UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO SHEILA ALLE MAMED A RELEVÂNCIA DA DIVERSIDADE NO CONTEXTO DAS EMPRESAS NO BRASIL

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1 UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO SHEILA ALLE MAMED A RELEVÂNCIA DA DIVERSIDADE NO CONTEXTO DAS EMPRESAS NO BRASIL SÃO CAETANO DO SUL 2006

2 2 1 INTRODUÇÃO A questão das minorias e da diversidade cultural tem sido um tema relevante nos países da América do Norte EUA e Canadá. Desde a década de 60, os movimentos políticos a favor da integração racial levaram à promulgação de leis visando à igualdade de oportunidades de educação e de emprego para todos (FLEURY, 2000, p. 19). No Brasil, o tema diversidade é relativamente novo. Surgiu em decorrência dos processos de mudança vivenciados pelas empresas no ambiente altamente competitivo dos anos 90. Aparece, também, em subsidiárias de multinacionais americanas, em conseqüência de pressões da matriz. Não tem origem legal, como ocorre nos EUA e Canadá (FLEURY; JACOMETE, 2000, p. 173). A diversidade pode ser definida como um conjunto de pessoas com identidades diferentes interagindo num mesmo grupo social. Ela não se restringe ao gênero e raça, mas também à condição sócio-econômica, estilo de trabalho, idade, nacionalidade, estado civil, religião, orientação sexual, condições de saúde, deficiência física, entre outras características que muitas vezes se configuram como obstáculos nas relações de trabalho. Embora os brasileiros valorizem sua origem diversificada e gostem de se imaginar como uma sociedade sem preconceitos de raça e de cor, formaram uma sociedade estratificada, em que o acesso às oportunidades educacionais e às posições de prestígio no mercado de trabalho é definido pelas origens econômica e racial (FLEURY, 2000, p. 19). O movimento negro no Brasil começou a ganhar força nos anos 90, saído da repressão sofrida durante o período militar e conseguiu em poucos anos quebrar barreiras institucionais para implantação de ações afirmativas. O ativismo ressurgiu em forma de ONG s, que após anos de luta conseguiram, em grande parte, ter representação política e ampliar a busca pela igualdade social. Mas ainda resta muito a ser feito. As cotas são um exemplo de instrumento capaz de propiciar mobilidade social aos negros, a

3 3 fim de integrá-los econômica e socialmente na sociedade. Recentemente, as polêmicas sobre a implementação de ações afirmativas e cotas aumentaram notadamente em nosso país com a edição de leis reservando vagas para alunos negros e pardos nas Universidades Públicas. O interesse por este assunto surgiu quando eu respondia a uma Pesquisa de Clima elaborada pela empresa na qual eu trabalho. Nessa pesquisa apareciam várias perguntas relacionadas ao tema diversidade, como por exemplo, se a supervisão incentiva a diversidade no local de trabalho, se para a supervisão a diversidade é uma prioridade, entre outras. Comecei a me questionar quais benefícios a prática da diversidade poderia trazer para uma empresa, para que ela se preocupasse com a questão. Consultando material sobre o assunto descobri que eu como mulher faço parte do chamado grupo das minorias no contexto das oportunidades de cargos e salários. O estudo se concentrará nos benefícios trazidos pela diversidade para as empresas instaladas no Brasil, nos tempos atuais. Não será possível falar de todas as formas nas quais a diversidade se apresenta, portanto, os exemplos serão focados no gênero, raça, idade e deficiência física. Como o tema em estudo é a relevância da diversidade no contexto das empresas no Brasil, o problema a ser investigado refere-se a: empresas que valorizam a diversidade tornam-se mais competitivas? Como diferenças culturais interagindo num ambiente de trabalho podem contribuir para o sucesso de uma empresa? Acredito que esse tema assuma especial relevância nos dias de hoje, pois as empresas enfrentam desafios constantes gerados pela alta competitividade, pelas novas demandas e pelas ondas de fusões e aquisições, onde diferentes culturas são incorporadas ao cenário empresarial brasileiro. O objetivo principal deste estudo é identificar quais contribuições a diversidade pode trazer para as empresas instaladas no país e com isso divulgar a importância da valorização da diversidade para as empresas e conseqüentemente para a sociedade. Para este estudo, a metodologia utilizada será a pesquisa descritiva, sendo o primeiro passo a familiarização com os fundamentos do tema, com a ajuda de bibliografias, revistas e internet. O segundo passo será baseado em uma análise documental para entender como a Philips do Brasil enxerga a questão da diversidade. O trabalho será constituído de três capítulos principais. No primeiro será apresentada uma revisão da literatura, com o objetivo de fornecer informações sobre o

4 4 tema em questão. O segundo capítulo trará uma pesquisa realizada pelo Instituto Ethos e executada pelo Ibope Opinião no ano de 2005, a qual mostra a composição por gênero, raça, a presença de pessoas com deficiência, a faixa etária e a escolaridade dos funcionários de todos os níveis hierárquicos das 500 maiores empresas do Brasil. No terceiro capítulo será apresentada uma análise documental com a ajuda de revistas e documentos cedidos pela Philips do Brasil, para verificar na prática qual a importância da diversidade, quais os benefícios obtidos e o que a empresa faz para promovê-la.

5 5 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Aspectos históricos O projeto de colonização do Brasil baseou-se na exploração de riquezas e na exploração do trabalho escravo (no início, os índios nativos e, mais tarde, os negros trazidos da África). Durante o século XIX, o Brasil passou por importantes transformações políticas (Independência, Instauração da Monarquia e Proclamação da República) e econômicas, com o processo de industrialização e urbanização da Região Sudeste do país. A cultura brasileira também sofreu mudanças. Com a chegada dos imigrantes europeus e asiáticos, determinados padrões culturais foram se desenvolvendo no país como resultado da formação de uma população culturalmente diversificada e miscigenada pelos casamentos inter-raciais. Como o trabalho manual era desvalorizado pela sociedade da época, este era deixado aos escravos e à população de baixa renda (FLEURY, 2000, p. 19). Para o Instituto Ethos (2000, p. 15), o atual contexto da sociedade brasileira, marcado por profundas desigualdades e por condutas discriminatórias, onde as oportunidades não são iguais nem acessíveis a todos, revela traços herdados de nosso processo de formação. O fim da escravidão não acabou com as práticas e valores escravistas da sociedade. Após a abolição, políticas oficiais subsidiaram a imigração européia e asiática e ao invés dos donos das fazendas de café pagarem pelo trabalho dos negros, contribuindo assim para sua inclusão no mercado de trabalho, eles encorajaram o trabalho assalariado dos imigrantes. Esse foi um fator determinante para que nos dias de hoje os negros fossem os principais formadores das camadas mais pobres do país. Com relação à condição das mulheres, o Instituto (2005, p. 16) revela ainda, que a tradição da família brasileira fundamentada no modelo patriarcal impôs ao gênero

6 6 feminino uma condição de subordinação que só nas décadas mais recentes tem sido alterada. Belle (1996, p. 204) afirma que: O acesso recente das mulheres a postos de responsabilidade na empresa vem questionar a repartição tradicional entre masculinidade e feminilidade. Não se pode estudar a identidade das executivas na organização sem levar em conta que a mulher encontra-se prisioneira nos paradigmas e sistemas de representação viris, e isto é tão mais forte que estas imagens, que têm suas raízes no inconsciente tanto coletivo como individual e se encontram concretamente instalados no cerne das instituições. Atualmente, é expressiva a participação das mulheres no mercado de trabalho, realidade esta decorrente de profundas mudanças na cultura e na postura da sociedade brasileira, onde a necessidade de complementar a renda familiar e o questionamento dos papéis tradicionalmente reservados a elas fizeram com que as mulheres fossem à luta pela conquista do seu espaço. Embora os avanços obtidos até o momento sejam significativos, ainda há muito a ser feito, principalmente com relação às oportunidades de cargos e salários e à situação das mulheres negras, que sofrem duplo preconceito (inerente ao gênero e à raça). Existem barreiras a serem vencidas e estereótipos a serem derrubados para que um tratamento igualitário seja garantido a todos. 2.2 Conceitualizando a diversidade No dicionário Michaelis 1, a palavra diversidade aparece como: 1) qualidade daquele ou daquilo que é diverso; 2) diferença, dessemelhança: diversidade de interpretações; 3) variedade: diversidade de dons; 4) contradição, oposição. Segundo a OIT - Organização Internacional do Trabalho (2002, p. 9), o termo diversidade é uma noção emprestada da biologia e traduzida do inglês diversity e tem originalmente o sentido de multiformidade cultural. A palavra incorporou outros significados a partir dos anos 80, envolvendo o princípio do respeito às diferenças e de não discriminação na sociedade. Fleury (2000, p. 20) define diversidade como: 1 Dados extraídos do site: < Acesso em: 21 de abril de 2006.

7 7 [...] um mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social. Nesses sistemas, coexistem grupos de maioria e de minoria. Os grupos de maioria são os grupos cujos membros historicamente obtiveram vantagens em termos de recursos econômicos e de poder em relação aos outros. A gestão da diversidade cultural implica adotar um enfoque holístico para criar um ambiente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial na realização dos objetivos da empresa (THOMAS apud FLEURY; JACOMETE, 2000, p. 175). Para Grajew (2002) 2, [...] a igualdade de oportunidades passa pela compreensão contemporânea de diversidade, entendida como um valor intrínseco às relações humanas e ao respeito à dignidade de todas as pessoas. A prática da diversidade representa a efetivação do direito à diferença, pois cria condições e ambientes que permitem às pessoas agirem de acordo com seus valores individuais. Para Freud (1988) apud Belle (1996, p. 203), [...] grupos e organizações são formações sobretudo homossexuais, porque elas não podem aceitar sentimentos que levam em conta a diferença. A diversidade inclui todos, não está relacionada somente à raça ou ao gênero. Ela estende-se à condição sócio-econômica, idade, nacionalidade, estado civil, religião, orientação sexual, deficiência física, entre outras características que muitas vezes se configuram como obstáculos nas relações de trabalho. 2.3 Ação afirmativa e gestão da diversidade no Brasil A desigualdade racial tem sido objeto de intensa discussão no Brasil, levada adiante por grupos defensores dos negros. Turra; Venturi (1998) apud Tragtenberg (2003) 3 afirmam que até a década de 1950 era muito difundida a idéia de que o Brasil apresentava uma convivência harmônica de raças e que a miscigenação não era vista de forma negativa: era o mito da democracia racial. Uma missão da ONU foi enviada ao Brasil para conhecer essa experiência de mistura de raças, já que em países como os EUA e África do Sul predominavam as práticas de intolerância e segregacionismo. Porém, os enviados da 2 GRAJEW, Oded. A diversidade entre os executivos brasileiros. Valor Econômico, 19 de fevereiro de Dados extraídos do site: < Acesso em: 02 de maio de 2006.

8 8 ONU se surpreenderam ao perceber em nosso país uma forma particular de racismo, caracterizado pelo racismo cordial. Tragtenberg revela ainda que, desde 1931, com a Frente Negra Brasileira, a discriminação racial contra o negro é denunciada de forma organizada. Com o fim da ditadura (a qual retirou o quesito cor-raça do Censo para esconder a superexploração do negro no Brasil), os movimentos negros ganharam novo ânimo. Apenas nos anos 90, os governantes brasileiros reconheceram a discriminação de negros no mercado de trabalho como um problema social, a partir da luta dos movimentos sociais por políticas de ação afirmativa (SOARES apud ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004, p. 23). As formas mais efetivas de pressão manifestaram-se em fóruns internacionais, a partir de denúncias feitas por sindicalistas de descumprimento por parte do governo brasileiro dos compromissos que assumiu ao ratificar a Convenção nº 111 da Organização Internacional do Trabalho, em 1965 que dispõe sobre a Discriminação no Emprego e na Ocupação (BENTO apud ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004, p. 24). A idéia de ação afirmativa baseia-se na compreensão de que os fenômenos sociais não são naturais, mas resultado das diversas interações sociais; assim, haveria necessidade de intervenção política na reversão do quadro de desigualdade que se observa em uma dada sociedade. Nesse sentido, entende-se ação afirmativa como um conjunto de políticas específicas para membros de grupos sociais atingidos por formas de exclusão social que lhes negam um tratamento igualitário no acesso às diversas oportunidades. Seu objetivo é superar os efeitos de um passado de discriminação, garantindo que pessoas ou grupos discriminados possam competir, igualitariamente, com membros dos grupos favorecidos ou, de maneira mais controversa, atingir igualdade completa (HODGES- AEBERHARD apud ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004, p. 22). No Brasil, ainda não existe nenhuma lei que obrigue as empresas a terem um determinado percentual de funcionários negros em seus quadros, como existe para as pessoas portadoras de deficiências. A Lei Nº de 24 de julho de 1991, artigo 93, define que empresas com 100 ou mais empregados são obrigadas a preencher de dois a cinco por cento dos seus cargos, com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de deficiência, na seguinte proporção: - até 200 empregados 2% - de 201 a 500 empregados 3% - de 501 a 1000 empregados 4%

9 9 - de 1001 em diante 5% Para Tragtenberg (2003) 4, o evento que recentemente tornou visível a discriminação racial no Brasil foi a Conferência Internacional de Durban na África do Sul contra a discriminação racial, patrocinada pela ONU em A delegação brasileira levou a proposta de cotas para negros nos processos de seleção ao Ensino Superior. Uma aliança entre ONG s, Movimentos Negros e segmentos no interior do governo permitiu que esse tipo de proposta fosse majoritário na delegação brasileira. Segundo Alves; Galeão-Silva (2004, p. 24), a partir dos anos 90, também há um crescente movimento dentro das empresas, principalmente em multinacionais norteamericanas, no sentido de adotar programas de gestão da diversidade, os quais são compostos por medidas administrativas que garantam que características pessoais ou de grupo sejam consideradas recursos para melhorar o desempenho das organizações. Porém, esse movimento não veio acompanhado de um aprofundamento da literatura brasileira sobre o tema. VARIÁVEIS Grupos atingidos AÇÃO AFIRMATIVA Minorias, grupos discriminados: negros, mulheres e deficientes físicos. GESTÃO DA DIVERSIDADE Todas as diferentes identidades presentes nas empresas: etnias; religiões, gênero, orientação sexual etc. Efeitos nas empresas Pressões coercitivas externas provocam mudanças nos processos de recrutamento, seleção e treinamento; imposição de cotas. Diversidade passa a ser uma vantagem competitiva: atração de funcionários talentosos; sensibilização para novas culturas/novos mercados; potencial aumento da criatividade e da inovação nas empresas; aumento da capacidade de resolução de problemas; aumento da flexibilidade do sistema administrativo. Quadro 1 Comparação entre ação afirmativa e gestão da diversidade Fonte: ALVES, Mario Aquino; GALEÃO-SILVA, Luis Guilherme. A crítica da gestão da diversidade nas organizações. RAE Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 44, n. 3, p. 24, Jul./Set Dados extraídos do site: < Acesso em: 02 de maio de 2006.

10 A diversidade em suas formas Segundo o Instituto Ethos (2000, p ), em cada empresa, a promoção da diversidade se apresenta com características distintas e específicas. Por isso, cada organização precisa determinar que aspectos particulares devem estar sob o foco de suas políticas de gestão da diversidade. Seguem abaixo algumas dessas características: 1) Gênero: as questões de gênero se referem aos atributos positivos ou negativos usados para distinguir homens e mulheres, determinando os papéis, funções e relações que eles desempenham na sociedade. Além de buscar maior equilíbrio na proporção entre profissionais de ambos os sexos na empresa, programas voltados para questões de gênero devem olhar criticamente para a tradição que considera determinadas ocupações como características de um dos dois sexos, sem razões objetivas que a justifiquem; 2) Raça e etnia: dependendo da localização territorial da empresa, da comunidade na qual ela está inserida e da composição de seu público, alguns aspectos ligados às características étnicas ou raciais podem ter impacto interno na empresa, devendo ser objeto de políticas de não-discriminação; 3) Portadores de deficiências: trabalhadores portadores de necessidades especiais, geralmente, são vítimas de obstáculos e dificuldades de acesso e/ou permanência no mercado de trabalho. Existe legislação específica relacionada a esse aspecto e as empresas que investem na inclusão dessas pessoas elevam sua reputação perante a sociedade; 4) Crenças e opiniões: o estabelecimento na empresa de um ambiente de liberdade, em que os funcionários possam expressar suas convicções pessoais, promove o enriquecimento cultural de sua comunidade interna. A diversidade defende o respeito aos valores e crenças pessoais e uma postura inclusiva, que incorpora e promove a heterogeneidade de modos de pensar e agir de seus empregados; 5) Idade: a atenção para a diversidade na composição etária do quadro de funcionários pode constituir uma oportunidade para a empresa encontrar soluções criativas na ocupação de funções específicas. Incorporar idosos, normalmente sem acesso às oportunidades de trabalho, tem forte repercussão social e permite usufruir os conhecimentos que a experiência de trabalho e de vida lhes proporcionou.

11 11 Outras questões como estilo de trabalho, nacionalidade, religião, orientação sexual e condições de saúde, também podem ser temas de políticas e campanhas específicas. Para Wagner III; Hollenbeck (2002, p. 52), os indivíduos podem diferir em três aspectos: aptidão física (força muscular, resistência e qualidade de movimento); aptidão cognitiva geral (essa característica é relevante para qualquer trabalho que exija planejamento e um processo diário de tomada de decisões complexas; também, diz respeito ao aprendizado do trabalho e à adaptação a novas situações) e os traços de personalidade (como extroversão, ajustamento emocional, senso de responsabilidade, interesse, entre outros). 2.5 Cultura organizacional e diversidade A cultura organizacional determina o estilo de gestão predominante na empresa, além do comportamento das pessoas dentro dela. A cultura de uma organização, portanto, é uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho (WAGNER III; HOLLENBECK, 2002, p. 367). Segundo os mesmos autores, a cultura organizacional desempenha quatro funções básicas: 1) ela dá aos membros uma identidade organizacional, uma vez que compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união; 2) ela facilita o compromisso coletivo, pois a partir de uma cultura compartilhada nasce um compromisso em todos aqueles que aceitam a cultura como a sua própria; 3) ela promove a estabilidade organizacional, porque encoraja a permanente integração e cooperação entre os membros de uma organização; 4) ela molda o comportamento ao ajudar os membros a darem sentido a seus ambientes. Para Moreira (2003) 5, a cultura organizacional de cada empresa tem características próprias, fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. 5 Dados extraídos do site: < Acesso em: 28 de abril de 2006.

12 12 Moreira afirma ainda, que a cultura organizacional forma-se da junção de alguns fatores que têm sua origem no fundador da empresa (típico das empresas nacionais) ou na matriz da empresa (no caso das multinacionais). Valores, crenças, experiências, costumes éticos e étnicos são exemplos desses fatores. Sendo assim, a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a implementação de programas de gestão da diversidade. Em várias empresas, estes programas encontram dificuldades de aceitação devido à falta de conhecimento sobre o assunto, à falta de envolvimento de todos os funcionários, à falta de uma liderança que valorize diferentes culturas e experiências pessoais ou pelo simples fato da própria cultura favorecer algum tipo de preconceito ou discriminação. Bulgarelli (2002) 6 afirma que [...] no mundo da gestão empresarial, existe hoje a certeza de que a organização toda precisa expressar sua crença na diversidade como valor e como vantagem competitiva [...]. Promover a diversidade é compromisso de todos. 2.6 Inclusão, responsabilidade social e diversidade Os consumidores brasileiros estão, a cada dia que passa, mais exigentes e passaram a cobrar das empresas uma atuação mais direta no desenvolvimento e na melhoria das condições sociais. Nesse contexto, surge a responsabilidade social como um instrumento para promover e proteger os interesses das empresas e o bem estar dos funcionários e das comunidades nas quais elas estão inseridas. A responsabilidade social de uma empresa consiste na sua decisão de participar mais diretamente das ações comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que exerce (D AMBRÓSIO; MELLO apud NETO; FROES, 2002, p. 78) Neto; Froes (2002, p.78) afirmam que apoiar o desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente não são suficientes para que uma empresa seja considerada como socialmente responsável. É preciso investir no bem-estar dos seus funcionários, promover um ambiente de trabalho saudável, ter uma comunicação transparente, dar retorno aos acionistas, assegurar sinergia com seus parceiros e garantir a satisfação dos seus clientes e /ou consumidores. 6 Dados extraídos do site: < Acesso em: 30 de março de 2006.

13 13 Para o Instituto Ethos (2000, p. 21), as empresas estão entre os principais promotores de oportunidades de trabalho e de realização profissional. Ao recrutar, treinar ou promover seus funcionários, as empresas estão atendendo as necessidades de seus próprios negócios. E, ao mesmo tempo, estão cumprindo com seu papel social. O Instituto (2000, p. 22) constatou que as empresas são, também, um importante espaço existencial para seus funcionários. As pessoas vivem no ambiente de trabalho a maior parte do seu tempo e nele estabelecem relações profissionais, interpessoais e institucionais de grande importância. Além disso, os valores e o comportamento das empresas repercutem nas suas relações com clientes, fornecedores e com a comunidade. A prática da diversidade reflete positivamente no relacionamento com esses parceiros. Neto; Froes (2002, p. 94) revelam que quando a empresa deixa de cumprir suas obrigações sociais em relação aos seus empregados, acionistas, consumidores, parceiros e comunidade, ela pode sofrer alguns danos internos, como a deterioração do clima organizacional, desmotivação generalizada, surgimento de conflitos, ameaça de greves, fuga de talentos, baixa produtividade, além de altos índices de faltas e atrasos. Os efeitos externos são mais danosos, como acusações de injustiça social, boicote de consumidores, perda de clientes, reclamações de fornecedores, queda nas vendas, ações na justiça entre outros. Agregar valor social aos negócios transformou-se numa poderosa convenção de mercado em grande medida porque influencia, diretamente, um dos principais ativos das empresas: sua reputação (VINHA, 2003) 7. Blanco (2005) apud Carvalho (2005) 8 considera que freqüentemente os termos incluir e integrar são confundidos. Incorporou-se muito rápido esses termos à linguagem, mas muitas vezes muda-se apenas o rótulo para continuar chamando de diferentes formas a mesma coisa. Devido a isso, Carvalho (2005) abordou a conceituação desses termos e suas diferenças: inclusão é o ato de inserir, colocar junto; integrar é incorporar, tornar inteiro. Geralmente, os indivíduos são simplesmente colocados junto ao quadro pessoal, sem haver uma preparação por parte da empresa para garantir sua real integração. Não se valoriza o indivíduo, apenas o tolera. Não há eqüidade de direitos nem crença no seu potencial. 7 VINHA, Valéria da. Novos desafios da responsabilidade social corporativa. Gazeta Mercantil, 22 de agosto de Caderno legal. 8 Dados extraídos do site: < Acesso em: 30 de março de 2006.

14 14 A diversidade é uma maneira de promover a inclusão com integração social, contribuindo diretamente para a diminuição da desigualdade social. A diversidade vai além da responsabilidade social praticada por empresas que queiram apenas se enquadrar nas legislações vigentes no país. Ela deve ser encarada como uma vantagem competitiva que agrega valor às corporações. Empresas que promovem a diversidade estão também desempenhando seu papel social, mas elas a fazem não por caridade, mas porque reconhecem que essa prática é fundamental para o sucesso e a sobrevivência de seus negócios. 2.7 A importância da diversidade para as empresas no Brasil Bulgarelli (2002) 9 afirma que cada vez mais se percebe que a realidade social do Brasil está refletida nas empresas, significando exclusão e desperdício de talentos. As equipes são muito homogêneas, pouco criativas e mais fechadas ao diálogo, dificultando a integração interna e a relação com o mundo globalizado. Segundo o mesmo autor, a diversidade soma num cenário de transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Trazer para o ambiente de trabalho competências, habilidades, histórias de vida, além de novas maneiras de enxergar o mercado e o negócio, tem sido fundamental. Segundo Wagner III; Hollenbeck (2002, p ), uma vez que não é possível que as diferenças individuais desapareçam, as empresas devem tentar aproveitar essa situação para aumentar sua competitividade. Pesquisas realizadas para identificar como as empresas podem obter vantagem competitiva com a diversidade, apontam a seletividade na contratação e a ênfase no treinamento como duas características centrais. Mediante programas de seleção e colocação, as empresas podem avaliar as pessoas e os cargos, para em seguida, tentar adequar ambos de modo a maximizar o ajuste entre as aptidões e as características do indivíduo e as aptidões e as características requeridas pelo cargo. A função do treinamento é tentar compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo, verificadas no perfil do candidato. Modificar cargos para acomodar melhor as habilidades e as características dos trabalhadores tornou-se ainda mais importante, devido à cobrança da sociedade e até das leis vigentes no país. 9 Dados extraídos do site: < Acesso em: 30 de março de 2006.

15 15 Para o Instituto Ethos (2000, p ), diante da tendência de disponibilidade cada vez maior dos recursos tecnológicos, a vantagem competitiva de uma empresa será determinada em grande parte pela qualidade da relação que ela mantém com seu público interno e externo. Contando com a colaboração de várias empresas associadas e tomando também como parâmetro o conhecimento acumulado sobre o tema em outros países, o Instituto revela alguns benefícios trazidos pela diversidade: 1) Fator crítico de sucesso: as políticas de diversidade aumentam a competitividade, pois possibilitam que as empresas usufruam de todo potencial resultante das diferenças positivas entre seus empregados. Também é crescente a tendência de valorização da marca e bens produzidos por organizações que projetam uma imagem pluralista, de eqüidade e de responsabilidade social; 2) Adaptação ao perfil dos clientes: para que as empresas se mantenham competitivas na economia globalizada, a composição de sua força de trabalho deve refletir a diversidade e as mudanças na composição dos clientes e dos mercados. Empresas com uma mão-de-obra diversificada têm melhores condições de colocar seus produtos e serviços no mercado, atendendo a consumidores cada vez mais diferenciados; 3) Desempenho financeiro fortalecido: diversos estudos internacionais indicam que programas de diversidade influem positivamente no bom desempenho financeiro das empresas. Além disso, esses programas têm sido um fator diferencial para muitas empresas na atração de novos investidores; 4) Rotatividade reduzida: a experiência de várias empresas mostra que a valorizar a diversidade pode levar à redução da troca de mão-de-obra; 5) Produtividade melhorada: um ambiente fundamentado na diversidade tende a ser mais estimulante e produtivo, favorecendo a elaboração de novos projetos e soluções. A promoção da diversidade contribui para a obtenção de um clima positivo, pois estimula a cooperação e a sinergia entre os profissionais da organização. Com isso, cria-se um ambiente que reforça os vínculos dos funcionários com o trabalho e sua identificação com a companhia; 6) Aumento da satisfação no trabalho: ao avaliar o alcance de programas que incluem a eqüidade de oportunidades, a não-discriminação e o respeito, pôde-se concluir que empregados que têm no local de trabalho um ambiente de incentivo mostram-se mais satisfeitos com suas atividades profissionais, e que empregados

16 16 cujos ambientes de trabalho são de incentivo e respondem às suas necessidades individuais são os mais leais; 7) Menor vulnerabilidade legal: empresas que implementaram programas de diversidade e métodos de gestão voltados para detecção e prevenção de situações de discriminação e de assédio sexual são menos vulneráveis frente às exigências das legislações. Um tratamento mais justo aos empregados e a possibilidade destes expressarem suas queixas reduz o número de ações trabalhistas motivadas pela discriminação; 8) Imagem corporativa valorizada: o tema diversidade tem sido alvo constante da atenção da mídia, especialmente quando empresas dão exemplos de racismo ou discriminação sexual. A publicidade em torno de uma prática discriminatória pode afetar negativamente a imagem da empresa junto aos consumidores e à opinião pública. Por outro lado, a empresa pode obter uma imagem positiva junto ao mercado se for reconhecida como uma companhia que valoriza a diversidade, pois torna-se um bom lugar para se trabalhar; 9) Maior flexibilidade: incorporações, fusões e desmembramentos de empresas têm sido cada vez mais comuns. Também é crescente a tendência à terceirização das operações. Uma cultura organizacional pluralista favorece a adaptação a essas mudanças e torna a empresa mais flexível; 10) Reconhecimento adequado: na medida em que o estímulo à diversidade representa um reforço à expressão dos talentos e potencialidades individuais, ele torna a empresa mais bem preparada para avaliar e promover seus empregados, levando em conta sua efetiva competência. Um ambiente de discriminação pode reprimir talentos e comprometer a capacidade da empresa em reconhecer apropriadamente o desempenho de seus funcionários e dirigentes. Segundo Tolovi Jr. (2004) 10 [...] as empresas já perceberam que cuidar e respeitar as pessoas traz resultados positivos para os negócios. Ele ainda afirma que diversas pesquisas comprovam que companhias com um bom ambiente de trabalho alcançam melhores posições no mercado. Para Govatto (2001) 11 valorizar a diversidade no ambiente de trabalho significa 10 Dados extraídos do site: < B&Alias=Ethos&itemNotID=6338>. Acesso em: 07 de abril de Dados extraídos do site: < diversidadecorporativa_vendamais.shtm>. Acesso em: 30 de março de 2006.

17 17 que a empresa tem por princípios a responsabilidade social e o respeito à dignidade, independentemente da obrigatoriedade legal a qual a questão foi submetida. A empresa é vista como ética e obtém o reconhecimento da sociedade. Portanto, empresa e sociedade se beneficiam econômica e socialmente com a diversidade. É mais que reconhecido que equipes marcadas pela diversidade são mais criativas, produtivas, inovadoras, atraentes para talentos que chegam e ficam [...], gerando uma sinergia que transcende essas contribuições individuais (BULGARELLI, 2002) 12. A diversidade pode trazer muitas vantagens para as empresas, desde que elas desenvolvam um programa de incentivo e promoção baseado na realidade cultural e nas peculiaridades de seus quadros executivo e funcional. 12 Dados extraídos do site: < Acesso em: 30 de março de 2006.

18 18 3 PESQUISA PERFIL SOCIAL, RACIAL E DE GÊNERO DAS 500 MAIORES EMPRESAS DO BRASIL E SUAS AÇÕES AFIRMATIVAS (2005) O Instituto Ethos e o Ibope Opinião (2006, p. 1-20) em parceria com a Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FGV-SP), o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), a Organização Internacional do trabalho (OIT) e o Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas para a Mulher (Unifem), realizaram entre 1º de agosto e 15 de novembro de 2005, a pesquisa Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Ações Afirmativas, cujo objetivo era traçar o perfil das maiores companhias (de acordo com o Valor 1000, edição especial do jornal Valor Econômico) que operam no país, verificando a composição por gênero, raça, faixa etária, tempo de casa e escolaridade de seus funcionários e dirigentes, bem como a presença de pessoas com deficiência em todos os níveis hierárquicos. O trabalho também levantou que políticas e ações afirmativas em favor da diversidade e da eqüidade estão sendo adotadas pelas empresas e qual a percepção do principal executivo de cada organização sobre questões como a situação das mulheres e dos negros que atuam em seus quadros. A pesquisa de 2005 contou com o apoio institucional da Inter-American Foundation (IAF) e com o patrocínio da CPFL Energia, da Libra Terminais e da Philips do Brasil. É um estudo único no país e tornou-se referência para o debate e para as práticas voltadas para a redução das desigualdades na sociedade brasileira. A amostra era composta por empresas do Setor de Atividade Primária, na seguinte proporção: Indústria de Transformação (54%), Serviços (17%), Comércio (11%), Alimentos e Produtos Agrícolas (9%), Atividades Públicas (5%) e Finanças (4%).

19 19 A localização das matrizes das empresas se distribuía da seguinte forma: Região Norte (4%), Região Nordeste (7%), Região Centro-Oeste (7%), Região Sudeste (61%) e Região Sul (21%). Com relação ao faturamento, a amostra se dividia em: até R$ 500 milhões (7%), de R$ 500 milhões a R$ 1 bilhão (28%), de R$ 1 bilhão a R$ 3 bilhões (48%) e acima de R$ 3 bilhões (17%). O número de funcionários se enquadrava nos seguintes intervalos: até 300 (8%), de 301 a 1000 (16%), de 1001 a 3000 (34%), de 3001 a 5000 (21%) e mais de 5000 (21%). A metodologia utilizada foi a aplicação de questionários para autopreenchimento. Foi solicitado ao presidente de cada empresa que respondesse pessoalmente a uma parte do questionário; a outra parte, de caráter mais objetivo, deveria ser preenchida com informações fornecidas pelo departamento de recursos humanos da organização. Essa última foi dividida em quatro grandes quadros referentes aos níveis hierárquicos considerados neste trabalho: quadro gerencial, quadro de supervisão, chefia ou coordenação e quadro funcional (sem posto de comando). Responderam ao questionário 119 empresas, que representavam 24% do universo das 500 maiores empresas do país observadas no estudo. No levantamento de 2003, esse número foi maior (247 empresas) e em 2001 foram 89 empresas. Este estudo foi desenvolvido pela primeira vez em 2001, e se restringiu às diretorias e presidências. Foi repetido em 2003, já no formato atual, quando passou a registrar informações sobre todos os níveis hierárquicos. Os gráficos com os resultados de 2005 e a comparação com os anos anteriores (2001, 2003) aparecem a seguir:

20 20 Gráfico 1: Composição por Gênero / Comparação 2001/2003/2005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 10. O Instituto Ethos (2006, p. 10) constatou que a mulher tem participação em todos os níveis hierárquicos considerados no estudo, porém é sub-representada mesmo onde está mais presente. A porcentagem mais alta de 32,6% constatada no quadro funcional é bem menor do que o percentual de participação feminina na população brasileira (51,3%), na população economicamente ativa (42,7%) ou na população ocupada (42,5%). A baixa representação é mais contrastante, principalmente nos níveis mais elevados. Embora as amostras de 2001/2003/2005 tenham tamanhos bem diferentes, e os resultados devam ser relativizados, os dados indicam ao menos uma tendência de crescimento da participação feminina no quadro executivo. Para o Instituto, os resultados mostram que aumentou a inclusão de mulheres, mas não existem evidências de sua ascensão dentro das empresas. O salto de 18% para 31% na gerência e a estabilização na formação dos níveis de supervisão e quadro funcional revelariam que mulheres foram contratadas já para o segundo nível mais elevado.

21 21 Gráfico 2: Composição por Raça / Comparação 2001/2003/2005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 11. Segundo o Instituto Ethos (2006, p. 11), o Brasil tem uma população autodeclarada negra de 48%. Os negros compõem 46% da população economicamente ativa e 47% da população ocupada, porém essa condição não se reflete na composição dos quadros de funcionários das empresas da amostra. Os negros têm representação mais baixa que as mulheres. Quanto mais elevado é o nível hierárquico, menor é a sua presença. A mulher negra é ainda mais desfavorecida. Ela representa 8,2% das mulheres gerentes e 4,4% das diretoras. Dos postos ocupados por mulheres nesses níveis, as mulheres brancas detêm 89% e 94%, respectivamente. Para o Instituto foi alta a porcentagem de não-respostas a este item, o que pode significar alguma dificuldade das empresas em tratar do assunto ou em conhecer a raça ou cor de seus funcionários. A comparação dos resultados sugere ter havido uma evolução nos dois extremos da escala hierárquica (quadro funcional e quadro executivo). É importante observar que em todos os levantamentos, a participação dos negros decresce quanto mais alto é o nível hierárquico.

22 22 Gráfico 3: Composição por Pessoas com Deficiência / Comparação 2001/2003/2005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 12. Para o Instituto Ethos (2006, p.12), a porcentagem de pessoas com deficiência presentes no quadro funcional surpreendeu positivamente. São 13,6% do total de funcionários desse nível hierárquico taxa equiparável aos 14,5% da população brasileira nessa condição. A sub-representação ocorre sim, em grau crescente, conforme se sobe na escala hierárquica. A Lei de 1991 prevê que empresas que tenham 1001 ou mais funcionários devem destinar 5% dos cargos a pessoas com deficiência. As organizações da amostra estão, na sua maioria (76%), dentro dessa faixa. Segundo o Instituto, foram altas as porcentagens de não-respostas em 2005 a esse item sobre a presença de pessoas com deficiência. Mas são, de modo geral, bem menores que as registradas em 2003, o que pode significar maior interesse das empresas pelo problema, embora às vezes essa preocupação seja apenas se adaptar à legislação.

23 23 Gráfico 4: Composição por Faixa Etária / Comparação 2001/2003/005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 13. O Instituto Ethos (2006, p. 13) constatou a predominância de indivíduos com até 45 anos em todos os níveis hierárquicos, além de um grande desnível entre a faixa etária de 46 a 55 anos e de 56 anos ou mais. A baixa presença de funcionários com mais de 55 anos em todos os quadros indica que existem poucas oportunidades no mercado de trabalho para essa faixa etária. Isso constitui um grave problema social, já que a expectativa de vida dos brasileiros aumentou e as novas regras elevaram a idade mínima para aposentadoria. Levando-se em conta sua participação na população brasileira (18%), os jovens de 16 a 24 anos estão proporcionalmente representados no quadro funcional (20,9%). Na comparação dos três levantamentos, o Instituto observou que há uma tendência de rejuvenescimento do quadro executivo das empresas, visto que, houve um aumento do contingente dos funcionários desse nível hierárquico na faixa de 25 a 45 anos e a correspondente diminuição do grupo de diretores com 46 anos ou mais. O mesmo acontece no quadro gerencial.

24 24 Gráfico 5: Composição por Escolaridade / Comparação 2001/2003/2005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 15. O Instituto (2006, p. 15) verificou que a maioria dos diretores (88,6%) e dos gerentes (79,4%) das empresas da amostra têm educação superior. Um número relativamente alto está concluindo ou parou no ensino médio (8,7 % dos diretores e 19% dos gerentes) e há até os que têm apenas o ensino fundamental. Ao mesmo tempo, segundo o Instituto, é relevante a parcela de funcionários dos níveis menos elevados com formação superior: 69,5% na supervisão e 28,5% no quadro funcional. O Instituto ainda observou que levando em conta apenas os levantamentos de 2003 e 2005, houve uma significativa redução no grupo de diretores com formação superior, de 97,2% para 88,6% e um correspondente crescimento de representantes desse grupo que só tem até o ensino médio, de 2,8% para 11,4%.

25 25 Gráfico 6: Composição por Formação no Exterior / Comparação 2001/2003/2005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 16. Segundo o Instituto Ethos (2006, p. 16), a parcela de diretores com algum curso ou estágio no exterior (28,3%) é bem maior que a de funcionários dos outros níveis. Isso confirma que tal qualificação é um diferencial competitivo na carreira profissional. No grupo de diretores amarelos, a porcentagem de indivíduos com formação no exterior é mais alta: 48%. Entre brancos e negros, essa porcentagem cai para 28% e 12%. No grupo executivo, a parcela de homens com essa formação é de 29% e a de mulheres é de 23,3%. O número de não-respostas a este item (65%) foi muito elevado, portanto o Instituto foi obrigado a avaliar os resultados com a devida reserva.

26 26 Gráfico 7: Percepção do Presidente sobre a situação das mulheres na empresa / Comparação 2003/005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 18. O Instituto Ethos (2006, p. 18) dirigiu parte do questionário exclusivamente ao presidente da empresa para que ele desse sua opinião a respeito de alguns itens do estudo. As respostas obtidas indicaram que 52% das empresas da amostra não têm mulheres na diretoria e 1% diz não ter essa informação. Apenas 56 organizações do total de 119 que responderam o questionário afirmaram ter mulheres no quadro executivo. De 2003 para 2005 aumentou o número de presidentes de empresas que dizem ter mulheres em seu quadro executivo de 40% para 47%. Aumentou também o total de presidentes que afirmam que nos níveis superiores de sua empresa, as mulheres ganham salários iguais ou superiores aos dos homens. Para o Instituto, isso pode refletir uma tendência de melhora da situação das mulheres nos níveis mais elevados, conforme observado no item relativo ao gênero.

27 27 Gráfico 8: Percepção do Presidente sobre a situação dos negros na empresa / Comparação 2003/2005 Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 19. Segundo o Instituto Ethos (2006, p. 19), a situação dos negros é pior que a das mulheres também na percepção do presidente. O levantamento de 2005 apontou que 75% dos presidentes das organizações da amostra afirmam não haver negros no quadro executivo e 4% nem sequer têm essa informação. O percentual de empresários que diz não haver negros em nível de gerência (45%) também é elevado. O Instituto ainda constatou, que na comparação dos levantamentos de 2003 e 2005 permanece praticamente igual a situação dos negros nas empresas de acordo com a opinião dos presidentes. As empresas que afirmam ter diretores negros (21%) possuem em média pouco mais de dois deles. Esse é o único dado novo a ser comemorado, já que em 2003 essa média era menos de um negro nesse nível hierárquico.

28 28 Manutenção de programa especial para contratação de pessoas com deficiência Apoio a projetos na comunidade que visem melhorar a oferta de profissionais qualificados provenientes de grupos usualmente discriminados no mercado de trabalho Estabelecimento de programas especiais para contratação de pessoas usualmente discriminadas no mercado de trabalho, como mulheres, negros e indivíduos com mais de 45 anos de idade Estabelecimento de metas para reduzir a diferença entre o maior e o menor salário pago pela empresa Estabelecimento de programas de capacitação profissional que visem melhorar a qualificação de pessoas com mais de 45 anos Estabelecimento de programas de capacitação profissional que visem melhorar a qualificação de mulheres Estabelecimento de programas de capacitação profissional que visem melhorar a qualificação de negros Estabelecimento de metas para a redução das desigualdades salariais na empresa (entre homens e mulheres, por exemplo) Oferecimento de oportunidades de trabalho para exdetentos Gráfico 9: Promoção da Eqüidade Fonte: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas Pesquisa São Paulo, 2006, p. 20. De acordo com o Instituto Ethos (2006, p. 20), mais da metade das empresas da amostra (52%) disseram adotar alguma política ou ação afirmativa para compensar as desvantagens de grupos tradicionalmente discriminados e ajudar a promover a eqüidade entre seus funcionários. O Instituto verificou que a ação mais difundida entre as empresas continua sendo a manutenção de programa especial para contratação de pessoas com deficiência. Um destaque é o aumento no número de empresas com programas para melhorar a

29 29 qualificação de negros. Com 1% em 2003, essa política passou a ser praticada por 4% das empresas que responderam o questionário em Para o Instituto, os avanços tanto na questão racial, como na de gênero e na de pessoas portadoras de deficiência apontam ter aumentado a preocupação das empresas com o desafio de promover a diversidade e combater a desigualdade social no mercado de trabalho.

30 30 4 A QUESTÃO DA DIVERSIDADE NA PHILIPS DO BRASIL 4.1 Apresentação da empresa A Philips 13 do Brasil é uma subsidiária da Royal Philips Electronics da Holanda e atua no país há mais de 80 anos. É líder dos mercados locais de eletroeletrônicos, equipamentos para recepção de TV por assinatura via satélite, eletrodomésticos portáteis, produtos para cuidados pessoais, iluminação e componentes eletrônicos. Também está presente nos setores de telecomunicações, informática e equipamentos médico-hospitalares. A missão da empresa 14 é melhorar a qualidade de vida das pessoas através da introdução, no tempo certo, de inovações tecnologicamente significativas. Sua visão: Num mundo em que a tecnologia toca cada vez mais todos os aspectos do nosso quotidiano, somos um fornecedor líder de soluções nas áreas de Saúde, Estilo de Vida e Tecnologia, ambicionando ser a companhia industrial mais admirada por todos os nossos parceiros. Seus valores: Encantar os consumidores Cumprir os nossos compromissos Desenvolver nossos funcionários Estimular a interdependência 13 Dados extraídos do site: < html>. Acesso em: 10 de maio de Dados extraídos do site: < Acesso em: 10 de maio de 2006.

31 31 O compromisso da marca: Nosso compromisso de marca é Sense and Simplicity. Esse conceito resume nosso comprometimento de oferecer produtos e soluções que sejam avançadas, fáceis de usar e criadas para atender necessidades de todos os consumidores, em qualquer lugar do mundo em que eles estiverem. Dentre as estratégias da Philips, destacam-se: o investimento constante na manutenção de pesquisa e desenvolvimento de classe mundial; o fortalecimento do seu portifólio de propriedade intelectual e das suas competências de liderança e o estímulo à produtividade por meio da transformação do negócio e da excelência operacional. 4.2 Philips e sustentabilidade Desde que seus fundadores criaram a empresa, a Philips 15 vem associando o legado de sua marca ao desafio de melhorar a qualidade de vida das pessoas. Para Anton e Gerard Philips não existia nenhuma diferença entre negócio e negócio sustentável. Considerar as pessoas e a sociedade como o centro de suas atividades era algo que estava ligado à sua forma de fazer negócio. Há muito tempo a Philips integrou a prosperidade econômica com a qualidade do meio ambiente e a igualdade social. Para ela, o desenvolvimento sustentável é uma necessidade e é o caminho certo a seguir um investimento que gera valor e assegura o seu futuro. Para a Philips 16, a consciência sobre sustentabilidade começa dentro da própria empresa, com seus funcionários, fornecedores e parceiros, para então atingir a comunidade. A empresa considera a responsabilidade individual como a primeira etapa do processo de desenvolvimento sustentável. As demais responsabilidades (social, ambiental e econômica) só serão possíveis quando cada funcionário já tiver internalizado esse conceito. Por isso, ela encoraja seus colaboradores a fazerem a sua parte, através da participação em projetos de voluntariado da empresa. Entre os projetos de 15 Dados extraídos do site: < Acesso em: 10 de maio de Dados extraídos do site: < Acesso em: 10 de maio de 2006.