DESVENDANDO O TERCEIRO SETOR: TRABALHO E GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES NÃO-GOVERNAMENTAIS 1

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1 1 DESVENDANDO O TERCEIRO SETOR: TRABALHO E GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES NÃO-GOVERNAMENTAIS 1 Armindo dos Santos de Sousa Teodósio Professor da PUC/MG Graziele Andrade Resende Administradora pela PUC/MG Artigo publicado no livro: MOREIRA NETO, A. C. & NABUCO, M. R. (orgs.) Relações de Trabalho Contemporâneas. Belo Horizonte: Instituto de Relações do Trabalho da (IRT) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, 1999, das páginas Resumo O artigo analisa e compara a organização do processo de trabalho e as políticas de gestão de três organizações do Terceiro Setor voltadas à intervenção em problemas da infância. Procura-se discutir a construção dessas ações gerenciais, destacando a peculiaridade e complexidade que assumem no contexto do Terceiro Setor. A análise procura levantar os dilemas e desafios gerenciais enfrentados por essas organizações e as respostas até agora encontradas, sobretudo no que diz respeito à organização do trabalho voluntário. Por fim, fazse uma reflexão sobre a difusão entre organizações sem fins lucrativos de modelos de gestão do trabalho originados no Primeiro e Segundo Setores e a possibilidade de contribuição do Terceiro Setor para o avanço do conhecimento gerencial e a renovação da gestão nas organizações contemporâneas. 1 Versão anterior deste trabalho foi apresentada no XII Congresso Latino-Americano de Estratégia da Sociedade Latino -Americana de Estratégia (SLADE), realizado em São Paulo SP, de 27 a 29 de maio de

2 2 I Introdução As discussões recentes nas Ciências Sociais, tanto na esfera acadêmica quanto no âmbito das políticas sociais concretas, têm relegado lugar de destaque ao chamado Terceiro Setor. Multiplicam-se as publicações, seminários e debates cujo foco é discutir a relevância, as especificidades e a natureza das organizações que atuam nesse campo. No campo de estudos do processo de trabalho esse debate assume centralidade, ao introduzir reflexões sobre as características de gestão dessas organizações, sobretudo no que diz respeito à ausência de objetivos de lucro privado e incorporação de mão-de-obra voluntária em suas ações. No entanto, vários autores constatam que o grau de informação e conhecimento sistematizado sobre o Terceiro Setor, sobretudo no caso brasileiro, ainda é insipiente. Nesse cenário, a pesquisa sobre as práticas e o pensamento gerencial desenvolvidos em organizações que atuam no Terceiro Setor assume grande relevância. (IOSCHPE,1997) Sendo assim, o presente trabalho procura discutir as estratégias gerenciais adotadas por três organizações do Terceiro Setor voltadas para intervenção em problemas sociais e econômicos ligados à infância, que têm como área de atuação a Região Metropolitana de Belo Horizonte/MG. As reflexões concentram-se no modelo gerencial dessas organizações, com destaque para as estratégias voltadas para a gestão de mão-de-obra voluntária. II - Terceiro Setor: heterogeneidade e urgência de uma tipologia Uma das características do Terceiro Setor é sua extrema heterogeneidade, o que se repercute na ausência de consenso quanto à abrangência de seu conceito e às terminologias adotadas para se referir às organizações que o compõem (COSTA JÚNIOR, 1998). Para autores como PAULA (1997), Terceiro Setor e Organizações Não-Governamentais (ONG s) são neologismos surgidos na esteira do processo de expansão da lógica neoliberal de condução dos Governos das economias capitalistas centrais. Por detrás da discussão, cada vez mais intensa, sobre a importância das ONG s, estaria implícita a idéia de que os problemas

3 3 sociais e econômicos devem ser resolvidos a partir da lógica do mercado, ou melhor, do encontro e da ação dos diversos atores no espaço das trocas econômicas, cabendo ao Estado uma regulação mínima dessa esfera. Cabe notar que, dentro da idéia de Terceiro Setor, encontram-se tanto organizações formalizadas juridicamente quanto informais, com uma gestão estruturada e profissionalizada quanto não-estruturada e pouco-profissionalizada, de grande porte quanto de médio e pequeno portes, de caráter supra-nacional ou multinacional quanto local (CARVALHO, 1997; FERNANDES, 1994), com fontes de financiamento atreladas ao Estado e/ou grandes empresas quanto sem fontes regulares de financiamento de suas atividades, entre outras diferenciações (COSTA JÚNIOR, 1998). O ponto de convergência entre as várias organizações que comporiam o Terceiro Setor parece ser a ausência do lucro como finalidade central em sua orientação gerencial e objetivação de benefícios para toda a comunidade ou grupos populacionais específicos, seja por localização geográfica e/ou convergência de interesses de natureza ideológica, religiosa, racial, de opção sexual, dentre outros. Sendo assim, para fins deste trabalho assume-se como Terceiro Setor, organizações que se caracterizam pela não-lucratividade como finalidade e constróem estratégias centradas na busca de melhorias para a comunidade como um todo ou para grupos específicos da população. Isso quer dizer que considera-se integrantes do Terceiro Setor, em orientação semelhante à discutida por COSTA JÚNIOR (1998), organizações que vão desde fundações, com estruturas formais rígidas, e uma relação de proximidade com o Estado e grandes empresas a movimentos sociais pouco estruturados, englobando grupos religiosos e associações de moradores. III Trabalho Voluntário: um caminho entre os descaminhos do Mundo do Trabalho? As últimas décadas têm sido pródigas em transformações sociais e econômicas, que têm gerado intenso debate sobre os modelos de desenvolvimento das economias capitalistas, principalmente dos países centrais. Profundas mudanças no chamado Mundo do Trabalho

4 4 vêm colocando em xeque a capacidade dessas economias de promoverem a inclusão social de grande parcela da população economicamente ativa. No cerne da discussão sobre eliminação de postos de trabalho, qualificação para o trabalho e geração de renda tanto pelo setor privado quanto pelo Estado, algumas reflexões têm se voltado para o espaço público não-estatal. A capacidade de articulação da sociedade civil é vista como instância capaz de se contrapor ao movimento de contração produtiva operado nos outros dois setores, minimizando seus impactos sobre a esfera do trabalho, não só pela capacidade de intervenção no jogo político, mas sobretudo pela organização e implementação de ações concretas no âmbito público não-estatal. (CARCANHOLO et al, 1997). Tais ações, ao mesmo tempo em que procurariam minimizar os impactos dos processos de exclusão social, estariam permitindo o desenvolvimento de novas formas de sociabilidade, contrapondo-se à uma dinâmica social estritamente guiada pela racionalidade econômica capitalista (DOWBOR, 1998). Por outro lado, discussões recentes têm destacado a capacidade de ações públicas nãogovernamentais criarem oportunidades de reinserção em atividades profissionais mesmo que não remuneradas - de muitos trabalhadores excluídos da dinâmica produtiva no setor privado e público estatal (MARCOVITHC, 1997). Para WYSOCHI (1991), entre os excluídos passíveis de ser incorporados nas atividades públicas não-estatais encontram-se não só aqueles que não foram capazes de desenvolver novas qualificações profissionais, mas também grupos que têm sido alvo de discriminações raciais, de gênero e mesmo quanto a doenças, como por exemplo, os portadores do vírus HIV. Novos trabalhadores estariam sendo cada vez mais requisitados pelo chamado Terceiro Setor, dado ao rápido crescimento dessa área 2 e sua carência de mão-de-obra profissionalizada, especialmente no que diz respeito aos processos de gestão (McCARTHY, 1997; DRUCKER, 1995; BRADNER, 1993). 2 A expansão do Terceiro Setor é fenômeno que se verifica em várias economias capitalistas ocidentais. Segundo RIFKIN (1995), nos Estados Unidos há 1,2 milhão de organizações civis sem fins lucrativos ou organizações de

5 5 Além disso, o Terceiro Setor estaria se constituindo em um espaço de requalificação profissional relevante, na medida em que as atividades comunitárias permitiriam e exigiriam do trabalhador o desenvolvimento de habilidades relevantes para o trabalho nos setores privado e público estatal, tais como capacidade de trabalhar em grupo, lidar com a diversidade, flexibilizar instrumentos de trabalho, cumprir metas com baixo aporte de recursos, entre outras (DRUKER, 1992; SILVER, 1998). No entanto, vários questionamentos se colocam, principalmente quando constata-se a relativa insipiência dos estudos sobre o Terceiro Setor (IOCHPE, 1997) e a heterogeneidade dessa área de atividade, quer seja de acordo com a trajetória histórica de cada nação (GASKIN & SMITH, 1995), quer seja pela natureza do próprio setor, manifestada em vários aspectos tais como forma e finalidade das intervenções sociais, tamanho e abrangência das organizações, grau de sistematização dos processos gerenciais, acesso a recursos e condições de trabalho, entre outros. Além disso, a visão do Terceiro Setor como alternativa para a incorporação e/ou reincorporação de profissionais em economias periféricas, como a brasileira, exige uma reflexão mais profunda das práticas concretas de gestão desenvolvidas pelas organizações desse setor e seus impactos efetivos na realidade sócio-produtiva nacional. IV Gestão do Trabalho no Terceiro Setor: natureza e especificidades O campo da Gestão é considerado um dos espaços centrais para o avanço das organizações do Terceiro Setor. Vários autores apontam a necessidade de profissionalização dos indivíduos que atuam nessa área, sobretudo aqueles que desempenham papéis gerenciais. Através de gestores com sólida formação e domínio de técnicas administrativas, as práticas e políticas organizacionais no Terceiro Setor se tornariam mais sistematizadas, articuladas e voltadas ao cumprimento dos objetivos propostos pelas instituições sociais. Nesse movimento, o primeiro e, principalmente o segundo setor, ou seja, a iniciativa privada, seriam espaços geradores de tecnologias gerenciais a serem incorporadas pelos gestores do serviços, empregando 10% da força de trabalho remunerada do país e alcançando uma magnitude econômica que lhe daria o status de sétima economia mundial.

6 6 Terceiro Setor. Isso se daria não só pela alocação de ex-executivos privados nessa área, mas também pela ação de consultores e pela incorporação de modelos gerenciais de órgãos e empresas financiadoras e/ou controladoras das organizações do Terceiro Setor. No entanto, a transposição de técnicas gerenciais oriundas da esfera privada não se dá de uma maneira linear e absoluta, esbarrando nas especificidades da gestão social, característica das organizações do Terceiro Setor. Ferramentas administrativas privadas carregam em si conceitos e pressupostos que, em alguns casos, podem trazer distorções quanto à natureza da gestão demandada na esfera social. (MINTZBERG, 1996) Para TENÓRIO (1997), os termos cliente e usuário, bastante difundidos e enfatizados por metodologiais gerenciais como a qualidade total, não se adequam às organizações nãogovernamentais, visto que não incorporam o conceito de cidadania à formulação, implementação e avaliação de políticas sociais. Para o autor, o conceito mais apropriado remete-se à idéia de cidadão-beneficiário. MINTZBERG (1996), por sua vez, indica que os parâmetros prevalescentes na gestão social giram em torno da noção de bem público e cidadania, fazendo com que os critérios de rentabilidade operacional do setor privado (geralmente baseados em alta utilização do serviço e número elevado de atendimentos) dêem lugar a critérios que levem em consideração fundamentalmente a metodologia aplicada para a intervenção nos problemas sociais. Essa metodologia, segundo KLIKSBERG (1997), deve se balizar no cenário imposto à gestão social na América Latina, cujos maiores desafios concentram-se na consolidação da democracia, na transparência e no controle social da gestão. Sendo assim, cabe ao gestor do Terceiro Setor não apenas desenvolver uma profunda visão dos mecanismos de mercado, mas sobretudo conciliar visão política, social e constitucional. Tendo que trabalhar para a construção da cidadania em uma sociedade que mostra-se cada vez mais multi-facetada, o gestor social teria como atributos centrais a capacidade de articulação e de negociação (KLIKSBERG, 1997), diferentemente do gestor privado, que se caracterizaria pela agressividade e competitividade no alcance de metas do empreendimento.

7 7 NOGUEIRA (1998), por sua vez, destaca que a fragmentação da sociedade civil só pode ser superada através de uma gestão social marcada pela combatividade, perseverança e pela indignação. Esses seriam os ingredientes básicos para o desenvolvimento de empreendedores no Terceiro Setor. Para o autor, faz-se necessário destacar os limites do gerencialismo privado e burocrático-estatal, sobretudo quanto à sua dominação pelas lógicas contábil e quantitativa. Um dos maiores desafios da construção da gestão no Terceiro Setor, segundo SERVA (1997) parece ser a relação entre racionalidade instrumental e substantiva. Atreladas a organismos financiadores de suas atividades, as organizações do Terceiro Setor, conforme atesta TENÓRIO (1997), muitas vezes se deparam com lógicas de eficácia econômico-financeira para avaliação de suas atividades, ao passo que seus modelos gerenciais são guiados no cotidiano por critérios mais substantivos, ligados à promoção social de suas ações. Nesse sentido, a gestão de organizações do Terceiro Setor assume grande complexidade. O completo desatrelamento em relação aos parâmetros de avaliação pode comprometer a sustentabilidade das intervenções junto aos problemas sociais, enquanto que a desconsideração da esfera substantiva da organização pode levar a uma dissonância entre corpo voluntário e corpo gerencial. O difícil equilíbrio entre esses pólos requer do gestor social habilidades especiais. Para HUDSON (1999), o gerente ou executivo principal no Terceiro Setor deve conciliar conhecimentos financeiros e de marketing com habilidades interpessoais e de articulação política, sendo enérgico quando decisões importantes precisam ser tomadas e delicado quando se requer compaixão e sensibilidade (p ). Seu trabalho seria caracterizado pela construção de relacionamentos com diferentes atores sociais, que iriam desde voluntários até órgãos financiadores, passando pela mídia, Governo e beneficiários. Nesse sentido, seria um cargo de alta exposição pública, exigindo de seu ocupante uma sólida reputação entre os demais atores sociais e organizacionais, a fim de não abalar as bases de confiabilidade que sustentam as ações no Terceiro Setor. Além disso, esses gestores devem ser capazes de trabalhar com o pensamento estratégico e implementar ações imediatistas, dado as carências administrativas e de recursos humanos dessas organizações.

8 8 A superação dos desafios gerenciais do Terceiro Setor, segundo TENÓRIO (1997), constituise em um aprendizado contínuo, no qual seus gestores desenvolvem percepções sobre novos modelos gerenciais, incorporando-os às peculiaridades de suas organizações. Entre os resultados esperados desse aprendizado destacam-se: ação por meio de redes; identificação de áreas de atuação e cidadãos-beneficiários, criação de mecanismos de controle consistentes com a natureza das atividades desenvolvidas; e alcance de visibilidade perante a sociedade. Cabe destacar que a assimilação de tecnologias gerenciais se processa através da interação cotidiana entre diferentes atores organizacionais, que não operam sob uma racionalidade imutável e/ou homogênea (VELTZ & ZARIFIAN, 1993), desenvolvendo diferentes percepções, posicionamentos e ações sobre os novos modelos de gestão propostos. Um modelo gerencial, longe de ser um produto ou objeto pronto a ser usado, é fruto da articulação entre dimensões técnicas, psicossociais e econômicas. Nesse construto social sempre inacabado, a transposição de práticas tradicionais em direção a novas propostas de gerenciamento se opera segundo uma tensão permanente entre as lógicas da organização - manutenção de um estado - e da inovação - mudança desse estado - (ALTER, 1993). Sendo assim, torna-se fundamental pesquisar a construção de modelos gerenciais a partir do ponto de vista e do discurso daqueles que se voltam à sua elaboração e difusão em organizações do Terceiro Setor. V Estratégia Metodológica A pesquisa se constitui em um estudo comparativo entre três organizações do Terceiro Setor voltadas para intervenção em problemas sociais e econômicos ligados à infância. O objeto de estudo da pesquisa gira em torno das práticas gerenciais adotadas por essas instituições, com destaque para aquelas voltadas para seus Recursos Humanos voluntários. A coleta de dados se deu através de entrevistas com gestores das organizações (1 por organização), mediante roteiro semi-estruturado, realizadas no próprio local de trabalho dos entrevistados. Além disso, foram coletados dados através de pesquisa documental e visita às

9 9 organizações. A análise dos dados, seguindo orientação semelhante à estratégia da coleta de informações, privilegiou a análise qualitativa do fenômeno social estudado. VI Organizações pesquisadas e seus gestores Todas as organizações pesquisadas trabalham no setor de prestação de serviços para a pessoas com características (ou necessidades) especiais e podem ser consideradas organizações de pequeno porte, caso considere-se a metodologia classificatória tradicionalmente aplicada ao setor privado. Duas das organizações pesquisadas adotam como estratégia de inclusão social e afetivopsicológica dos portadores de características especiais a inserção das próprias crianças e adolescentes assistidos em processos produtivos, como por exemplo, de brinquedos pedagógicos. A terceira delas desenvolve programas didático-pedagógicos voltados a portadores de características especiais e concentra seus esforços sobretudo na qualificação profissional de docentes e agentes de apoio, que atuarão nesses processos. Também duas das organizações pesquisadas encontram-se em atividade há mais de cinco anos, mas não possuem sede própria. Todas utilizam tanto mão-de-obra remunerada quanto voluntária, sendo que apenas uma delas recebe auxílio financeiro de órgãos públicos. As demais se sustentam basicamente de doações dos próprios fundadores e/ou trabalhadores voluntários. O perfil predominante da mão-de-obra voluntária nas três organizações pesquisadas apresenta a seguinte caracterização: Quadro 1-Perfil predominante da mão-de-obra voluntária nas organizações pesquisadas Faixa Etária Sexo Escolaridade Formação Profissional anos Feminino Superior Completo Ciências Humanas e Sociais

10 10 Fonte: Dados coletados pela pesquisa. Quanto ao perfil dos gestores entrevistados, todos possuem experiência no Terceiro Setor, atuando há mais de cinco anos de atuação na área. A maioria possui formação superior e mostra-se sensibilizada sobre a importância da Administração e das técnicas gerenciais, sobretudo nas organizações do Terceiro Setor. No entanto, apenas um dos entrevistados possui formação específica na área gerencial (graduação em Administração de Empresas). Todos eles exercem funções de administração dentro das organizações, apesar de acumularem outros cargos que não o de administrador em si. A maioria é trabalhador voluntário e todos se dizem fortemente motivados nas funções que exercem. Além disso, afirmam se sentir sintonizados com as tendências de transformação das sociedades contemporâneas, marcadas principalmente pela crise social e a emergência do Terceiro Setor. VII Construindo a Gestão do Trabalho no Terceiro Setor As organizações pesquisadas demonstram delineamento claro de seus objetivos e metas centrais. Segundo os entrevistados, suas diretorias centram seus esforços de atuação na busca sistemática desses objetivos e têm alcançado resultados extremamente satisfatórios, apesar da restrição de recursos físicos e financeiros, que marca o cotidiano dessas organizações. Segundo os entrevistados, os maiores problemas enfrentados pela gestão dessas organizações relacionam-se ao provimento de recursos financeiros, à legalização dessas instituições, à obtenção de sede própria, ao cenário macroeconômico e ao gerenciamento de mão-de-obra voluntária. A gestão financeira parece ser o ponto mais crítico para a sobrevivência das organizações, visto que apenas uma delas possui uma fonte regular de provimento de recursos financeiros, oriundos do poder público. Essa carência de recursos se repercute diretamente no fato de apenas uma das organizações possuir sede própria, justamente a que recebe alocação de verbas com regularidade.

11 11 Outro desafio que se impõe à gestão é a obtenção de atestados e certidões que regularizem o funcionamento da organização. Tal documentação só é fornecida após dois anos de funcionamento e o processo é moroso e de difícil consecução. Enquanto não se regularizam, as organizações não podem receber doações de órgãos públicos, o que compromete ainda mais a capacidade de sobrevivência financeira e operacional. Além disso, os gestores apontam que cenário macroeconômico, marcado pela crise e atingindo indistintamente todos os setores da economia, traz importantes desdobramentos para as organizações do Terceiro Setor. A turbulência no mercado dificulta a arrecadação de recursos, inviabilizando a consecução de objetivos de longo-prazo. Dessa forma, os entrevistados acreditam que a crise coloca como demanda imperativa a reestruturação organizacional e o desenvolvimento de novos parâmetros e bases para negociação entre instituições. A necessidade de voluntários também é um grande desafio para essas organizações que, quando conseguem número adequado de mão-de-obra, têm de arcar com treinamento e estruturar suas atividades conforme a disponibilidade horários do grupo voluntário, além de não disporem de mecanismos eficientes de controle de seus Recursos Humanos, frente a problemas como absenteísmo, falta de pontualidade, etc. Entre outros problemas mencionados pelos entrevistados encontram-se também a falta de capacidade operacional e gerencial (querer fazer e não ter condições técnicas para tal); a necessidade de adequação a parâmetros de avaliação determinados por instituições financiadores e fiscalizadoras; a falta de apoio governamental; e o rápido crescimento e transformação do Terceiro Setor. Os entrevistados acreditam que a gestão do organizações do Terceiro Setor é um desafio e demanda uma capacidade de lidar com os aspectos humanos do trabalho muito expressiva. Além disso, o gestor do Terceiro Setor é visto como alguém que deve ser extremente persistente e comprometido com o alcance dos objetivos da organização. Dessa forma, acredita-se que cabe fundametalmente ao gestor a busca de alternativas e a construção de estratégias para manutenção do empreendimento social.

12 12 VIII Função Gerencial no Terceiro Setor O gerente no Terceiro Setor parece possuir um papel diferente daquele tradicionalmente observado em organizações públicas e privadas. A capacidade de captação de mão-de-obra voluntária é associada à habilidade de se construir uma gestão harmoniosa, ou seja, que minimize o conflito no âmbito das organizações. No Terceiro Setor, a insatisfação com a postura e ações da organização pode levar o voluntário a se dedicar a outra causa/instituição. Já nas empresas públicas e privadas fatores como necessidade de remuneração, status e posição social, dentre outros, tornam-se barreiras para o desligamento da organização por parte do empregado, levando-o a adotar alternativas mais amenas, tais como mudança de cargo/área, busca de novas funções,... A dependência do engajamento do corpo voluntário, bem como de doações de terceiros, colocam como habilidade fundamental do gestor do Terceiro Setor a capacidade de despertar simpatia entre os demais atores sociais e organizacionais que o cercam. A agressividade e competitividade do gestor privado cede lugar à habilidade de despertar e manter comportamentos solidários em torno de objetivos estratégicos comuns. Os entrevistados acreditam que a ação e reflexão gerencial sistemática é um meio fundamental para o denvolvimento das organizações do Terceiro Setor. Sendo assim, a função gerencial assume centralidade, sendo vista como de alta relevância para o alcance de objetivos e a sobrevivência organizacional. Além dos problemas de natureza eminentemente gerencial que as organizações do Terceiro Setor atravessam, outros também se apresentam, sobretudo aqueles ligados à imagem e credibilidade junto à sociedade. As organizações do Terceiro Setor precisam se posicionar dentro de uma área de atuação ainda em construção e que tem passado por drásticas mudanças num curto espaço de tempo. Além disso, a dificuldade de construir parâmetros para avaliação de projetos sociais e a persistência de organizações que despertam questionamentos quanto à credibilidade e utilidade de suas ações constituem-se também em obstáculos para o desenvolvimento das organizações sérias e realmente relevantes para a sociedade.

13 13 Em todas as organizações pesquisadas a preocupação com a imagem institucional é uma tônica. Para isso, elas se valem de instrumentos de controle sobre o seu desempenho global e avaliam com frequência o alcance de objetivos. A maioria desses instrumentos incluem entre suas atividades um contato direto, através de reuniões, com todos os interessados em avaliar os resultados alcançados (gestores, representantes de fontes de financiamento, voluntários, cidadãos-beneficiários,...). Além disso, esses instrumentos de avaliação servem de arcabouço para decisões sobre mudanças estratégicas e operacionais definidas pela diretoria. Quanto ao trabalho como gestores da organização, os entrevistados afirmam que dividem suas preocupações entre problemas cotidianos e assuntos estratégicos. Nesse sentido, apesar de ocuparem o mais alto escalão na organização, o trabalho desses gestores assemelha-se ao de gerentes de nível intermediário em grandes empresas, que têm que conciliar preocupações tanto de nível operacional quanto estratégico. Nenhuma das organizações pesquisadas possui um administrador profissionalizado à sua frente. Todos os entrevistados acreditam que é importante a figura do administrador profissional, mas avaliam que a atual realidade de suas organizações impede a criação de tal cargo, principalmente por questões financeiras. Além disso, eles acreditam que podem obter no mercado de trabalho voluntário profissionais qualificados para exercerem essa função. As áreas dentro da estrutura organizacional consideradas estratégicas pelos gestores foram, em ordem de importância: Captação de Recursos, Prestação de Serviços (Operacional), Serviços Gerais e Comunicação Social. Dentre elas, as que consumem maiores recursos financeiros são: Administrativa e Operacional. Na primeira incluem-se a mão-de-obra remunerada e os trabalhos de difusão da imagem institucional da organização no mercado, o que explicaria o maior consumo de recursos. Já na segunda concentram-se as atividades fim da organização. A pesquisa revelou também que as organizações estudadas têm acompanhado a difusão de novas técnicas de gestão no mercado, adotando ferramentas gerenciais com relativa agilidade e de maneira personificada ou adaptativa à realidade específica do Terceiro Setor. Dentre as ferramentas existentes nas organizações pesquisadas, pôde-se detectar: Terceirização, Enxugamento da Máquina/Estrutura Organizacional; Planejamento Estratégico; Qualidade Total; Reuniões periódicas com os empregados; e Gestão Participativa. A última, segundo os

14 14 entrevistados, tem sido a mais empregada e a que melhores resultados alcançou, o que pode se justificar diante da característica essencialmente cooperativa e transparente que a função gerencial demanda e adquire no Terceiro Setor. IX Gerenciando Voluntários Todas as organizações pesquisadas utilizam voluntários e disseram não existir conflitos entre pessoal remunerado e não-remunerado, visto que o primeiro grupo constitui pequeno percentual frente ao seu corpo voluntário. A forma de captação de mão-de-obra voluntária passa sempre pela sensibilização, que se materializa através de convites e convocações, e a indicação de membros da própria organização e/ou terceiros. Em todos os três casos pesquisados observou-se um grande interesse do grupo voluntário na sobrevivência da organização, visto que desenvolveram uma vinculação profunda com suas atividades. Os principais problemas, apontados pelos entrevistados, na utilização de mão-de-obra voluntária estão ligados à pontualidade, avaliação de desempenho, qualificação para o trabalho e disponibilidade para o exercício das funções na organização. Observa-se nas organizações pesquisadas uma grande dificuldade de se estruturar mecanismos para controlar e regular o trabalho voluntário, sobretudo no que diz respeito à pontualidade e ao absenteísmo. O mesmo se manifesta na avaliação de desempenho. Há uma relutância em se avaliar individualmente o desempenho dos voluntários, bem como adotar estratégias gerenciais voltadas ao controle, temendo-se que o voluntariado abandone suas atividades por não aceitar esse tipo postura gerencial. Outro problema na utilização de mão-de-obra voluntária relaciona-se à preparação e qualificação para o trabalho. Apesar da dedicação e entusiasmo, muitos voluntários desconhecem a natureza das atividades exercidas e as organizações acabam tendo que investir na preparação para o trabalho, sem saber ao certo se aquele voluntário permanecerá na organização tempo suficiente para o retorno do investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal.

15 15 Por fim, as organizações encontram dificuldades em estruturar uma escala de trabalho voluntário, visto que esse tipo de mão-de-obra normalmente define por si mesma seu tempo de disponibilidade para dedicação ao empreendimento social. Em contrapartida, as organizações afirmam que a utilização de mão-de-obra voluntária é vantajosa por causa da economia de recursos com remuneração e, principalmente, pela dedicação que demonstram. No Terceiro Setor, ao que tudo indica, os gestores têm conseguido algo que as empresas privadas e públicas vêm tentando construir sem grande sucesso: a fidelidade do trabalhador à organização. As organizações pesquisadas não possuem uma política de Recursos Humanos estruturada, mas algumas oferecem ações em áreas pontuais, com destaque para os investimentos constantes em treinamento e desenvolvimento de pessoal. Apesar das incertezas quanto à permanência da mão-de-obra voluntária, investe-se em treinamento como forma de conseguir uma relativa padronização dos trabalhos empreendidos. Os gestores entrevistados foram unânimes em afirmar que a existência de um corpo técnico especializado é imprescindível para a organização, visto que a natureza do trabalho desenvolvido por essas organizações requer acompanhamento especializado de profissionais com formação específicas para exercê-lo. Sendo assim, até mesmo para acompanhar os trabalhos feitos pelos voluntários, exige-se a presença de um profissional capacitado para aquela função. Percebe-se uma certa indefinição quanto às estratégias para lidar com a gestão e capacitação de mão-de-obra, seja ela remunerada ou voluntária. As organizações pesquisadas, como normalmente acontece com empresas de pequeno porte do setor privado, buscam a sobrevivência sem a sistematização suficiente para crescer. Os treinamentos e a capacitação de seu corpo funcional são realizados através de pessoas com mais experiência na área, que atuam de forma voluntária. Não há uma profissionalização para o desempenho de funções ligadas à gestão de Recursos Humanos, que são desempenhadas por membros da diretoria. Além disso, não se observou uma preocupação na contratação de profissionais de Recursos Humanos nessas organizações, visto que os gerentes entrevistados acreditam que podem obter tal profissional a longo prazo e dentro de seu próprio corpo de voluntários.

16 16 X Considerações Finais A análise das estratégias gerenciais das organizações pesquisadas revelou que no Terceiro Setor apresentam-se novos desafios para a gestão. A falta de sistematização de vários procedimentos e políticas organizacionais se apresenta como barreira para o aperfeiçoamento da gestão no Terceiro Setor, que se aprofunda diante da dificuldade de captação regular de recursos financeiros. No que tange à Gestão de Recursos Humanos, os desafios parecem adquirir novas conotações. O problema do engajamento da mão-de-obra no trabalho, considerado um dos grandes desafios das empresas privadas e foco de sofisticadas políticas organizacionais, parece não existir no Terceiro Setor. Por outro lado, surgem demandas diferenciadas, sobretudo no que diz respeito à preparação e qualificação do corpo voluntário para o trabalho. Além disso, o controle e a regulação sobre o trabalho exercido por voluntários apresenta-se como outro problema de difícil resolução. A incorporação de ferramentas gerenciais oriundas sobretudo da iniciativa privada não se mostra como panacéia para todos os problemas organizacionais, exigindo uma adaptação à realidade do Terceiro Setor. Isso se apresenta como um ponto relevante para a reflexão no campo de conhecimento do pensamento estratégico gerencial, na medida em que coloca questionamentos sobre os impactos que trarão sobre a Gestão de Recursos Humanos no Terceiro Setor. Nesse sentido, cabe ampliar e aprofundar os estudos sobre a capacidade dessas organizações manterem as virtudes de gestão de pessoal que já apresentam e aprimorar suas políticas e estratégias gerenciais. XI Referências Bibliográficas ALTER, Norbert. La crise structurelle des modèles d organisation. Sociologie du travail, v.35, n.1, CARCANHOLO, M. D. et al (orgs.) A quem pertence o amanhã? - ensaios sobre neoliberalismo. São Paulo: Edições Loyola, 1997.

17 17 CARVALHO, N. V. O terceiro sujeito: um novo ator para um velho cenário. In: DOWBOR, L. et al (orgs.) Desafios da Globalização. Petrópolis, R.J.: Vozes, 1997, p BRADNER, J. H. It starts with you... the volunteer administrator. In: The Journal of Volunteer Administration. Association of Volunteer Administration, spring 1993, issue, volume IX, no. 3, pp COSTA JÚNIOR, L. C. Cadernos do III Setor - Terceiro Setor e Economia Social. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas/Escola de Administração de Empresas de São Paulo, no.2, abril de DOWBOR, L. A reprodução social: propostas para uma gestão descentralizada. Petrópolis, R.J.: Vozes, DRUCKER, P. F. Administração de organizações sem fins lucrativos princípios e práticas. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: Pioneira, FERNANDES, R. C. Privado porém público: o terceiro setor na América Latina. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, GASKIN, K. & SMITH, J. D. A new civic europe? A study of the extent and role of volunteering. UK: The Colunteer Center UK, HUDSON, M. Administrando organizações do Terceiro Setor. São Paulo: MAKRON Books, IOSCHPE, E. (org.) 3 º Terra, Setor desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz & KLIKSBERG, B. O desafio da exclusão: para uma gestão eficiente. São Paulo: FUNDAP, MARCOVITCH, J. Da exclusão à coesão social: profissionalização do Terceiro Setor. In: IOSCHPE, E. (org.) 3 º Setor desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz & Terra, McCARTHY, K. D. Educando os futuros administradores e líderes do setor de filantropia. In: IOSCHPE, E. (org.) 3 º Setor desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz & Terra, MELO, M.C.O.L. O exercício da função gerencial em tempos de novas tecnologias organizacionais: da gestão profissional à gestão compartilhada. Belo Horizonte: FACE/UMFG, 1996, mimeo. MINTZBERG, H. Managing Government - Governing Management. In: Harvard Business Review, may-june, pp , 1996.

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