede de uma prestadora de serviços de telecomunicações, de forma transparente para o assinante, efetuada entre equipamentos que podem incluir o aparelho telefônico. Este caso é caracterizado como serviço de telecomunicações e é exigida a autorização para exploração do serviço; comunicação de voz de forma irrestrita com acesso a usuários de outros serviços de telecomunicações e numeração específica, recurso este objeto de controle pelo órgão regulador, caracterizado como serviço de telecomunicações de interesse coletivo para o qual é imprescindível a autorização da agência reguladora. Foi realizada uma pesquisa nos sítio de Internet de 19 empresas atuantes no mercado de serviços de telecomunicações de voz que utilizam tecnologia Voip. Para se chegar neste grupo de empresas, foram analisadas todas as prestadoras concessionárias ou autorizadas para o Serviço de Telecomunicações Fixo Comutado (STFC) e as prestadoras relacionadas em site da Internet especializado em informações sobre telecomunicações no Brasil ( e que tivessem autorização SCM da Anatel. Para as empresas selecionadas foram analisados os serviços prestados, sua localização geográfica, as outorgas junto à Anatel, o modelo de negócio Voip e o modelo operacional. Até o final de 2006 somente duas concessionárias oferecerão serviços Voip visando atender seus clientes com acesso ADSL. A proposta destas empresas é ter presença no mercado, porém sem grande esforço de marketing, pois este serviço compete diretamente com seu principal produto que é a telefonia fixa local e de longa distância. As outras concessionárias que ainda não entraram no mercado estão estabelecendo suas estratégias e a expectativa do mercado é que elas apresentem seus produtos durante o ano de Somente uma empresa espelho e três empresas espelhinhos atuam no mercado Voip com a estratégia de abordar regiões do país onde não tem acesso de última milha, complementando assim seu portfólio. Os outros prestadores de serviço Voip ou são provenientes de empresas que tradicionalmente ofereciam serviços de cartão telefônico, já utilizando a tecnologia Voip, e serviços de Internet, ou são empresas que ingressaram recentemente neste mercado. Esta tecnologia possui baixa barreira a novos ingressantes pois o acesso à última milha é o mesmo já utilizado para o serviço de acesso à Internet em banda larga, o comutador das chamadas de voz é um software executado em um servidor da própria empresa ou de empresa terceirizada e o serviço de terminação das chamadas para a rede pública de telefonia também pode ser terceirizado para empresas de prestação de serviço à carriers. Todas as empresas possuem soluções para o mercado corporativo, que é o grande mercado que necessita de redução substancial de conta telefônica. A solução de comunicação de voz utilizando a tecnologia Voip oferece esta redução para chamadas de longa distância internacional, menor redução para chamadas de longa distância fixa nacionais, pouca redução para chamadas de longa distância para terminais celulares e nenhuma redução para chamadas locais, pois na terminação da chamada Voip para a rede pública sempre é realizada uma chamada local. Desta forma, o grande mercado para esta solução é o corporativo devido ao volume de chamadas de longa distância que as empresas realizam diariamente, dependendo de sua área de atuação. Para as concessionárias que já possuem os clientes residenciais em suas carteiras é interessante oferecer o serviço Voip para aqueles que já possuem acesso banda larga. O método de tarifação utilizado na maioria das empresas é a contabilização de minutos, porém uma prestadora disponibiliza serviço com tarifa única para uma determinada região, 8

9 sem limite de utilização. Existem duas modalidades cobrança, a pré-paga, em que o usuário deposita um valor e a utilização é descontada deste valor, enquanto que no modelo pós-pago, o usuário paga uma conta após a utilização. A fim de minimizar o risco de inadimplência, as prestadoras de serviço com cobrança pós-paga realizam análise de crédito antes do fechamento do contrato de prestação de serviços. Todas as prestadoras trabalham com equipamento gateway instalado no ambiente do cliente quando este tem necessidade de gerar o tráfego telefônico a partir de terminais telefônicos ou de ramais de PABX convencionais. Outra opção é a geração das chamadas telefônicas a partir do microcomputador do usuário. Esta não é a opção mais cômoda para o usuário final, principalmente no ambiente corporativo e apenas duas empresas não oferecem esta opção. As empresas que têm autorização da Anatel para originar e terminar chamadas na rede nacional de telefonia oferecem os dois tipos de serviços, enquanto que outras prestadoras focam seu produto na originação de chamadas para obtenção de redução de custos em chamadas de longa distância. Uma vantagem que a tecnologia Voip oferece é a possibilidade de mobilidade do terminal. Um terminal com o número de uma determinada localidade, pode ser instalado em qualquer lugar do mundo que tenha um acesso em banda larga à Internet. As chamadas deste terminal e para este terminal terão sempre a mesma tarifação, não importando onde esteja instalado. A maioria das empresas prestadoras de serviços Voip disponibilizam para seus usuários um sistema de informações para gerenciamento da utilização do serviço, evidenciando a importância destes sistemas para estas empresas. Para que a solução Voip tenha um bom desempenho e ofereça um serviço com qualidade, vários cuidados devem ser tomados no projeto da solução, como o dimensionamento de canais, avaliação da qualidade do acesso à Internet e impacto nas aplicações que utilizam o acesso à Internet e passarão a compartilhá-lo com o serviço Voip implantado. Das empresas analisadas, somente uma inclui este projeto na sua prestação de serviços, outra se disponibiliza a ajudar o cliente em caso de dificuldades, outras fornecem um roteiro sobre os possíveis problemas que podem ocorrer e como evitá-los e a maioria não toca no assunto. Duas empresas se propõem a fazer a instalação do serviço e oferecem suporte técnico durante a operação. Para quase todas as empresas o equipamento a ser instalado deve ser adquirido pelo cliente, enquanto uma das empresas instala o equipamento em regime de comodato, eliminando a barreira de entrada para aquisição do serviço por parte do cliente. Quase todas as empresas oferecem suporte operacional para resolução de problemas ou dúvidas através de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), enquanto algumas oferecem apenas um web site de apoio. 4. Estudo de caso Foi realizado estudo de caso em empresa prestadora de serviços de telecomunicações que utiliza a tecnologia Voip. A empresa não autoriza a divulgação de seu nome pois atua em um mercado extremamente competitivo e não deseja divulgar detalhes de suas estratégias competitivas. O diretor geral da empresa foi entrevistado e, como apoio, foi utilizado um questionário com vinte e sete perguntas baseadas no referencial teórico apresentado no item dois deste artigo. A entrevista teve duração de 90 min e ocorreu no dia 09/11/05. A empresa atua na indústria de produtos para a área de telecomunicações como desenvolvedora e fabricante de equipamentos de conectividade: modens, equipamentos para redes de dados cabeada e sem fio e gateways para implementação de serviços Voip. 9

10 No ano de 2005 a empresa diversificou suas atividades passando a atuar na área de prestação de serviços utilizando a tecnologia Voip Resumo da entrevista A empresa acompanha a evolução do mercado e atuação dos competidores avaliando os seus movimentos estratégicos, através do acompanhamento de lançamento de produtos e serviços, estruturação de seus portfólios, informações diretas do mercado e de como os seus clientes percebem os concorrentes. Os movimentos estratégicos do conjunto de fornecedores também são importante fonte de informação sobre a evolução do mercado. É muito importante também o acompanhamento da evolução dos aspectos regulatórios da indústria em que se atua e a evolução tecnológica que impacta a indústria e novas tecnologias provenientes de outras indústrias, como é o caso do Voip. A estratégia da empresa para o mercado de telecomunicações é o atendimento a um nicho que está se abrindo para a prestação de serviços para empresas que necessitam de redução dos custos com chamadas telefônica de longa distância. Um outro ponto que determina a estratégia da empresa é o fornecimento de serviços de qualidade reconhecida pelos clientes. A estratégia adotada é revolucionária pois quebra paradigmas estabelecidos no mercado de telecomunicações, como prestação de serviço com foco no cliente mantendo baixos preços aliado a qualidade nos serviços prestados. As principais vantagens competitivas da estratégia adotada são: maior qualidade do produto em relação aos concorrentes, menor volume de investimentos, fidelização do cliente, pois o produto oferecido não é um comodity, diferenciação pelo nível de serviço e pelo preço praticado, resultando em melhor rentabilidade. No desenvolvimento do plano de ações para a área de prestação de serviços Voip a empresa procurou buscar uma solução que pudesse agregar valor a partir de suas competências internas. Entre estas competências a empresa identifica: conhecimento agregado na área de produtos de conectividade e, em especial, produtos Voip, capacidade de fornecer serviços que atendam às exigências dos clientes, buscando sua satisfação, e capacidade logística para a entrega dos serviços nos prazos previstos. Os pontos fortes da empresa em relação à estratégia adotada são sua competência técnica e operacional, solidez, ter um nome conhecido no mercado industrial e grande base de clientes na indústria de produtos de conectividade. Pontos fracos que se pode destacar: embora tenha um nome conhecido no mercado de produtos industriais, este não é conhecido na área de prestação de serviços, capital limitado para novos investimentos e falta de experiência específica no mercado de serviços de telecomunicações. A empresa identifica que no mercado de telecomunicações de longa distância no curto prazo haverá uma seleção inicial das empresas, permanecendo os melhores, no médio prazo haverá uma consolidação do uso da tecnologia Voip com correspondente ganho de escala e no longo prazo o produto se tornará um comodity. As principais oportunidades do mercado de serviços Voip é o oferecimento de serviços customizados por cliente para o mercado corporativo e a utilização de softphones (softwares que implementam telefones no computador) para o mercado de pequenas empresas. As principais ameaças são o dumping de mercado pelas grandes operadoras e alteração das regras regulatórias. As ações governamentais estão favoráveis ao Voip no curto prazo, pois a Anatel entende que o Voip é uma tecnologia e ela regulamenta serviços e não tecnologia. No médio e no longo 10

11 prazo a Anatel deveria continuar utilizando a legislação vigente com o mínimo de intervenção. A empresa elabora seus planos estratégicos anualmente com a participação do Conselho de Administração e seus principais executivos. Para a implementação dos planos são definidos planos táticos por área e o acompanhamento da execução é feito por projetos. A empresa está preparada para acompanhar as mudanças do mercado por ser pequena, com administração ágil e facilidade na comunicação entre os principais executivos, porém pode faltar capital para os investimentos necessários. A eficiência operacional é muito importante, porém não é fundamental, enquanto que a eficácia é vital para a empresa. A empresa não utiliza melhores práticas em sua gestão. Na prestação de serviços Voip, a empresa procura atender cada cliente de forma diferenciada, entendendo suas necessidades e adequando a solução para melhor atendê-lo. Este é um grande diferencial que a empresa tem em relação aos concorrentes. Porém na prestação deste serviço, a empresa realiza o atendimento ao cliente de forma diferenciada em relação aos concorrentes, pois atua de forma reativa e também pró-ativa, enquanto os concorrentes, na maioria das vezes, atuam somente de forma reativa. O posicionamento estratégico diferencia-se pela qualidade do serviço e atendimento a um nicho específico de mercado, que são as pequenas e médias empresas. Os trade-offs que foram assumidos na definição da estratégia foram: não ter alta receita por cliente e alto número de clientes, conduzindo ao nicho de pequenas e médias empresas. Os clientes com altas receitas e em grande volume já são ou serão atendidos pelas grandes operadoras. O posicionamento estratégico dos principais concorrentes foca o mercado de residências e pequenas empresas, sem grande envolvimento com o cliente, enquanto as grandes operadoras buscam ou buscarão escala na prestação do serviço Voip. A empresa presta serviço de originação de chamadas Voip para a rede telefônica pública comutada para chamadas de longa distância, com o objetivo de redução de custos de telecomunicações para seus clientes. No modelo de prestação de serviço utilizado, a empresa atua como locador de equipamentos para o cliente final e sub-contrata parceiros tecnológicos que possuem licença da Anatel para a prestação do serviço de telecomunicações de voz. A importância do alinhamento estratégico entre a TI e a estratégia de negócios é fundamental, pois a TI fornece subsídios para se alcançar eficácia nas ações da empresa. Os sistemas de informação encontram-se no quadrante Estratégico do grid de McFarlan (1984), pois o impacto presente das aplicações de TI é alto, assim como o impacto futuro. A perspectiva de alinhamento entre a TI e a estratégia de negócios que melhor representa este alinhamento na empresa é a perspectiva de Potencial Competitivo, onde a estratégia da TI da empresa impulsiona a estratégia de negócios e a infra-estrutura organizacional. 5. Conclusões do estudo de caso O estudo de caso mostra que a empresa tem uma preocupação clara em definir estratégias competitivas adotando posicionamentos estratégicos para os mercados em que atua. A definição das estratégias é exercida principalmente pelo principal executivo, com apoio do Conselho de Administração e outros executivos da empresa, adotando: processos de concepção pela avaliação de pontos fortes e fracos internos e oportunidades e ameaças externas; processo analítico com a análise da indústria para a tomada de posição estratégica; processo visionário onde o principal executivo fundamenta o processo na sua intuição criativa e capacidade de implementação de idéias; 11

12 modelos de ruptura com a criação de novos modelos de negócios fundamentados em novas tecnologias, recursos, processos e valores. A empresa formula estratégias para acompanhar a competição da indústria em que atua a partir do auto-conhecimento de suas competências e do conhecimento do ambiente competitivo. Desenvolve planos de ações para implementação das estratégias e estas possuem caráter revolucionário, pois quebram paradigmas do mercado. Devido ao seu porte e facilidade na comunicação interna, a empresa apresenta-se flexível para acompanhamento das mudanças do mercado, porém há uma deficiência que é a falta de maior disponibilidade de capital para novos investimentos, o que pode, em certas circunstâncias, acarretar dificuldades para o acompanhamento da evolução do ambiente competitivo. A empresa mostra-se com foco muito claro em sua estratégia e procura não desviar-se dos seus objetivos. Embora o executivo afirme que a eficiência operacional não é tão importante quanto à eficácia das ações, para que uma empresa se mantenha competitiva no mercado em que atua é necessário que procure sempre melhorar sua eficiência operacional associada à busca constante da eficácia de suas ações. A empresa escolheu muito claramente qual é o seu cliente final para o serviço Voip: pequenas e médias empresas. Para estes clientes procura oferecer serviços diferenciados dos seus competidores para obter uma posição única e valiosa no mercado. Uma posição única no mercado é o oferecimento de dimensionamento da solução para o cliente final, elaboração de projeto da solução por cliente, instalação de acordo com as necessidades dos clientes, prestação do serviço fim com a melhor qualidade que a tecnologia possibilita e detecção e correção de problemas pró-ativamente. A TI da empresa está alinhada com a estratégia de negócios e acompanhando os novos desafios proporcionados pelo mercado. 6. Referências BRASIL. Agência Nacional de Telecomunicações. Anatel esclarece uso de Voip para oferta de serviço de voz. Disponível em : < Acesso em 02 de agosto de BRASIL. Lei n 9.472, de 16 de julho de Lei Geral das Telecomunicações Brasileiras. Disponível em : < Acesso em 02 de agosto de CARVALHO, M. M & LAURINDO, F.J.B. Estratégias para a Competitividade. São Paulo: Futura, CASADIO, G. Fila de Espera. RNT View, Ed. 003, nov CHRISTENSEN, C. M. Making strategy: learning by doing. Harward Business Review, pp , nov./dec HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, v.32, n.1, p.4-16, HUNGER, J. D., & WHEELEN, T. L. Strategic management and business policy: entering 21st century global society. Reading, MA: Addison-Wesley, MARKIDES, C. C. A dynamic View of Strategy. Sloan Management Review, pp , spring McFARLAN, W. F. Information technology changes the way you compete. Harvard Business Review, v. 62, n 3, pp , maio/jun PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harward Business Review, pp , mar./apr PORTER, M. E. What is strategy?. Harward Business Review, pp , nov./dec PRAHALAD, C. K. & HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, pp , maio/jun,

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