PORTAL DE APOIO À GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA BOLSA DE COMPRAS DO SETOR MOVELEIRO DO PLANALTO NORTE CATARINENSE

Transcrição

1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de PORTAL DE APOIO À GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA BOLSA DE COMPRAS DO SETOR MOVELEIRO DO PLANALTO NORTE CATARINENSE Nilson Ribeiro Modro (UDESC) nilsonmodro@sbs.udesc.br Eugênio de Oliveira Simonetto (UDESC) eosimonetto@sbs.udesc.br Nelcimar Ribeiro Modro (UDESC) nrmodro@gmail.com Hemanuelle Lisboa da Silva (UDESC) manu.lisboaa@gmail.com Rafael Medeiros Sperb (UNIVALI) rsperb@cttmar.univali.br Este artigo apresenta um módulo do sistema de apoio à gestão da inovação no setor moveleiro de Santa Catarina o qual denomina-se Bolsa de Compras. O modelo proposto apresenta uma concepção de um Portal de Informação baseado no conceito de OObservatório Tecnológico para o setor moveleiro. Entre os diferenciais do modelo em desenvolvimento está o grupo de compras, que permite aos associados do portal identificar oportunidades para compras conjuntas no setor moveleiro com o objetivo de aumentar o poder de barganha dos associados em relação à custos, prazos de pagamento, prazos de entrega e qualidade de insumos. O projeto está sendo desenvolvido por meio de uma parceira entre a Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC e o Sindicato das Indústrias da Construção e do Mobiliário de Rio Negrinho - SINDICOM. Palavras-chaves: Sistema de apoio à inovação, Clube de Compras, Setor Moveleiro

2 1. Introdução Responsável pela geração de empregos formais e investimentos anuais de 330 milhões de reais e com um faturamento de 12,5 bilhões de reais em 2004, o ramo moveleiro no Brasil representa 1,3% do PIB nacional. O setor exportou em 2005 US$ 991 milhões de dólares (2,12 bilhões de reais) O Estado de Santa Catarina foi responsável por 304 milhões de dólares deste total de exportações, seguido pelo Rio Grande do Sul com 179 milhões de dólares (PEGN, 2009). De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário - Abimóvel, a maior parte das exportações nacionais vai para três países: Estados Unidos (34%), França (14%) e Argentina (14%). Em termos de produções mundiais, 42% da produção de móveis ocorrem na União Européia; 27%, na América do Norte; e 25% nos países asiáticos e do Pacífico. Apesar das vendas anuais, o setor moveleiro ainda tem muito a desenvolver. A produção brasileira é fragmentada e concentrada em pequenas empresas. Atualmente, o país conta com pequenas empresas produtoras de móveis distribuídos em vinte clusters produtivos (SEBRAE, 2009). Como exemplo, cita-se a região do Planalto Norte Catarinense, que é considerada o principal pólo moveleiro de Santa Catarina, sendo um dos grandes centro exportador do país, com quase 40% do total das exportações nacionais, e confecciona móveis para uso residencial (cerca de 80% da produção), direcionados em sua maior parte para o mercado de exportação: a grande maioria das empresas da região, independente do porte, opera com exportações. No Brasil, em geral, existem empresas exclusivamente exportadoras, que trabalham, em sua maior parte, sob encomenda, especialmente as pequenas e micro (GORINI, 2001). A indústria moveleira é uma indústria tradicional, cuja dinâmica de desenvolvimento tecnológico é determinada por: Máquinas e equipamentos utilizados no processo produtivo; Pela introdução de novos materiais, a exemplo o MDF (Medium Density Fiberboard); Pelas inovações ocorridas nas indústrias química e petroquímica (materiais compostos, plásticos mais resistentes, novas tintas, etc.); e Pelo aprimoramento do design. Ressalta-se que o setor exportador moveleiro Brasileiro, é mais um setor que sofre crescentes ameaças da indústria internacional, devido ao aumento do uso da tecnologia da informação, processos de controle, qualidade, competências pessoais (capital humano) e corporativas - todos fatores relacionados ao conhecimento (CORREIA e SARMENTO, 2003). Para acompanhar o avanço tecnológico existe a necessidade contínua de: capacitação de pessoal; da prestação de serviços; da difusão do uso do design e conseqüentemente, o aumento da criatividade; da criação de produtos com maior confiabilidade e durabilidade; a memória / repositório dos desenhos de cada linha de produto e o aumento das vendas no setor de exportação. Para tanto, deve-se ter um conhecimento dos possíveis compradores, bem como das leis ambientais e de importação de cada país; compartilhamento de custos transporte, produção comercialização, compradores e fornecedores (GHERARDI, 2006; 2

3 ROBB, 2003; HANDFIELD et al, 1997). Esses são o os principais desafios das empresas moveleiras, em especial, para as micro e pequenas empresas que, no Brasil, são a maioria. Assim, este artigo aborda os seguintes problemas: Quais são as atividades, informações e estrutura organizacional apropriadas para o suporte à inovação tecnológica e mecanismos de colaboração aplicados ao setor moveleiro? e, Um Portal de Informações tecnológicas regional pode contribuir de forma efetiva para alavancar a produtividade das micro e pequenas empresas moveleiras? A inovação tecnológica pressupõe a combinação entre empreendimento e novos conhecimentos. Cabendo ao portal de inovação proposto a função de coletar dados e informações estratégicas, atualizá-las nas diversas áreas do setor moveleiro e realizar o processamento e disponibilização de informações. Esta será uma forma eficiente de detectar gargalos, gerar informações de qualidade e em quantidades necessárias para servir de fomento ao processo de integração entre Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e os empreendimentos. Assim, parte-se da premissa que o aumento do conhecimento dos participantes, deverá fomentar a cooperação internamente no setor produtivo e destes com as Instituições de P&D e ainda fomentar novos negócios. O Portal proposto se constituirá em um espaço de discussões e intercâmbio de informações entre os participantes. Nesse sentido, está sendo concebido o Portal de Inovação Tecnológica para o Setor Moveleiro. Em resumo, caberá ao Portal de Inovação Tecnológica em implantação a coleta de dados e informações, processamento e disseminação das informações estratégicas referentes a tecnologias, estudos e inovações relacionados à produção, viabilidade econômica, armazenamento, transporte e impacto ambiental sobre o setor moveleiro. Além disso, foi idealizado também um ambiente cooperativo denominado Grupo de Compras, com a premissa que a partir da troca de informações entre os associados do portal, se pode realizar compras conjuntas e aumentar o poder de barganha dos associados. Este artigo apresenta o Portal de Inovação Tecnológica para o Setor Moveleiro em especial, a modelagem e desenvolvimento do grupo de compras virtual e os processos necessários para a sua efetivação. Nesse sentido, o texto apresenta a seguinte estruturação: A seção 2 apresenta os conceitos dos Portais de Informações e de Apoio à Gestão da Inovação Tecnológica. Em seguida são discutidos os conceitos referentes à Comércio Eletrônico e ao Grupo ou Bolsa de Compras. A seção 4 apresenta a modelagem proposta para o grupo de compras do SINDICOM, bem como as tecnologias utilizadas para o seu desenvolvimento. Por fim, são discutidos os resultados preliminares já obtidos. 2. Portais de Informações No atual contexto mundial a velocidade de acesso à informação pode ser um fator decisivo na vida das pessoas e das organizações dos mais diversos gêneros. Por outro lado, o crescimento da Internet e das intranets faz com que estas mesmas pessoas e organizações enfrentem uma grande sobrecarga de informações. Estas (informações) ficam espalhadas na própria web, em bancos de dados, documentos impressos, mensagens de , o que, na maioria das vezes, dificulta o acesso às mesmas. Logo, encontrar dados relevantes e precisos muitas vezes leva tempo e requer o acesso a vários sistemas. No caso das organizações, tal fato ocasiona em desperdício de tempo produtivo dos colaboradores e, no caso das pessoas em desperdício de tempo cronológico. Segundo TURBAN e KING (2004), uma solução para este tipo de problema é o uso de portais. 3

4 Literalmente, uma porta de entrada, o portal canaliza a sobrecarga de informações por meio de um ambiente via Internet, de modo a permitir a busca e o acesso a dados relevantes oriundos de sistemas de tecnologia de informação diversos e da Internet, utilizando sistemas de buscas e indexação avançados. Um portal de informações é um ponto de acesso, único e personalizado, por meio de um navegador web (browser), a informações relevantes localizadas em uma organização e, até mesmo na própria web. (TURBAN e KING, 2004). A classificação de portais, segundo os autores citados anteriormente, é feita da seguinte maneira: Portais de publicação, Portais comerciais, Portais pessoais, Portais corporativos, Portais móveis. No caso do projeto em desenvolvimento o mesmo enquadra-se como um portal corporativo, pois é direcionado as empresas moveleiras locais Portal de Apoio à Gestão da Inovação A utilização de serviços eletrônicos digitais na Web tem permitido às organizações novas modalidades de relacionamento com toda a cadeia produtiva. Uma vez que a Internet oferece recursos que influenciam as tomadas de decisão nos mercados globais e, juntamente com a gestão da tecnologia, permitem uma revitalização e aperfeiçoamento dos processos empresariais (O BRIEN, 2001; MAYA & OTERO, 2002, TURBAN & KING, 2004). Nesse contexto, um portal de apoio à gestão da inovação, ou portal de inovação, se caracteriza como um catálogo de serviços eletrônicos baseados na Web, voltados à disseminação de informações de gestão tecnológica, cooperação entre agentes de inovação e avaliação do uso de tecnologia. Uma das características de tal tipo de portal está relacionada à dinâmica de gestão de conteúdo possuem ferramentas que permitem a gestão de processos de coleta e disseminação de informações, de modo dinâmico. Tal mecanismo é comumente encontrado em ferramentas de Gestão de Conteúdo ou Content Management Systems (CMS). Além disso, Hayashi et al (2006) afirmam que um portal de inovação deve contribuir para o mapeamento de competências instaladas e, sobretudo, promover a cooperação a comunidade científica e a comunidade empresarial, permitindo o acesso ao conhecimento científico e tecnológico e aos processos inovadores locais. Como exemplos de Portais de apoio à Gestão da Inovação citam-se: Portal Inovação ( Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica de Argentina ( Innovation in Canada ( Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial de España ( Advanced Technology Program ( National Science Foundation ( 4

5 Agency of Industrial Science and Technology ( Agência de Inovação ( Managing Innovation ( 3.Comércio Eletrônico O comércio eletrônico (CE) abrange qualquer negocio que seja feito por transações eletrônicas, de tal forma que as mesmas ocorram entre dois parceiros de negócio ou entre negócio e seus clientes. Entende-se por comércio eletrônico todo processo de compra, venda ou troca de produtos, serviços e informações por redes de computadores ou pela Internet. O Quadro 1 apresenta os quatro aspectos do comércio eletrônico propostos por Kalakota e Whinston (1997): Aspectos A perspectiva da comunicação A perspectiva de processo comercial A perspectiva de serviços Quadro 1 - Aspectos do Comércio Eletrônico. Fonte: Kalalota e Whinston (1997) Definição O CE é a distribuição de produtos, serviços, informação ou pagamentos por meio de redes de computadores ou outros meios eletrônicos. O CE é a aplicação de tecnologia para a automação de transações e do fluxo de trabalho. O CE é uma ferramenta que satisfaz a necessidade das empresas, consumidores e administradores quanto á diminuição de custos e á elevação nos níveis de qualidade e agilidade de atendimento. O CE é a possibilidade de compra e venda de produtos ou informações pela Internet e por outros serviços on-line. A seguir podemos mencionar algumas das vantagens para as organizações da utilização do CE: O CE permite a redução de custos: as empresas não apresentam um custo alto com a criação, processamento, distribuição e recuperação de informações armazenadas no papel. O CE proporciona interatividade: permite que as empresas se relacionem com seus clientes e parceiros. O CE melhora a organização e os processos de negócios: admite-se a criação de modelos diferentes e inovadores, proporcionando por sua vez vantagens estratégicas e aumento nos lucros. O CE expande o mercado: uma empresa pode com mais facilidade obter melhores fornecedores e parceiros a nível nacional e internacional Tipos de Comércio Eletrônico O Quadro 2 apresenta alguns tipos de comércio eletrônico encontrados no mercado: Quadro 2 - Classificação de Comércio Eletrônico Tipos de CE A perspectiva online Business-tobusiness (B2B) Características Esta associado a operações de compra e venda de informações, produtos e serviços pela Internet. De acordo com Turban e King estas negociações podem ser atingidas entre uma empresa e os membros de sua cadeia de suprimento, bem como entre uma empresa e 5

6 Business-toconsumer (B2C) Business-tobusiness-toconsumer (B2B2C) Consumer-tobusiness (C2B) Consumer-toconsumer (C2C) outra qualquer. Trata-se de uma negociação eletrônica entre empresa e o consumidor, onde representa uma compra e venda utilizando pagamento eletrônico. A diferença é que as pessoas escolhem e pagam os produtos pela Internet. A compra B2C se caracteriza como um evento discreto, uma vez que o consumidor pode mudar de um site para outro efetuando compras de produtos semelhantes em lojas diferentes. (MAYA E OTERO, 2002). Refere-se às operações em que uma empresa vende um serviço ou produto para o consumidor utilizar outra empresa como um intermediário. No entanto pode ser entendido como um comércio eletrônico utilizado para vendas corporativas, onde podemos tratar de sistemas de e-commerce que permitam que colaboradores de empresas ou empresas parceiras comprem produtos com descontos diferenciados. Segundo Turban e King o comércio eletrônico consumidor-empresa refere-se a indivíduos que utilizam a internet para vender produtos ou serviços á organizações, bem como aqueles que procuram vendedores a fim de que ofereçam lances, para obter os produtos e serviços que necessitam. Este é tipo de comércio que ocorre entre consumidores. Esta ligação entre consumidores está associada à transação direta, com a ajuda de alguma empresa. Os principais representantes do comércio C2C online são os leilões virtuais. 4. Bolsa de Compras Pode ser definida como o processo de compras corporativas via web, onde são levantados os gastos, além de garantir que as compras sejam objetivadas de acordo com os contratos. Nos últimos anos, vem se consolidando o conceito de que tão importante quanto a área de Vendas de uma empresa, é sua área de Compras. Uma negociação favorável para aquisição de bens, serviços e equipamentos tem reflexo direto no resultado financeiro das corporações, uma vez que as compras corporativas reduzem custos administrativos, além de aumentar a precisão do controle dos pedidos, possibilitando um melhor serviço aos seus clientes e fornecedores, e permitindo também, um aumento no poder de negociação dos contratos para as empresas participantes da bolsa de compras. Um reflexo dessa mudança pode é que em torno de 62% das empresas com faturamento acima de R$ 600 milhões por ano possuem uma diretoria específica de Compras (INBRASC, 2008). A Internet faz com que as aquisições corporativas deixem de ser um processo que envolve muita mão-de-obra e passem a ser um aplicativo self-service (auto serviço), onde os mesmos proporcionam um nível de serviço mais elevado, originando um menor tempo de espera do cliente e transacções mais rápidas. Consequentemente, a satisfação do cliente será maior, permitindo um melhor aproveitamento do tempo dos empregados, ficando estes com maior disponibilidade para clientes ou serviços mais específicos. Assim funcionários, gerentes, fornecedores, etc, podem enviar informações com maior facilidade e descontos para um grande volume de compras. 4.1 Vantagens da Bolsa de Compras Além da diminuição dos custos diretos da empresa, uma das vantagens das bolsas de compras é o progresso da eficiência de como as empresas trabalham com suas compras. Amortizando o número de fornecedores, os gastos administrativos consequentemente declinam e a empresa auxilia a área de compras a obter um encaminhamento estratégico mais claro. 6

7 Fisher (2000) relata quatro vantagens fundamentais das bolsas de compras: Possibilita acrescentar as compras de vários departamentos, aquisição de descontos por volume e contenção dos custos de barganha; Permite amortizar as compras de fornecedores não credenciados ou que não considere os padrões e requisitos de qualidade; Amplia uma melhor concepção das distinções que advém dos preços, confiabilidade de entrega e velocidade; Maior quantidade de informação sobre o produto: nos anúncios tradicionais, feitos pelos outros meios de propaganda não se obtêm tantas informações sobre o item a ser comprado, quando na internet; 4.2 Compras Conjuntas Pode-se entender como compras conjuntas o processo de colaboração entre duas ou mais organizações em uma ou mais etapas do processo de compras por meio do compartilhamento ou da união das compras de cada organização. 4.3 Vantagens de se utilizar compras conjuntas: Maior poder de transação com os fornecedores, devido ao aumento dos volumes de compras, como a obtenção de preços menores de compra e melhor qualidade dos produtos/serviços e atendimento dos fornecedores; Melhor qualidade do processo de compras; Redução dos custos de transação das empresas compradoras e fornecedoras, reduzindo a duplicação dos esforços e atividades; Aprendizado com outras organizações, compartilhamento de informações de preços de produtos fornecidos, outras práticas de mercado, processos e recursos; O Clube de Compras tem por objetivo permitir a associados de sindicatos ou entidades de classe, realizarem a compra conjunta de produtos, buscando com isso a obtenção de melhores preços, qualidade, prazos e formas de pagamento. A Figura 7 apresenta o acesso a área restrita, o usuário deve informar Login e Senha. Uma vez validados os dados, o usuário terá acesso ao sistema de acordo com seu perfil: Gestor, Associado ou Fornecedor. Caso o usuário esqueça a senha, pode clicar em "Esqueci a senha", assim o sistema irá enviar para seu uma nova senha de acesso. 7

8 Figura 1-Interface referente ao login A Figura 2 apresenta a consulta ao grupo de compras, onde é permitido ao Gestor gerenciar os Grupos de Compras por ele criados. O sistema apresenta a tela de consulta de grupos, trazendo por padrão os grupos gerenciados pelo Gestor no momento. O Gestor pode consultar os Grupos de outros Gestores, no entanto somente para visualização dos dados. Figura 2 Interface referente à consulta grupo de compras 8

9 A Figura 3 apresenta a interface que permite ao Gestor criar, alterar ou excluir um Grupo de Compras. Deverão ser informados o nome do grupo, seu Status e data de criação.nesta tela o Gestor vai selecionar os Associados que farão parte do Grupo de Compras, podendo incluir ou retirar Associados no Grupo. Figura 3 Interface referente a administração do grupo de compras A Figura 4 apresenta a interface do sistema que permite ao Gestor cadastrar e/ou consultar as demandas de compras de seus associados, onde se pode realizar a pesquisa por produto ou associado. Esta tela fica disponível sempre que o Status do Grupo de Compras é "Demanda aberta" ou "Demanda fechada". Enquanto o status do Grupo de Compras é "Demanda aberta", o Gestor poderá incluir, alterar ou excluir as demandas, ou incluir Associados em determinada demanda de produto (TEL2.005). Enquanto o grupo estiver com este status, também os Associados poderão informar demandas. As figuras 5 e 6 ainda apresentam detalhes específicos relativos aos grupos de compra, quais sejam, informações relativas ao status do grupo e detalhes específicos referentes às cotações de produto, respectivamente. 9

10 Figura 4 Interface para Cadastro ou Consulta de Demandas no Grupo de Compras Figura 5 Interface para apresentação do status do Grupo de Compras 10

11 Figura 6 Interface para gerência de cotações 5. Modelagem proposta para SINDICOM A modelagem proposta consiste em um sistema web suportado por um sistema de gerenciamento de conteúdos (CMS) open source. Para tanto foi utilzada a ferramenta JOOMLA e servidor dinâmico de mapas MapServer, este também open source. O sistema desenvolvido possui os seguintes módulos básicos do CMS (Home, Notícias, Documentos, Links de Interesse, Fórum, Chat, Eventos, etc.), bem como o desenvolvimento das seguintes funcionalidades: Cadastro de associados; Cadastro de matérias-primas e produtos - sob demanda dos associados; Cadastro de fornecedores de matérias-primas e produtos; Oferta de preço para aquisição de matérias-primas e produtos em lote Grupo de compras; Entrada de dados, cálculo de indicadores de Inovação Tecnológica; e Visualização dos indicadores de Inovação Tecnológica em mapas temáticos dinâmicos. Em relação específica ao grupo de compras, vale a pena destacar que o grupo de compras do SINDICOM opera regularmente desde 2003, se reunindo semanalmente para verificar as necessidades e dificuldades de cada associado. Como todo grupo de compras, esse tem o objetivo de compartilhar informações. A partir dessa troca de informações, o grupo se fortalece e, dado o maior volume de compras obtido a partir da agregação das necessidades individuais de cada empresário, permitindo a obtenção dos seguintes benefícios, por exemplo: melhores custos de aquisição, prazos de entrega, forma de pagamento. Assim, desde o início da parceria estabelecida entre a UDESC e o SINDICOM, em setembro de 2009, foi definido que uma das metas era a informatização do grupo de compras e todos seus processos relacionados. Como todo grupo de compras, esse passou por dificuldades até se consolidar. Uma das dificuldades relatadas era a falta de confiança inicial no grupo e, somente após, os três primeiros anos essa barreira foi rompida e o grupo de compras começou, de modo efetivo, a dar os resultados esperados. Para a informatização dos processos do grupo de compras do SINDICOM, verificou-se que a figura do gestor era e é fundamental para o funcionamento do grupo. Assim, foram estabelecidos os seguintes atores ao sistema: 11

12 Associados: composto por integrantes do sindicato e que já faziam parte do grupo de compras. Um novo associado só poderá ser vinculado ao grupo de compras se tiver a aprovação dos demais associados. Gestor: é a pessoa que coordenará as atividades do grupo de compras. O presidente do sindicato é que faz o papel de gestor no sistema. Fornecedores: fornecedores de insumos em geral. A cada novo pedido de compra do grupo, podem ser cadastrados diversos fornecedores. Cada fornecedor, mediante acesso restrito ao portal, poderá fazer lances de acordo com o que o grupo está comprando naquele momento. A figura 7 apresenta a modelagem proposta e implementada para o clube de compras do SINDICOM. 5. Considerações finais Figura 7- Modelagem proposta e implementada para o grupo de compras Este artigo teve por finalidade principal apresentar um módulo (Bolsa de Compras) do sistema de apoio à gestão da inovação no setor moveleiro de Santa Catarina. A modelagem proposta permite aos associados do portal identificar oportunidades para compras conjuntas no setor moveleiro com o objetivo de aumentar o poder de barganha dos associados em relação à custos, prazos de pagamento, prazos de entrega e qualidade de insumos. Além disso, o grupo de compras apresenta as seguintes vantagens: 12

13 Comodidade de compra: é possível se efetivar a compra a partir das necessidades declaradas de cada associado; respostas eficazes às condições de mercado: um exemplo acontece quando a empresa deseja abaixar o preço de um produto para combater o concorrente, ela pode fazê-lo em segundos; processamento de transações sucinto e rápido: possibilitando uma resposta ágil a situações de desabastecimento e permite menores níveis de estoque; progresso de informações gerenciais fornecidas pela área de compras: admitindo a identificação de tendências para o processo das bolsas de compras; melhorias na procura de informações de pedidos; Desta forma, pode-se concluir que a pesquisa contribuiu para a implementação passo a passo de um portal e-procurement, visando atender os requisitos funcionais e não funcionais básicos, assim como toda a análise que envolve o portal. Referências ABIMÓVEL - Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário. Panorama da indústria brasileira de móveis. Disponível em < Acesso em: 09/12/2009. ALBERTIN, Alberto Luis. Comércio Eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 2ªed. São Paulo: Atlas, ALBERTIN, Alberto Luis. O Comércio Eletrônico Evolui e consolida- se no mercado Brasileiro. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo. Out./Dez BNDES BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL Disponível em CARVALHO, Rodrigo Baroni. Intanets, Portais Corporativos e Gestão do Conhecimento: Análise das experiências de organizações Brasileiras e Portuguesas. Belo Horizonte, Escola de Ciência da Informação da UFMG, CORREIA, A. M. R. and SARMENTO, A. Knowledge Management: Key Competences and Skills For Innovation and Competitiveness. Technology and HRM Conference proceedings. CERAM Sophie Antipolis, France, May, CRISTIANO, Altemar Carlos. Aspectos que interferem no crescimento do Comércio Eletrônico: aplicação empresa-a-consumidor (business to customer B2C). Universidade Estadual de Maringá. Caderno de Administração. V.13, N.2, p , JUL/DEZ DANIEL, Cristiane. Implantação de um sistema de Compras Eletrônicas. Universidade do Vale do Rio dos Sinos, São Leopoldo, FISHER, A. Understanding e-procurement. London: Finantial Times (FT.com), Disponível em: < GHERARDI, Silvia. Organizational Knowledge: The Texture of Workplace Learning. Organization and strategy. Blackwell publishing Ltd, ISBN 10: HANDFIELD, R. B.; WALTON, S. V.; SEEGERS, L. K.; MELNYK, S. A. Green value chain practices in the furniture industry. Journal of Operations Management 15, pp , HAYASHI, M. C. P. I.; HAYASHI, C. R. M.; SILVA, M. R. Competências em Ciência, Tecnologia & Inovação: um estudo exploratório no Portal Inovação. Informação & Informação. n. 2, vol. 11, jul.-dez INBRASC INSTITUTO BRASILEIRO DE SUPPLY CHAIN. Panorama da área de Compras no Brasil - Cenário Abril, LAW, A.M., KELTON, W.D. Simulation Modeling & Analysis. 2ª Ed., McGraw-Hill,

14 MAYA, P. C. & OTERO, W. I. (2002)- A Influência do Consumidor na era da Internet. Revista da FAE. Curitiba, V.5, nº1, jan/abr., p O BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. São Paulo: Saraiva, PEGN Pequenas Empresas e Grandes Negócios. Outubro de Disponível em < Acesso em: 09/10/2009 ROBB, David; XIE, Bin. A Survey of Manufacturing Strategy and Technology in the Chinese Furniture Industry. European Management Journal, v. 21, n. 4, pp , SEBRAE Informe do SEBRAE. Disponível em < Acesso em: 20/11/2009. TURBAN, E.;KING, D. Comércio Eletrônico: Estratégia e Gestão. São Paulo: Pearson,