1º Cremer Day. Blumenau, SC

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1 1º Cremer Day Blumenau, SC 02 de Dezembro,

2 Aviso Algumas informações desta apresentação são meras projeções e tendências, cuja verificação depende do comportamento do mercado e do Poder Público, bem como do desempenho da economia brasileira, da indústria e das condições do mercado internacional. Sujeitas a alterações que escapam do nosso controle, as tendências e projeções aqui apresentadas não são garantia ou indicação de resultados futuros da Cremer, que não se obriga a atualizá-las, nem corrigi-las. Em caso de conflito dessas informações com os resultados publicados da Cremer conforme a legislação, devem prevalecer esses últimos. 1

3 Agenda AB Alexandre Borges (CEO) Institucional Paulo Andrade (COO) Projetos em andamento Qualidade dos produtos Supply Chain Visita Têxtil e Adesivos Luiz Sacco (CCO) Racionalização e Rentabilidade Segmentos e Categorias Relacionamento Mercado Projeto Go-To-Market Branding Visita Call Center Rafael Grisolia (CFO) Business Inteligence Alexandre Borges Estratégia 2

4 Cremer AB Quem Somos Fundada em 1935 Fornecedor de produtos para cuidados com a saúde Fabricante líder no setor de têxteis e adesivos para a saúde no Brasil* Maior distribuidor Brasileiro de produtos descartáveis para a saúde* Fabricante de adesivos industriais e plásticos Nossos Produtos Vendas e Distribuição Abrangência Nacional Canal de vendas direto, através do call center e força de campo Modelo de gestão integrado, tecnologia de ponta Clientes clientes em 2008 (~90% em saúde) (Maior cliente representou menos que 2% da receita) Principais Clientes: Hospitais, Farmácias, Dentistas, Supermercados, Armarinhos, Clinicas Médicas, Dentais e Veterinárias, Laboratórios de Análises Clínicas e outros distribuidores Outros Clientes: Segmentos Automotivo, Calçadista, Linha-Branca consumidores de adesivos industriais e plásticos * Estimativa apoiada em dados internos da companhia 3

5 Histórico AB Controle Familiar Controle Applied Controle ML Controle Pulverizado Fundada por médicos, focado na fabricação de produtos têxteis médico-hospitalares Inauguração da Plásticos Cremer Plataforma nacional de distribuição Início da gestão interina e processo de turn-around Nova gestão assume em maio, com foco : Na área da saúde Em crescer com rentabilidade Pacote de produtos adequado aos clientes Valorizar a marca Cremer Implementação da divisão de adesivos Início da produção de esparadrapo Atinge a posição de maior distribuidor de produtos descartáveis para saúde do Brasil IPO chega a R$ 550MM Novo Mercado da Bovespa Inauguração da nova fábrica de adesivos (início da crise financeira) Implementação do call center e início da venda direta Merrill Lynch adquire controle Início da distribuição de produtos de terceiros Capitalização da empresa 4

6 Nossos Produtos AB Linha Hospitalar Compressa de Gaze Campo Operatório Atadura de Crepom Atadura Engessada Algodão Esparadrapo Microporosa Luvas Agulhas Seringas Equipos Soros Saneantes Sondas Coletores 5

7 Nossos Produtos AB Linha Varejo Algodão Atadura de Crepom Compressa de Gaze Curativos Esparadrapo Microporosa Fralda Luvas Seringas 6

8 Nosso Negócio Receita Líquida LTM 3T09 (R$MM ) AB Produtos para a Saúde Fabricados x Terceiros 44,0 12,2% Fabricados 178,8 56,3% 317,6 100% Terceiros 138,8 43,7% 361,6 100% Produtos para a Saúde Adesivos Industriais + Plásticos 317,6 87,8% Varejo 80,0 25,2% Odonto 31,1 9,8% Produtos para a Saúde Segmentos 317,6 100% Hospitalar 193,3 60,9% Outros 1 13,2 4,1% 1. Outros = Exportação e Veterinário 7

9 Modelo de Negócios Único AB Produção Vendas Distribuição Maior fabricante de produtos têxteis e adesivos para a saúde* Planta Têxtil Marca altamente reconhecida Planta Adesivos Sólida reputação pela qualidade e confiança Planta Plásticos * Estimativa apoiada em dados internos da companhia 8

10 Modelo de Negócios Único AB Produção Vendas Distribuição Banco de dados integrado com tecnologia de ponta Inteligência de negócio Precificação inteligente/ yield management Venda cruzada Baixo custo de aquisição de novos clientes Canal de venda de baixo custo Call center estado da arte ~ ligações/dia ~ pedidos/dia Força de Campo com ~30 vendedores 9

11 Modelo de Negócios Único AB Produção Vendas Distribuição Único com abrangência nacional 11 CD s Serviço diferenciado Serviço confiável e de baixo custo OTIF (On Time, In Full) de ~94% 10

12 Estratégia de 2004 a 2008 AB Transformar a empresa em uma distribuidora nacional de produtos descartáveis para a saúde Crescer através da revenda de produtos de terceiros Aumentar número de itens no nosso portfólio de produtos Expandir da base de clientes Aumentar ticket médio de venda para clientes + de distribuidores Hospitais cerca de Produtores + de 500 fornecedores de descartáveis Distribuidor 1 Distribuidor 2 Clientes Regionais Distribuidor 3 Clientes Regionais Farmácias cerca de Dentistas + de ativos 11

13 Execução da Estratégia AB Receita Líquida Base de Clientes R$ 169 milhões R$ 324 milhões 4% 5% 17% 74% CAGR 18% 3% 13% 53% % Produtos Fabricados para a Saúde Plásticos Produtos de Terceiros Adesivos Industriais Número de Produtos de Terceiros Venda Média por Cliente (R$) Hospitalar Varejo Dental

14 Comitê Estratégico Dezembro 2008 AB Objetivo Revisar a estratégia e foco de atuação da empresa Fase I: Diagnóstico e entendimento do desempenho Desenvolver análise em profundidade dos vários negócios Identificar alternativas de como melhorar a performance Preparar recomendações de foco de atuação e alternativas de crescimento Áreas de Iniciativas 1. Recursos Humanos 2. Manufatura 3. Cadeia de Suprimentos 4. Comercial 5. Financeira 13

15 1. Recursos Humanos AB Programa de remuneração variável para liderança baseado no desempenho operacional e desdobramento de metas específicas para cada área e gerência Programa participação nos resultados (PPR) Nova cultura focada em resultados e visão de dono Programa de segurança Mudança do clima interno 51,7% Rotatividade 1 Retenção até 180 dias 71,7% 21,0% 62% 2008 set/ set/09 1 Setembro anualizado 14

16 2. Manufatura AB Revisão dos processos de PCP e planejamento comercial Eliminação de gargalos de produção e melhoria na utilização da capacidade Projeto de melhoria contínua (ferramentas Lean and Kaizen) Atingimento Produção vs Plano Eficiência Tecelagem 102,8% 101,3% 81,0% 91,0% T T09 15

17 3. Cadeia de Suprimentos AB Melhoria no custo e níveis de serviço Gestão ativa dos estoques Revisão e adequação de toda malha logística Implementação do WMS (Warehouse Management System) Despesas de Frete 1 OTIF Estoques ² 5,2% 4,1% 78,5% 94,0% 46,3 33,2 1. Percentual da RL 2. R$ Milhões T T T09

18 4. Área Comercial AB Mudança no modelo de gestão comercial Racionalização do portfólio de produtos Busca de escala e lucratividade em cada segmento de negócio e categoria de produtos Eliminação de vendas com margens de EBITDA negativas Desenvolver foco no entendimento das necessidades do cliente Projeto Go-To-Market Eficiência da força de campo Projeto Branding Número total de produtos para venda Margem EBITDA ajustado ,4% ,2% 2008 set/ T09 17

19 5. Financeira AB Sistemas de informações de desempenho operacional e retorno sobre capital investido por segmento de mercado e categoria de produtos Otimização da estrutura de capital Planejamento financeiro 18

20 Agenda PA Alexandre Borges (CEO) Institucional Paulo Andrade (COO) Projetos em andamento Qualidade dos produtos Supply Chain Visita Têxtil e Adesivos Luiz Sacco (CCO) Racionalização e Rentabilidade Segmentos e Categorias Relacionamento Mercado Projeto Go-To-Market Branding Visita Call Center Rafael Grisolia (CFO) Business Inteligence Alexandre Borges Estratégia 19

21 Operações - Manufatura PA Estrutura da área Projetos em andamento Lean Manufacturing & Kaizen Compra de Fios de Terceiros x Modernização da Fiação (5 Cenários) Terceirização de Produção (Gaze, Campo Operatório e Tecido Esparadrapo) para permitir aumento de vendas. Novo Crepom Redefinição de Produtos com Hospitais (P&D) Compras em Conjunto com Outras Empresas da Região + Consultoria (Teka, Karsten, Altenburg e outros) Redução Custo Energia Elétrica Redução de Ativos Novo Algodão Melhorias e Automatização de Processos 10S Qualidade dos produtos Testes 20

22 Operações Supply Chain PA Evolução do OTIF Redução do estoque com melhora do nível de serviço e redução de despesas com frete Redução de pedidos cancelados por falta de estoque Apresentação do footprint logístico Implementação do WMS (Warehouse management system) 21

23 Operações Visitas PA Fábrica Têxtil Fábrica Adesivos 22

24 Agenda PA Alexandre Borges (CEO) Institucional Paulo Andrade (COO) Projetos em andamento Qualidade dos produtos Supply Chain Visita Têxtil e Adesivos Luiz Sacco (CCO) Racionalização e Rentabilidade Segmentos e Categorias Relacionamento Mercado Projeto Go-To-Market Branding Visita Call Center Rafael Grisolia (CFO) Business Inteligence Alexandre Borges Estratégia 23

25 Sumário LS Focamos no processo de racionalização do portfólio Melhoramos a rentabilidade da operação Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade 24

26 Racionalização de Produtos SKUs 93% da Receita Líquida = 393 SKUs Racionalização de ~ SKUs SKUs Menos complexidade operacional Treinamento equipe mais efetivo Menos capital empregado estoques Mais simplicidade gestão fornecedores Menos erros 25

27 Sumário LS Focamos no processo de racionalização do portfólio Melhoramos a rentabilidade da operação Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade 26

28 Rentabilização LS Margem de Desempenho Operacional por Categoria 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% categorias representam 80% da RL Jan a Set MDO 13,8% -30% Criação da área de Gestão de Categorias em Maio de 2009 Geração de informações detalhadas por canal, cliente e região Diagnóstico por categoria e ações para racionalização do produtos comercializados - foco nos mais rentáveis 27

29 Rentabilização LS Margem de Desempenho Operacional por Categoria 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% categorias representam 83% da RL Jan a Set 08 Jan a Set MDO 13,8% - MDO 15,1% % 28

30 Rentabilização LS Margem de Desempenho Operacional por Categoria 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% categorias representam 85% da RL Jan a Set 08 Jan a Set 09 3T MDO 13,8% - MDO 15,1% - MDO 17,7% % 29

31 Exemplo: Categoria X LS Exemplo: Categoria com Margem de Desempenho Operacional médio de 12,6% Existem oportunidades de ajustes finos que podem melhorar o Desempenho Operacional da categoria 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% Média de margem de DO 5,0% 0,0% -5,0% SP RJ BA RN SC PR MA ES GO AM RO MG MT PA RS PB PI AL PE MS CE AP DF TO AC -10,0% -15,0% 30

32 Sumário LS Focamos no processo de racionalização do portfólio Melhoramos a rentabilidade da operação Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade 31

33 Concorrência Pública LS Evolução Receita Líquida (R$ MM) e Margem Bruta Evolução dos Volumes R. Líquida MB Total 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Milhões Milhares m² 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 kg 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 0 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Crescimento de receita apesar da queda de volume Alteração da estratégia de precificação Eliminação das disputas com marcas talibãs Intensificação do trabalho técnico e acompanhamento ativos dos editais e processos licitatórios 32

34 Luvas LS Volume Vendido (Direto vs Indireto) Rentabilidade Total DIRETO INDIRETO Quantidade (Cx/mil) MB M09 3T09 Direto 25% 30% 35% Indireto 17% 25% 31% Total 22% 29% 34% Part na Receita M09 3T09 Direto 63% 80% 89% Indireto 37% 20% 11% T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Market Share Conclusões Luvas de Procedimento Tamanho do mercado ~ R$ 630 milhões/ano Market Share Cremer ~ 18% Market Share Lemgruber ~ 26% Luvas Cirúrgicas Tamanho do mercado ~ R$ 50 milhões/ano Market Share Cremer ~13% Market Share Lemgruber ~ 29% Nova regulamentação a partir de janeiro de 2009 (marcação de punho e gramatura) Restrição de oferta Manutenção dos volumes Aumento de preços e margens Priorização das vendas diretas Margens mais saudáveis Exclusividade Lemgruber 33

35 Sumário LS Focamos no processo de racionalização do portfólio Melhoramos a rentabilidade da operação Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade 34

36 Melhora na qualidade de atendimento LS A racionalização em conjunto com outras iniciativas da área comercial trouxeram melhoras significativas no atendimento ao cliente 25,0% Número total de reclamações / Número total de pedidos 22,5% 20,0% 18,2% 19,2% 19,2% 15,0% 10,0% 10,6% 7,3% 5,0% 0,0% 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Principalmente nos processos logísticos, devido a menor complexidade operacional 14,0% 12,0% SAC reclamações de serviços de logística Reclamações Logística / Número de Pedidos 11,9% 10,0% 8,0% 6,8% 7,6% 8,6% 8,7% 6,0% 4,0% 4,6% 3,5% 2,0% 0,0% 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 35

37 Sumário LS Focamos no processo de racionalização do portfólio Melhoramos a rentabilidade da operação Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade 36

38 Mercado AP População Brasileira - Acima de 60 anos (milhões) Gastos com saúde como proporção do PIB no Brasil Pop Total: CAGR 1,7% ,5% 9,0% 8,5% 8,0% 7,9% 7,9% 8,1% 8,2% 8,4% 8,6% 8,7% 8,9% 9,1% 9,3% Estimate Forecast 7,5% ,0% Gastos de Saúde como Proporção do PIB Evolução do Gasto em Saúde no Brasil Preços Constantes - R$ de 2008 (milhões) Fonte: Datasus, World Health Organization 2006, Banco Central e Análises Cremer, Economist Intelligence 37 Unit

39 Mercado - Segmento Hospitalar ~R$ 2,5 Bi AP Gaze (~R$ 140 milhões/ano) Campo Operatório (~R$ 240 milhões/ano) Cremer 34,0% Cremer 17,0% Outros 66,0% Outros 83,0% Agulhas e Seringas (~R$ 210 milhões/ano) Cremer 3,3% Equipos (~R$ 80 milhões/ano) Cremer 4,0% Outros 96,7% ¹ Considera somente as famílias de produto listadas compostas pelos itens que a Cremer comercializa atualmente Outros 96,0% Fonte: Estimativas Cremer 38

40 Mercado - Segmento Varejo ~R$ 2,0 Bi AP Farmácias - Primeiros Socorros 1 (~R$ 400 milhões/ano) Cremer 17,5% Farmácias - Curativos (~R$ 50 milhões/ano) Cremer 5,1% Outros 85,4% Armarinhos Fraldas de Pano 2 (~R$ 100 milhões/ano) Cremer 24,6% Outros 94,9% Farmácias Fraldas Descartáveis 3 (~R$ 550 milhões/ano) Cremer 0,5% Outros 75,4% Outros 99,5% Fonte: Estimativas Cremer e Integration, Nielsen Esparadrapo, Compressa, Crepom, Algodão, Curativos, Luvas, Agulhas e Seringas 2 A preços brutos de sell-in 3 Fraldas descartáveis distribuídas pela Cremer 39

41 Sumário LS Focamos no processo de racionalização do portfólio Melhoramos a rentabilidade da operação Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade 40

42 Projeto Go to Market LS Escopo: Segmentar melhor nossos clientes e prospects: clusterização de necessidades Dimensionar o potencial de mercado e identificar as principais oportunidades de aumento de vendas Adequar o portfolio de produtos comercializados por segmento de atuação Analisar do custo de servir por cliente e definição do perfil de atendimento mais adequado (presenciais x remoto) e (direto x indireto) Redimensionar e adequar time de atendimento para maximizar resultados: Profissionais técnicos no segmento Hospitalar Trade marketing no segmento Varejo Adequar as políticas comerciais Implantar processos robustos de Sales Forecast Implementar maior disciplina de vendas 41

43 Segmento Hospitalar - Oportunidades LS 10 maiores regiões concentram 40% do IDC Hospitalar (Índice de Distribuição de Consumo) % Total a (4) a (11) a (23) a (45) 0 a (79) SP Porto Alegre RJ 40% BH MICRO São Paulo 11,4% MICRO Rio de Janeiro 9,5% MESO Belo Horizonte 4,0% MESO Porto Alegre 2,8% MESO Brasília 2,3% MESO Curitiba 2,3% MESO Salvador 2,2% MESO Recife 2,0% MICRO Campinas 1,9% MESO Fortaleza 1,7% MESO Passo Fundo 1,5% MICRO Goiânia 1,5% MESO Vitória 1,3% MESO Belém 1,2% MESO São José dos Campos 1,1% MESO São Luís 1,0% MESO Vitória da Conquista 1,0% MESO Feira de Santana 0,9% MESO Manaus 0,9% MESO Uberlândia 0,9% Outras 48,7% Total 100% Fonte: Integration 42

44 Segmento Hospitalar Oportunidades LS As maiores oportunidades estão em SPC e SPI, que juntas formam o maior mercado do país Diferença entre Gap Regional e Gap Nacional IDC vs Vendas Cremer 3,7pp 4,6pp 0,7pp NE SU NO CO SD SPC SPI -1,0pp -3,3pp -2,8pp -2,7pp Fonte: Integration 43

45 Segmento Hospitalar - Diagnóstico Regional LS SUDESTE: NORDESTE: SUL: CENTRO-OESTE: NORTE: Grandes Hospitais; Maioria dos leitos são privados; Maior volume de leitos. Concentração de hospitais de pequeno e médio porte; Maior em número de hospitais; Grande concentração de hospitais públicos; Hospitais de grande e médio porte; Grande maioria dos leitos são privados; Maior número de leitos por habitantes; Concentração de hospitais de pequeno e médio porte; Maioria dos leitos são privados; Relação de leitos por habitantes acima da média. Concentração de hospitais de pequeno e médio porte; Maior concentração de hospitais públicos (60% público contra 40% privado); Grande carência de leitos; 44

46 Segmento Hospitalar Go-to-Market LS Análises Financeiras ~13% da receita abaixo do breakeven 120% 100% 80% 60% 13% Receita 40% %Rec. Liq. Ac %M. Servir 20% Breakeven 0% -20% -40% Fonte: Dados Cremer (Jan/09 a Set/09) + Análises Integration (Custo de Servir) 45

47 Segmento Varejo Oportunidades LS As 10 maiores regiões (total de 160) concentram 48% do IDC (Primeiros Socorros) de Varejo: % Total a (7) a (13) a (49) a (30) 0 a (61) 42% 16% 28% 8% 6% Belém RJ Campinas e SP Curitiba Porto Alegre BH MICRO São Paulo 15,0% MICRO Rio de Janeiro 13,4% MICRO Curitiba 4,9% MICRO Porto Alegre 2,8% MESO Belo Horizonte 2,7% MESO Belém 2,3% MESO Campinas 2,1% MESO Brasília 1,8% MESO Salvador 1,6% MICRO Santos 1,5% MESO Fortaleza 1,4% MESO Goiânia 1,4% MESO Manaus 1,2% MESO Poços de Caldas 1,2% MESO Recife 1,2% MESO Passo Fundo 1,1% MICRO Sorocaba 1,0% MESO Juiz de Fora 1,0% MICRO Ribeirão Preto 0,9% Outras 38,2% Total 100% Fonte: Integration 46

48 Segmento Varejo Oportunidades LS Quando comparamos as vendas (Primeiros Socorros) da Cremer para o varejo versus a distribuição de consumo, fica claro que as oportunidades estão em: SU, SD, SPI e SPC Diferença entre Gap Regional e Gap Nacional IDC vs Vendas Cremer 1,7pp 2,8pp 3,9pp 4,1pp NO NE CO SU SD SPI SPC -9,4pp -7,4pp -13,7pp Fonte: Integration 47

49 Segmento Varejo - Farmácias AP Potencial dos PDV`s para a Cremer 257 PDVs focados, mas mal posicionados Desempenho Cremer Potencial de Mercado Alto Potencial Baixo Pot Total Total PDVs de alto potencial de mercado mas com baixo desempenho atual para Cremer Dentre os PDVs de alto potencial para o mercado, mais de 3 mil não estão sendo bem aproveitados Fonte: Gerenciamento da Distribuição IMS Health do Brasil (Jan07 - Jun07 versus Jan08 - Jun08 ) 48

50 Segmento Varejo - Oportunidades LS Análise Financeira ~11% da receita abaixo do break even 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 11% Rec. Liq %Rec. Liq. Ac %M. Servir Break Even -20% -40% Fonte: Dados Cremer (Jan/09 a Set/09) + Análises Integration (Custo de Servir) 49

51 Sumário LS Focamos no processo de racionalização do portfólio Melhoramos a rentabilidade da operação Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade 50

52 Projeto Branding LS Principais conclusões da pesquisa realizada pela Officina Sophia: Profissionais de Saúde: Cremer se destaca pela qualidade, reconhecida de forma unânime por todos os públicos No entanto, os segmentos de público demandam maiores informações sobre a empresa, suas linhas de produto e sobre a sua forma de atuar Usuários e compradores valorizam relacionamento com os fornecedores, i.e. querem um atendimento próximo e parceiro Consumidores finais: Cremer apresenta uma imagem extremamente sólida e consistente junto à suas consumidoras alvo: Garante qualidade em todos produtos em que está É sinônimo de fraldas de pano, transferindo confiança para toda sua linha de produtos Transmite credibilidade, tradição (expertise) É uma marca extremamente desejada/aspirada junto à classe CD 51

53 Agenda RG Alexandre Borges (CEO) Institucional Paulo Andrade (COO) Projetos em andamento Qualidade dos produtos Supply Chain Visita Têxtil e Adesivos Luiz Sacco (CCO) Racionalização e Rentabilidade Segmentos e Categorias Relacionamento Mercado Projeto Go-To-Market Branding Visita Call Center Rafael Grisolia (CFO) Business Inteligence Alexandre Borges Estratégia 52

54 Business Inteligence RG Sistema do Desempenho Operacional 53

55 Agenda AB Alexandre Borges (CEO) Institucional Paulo Andrade (COO) Projetos em andamento Qualidade dos produtos Supply Chain Visita Têxtil e Adesivos Luiz Sacco (CCO) Racionalização e Rentabilidade Segmentos e Categorias Relacionamento Mercado Projeto Go-To-Market Branding Visita Call Center Rafael Grisolia (CFO) Business Inteligence Alexandre Borges Estratégia 54

56 Evolução da Diretriz Estratégica AB Continuar foco na área de saúde Crescer com rentabilidade em cada segmento de negócio e categoria de produtos Oferecer portfólio adequado de produtos para nossos clientes Produtos próprios complementados por produtos de terceiros Inovação Valorizar a marca Cremer Desenvolver relacionamento e conhecimento profundo das necessidades dos clientes Focar em retorno sobre capital investido, geração de caixa Foco na perenidade Built to Last 55

57 Evolução da Diretriz Estratégica AB Anterior Atual Foco B2B B2B2C / B2C (Consumidor) Negócio Fabricante + Distribuidora Fornecedor de produtos para cuidados com a saúde Produto Próprio + Terceiros Próprios + Terceiros, desde que tenham Marca ou Qualidade Cremer Diferencial Capilaridade Marca, Relacionamento e Inovação (praticidade, aplicabilidade, embalagens e produtos atrativos) Consumidor Hospitais + Varejo + Odontológico + Veterinária + Indústrias Cliente Concorrência Regionalizada + Diversificada Consumidor final: por exemplo, usuários de primeiros socorros, esportistas, mães Profissionais de saúde: enfermeiras, médicos, dentistas Hospitalar e Varejo Fornecedores / Marcas de produtos para cuidados com a saúde Distribuidores deixam de ser principais competidores Força de Vendas Call Center Hospital: direta nos grandes e direta limitado nos pequenos Varejo: direta nos grandes e indireta nas pequenas 56

58 Direcionamento Estratégico AB FINANCEIRA Nosso objetivo é buscar a perenidade e criar valor para a empresa O foco principal da Cremer é o consumidor: usuário final e profissionais de saúde (médicos, enfermeiras e dentistas), para quem queremos ser a referência em produtos para cuidados com a saúde nas áreas de higiene, primeiros socorros, cirurgia e tratamentos MERCADO Os atributos diferenciadores da Cremer para os consumidores serão: marca de confiança, relacionamento e inovação O relacionamento com nossos clientes atuais (hospital, farmácias, varejo, etc) são importantes como forma de atingir o consumidor PROCESSOS INTERNOS Os grupos de processos mais críticos para atingir os objetivos financeiros e de mercado da Cremer são: excelência operacional; relacionamento e marca; marco regulatório; inovação e gestão de portfólio; e inteligência competitiva PESSOAS & INFRAESTRUTURA A valorização e desenvolvimento das pessoas e a adequação contínua da infra-estrutura são fatores críticos de sucesso para atingirmos os objetivos estratégicos da empresa 57

59 Contatos Rafael Salvador Grisolia Diretor Financeiro e de Relações com Investidores Daniel Nozaki Gushi Gerente de Relações com Investidores Giselle Ferreira Bruno Maueler acionistas@cremer.com.br 58