Reunião com Analistas e Investidores. 9 de setembro de 2010

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1 O NEGÓCIO ELETRO Reunião com Analistas e Investidores 9 de setembro de

2 COMO ESTAMOS E O QUE VEM PELA FRENTE Enéas Pestana 2

3 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR Diversificação Varejo alimentar Canais virtuais Real Estate Sustentabilidade integrada Eletro (lojas físicas) 3

4 MODELO DE GESTÃO DO GPA Símbolos Follow up/ Controle e ajustes de não conformidades Pessoas certas Modelo de gestão Papéis e responsabilidades Estrutura organizacional Conhecimento técnico Liderança (Pessoas certas nos lugares certos) Método Clientes Processos Satisfação Nossa gente Sociedade Acionistas Metas Resultados & Crescimento Diretrizes e metas 4

5 MATRIZ NEGÓCIOS X CORPORAÇÃO Varejo Atacado Negócios Especializ. Eletro Ponto Com Indicadores Estratégia de Mercado Expansão Estratégia Comercial Margem Comercial Relações Corporativas Imagem Supply Chain Resultado Logístico Serviços Corporativos Finanças / TI Custo Financeiro Gente & Gestão Retenção e sucessão Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Varejo Atacado N. Espec. Eletro Ponto Com 5

6 Enéas 7 Presidente 13anos de varejo 7no GPA DIRETORIAS CORPORATIVAS Relações Estratégia Estratégia Recursos Cadeia de Comercial Finanças e TI Corporativas Comercial de Mercado Humanos Suprimentos Alimentos 31anos de varejo 9no GPA 25anos de varejo 4no GPA 2anos de varejo e de GPA 5meses de varejo e de GPA 25anos de varejo 10no GPA 9anos de varejo e de GPA 21 anos de varejo e de GPA DIRETORIAS DE NEGÓCIOS Paulo Negócios Varejo 31 anos de varejo e de GPA Negócios Especializados 18 anos de varejo e de GPA Atacarejo 22anos de varejo 8no GPA Eletro 12anos de varejo 7no exterior e 5no Brasil E-commerce 16anos de e- commerce 2no Ponto Frio FIC 18anos de varejo 2na FIC 6

7 FORMAÇÃO DA GLOBEX (NOVA) Enéas Pestana 7

8 ASSOCIAÇÃO COM CASAS BAHIA Celebração do Acordo de Associação entre Casas Bahia, Globex e CBD. 4 DE 2009 Novo Acordo de Acionistas e Aditivo do Acordo de Associação. 4 ABR 1 Z ABR2010 CBD informa ao mercado que Casas Bahia manifestou interesse em rever as bases da Associação. 1 JULHO 2010 Princípios do Novo Acordo de Associação: Equilíbrio da equação patrimonial e capitalização da nova sociedade; Revisão da estrutura do e-commerce para maior alinhamento dos interesses e sinergias nos resultados; Fortalecimento da Governança Corporativa com a criação de regras de saída que garantem a transferência de know-how, captura de sinergias e a continuidade dos negócios. 8

9 COMO ERAM E COMO FICARAM AS DUAS EMPRESAS Globex antes Varejo Atacado Crédito Garantia Seguro PF.com GPA Extra.com Extra Eletro Itau - FIC Globex depois Globex (Nova) Nova Ponto Com Nova Casas Bahia Casas Bahia Varejo Imóveis Crédito Garantia Seguro Recebíveis Recebíveis CasasBahia.com 9

10 COMO ERAM E COMO FICARAM AS DUAS EMPRESAS Globex antes Globex (Nova) Casas Bahia Globex depois Nova Casas Bahia Imóveis Varejo Garantia Varejo Crédito Recebíveis Extra Eletro Garantia Seguro Recebíveis GPA Nova Ponto Com PF.com Atacado CasasBahia.com Itau - FIC Crédito Seguro Extra.com 10

11 ESTRUTURA DA NOVA EMPRESA GPA Família Klein 53% 1 47% 1 43,9% 1 Globex 50,1% 1 100% Executivos 6% Nova Ponto Com Nova Casas Bahia 1 Desconsidera os minoritários de Globex 11

12 CONSTITUIÇÃO DA GLOBEX (NOVA) Origem dos ativos O que foi incorporado à Globex (nova) Globex Capitalização de R$ 755,3 mi R$ 89,8 mivia aporte de ativos e passivos do Extra-Eletro R$ 665,5 mi, sendo R$ 290,0 mi em caixa e R$ 375,5 mi em créditos do GPA Nova Casas Bahia (NCB) Ativos e passivos operacionais: Incluem bens e direitos de propriedade intelectual Bartira: 25% da empresa Contrato de exclusividade no fornecimento de móveis O que ficou de fora Parte da carteira de recebíveis Imóveis próprios de CB lojas, CDs e escritórios (que serão alugados à NCB): Até o 3º ano, valor será de R$ 140 mi por ano, corrigido pelo IPCA. A partir do 4º ano o valor será corrigido pelo maior entre IPCA ou percentual de vendas brutas Contingências anteriores à data da Incorporação são de responsabilidade dos controladores de origem dos respectivos ativos 12

13 CRONOGRAMA PARA A FORMAÇÃO DA NOVA EMPRESA 1 JULHO 2010 Assinatura do Aditivo do contrato de Associação Formação da Nova Empresa NOV 2010 Preparação societária / Cisão para formação da Nova Empresa 13

14 APRESENTAÇÃO DO NEGÓCIO DE ELETRO Raphael Klein 14

15 SR. SAMUEL KLEIN E A ORIGEM DA CASAS BAHIA Nascido na Polônia em 15 de novembro de AaldeiadeZaklikov Omenino,opaieotrabalho (marcenaria) SegundaGuerraMundial Destruiçãodafamília Fuga,fomeenovosrumos AAlemanhaeChanaKlein 15

16 SR. SAMUEL KLEIN E A ORIGEM DA CASAS BAHIA AventuranaAméricadoSulna América (Argentina, Bolívia e Brasil) MascateemSãoCaetanodoSul 1ªlojaa uma das maiores varejistas do mundo 16

17 PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA FUTURA EMPRESA Raphael Klein Presidente Globex (nova) Roberto Fulcherberguer VP Comercial Jorge Herzog VP Administrativo Orivaldo Padilha CFO 17

18 PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA FUTURA EMPRESA Roberto Fulcherberguer VP Comercial 11 anos de Arapuã 6 anos de GPA 7 anos de Casas Bahia 24 anos de experiência no varejo de eletro 18

19 PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA FUTURA EMPRESA Jorge Herzog VP Administrativo 16 anos de Carrefour (7 anos no México) 4 anos de GPA: Turnaround Sendas Turnaround Nordeste Turnaround Ponto Frio 20 anos de experiência no varejo 19

20 PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA FUTURA EMPRESA Orivaldo Padilha CFO 8 anos de Carrefour 5 anos de Walmart 2 anos de Sendas 11 anos de GPA (1 ano no Ponto Frio) 26 anos de experiência no varejo (9 anos em eletro) 20

21 COMO NASCE A NOVA EMPRESA Jorge Herzog 21

22 A NOVA EMPRESA NASCE COM lojas em 12 estadose atinge todas as classes sociais Rede de lojas De rua * 825 Posicionamento por classes sociais A B C D E Em Shopping Estados * - inclui as lojas do Extra Eletro Temos quase 200 lojas em shoppings 22

23 O NÚMERO DE COLABORADORES ATINGE A MARCA DE 67 MIL Colaboradores + Ponto Frio / Nova Casas Bahia 57,0 mil 10,4 mil 67,4 mil 23

24 A NOVA EMPRESA É A MAIOR ANUNCIANTE DO PAÍS E CASAS BAHIA É A 7ª MARCA MAIS VALIOSA Nova Globex é a maior anunciante do Brasil Fonte: Ibope Mídia Maiores anunciantes por país. Marca 7ª marca mais valiosa do Brasil (Consultoria Inglesa Brand Finance)

25 CASAS BAHIA E PONTO FRIO POSSUEM 9,2 milhões de clientes ativos com R$ 16,0 bi de crédito disponível Crédito + + CARTÃO DE CRÉDITO PRIVATE LABEL (Bradesco + FIC): Poder de escolha e status social. Milhões de cartões ativos Milhões de cartões ativos 4,7 4,5 Grande % participação nas vendas brutas 17-20% 27-35% potencial TOTAL DE CRÉDITO DISPONÍVEL NA BASE DE CARTÕES R$ 16,0 bi 25

26 A ÁREA DE ARMAZENAGEM DA NOVA EMPRESA ATINGE 900 MIL M² Centrais de distribuição Área de armazenagem (mil m2) (milhões m3) 8,4 2,4 10,8 Entregas / média mensal 950 mil 170 mil mil Montagens / média mensal 460 mil 55 mil 515 mil mil 230 mil mil Entregas / dezembro (pico) mil 230 mil mil 70 mil Montagens / dezembro (pico) 650 mil 720 mil 26

27 ALÉM DOS NEGÓCIOS DE VAREJO, A GLOBEX (NOVA) POSSUI 25% DO NEGÓCIO BARTIRA Fábrica de móveis - Bartira + Maior fábrica da América Latina 3ª maior do mundo Cerca de 2 mil colaboradores Mais de 4 milhões de peças produzidas em 2009 Alto potencial de crescimento 27

28 VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO Roberto Fulcherberguer 28

29 AS PRINCIPAIS BASES DO NEGÓCIO DE VAREJO DE ELETRO Capacidade de geração operacional de caixa 1 Gestão comercial e operacional Competitividade comercial: preço, ofetas e crédito Atendimento e disponibilidade de produtos Estratégia de compra e negociações Negócio de móveis Negócio de serviços Imagem da marca Modelo, rede de lojas e execução: forte disciplina operacional (sem conflito) forte processo de treinamento 2 Gestão de infraestrutura e back-office Know-how e capacidade de execução logística Tecnologia da Informação com alto nível de serviço Serviços de montagem de móveis eficiente 3 Gestão financeira e de capital Sólida estrutura de capital fundamental para a perpetuidade do negócio 29

30 AS PRINCIPAIS BASES DA GLOBEX (NOVA) Capacidade de geração operacional de caixa 1 Gestão comercial e operacional Centralizar a gestão das compras Melhorar o mix de venda e pricing do Ponto Frio Aumentar a penetração de Garantia, Seguros e outros serviços no Ponto Frio Definir o potencial do negócio de crédito (próprio, com parceiro financeiro ou um mix dos dois), observada a rentabilidade, o risco e a necessidade de capital Integrar a gestão operacional do Ponto Frio ao modelo Casas Bahia Reposicionar a marca Ponto Frio e manter forte a marca Casas Bahia 2 Gestão de infraestrutura e back-office Centralizar estoques e abastecimento das companhias Concentrar os sistemas de informações Usar a plataforma GPA de backoffice: Central de Serviços Compartilhados e Central de Compras de Indiretos Integração total entre Casas Bahia e Ponto Frio Melhoria de processos operacionais Aproveitar sinergias entre Nova Globex e GPA 3 - Gestão financeira e de capital Usar a plataforma GPA de gestão financeira Praticar custo de desconto de recebíveis de cartões de crédito similar ao GPA Reduzir custos de descontos de CDC (Crédito Direto Consumidor) 30

31 POSICIONAMENTO DA MARCA Diretrizes que permeiam todas as áreas do negócio Conceito de marca: Dedicação Total a Você É a tradução dos esforços de todas as áreas da empresa para oferecer acesso facilitado que garanta a realização dos sonhos de consumo de todos os nossos fregueses. Posicionamento Alcançar os consumidores da base da pirâmide. Estratégia Oferecer as melhores oportunidades de negócio para a base da pirâmide, garantindo que continue sendo a marca mais lembrada e admirada pelos consumidores dessa classe social. 31

32 NOSSAS NOVAS LOJAS DE RUA Re-estruturar sem perder o DNA da marca, valorizando o aspecto promocional: Atualizaremos as lojas com o novo conceito, mantendo a marca jovem; Estruturaremos as lojas de forma planejada e uniforme mantendo a unidade visual; Valorização das áreas de destaque para interação e identificação; Valorização da linha de móveis através de uma nova exposição como nas lojas conceito: mais clara e coordenada; Criação de displays, expositores para melhor visualização do produto. 32

33 A TRANSFORMAÇÃO DAS LOJAS DE SHOPPING DE CASAS BAHIA Manter o DNA da marca, para não afastar os fregueses atuais, criando um ambiente, expositores e exposição de produtos adequados ao consumidor de shoppings e compatível as lojas atuais de shopping: Comercializamos produtos de lançamento em tecnologia e linha branca; Reforçamos a percepção, experiência e tecnologia através dos expositores, displays e acabamentos; Destacamos a linha de aço inox e lançamentos; Valorizamos a linha de móveis através de uma exposição mais clara, coordenada, traduzindo em espaços de uma casa. 33

34 Em todos os lugares as pessoas querem abraçar a emoção Lovemarks, Kevin Roberts 34

35 REPOSICIONAMENTO DA MARCA Re-estruturar o negócio para reposicionar a marca Conceito de marca Em desenvolvimento de um novo conceito de marca voltado para atender a classe A/B. Posicionamento Ser a melhor opção de compra para a classe A/B, e a melhor opção para a classe B/C depois de Casas Bahia. Estratégias a curto prazo Shopping:Focar lojas de shopping para classe A/B. Lojas de rua: A melhor opção de compra de lojas de rua depois de Casas Bahia. 35

36 A NOVA PROPOSTA PARA LOJAS DE SHOPPING PONTO FRIO Criar um novo ambiente que traduza a melhor experiência de compras: Posicionaremos a loja para ser uma referência e vitrine de tecnologia e lançamentos; Adequação do ambiente para torná-lo mais aconchegante; Criaremos características únicas para se diferenciar do mercado; Destacaremos a marca para dar mais força dentro da loja; Integração entre as categorias de produtos com definição visual das áreas; Comunicação mais quente; Leveza, tecnologia e degustação, movimento e luz; Tornaremos a loja aspiracional para o cliente de Casas Bahia, na sua evolução de vida. 36

37 Trabalharemos para que o Ponto Frio seja para o varejo de eletrodoméstico, o que a bandeira Pão de Açúcar é para o consumidor de supermercado 37

38 OS DESAFIOS PARA AS MARCAS Os desafios Duas marcas com o mesmo modelo de atuação porém com públicos e posicionamentos distintos. + Pilares do negócio já estabelecidos. Continuidade da gestão da marca e comunicação. Reconstrução dos pilares do negócio. Reposicionamento de marca e comunicação. 38

39 O CAMINHO QUE CADA UMA PERCORRE Diretrizes para diferenciação das marcas + na mente e no coração dos consumidores Classe B-/C/D/E A loja que realiza sonhos da grande massa brasileira através do acesso facilidado. Amada e respeitada por todos Classe A/B A loja que se relaciona oferecendo a melhor experiência de compra e satisfação. 39

40 SINERGIAS E PRINCIPAIS GUIDANCES Orivaldo Padilha 40

41 CONSIDERAÇÕES PARA O GUIDANCE Informações aqui apresentadas representam uma expectativa para a nova empresa (em fase de constituição) e eventuais ajustes ainda podem ser realizados nesse processo Contingências anteriores à data da Incorporação serão de responsabilidade dos controladores de origem dos respectivos ativos Os guidances não contemplam a Nova Pontocom Não contempla qualquer negociação com parceiro de serviço e/ou parceiro financeiro (avaliação em fase inicial) e também não contempla qualquer custo de re-estruturação Quando não indicado o Extra-Eletro integra os resultados do Ponto Frio 41

42 ESTRATÉGIAS PARA A GLOBEX (NOVA) Pilar da Estratégia Abordagem - ações 1 Gestão comercial e operacional Sinergias comerciais Crescimento de vendas 2 Gestão de infraestrutura e backoffice Centralizar estoques e abastecimento Aproveitar sinergias com GPA Usar da plataforma GPA de back-office (CSC e CCI) Integração total entre Casas Bahia e Ponto Frio Concentração dos sistemas de informações Melhoria de processos 3 - Gestão financeira Capitalizar Ponto Frio Usar da plataforma GPA de e de capital (acordo) gestão financeira 42

43 CRESCIMENTO DO MERCADO DE ELETROELETRÔNICO, ELETRODOMÉSTICOS E MÓVEIS Evolução do mercado (% ano) Fonte: Tendências Consultoria 43

44 EVOLUÇÃO DE VENDAS EM 2010 Histórico de Receita Vendas Crescimento Brutas Totais mesmas lojas (SSS) 1S10 (R$ mi) 1S10/ ,0% ,3% ,3% Total (1) (1) Número Proforma 44

45 REFORMAS, CONVERSÕES E NOVAS LOJAS Reformas e Conversões Estratégia de reformas: Indicadores Reforma água, sabão e tinta ; Reforma estrutural das lojas Ponto Lojas a serem convertidas Frio Lojas a serem reformadas Ponto Frio 50 Investimentos em tecnologia para Valor estimado (R$ milhões) 23,5 40,0 incorporar Ponto Frio; Reformas estruturais nas lojas de shopping do Ponto Frio. Novas Lojas Indicadores Lojas Casas Bahia - 10 Lojas Ponto Frio - 5 Total - 15 Valor estimado (R$ milhões) - 33,4 45

46 CAPITAL DE GIRO Capital de Giro (em dias - receita líquida) Início 2011 Estoques 47 Fornecedores 38 (1) Recebíveis líquidos 8 Capital de giro líquido 17 Comentários: Administrar o caixa / Capital de Giro dentro da plataforma GPA Redução dos custos de captação / negociação de instrumentos e linhas de financiamento ao custo GPA Instrumentos e linhas já disponíveis, inclusive um FIDC já para outubro/10. (1) Exclui recebíveis descontados; 46

47 RECEBÍVEIS Desconto de recebíveis Início 2011 Venda à prazo (% das vendas) 75% Prazo médio (meses) 5 Comentários: Administrar o caixa / Capital de Giro dentro da plataforma GPA Redução dos custos de captação / negociação de instrumentos e linhas de financiamento ao custo GPA Instrumentos e linhas já disponíveis, inclusive um FIDC já para outubro/10. 47

48 ENDIVIDAMENTO, PATRIMÔNIO LÍQUIDO E CONTINGÊNCIAS Endividamento e Patrimônio Líquido (R$ bi) Início 2011 Dívida líquida 0,2 Patrimônio Líquido 2,9 Contingências anteriores à data da Incorporação são de responsabilidade dos controladores de origem dos respectivos ativos. 48

49 PRINCIPAIS SINERGIAS 1 Gestão comercial Integrar a gestão operacional do Ponto Frio ao modelo Casas Bahia com ganho de e operacional venda e margem: Centralizar as compras com ganhos de margem; Melhoraria de mix de venda e precificação; Aumentar a penetração de venda de serviços; Reposicionar a marca Ponto Frio e manter forte a marca Casas Bahia 2 Gestão de infraestrutura e backoffice Centralizar estoques e abastecimento das companhias; Usar da plataforma GPA de back-office com uso da CSC e integração total entre Casas Bahia e Ponto Frio das demais áreas; Aprimorar os processos operacionais; Aproveitar demais sinergias com GPA (logística, TI etc); 3 - Gestão financeira e de capital Administrar o caixa / Capital de Giro dentro da plataforma GPA: Redução dos custos de captação / negociação de instrumentos e linhas de financiamento ao custo GPA; 49

50 SINERGIAS Potencial ao ano - após captura total das sinergias (1) Curva de Captura 1 Gestão comercial e operacional 1,0% -2,0% (R$ mi) 50% 2 Gestão de infraestrutura e backoffice 1,5% -2,0% (R$ mi) 3 - Gestão financeira e de capital 0,5% -1,0% (R$ mi) Total (1) Sinergia calculado sobre receita líquida 3,0% -5,0% (R$ mi) O processo de integração com duração prevista de 18 meses 50

51 GUIDANCES RESULTADOS GLOBEX (NOVA) 2011E Ano modelo VENDAS BRUTAS (R$) Acima de Crescimento (SSS) R$ 20 bilhões acima do mercado MARGEM BRUTA (1) Acima 25,5% Acima de 26,5% MARGEM EBITDA (1) 4,5 a 6,0% Acima de 7,5% RESULTADO FINANCEIRO (1) -3,5 a -4,5% Até -4,0% CAPEX R$ 100 mi a R$ 120 mi (1) % das vendas líquidas. Projeções consideram sinergias estimadas. 51

52 PERGUNTAS E RESPOSTAS 52