Análise dos mercados emissores. Identificação e caracterização das principais companhias europeias de aviação. Julho de 2009

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1 Identificação e caracterização das principais companhias Julho de 2009

2 Índice 1. Introdução pág Companhias aéreas pág. 4 2

3 Identificação e caracterização dos principais operadores turísticos e companhias aéreas na Europa O objectivo do documento é apresentar de forma sucinta as principais companhias aéreas a nível europeu, no sentido de: Apresentar as principais especificidades e indicadores económico-financeiros associados a cada uma das companhias seleccionadas; Identificar e enquadrar as principais companhias aéreas nas três maiores alianças internacionais pela importância que assumem no seio da organização do transporte aéreo; e Reflectir sobre as suas estratégias de desenvolvimento e medidas de crescimento no actual contexto de crise económica internacional. 3

4 Principais características A TAP possui mais de 60 anos e utiliza Lisboa como a sua principal plataforma de acesso à Europa; Voa para 58 destinos, dispersos por 27 países em África, América do Norte e América do Sul, em especial para o Brasil, onde se destaca como a líder europeia; Possui uma frota composta por 51 aviões Airbus e trabalhadores em 2008; Detém participações noutras companhias aéreas como a Air Macau (20%); e a Portugália a 100%. Possui ainda participações noutras empresas complementares à aviação como a CateringPor (51%); Integra a Star Alliance (maior aliança de transportadoras aéreas) desde o ano de 2005; Transportou cerca de 8,8 milhões de passageiros em 2008, maioritariamente em voos de médio curso que representam 76,7% do total; Principais indicadores Após ter registado um lucro de 54 milhões em 2007, a TAP registou em 2008 um resultado líquido negativo de 209 milhões ; A TAP realizou, em 2008, 1,4 mil milhões em vendas e prestações de serviços no exterior, equivalendo a mais de dois terços do total de receitas geradas, realidade que lhe confere importância destacada na contribuição para o volume das exportações nacionais; e Em 2008, o load factor foi de 70,9%, registando uma queda na ordem dos 1,9 pontos percentuais. Tráfego de Passageiros (2008) Anual 2008 (%) Total médio Curso ,7 Total Longo Curso ,3 Total Fonte: TAP Portugal; análise: neoturis 4

5 Estratégia de desenvolvimento As medidas estratégicas da TAP passam por estabelecer parcerias, em terra e no ar, disponibilizando um número alargado de destinos servidos em code-share com companhias, em especial, pertencentes à STAR Alliance. A TAP lançou novos voos de code-share com várias companhias, como é o caso da South African Airways e alargou o acordo com a Lufthansa; Devido à forte crise internacional e à escalada do preço dos combustíveis em 2008, a companhia decidiu reforçar o Aeroporto de Lisboa, como principal centro operacional (numa lógica de hub), complementado por uma operação no aeroporto do Porto, como 2º hub operacional, no sentido de corresponder ao crescimento dos volumes de tráfego originados à partida do Norte do País; A companhia pretende renovar e aumentar a frota de longo curso e, com a integração da frota da Portugália, verificou-se a adição de 2 aviões A 319, à frota de médio curso. Implementou diversas medidas de poupança de combustível correspondente a uma redução das emissões de CO2 de cerca de toneladas, ou seja, toneladas de combustível; A nova estratégia comercial está orientada para a segmentação do produto, oferecendo maior flexibilidade e variedade de opções, sobretudo às classes superiores, com a melhoria da prestação de serviços, bem como o apoio à implementação de uma estratégia para os passageiros de negócios; Foi posta em prática a modernização administrativa e de sistemas de informação integrada do grupo, abrangendo procedimentos, ferramentas e as soluções informáticas; e Foi dada continuidade à aplicação de uma política de rigor na gestão dos custos (redução de 70 milhões ) e de moderação salarial. Fonte: TAP Portugal; análise: neoturis 5

6 Principais características O inicio da actividade da British Airways, enquanto Aircraft Transport and Travel, foi em 1919; Tal como é conhecida actualmente, foi estabelecida em 1976, sendo privatizada em Possui 40% dos slots no Aeroporto de Heathrow e tem também bases em Gatwick, Manchester, Glasgow e Birmingham; Opera 148 destinos internacionais, e mais de 300, quando consideradas as parcerias; Possui uma frota de 245 aviões. Em Março de 2009 empregava pessoas; Em Portugal, a British Airways contempla operações nos aeroportos de Faro e Lisboa; Integra a aliança Oneworld desde 1999; e Reatou recentemente conversações com Iberia com vista a uma possível fusão entre ambas. Principais indicadores Transportou 33 milhões de passageiros em 2008/2009; Realizou receitas de 10,5 mil milhões em 2008, mais 2,7% relativamente ao ano anterior (cerca de 87% pelo transporte de passageiros); Teve uma perda operacional em 2008 de 259 milhões (mais 1,3 milhões do que no ano anterior) e apresentou um prejuízo de 469 milhões ; e O load factor diminuiu em 2,1 pontos percentuais para 77%. Tráfego de Passageiros por Mercado (Janeiro Outubro 2008) Mercados NºPassageiros Passageiros (%) (000) Reino Unido/Europa ,5 Américas ,7 Ásia Pacífico ,5 Africa e Médio Oriente ,3 Total Fonte: British Airways; análise: neoturis 6

7 Estratégia de desenvolvimento O plano de negócios da BA tem uma visão de 3 anos, e teve já necessidade de ser revisto devido à forte crise internacional e à escalada do preço dos combustíveis; Tem como principais objectivos (1) melhorar a satisfação do cliente, (2) continuar a aumentar a rentabilidade do negócio, (3) aumentar as operações e (4) tornar a responsabilidade social numa parte proeminente do negócio: 1. O novo Terminal 5 aumentou a pontualidade e a performance dos serviços relacionados com a bagagem, traduzindo-se no aumento da satisfação do cliente; 2. O terminal 5 permitiu reduzir significativamente os custos operacionais de Heathrow; Houve uma redução de mão-de-obra na ordem dos 14% relativamente ao pico de operações do mês inicial; a capacidade foi reajustada com a redução da procura; e, sempre que possível, foram utilizados aparelhos mais eficientes em termos de combustível; 3. Lançou novas rotas para dar continuidade ao crescimento económico; investiu em aparelhos mais eficientes e flexíveis; e 4. Estabeleceu metas para reduzir as emissões de CO2, reduzir e reciclar o desperdício, e minimizar as poluições do ar e sonoras; continuou a investir consideravelmente no seu programa comunitário, atingindo um recorde na angariação de fundos. As estratégias para a liderança a nível mundial assentam nas seguintes grandes linhas orientadoras: - Global: Apelar aos consumidores a nível global; - Premium: Garantir os serviços premium e acrescentar valor, de forma a que os clientes prefiram pagar um valor mais elevado; e - Aviação: Manter o foco na aviação como core business, e desenvolver novos produtos e serviços complementares. Fonte: Euromonitor, British Airways; Market Watch; análise neoturis 7

8 Principais características Em 1933, cinco companhias aéreas francesas uniram-se e fundaram a Air France; A sua estratégia de desenvolvimento contemplou diferentes acordos comerciais com a KLM, resultando numa união em 2004; Em 2008 assinou uma joint-venture com a Delta Airlines; detém participações em várias companhias aéreas, designadamente, a Martinair (100% desde 2008), Kenia Airways (26%) e Alitalia (25%); No total, o grupo Air France apresenta uma operação para 258 destinos em 105 países, organizado em 5 hubs; emprega pessoas no mundo inteiro; A sua frota é composta por 622 aparelhos; e Foi uma das fundadoras da Sky Team. Principais indicadores Transportou 74,8 milhões de passageiros em 2007; Em 2008 a receita caiu 0,6%, para 23,97 mil milhões e os custos totais subiram 6,1%, para 24,1 mil milhões. A perda operacional fixou-se nos 129 milhões e o grupo apresentou um resultado líquido negativo de 814 milhões, contrastando com o exercício anterior, onde lucrou 756 milhões ; e O load factor fixou-se nos 79,7%, com a diminuição em 1,2 pontos face ao ano anterior (2007). Tráfego de Passageiros por Mercado ( 2007) Mercados Nº Passageiros (000) (%) Europa ,1 Américas ,2 Ásia/ Pacífico ,4 África/ Médio Oriente ,1 Caraíbas/ Oceano Índico ,1 Total Fonte: Euromonitor, Air France, Market Watch; análise: neoturis 8

9 Estratégia de desenvolvimento As dificuldades sentidas desde a primeira metade de 2008 contribuíram para a obtenção de resultados globais negativos. A estratégia de desenvolvimento assenta, por um lado (1) num conjunto de medidas necessárias para contrariar os efeitos da crise internacional, e por outro (2) em medidas estratégicas para atingir crescimento. 1. Medidas para fazer face à crise internacional: - Redução da capacidade no segmento passageiros e no segmento carga; - Redução da força de trabalho, adaptada a um nível mais baixo de actividade; 2. Medidas de crescimento futuro: - Joint-ventures entre os líderes europeus e americanos de forma a coordenar dois grupos de rotas (A) através da cooperação dos EUA, Canadá e México com a Europa, e (B) da coordenação dos EUA, Canadá e México com o Mediterrâneo, Índia e África, e da Europa com a América Central, Colômbia, Venezuela, Peru e Equador; - Parceria estratégica com a Alitalia e reforço operacional da aliança SkyTeam, de forma a aumentar a performance das operações; e - Foco crescente na satisfação do cliente através, por exemplo, de novos serviços Premium. - Reforço do programa de contenção de custos (Challenge 12); - Diminuição nos investimentos; - Garantia do financiamento da frota; e - Redução dos custos de combustível. Fonte: Euromonitor, Air France, Market Watch; análise: neoturis 9

10 Principais características A Iberia mantém-se em actividade há mais de 80 anos; Opera para mais de 110 destinos em 43 países, sendo a maior transportadora aérea espanhola e a 4ª maior da Europa; É líder nos voos transatlânticos, Europa - América Latina; Possui uma frota composta por 183 aeronaves, empregando, em 2008, funcionários; Detém participações em outras empresas do sector aéreo, designadamente na British Airways (2,99%), na Opodo (2,37%), bem como em empresas de diferentes sectores; e Uma das companhias fundadoras do da aliança oneworld, servindo assim cerca de 700 destinos. Principais indicadores Em 2008 transportou 23,3 milhões de passageiros obtendo um load factor de 80% (menos 1,6% que em 2007); Única transportadora aérea europeia a registar resultados positivos durante 13 anos consecutivos, sendo que em 2008 registou lucros de 32 milhões ; Em 2008, registou receitas de 5,2 mil milhões (menos, 1,5% que em 2007); e A Iberia começou o ano de 2009 com uma quebra nos lucros de 92,6 milhões. Load Factor (%) Voos 2008 Variação Long haul 85,2 (2,1) Medium haul 73,1 0,3 Europa 72,7 0,3 África e Médio Oirente 75,6 0,7 Doméstico 71,3 (4,5) Total 80 (1,6) Fonte: Iberia; análise: neoturis 10

11 Estratégia de desenvolvimento Em 2008, devido aos impactos da crise financeira e económica internacional, a Iberia registou uma quebra de 2,5% na venda de bilhetes a passageiros, que representa cerca de 81% do valor das receitas, para 4,2 mil milhões. Esta redução no tráfego aéreo internacional (principalmente em Espanha, o seu mercado principal), geraram uma quebra nos resultados operacionais de 15,1%; e De forma a estimular o mercado intercontinental, a Iberia passou a disponibilizar 9 novos destinos internos nos EUA, que disponibiliza a todos os clientes, sendo esta a única companhia aérea com voos directos de Madrid para Boston, Chicago, ou Washington; A 20 de Abril de 2009 a transportadora assinou um novo acordo laboral que visa reformular os planos salariais de pilotos e trabalhadores de assistência técnica, bem como introduzir medidas que possam permitir aumentar a idade autorizada de pilotagem de voo para os 65 anos de idade; e Foi também criado um plano de contingência que passa por: a) Downsizing da frota; b) Redução de custos; c) Redução da capacidade de operação; e d) Diminuição dos gastos de capital (Capex). Contudo, apesar dos contratempos sofridos, a empresa apresenta uma situação líquida de 2,3 mil milhões a 31 de Março A estratégia para combater a crise passa por (1) renegociar os planos salariais dos pilotos e equipa técnica, e (2) contenção de custos: Fonte: Iberia; análise neoturis 11

12 Principais características Fundada em 1927 a Deutsche Luft Hansa Aktiengesellschaft passou a ser conhecida por Lufthansa em Em 1926 a empresa já contava com 162 aviões em funcionamento, organizando, no mesmo ano, uma expedição à China; Em 2008, em conjunto com a SWISS (parceiro comercial da transportadora aérea) servem 242 destinos, em 87 países. Emprega cerca de 49 mil colaboradores somente na transportadora aérea; Principais indicadores Transportou aproximadamente 70,5 milhões de passageiros em 2008, estabelecendo assim um load factor de 78,9%; e Em 2008 as receitas ascenderam a 24,9 mil milhões aumentando 10,9% relativamente a 2007, o que correspondeu a um resultado líquido de 599 milhões. Possui uma frota composta por 291 aviões; Detém participações na Luxair (14.4%), Eurowings Luftverkehrs AG (49%), British Midland PLC (30%), bem como a totalidade da Germanwings, Air Dolomiti, e Swiss International Air Lines, entre outras; e Membro fundador da aliança Star Alliance em Tráfego de Passageiros por Mercado (2008) Mercados Nº Passageiros (000) (%) Europa % América do Norte % América do Sul 891 1% Ásia / Pacífico % Médio Oriente % África % Total % Fonte: Lufthansa; análise: neoturis 12

13 Estratégia de desenvolvimento Na tentativa de combater a actual conjuntura económica desfavorável, a companhia aérea delineou objectivos a cumprir, entre os quais se destacam: Criação de um hedges de forma a evitar flutuações nos preços dos combustíveis; Investimentos no website com o objectivo de dinamizar as vendas online; Redução dos horários de trabalho de grande parte dos trabalhadores como medida de redução de custos; A Lufthansa Itália alterou as rotas de forma a dinamizar o mercado italiano, aumentando os voos para Lisboa, e Londres, bem como para outros destinos, aproveitando o período menos bom da Alitalia; e Por sua vez a Lufthansa Alemanha sentiu a necessidade de renegociar os contratos de trabalhadores. A nova política ambiental da empresa também é uma das grandes preocupações do grupo, que com a implementação de uma série de objectivos internos espera criar bases para um desenvolvimento mais sustentado. Este programa passam por promover os seguintes passos até 2020: Reduzir os níveis de CO2 em 25% face aos valores de 2006; Reduzir os níveis de emissão de óxido nitroso em 80% face aos valores do ano 2000; Substituição de aviões comerciais de forma a reduzir as emissões de gases nocivos, consumos de combustíveis e ruído, particularmente os Airbus A320 e Boeing B737; Promover o uso de combustíveis alternativos, como o bio-combustível; e Aumentar a eficiência de toda a esfera operacional da companhia de forma a melhorar a performance ambiental da empresa em todos os seus meios de acção, implementando uma mentalidade de gestão ambiental. Fonte: Lufthansa; análise: neoturis 13

14 Principais características Constituída em 1927, a Finnair tem como centro das suas operações Helsínquia, Finlândia; Estabelece ligação entre a Europa e vários destinos na Ásia como Seul, Bombaim, Pequim, Hong Kong, Tóquio, e Banguecoque; Com cerca de 9500 trabalhadores e mais de 60 aviões na sua frota, a Finnair apresenta-se como um importante operador europeu e a maior na Finlândia, estabelecendo ligações a mais de 60 destinos; Possui participações em companhias como a Toivelomat Oy (48,30%), Amadeus Estonia (33,25%), e Finnish Aircraft Maintenance Oy (50,00%), entre outras que permitem à empresa criar laços com agências de viagens, prestações de serviços de viagens e manutenção de equipamento; e Integra a aliança oneworld desde Principais indicadores Em 2008 transportou mais de 8 milhões de passageiros (load factor de 75,2%) e 102 mil toneladas de correio e carga; e A transportadora aérea registou perdas no valor de 41,8 milhões em 2008, contrastando assim com o lucro de 102,1 milhões apresentado em Tráfego de Passageiros por Mercado (2008) Mercados Nº Passageiros (000) (%) Europa % Atlântico Norte 154 2% Ásia % Outros destinos % Total % Fonte: Finnair; análise: neoturis 14

15 Estratégia de desenvolvimento De forma a combater as quebras sofridas na procura de voos e transporte aéreo, a Finnair aborda a segunda metade de 2009 de forma cautelosa reduzindo a sua capacidade em 14,2%; A companhia irá explorar os destinos emergentes, em especial no mercado asiático. Essa aposta resultou num volume total de 1,3 milhões de passageiros em voos asiáticos em 2008; A mudança do Terminal 1 para o Terminal 3 do Aeroporto de Heathrow, permitiu à empresa estar mais próximo dos seus parceiros da aliança oneworld em termos de local de check-in e logística, tornando também possível à Finnair ter o seu próprio balcão de check-in; Como forma de combater a crise, a Finnair foi obrigada a reduzir a sua força laboral através de esquemas part-time, despedimentos e redução de horas de trabalho. Este programa de contenção de custos poderá reduzir a despesa em cerca de 3,5 milhões ; Em Março de 2009, a Finnair Technical Services e a Iberia Maintenance assinaram um acordo que visa a partilha de serviços de manutenção limitando assim as despesas de reparação de aeronaves em particular os Airbus A320, A330 e A340; e A modernização da frota de longo curso é também um dos objectivos da transportadora aérea. A introdução do novo Airbus A330, vem dessa forma modernizar a actual frota da companhia aérea, bem como pôr à disposição dos seus clientes um produto mais sofisticado e ecológico, esperando assim atrair mais passageiros para as suas rotas de longo curso. Fonte: Finnair; análise neoturis 15

16 Principais características A easyjet iniciou a sua actividade em 1995 com voos domésticos no Reino Unido, e em 1996 começa a sua actividade internacional; Criou o seu primeiro hub no Aeroporto de Luton, Reino Unido; Opera para 27 países, com mais de 400 rotas, tendo uma posição dominante no tráfego aéreo em aeroportos do Reino Unido, Milão, Itália, Genebra, Suíça, Paris e França; Principais indicadores 43,7 milhões passageiros voaram com a easyjet em 2008; Em 2008 registou um lucro de 83,2 milhões (aproximadamente 96,6 milhões ), que representam assim uma quebra de 46% face ao ano anterior. As receitas atingiram 2,4 mil milhões (2,7 mil milhões ); e No primeiro trimestre de 2009, a empresa fechou 26 rotas que ficaram aquém das expectativas, abrindo no entanto 31 novas rotas. Possui uma frota de 165 aviões empregando trabalhadores; É um dos líderes no mercado das transportadoras aéreas low-cost. Fonte: EasyJet; Financial Times; análise: neoturis 16

17 Estratégia de desenvolvimento A easyjet sentiu a necessidade de alterar o seu funcionamento interno de forma a melhor combater, não só a actual conjuntura económica, como possíveis problemas futuros de ordem ecológica e ambiental; Como tal, de forma a limitar possíveis sacrifícios financeiros a empresa viu-se obrigada a estabelecer um balanço entre aeronaves próprias e em leasing. Evitando assim possíveis problemas de valor residual, no futuro; e O aumento nos custos de operação, nomeadamente os gastos em combustíveis, que em 2008 chegaram a valores 67% superiores aos do ano antecedente, forçaram a empresa a adoptar medidas de contenção de custos extraordinárias. A renegociação de contratos laborais, ou a criação de uma linha de crédito no valor de 1,1 mil milhões (1,3 mil milhões *) são apenas dois exemplos dessas politicas. A empresa instalou novos motores em todos as aeronaves Airbus A319, com vista ao melhoramento da frota e diminuição dos níveis de poluição. Estes motores devem reduzir as emissões em 25%; e A transportadora aposta fortemente também na Internet, sendo este o seu único meio de venda. Com a contratação da empresa RightNow Technologies, a easyjet diminui em 750 mil (870 mil *) as suas despesas correntes, e espera dinamizar ainda mais uma empresa que tem visto o seu número de clientes crescer 20% anualmente. A parceria estabelecida este ano com a Trip Advisor também visa aumentar volume de negócios e divulgar a marca. Fonte: EasyJet; Financial Times; análise: neoturis 17

18 Principais características A Ryanair é nesta altura a maior transportadora aérea lowcost da Europa, com 32 bases e mais de 830 rotas, para 26 países; A sua frota fechou o ano de 2008, com 163 aviões Boeing e conta nesta altura com mais de 190 aeronaves, estando já mais 102 aeronaves encomendadas até 2012; Principais indicadores Esperam-se para 2009, 67 milhões de passageiros, após os 50,9 milhões registados em 2008; e Em 2008 a Ryanair obteve 390,7 milhões de resultado liquido após impostos, menos 10% que em Resultados atingidos num ano em que a companhia reduziu o seu preço médio em 1% para 44 por passageiro. Tem actualmente trabalhadores; Duas das principais bases da empresa são em Stansted e Dublin na Irlanda; e A transportadora detém uma participação na companhia aérea irlandesa Aer Lingus (29,3%) na qual não tem controlo, ou gestão activa. Fonte: Ryanair; análise: neoturis 18

19 Estratégia de desenvolvimento Tendo em conta a actual conjuntura económica, a Ryanair estabeleceu um plano que visa fortalecer a sua actual posição de líder low-cost, tentando manter a mesma filosofia, e reforçando apenas alguns aspectos da estratégia da companhia, criando assim bases mais influentes para o seu crescimento; Baixar preços através de campanhas de forma a incentivar o consumo; Redução dos custos de operação através da redução dos custos de manutenção através da uniformização da frota. Nesta altura a Ryanair só utiliza aeronaves Boeing de ultima geração, sendo que substitui aviões mais antigos com alguma frequência e está constantemente a aumentar o tamanha da frota aumentando assim a sua capacidade. A utilização de apenas este modelo da Boeing serve também para reduzir a necessidade de compra de peças sobresselentes, e treino de pessoal de manutenção; Renegociação dos salários dos trabalhadores, criando programas de bónus e remuneração com base em resultados; A criação de um sistema de bookings online permitiu a Ryanair eliminar as despesas com comissões para agências de viagens, passando assim a representar 99% de todas as marcações da companhia aérea desde Junho de 2008; e O aumento dos voos de curta distância também possibilitou o aumento de competitividade da Ryanair, que a partir de 30 de Junho de 2008, passou a disponibilizar viagens de curta distância por dia, para 147 destinos ao longo da Europa e Marrocos, através de mais de 700 rotas. Fonte: Ryanair; análise: neoturis 19

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