MBA EM GESTÃO DE FINANÇAS EMRESARIAIS

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1 MBA EM GESTÃO DE FINANÇAS EMRESARIAIS Controladoria Professor: Vicente Eustáquio Mascarenhas Realização Faculdade Pitágoras EAD

2 Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Faculdade Pitágoras. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao autor. Mascarenhas, Vicente Eustáquio. Controladoria 1 ª ed. Belo Horizonte; Faculdade Pitágoras - Cursos de Pós-Graduação. 99p. Bibliografia 1 Controladoria 2. Administração I. Título 2

3 Sumário CONTROLADORIA 5 1 CONCEITO 7 2 MISSÃO DA CONTROLADORIA 7 3 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Subsidiar o processo de gestão Apoiar a avaliação de Desempenho Apoiar a avaliação de resultado Gerir os sistemas de informações Atender aos gestores do mercado 12 4 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA Processo de Gestão Planejamento Organização Execução Controle Comunicação Motivação Sistemas de Informações 19 3

4 4.2.1 Delegação e Controle Papel dos Gestores A Informação O propósito da informação Características da Informação Tipos de Informações Conceito de Sistemas de Informações Limitações dos Sistemas de Informações Sistemas de Informações Contábeis Premissas Básicas para um Sistema de Informação Contábil Áreas de atuação do Sistema de Informação Contábil Fluxo das Informações Contábeis Fluxograma das Informações Contábeis 32 5 CONTROLLER Funções Do Controller Requisitos para o Desempenho da Função de Controladoria Referências Bibliográficas 38 4

5 CONTROLADORIA O novo cenário econômico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzido profundas mudanças no ambiente econômico internacional, provocando novo arranjo na Economia Mundial, que tende a um processo de globalização, caracterizado basicamente pela união de países em torno de uma proposta comum de intercâmbio comercial por meio da queda de barreiras tarifárias cambiais e de outras condições de livre comércio. Como desdobramentos dessas mudanças, emergiram os blocos econômicos: Nafta, Mercosul, Países Asiáticos e a Comunidade Européia. Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relações contratuais das organizações, como ambiente interno das empresas, criando assim a demanda por melhores práticas de gestão. Quer queiramos ou não, os movimentos sociais exigirão futuramente um posicionamento das empresas e elas serão cobradas em seu papel social, principalmente em relação a seu desempenho; assim sendo, a otimização do uso dos recursos disponíveis é preocupação primeira dos gerenciadores das organizações. O objetivo de um negócio privado, em uma economia competitiva, é obter o maior lucro possível desde que não seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da companhia e com os padrões éticos da sociedade. A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais úteis aos administradores na otimização do processo de tomada de decisão. Como um sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão, 5

6 possibilita que,partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejam delineados de forma que esta otimização seja, senão alcançada totalmente, buscada com maior segurança. O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau de interferência governamental por meio de políticas fiscais, a diferenciação das fontes de financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração dos padrões éticos na condução dos negócios e, principalmente, a demanda por melhores práticas de gestão, criando a necessidade de um sistema contábil mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas das razões para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanças das empresas tenha aumentado de importância dentro do processo de condução dos negócios. Diante de todo esse contexto a Controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações. A Controladoria está voltada para modelar a correta mensuração da riqueza, a estruturação do modelo de gestão. Para tanto ela é vista como uma unidade administrativa responsável pela coordenação e disseminação da Tecnologia de Gestão, no tange ao processo de sistemas de informações e também como órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que conduzam á otimização do resultado global da organização. 6

7 1 CONCEITO Controladoria é um órgão administrativo que sendo responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual se faz como órgão administrativo que responde pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações, controle e gerenciamento. 1 Como órgão administrativo a Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial. 2 MISSÃO DA CONTROLADORIA 2 A controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a continuidade da organização. Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global sinérgico, isto é, superior á soma dos resultados de cada área. 1 FIPECAFI, Fundação Inst.de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras, Catelli, Armando (Coordenador) Controladoria Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON. São Paulo: Atlas, MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Sílvio, Controladoria Seu Papel na Administração de Empresas. São Paulo:Atlas,

8 Moscove e Simkim 3 afirmam que a Controladoria desempenha um importante papel no êxito empresarial, tendo como missão primordial a geração de informações relevantes para a tomada de decisão no âmbito da organização. O objeto da Controladoria é a gestão econômica, ou seja, todo conjunto de decisões e ações orientado por resultados desejados mensurados segundo conceitos econômicos. O objetivo maior da Controladoria é a gestão econômica, compreendida pelo conjunto de decisões e ações orientado por resultados desejados e mensurados Dado este maior temos que os objetivos da Controladoria, tendo em vista a missão e seu objetivo maior estabelecidos, são: Promoção da eficácia organizacional Viabilização da gestão econômica Promoção da integração das áreas de responsabilidade Desta forma, a Missão da Controladoria é: Otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas. 3 Moscove e Simkin apud TACHIZAWA, Elio T. Referencial teórico á formulação de um modelo de informação de suporte à Controladoria. Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA-USP, P

9 3 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Heckert e Wilson 4 estabelecem como funções da Controladoria: a) A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção de um plano operacional integrado por meio de canais gerenciais autorizados, de curto e longo prazo, compatível com os objetivos globais, devidamente testado e revisado, e abrangendo um sistema e os procedimentos exigidos; b) A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir o desempenho real, e a assistência á administração no incentivo à conformidade dos resultados reais com os padrões; c) A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos fatos financeiros e números para o uso da administração, envolve uma avaliação desses dados em relação aos objetivos e métodos da área e da empresa como um todo, e influências internas e preparação de relatórios a terceiros como órgãos governamentais, acionistas, credores, clientes, público em geral, conforme suas exigências. d) A função contábil, que inclui o estabelecimento e a manutenção das operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos, da divisão e empresa como um todo, 4 HECKERT, J. Brooks, WILLSON, James D. Controllership. 2. Ed. New York: Ronald Press, 1963.p

10 juntamente com os sistemas e métodos referentes ao projeto, instalação e custódia de todos os livros contábeis, os registros e formas requeridos para registrar objetivamente as transações financeiras e adequá-las aos princípios contábeis, com o respectivo controle interno e; e) Outras funções relacionadas, de responsabilidade primária que incluem supervisão e operação de tais áreas como: impostos, seguros, procedimentos e sistemas, etc... Em outras palavras pode-se dizer que as funções da Controladoria são 5 : 3.1 Subsidiar o processo de gestão Esta função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estará sendo materializada tanto no suporte à estruturação do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases do processo de gestão, por meio de um sistema de informação que permita simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão. Estará a Controladoria suprindo os Gestores das diversas áreas no processo de gestão com instrumentos gerenciais que fornecem informações sobre desempenhos e resultados econômicos. É inerente a esta função monitorar o processo de elaboração do orçamento e respectiva consolidação das diversas áreas de responsabilidade da empresa. 5 FIPECAFI, Fundação Inst.de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras, Catelli, Armando (Coordenador) Controladoria Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON. São Paulo: Atlas,

11 3.2 Apoiar a avaliação de Desempenho Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de responsabilidade, a Controladoria estará: elaborando a análise de desempenho econômico das áreas elaborando a análise de desempenho dos gestores elaborando a análise de desempenho econômico da empresa avaliando o desempenho da própria área 3.3 Apoiar a avaliação de resultado Ao apoiar a avaliação de resultado, a Controladoria estará: elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões avaliando o resultado de seus serviços. 11

12 3.4 Gerir os sistemas de informações Controladoria : Desempenhando a função de gerir os sistemas de informações, estará a definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão; elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas. 3.5 Atender aos gestores do mercado A empresa é um sistema aberto e, consequentemente, interage com o meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a esta condição é função da Controladoria atender às demandas externas, da seguinte forma: Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o gestor responsável. 4 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA A Controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de dois instrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistemas de Informações 12

13 4.1 Processo de Gestão Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo Administração e como esta dever ser praticada, é geralmente aceito que o processo de gestão possui seis funções principais: 1. Planejamento 2. Organização 3. Execução 4. Controle 5. Comunicação 6. Motivação Planejamento Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que procede a ação e é regido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro. O planejamento é formado de cinco estágios: 1. Estabelecer os objetivos da organização 13

14 2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores externos que irão possivelmente afetar suas operações. Para este propósito, uma projeção deve ser feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, não importando se deverão ser ou não mudanças na política da organização dos planos; 3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente destes recursos escassos homens, máquinas, materiais e dinheiro; 4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente; 5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, descriminando o tipo de recurso no orçamento anual. Assim, decisões são essenciais em todos os estágios do processo de planejamento. As áreas chaves podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazê-lo. A importância dos fatores conjunturais no processo de planejamento é óbvia, e é igualmente claro que informações a esse respeito não devem estar sujeitas a um tratamento menos rígido do que as informações analíticas é criticada como inadequada para o propósito de uma decisão eficiente. As deficiências na natureza e qualidade dessas informações serão examinadas posteriormente com maiores detalhes. 14

15 Entretanto, existe a necessidade de um fluxo contínuo de informações sobre o meio ambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maior eficiência é a habilidade de assimilação e aprendizado de seus gestores. Os sistemas de informação tem presentemente migrado de uma pesada ênfase na informação analítica para a incorporação de dados ambientais Organização Organização envolve definição da estrutura administrativa para que as decisões estratégicas sejam implementadas. A configuração da área administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma da firma ou da organização e definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Isto envolve definição das tarefas necessárias para alcançar as metas estratégicas, uma determinação de quem irá desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidades por seu desempenho. A função de organização é coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta a trabalhar eficientemente e alcançar seus objetivos. A organização é desenvolvida através do processo de departamentalização no qual, diferentes especialistas são divididos em departamentos separados. Estes departamentos estão ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de comunicação que possibilita a passagem das instruções e das informações tanto de baixo para cima como de cima para baixo. 15

16 O propósito principal de toda estrutura organizacional é facilitar o fluxo das informações para o processo de tomada de decisão Execução É exatamente na fase de execução que as ações são implementadas e surgem as transações realizadas. Nessa etapa, procura-se alcançar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento, de forma a otimizar cada negócio. Com esse propósito, o processo de execução envolve a identificação, a simulação e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementação das ações. São pré-requisitos: plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio á execução das operações Controle Efetivamente, controle é um sistema de feedback que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos planejados, controle é essencial para a realização do planejamento. Na prática, á medida que maior ênfase é dada ao controle das operações, mais próximo estarão de ser cumpridos os objetivos descritos. O feedback de informações é parte integrante dos procedimentos de controle dirigidos para detectar as variações que porventura possam diariamente; o objetivo é 16

17 evidenciar os desvios do plano tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas. A função do controle está intimamente ligada á função de planejamento por um sistema de feedback que informa o resultado de decisões passadas. O sistema de feedback é também um instrumento de controle nas decisões, pois proporciona meios de avaliação contínua do desempenho corrente em face do planejado estrategicamente Comunicação Comunicação é uma troca de fatos, idéias e opiniões, por duas ou mais pessoas. A troca é bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento. Resumidamente, dizer não é o bastante, quem recebe a informação precisa entender a mensagem que o emissor está tentando comunicar. A comunicação, portanto, ocorre quando o receptor da informação entende o que o emissor pretende comunicar. Comunicação supõe ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão de informações e instruções internas da organização. Adicionalmente, o processo de comunicação relaciona a organização com seu meio ambiente por ligá-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem se produto é direcionado. 17

18 Em qualquer organização, a especialização das tarefas e a conseqüente divisão do trabalho criam situações nas quais um fluxo de idéias e de fatos é necessário em função da eficiência. Alto grau de comunicação agrega os vários membros da organização, unindo-os na busca das metas organizacionais. Assim, uma empresa pode ser vista somente como um sistema de tomada de decisão, mas também como um sistema de comunicação. Os principais componentes de um sistema de comunicação são: o emissor, a mensagem e o receptor. O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de emitir uma mensagem. Do ponto de vista gerencial, a comunicação escrita possui vantagens especiais, pois nela a informação pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais, formas nas quais a comunicação se efetiva. Essencialmente, procedimentos que são destinados a comunicar informações devem focalizar o que é importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrência da comunicação efetiva. Isto requer um número limitado de mensagens a serem comunicadas para que a informação realmente importante possa ser preservada. Ressalta-se que comunicar somente informações excepcionais, isto é, informações a respeito de variações do plano predeterminado, que requerem atenção imediata, é um modelo bastante aceito. 18

19 4.1.6 Motivação Traduz-se no envolvimento total dos membros da organização e na busca de maneiras de como melhorar a performance individual. Quando se estuda a motivação, estudam-se as influências das pessoas e de seu comportamento. Alguns fatores motivacionais são basicamente biológicos ou psicológicos e podem ser vistos como naturais ou inerentes como a necessidade de ar, água, alimentação, sono, vestimenta e moradia. Alguns fatores motivacionais são adquiridos, como, por exemplo, a combinação de necessidades associadas ao ego individual e a uma correta avaliação de si próprio. Outros fatores motivacionais estão relacionados a necessidades sociais e são influenciados pela organização da situação do trabalho. Muitos estudos, tem examinado os efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coesão e a finalidade do grupo atuam no controle dos membros, através de suas próprias razões. Assim, a organização deve criar situação em que os objetivos pessoais e do grupo tenham grandes possibilidades de coincidirem. 4.2 Sistemas de Informações A empresa é constituída sob o pressuposto da continuidade. A garantia da continuidade da empresa sé é obtida quando as atividades realizadas geram um resultado 19

20 líquido no mínimo suficiente para assegurar a reposição de todos os seus ativos consumidos no processo de realização de tais atividades. Todas as estratégias, planos, metas e ações que a empresa implementa, devem objetivar em última instância a otimização do lucro. O lucro, portanto, é a melhor e mais consistente medida da eficácia da organização. Tendo em vista a importância do conceito de lucro, as questões que normalmente se colocam são : Quem é o responsável pela geração do lucro? O que (quais atividades) está contribuindo mais ou menos para a formação do lucro? Quem (quais gestores) está obtendo melhores desempenhos? Essas questões constituem-se em verdadeiros desafios das administrações modernas e raramente são respondidas a contento, pela inexistência de instrumental adequado que forneça as informações necessárias. Muito embora todas as atividades ( o que) desenvolvidas pela empresa, bem como todos os gestores (quem), contribuam para a formação do lucro da empresa, observa-se que pela utilização de sistemas de informações tradicionais simplesmente não é identificado como as atividades analíticas contribuem no lucro global, e a performance dos gestores é medida por parâmetros físicos e por valores de custo, em vez de por resultados econômicos Delegação e Controle As empresas em busca da continuidade, do crescimento ou da expansão de suas atividades, em ambiente de concorrência acirrada, devem preparar-se no presente para atuar no futuro. 20

21 O aumento da quantidade e complexidade das operações indica automaticamente a necessidade de delegação de responsabilidade e autoridade. A partir de certos níveis de atividade empresarial, a delegação não é mais uma questão de opção, é uma necessidade sem a qual a empresa coloca em risco sua atuação futura, pois é impossível que somente umas poucas pessoas decidam tudo em todos os níveis. A delegação, embora necessária, conduz a algumas questões. A primeira delas diz respeito `a incerteza, ou seja, as pessoas que recebem a delegação devem tratar com decisões eventos futuros. Para minimizar as incertezas e os riscos, essas decisões deve ser tomadas dentro de determinado ritual, que envolve planejamento, coordenação. Execução e controle das atividades, ou seja, o processo administrativo. Uma Segunda questão relativa à delegação diz respeito à eficácia dos gestores, que requer, além da competência natural exigida, participação e envolvimento profundos em todas as decisões em seu âmbito de atividades e em todas as fases do processo administrativo. Uma terceira questão é quanto ao controle. Pode-se ter a falsa idéia de que a delegação conduza á perda de controle. Pelo contrário, por meio de um estilo participativo com envolvimento profundo dos gestores é fortalecido à medida que as decisões são tomadas, respeitando-se o nível hierárquico, cabendo á Alta Direção a decisão final e acionando-se um processo de prestação de contas de um nível hierárquico inferior para outro imediatamente superior. Evidentemente, esse processo de prestação de contas exige a adoção de instrumentos, conceitos e critérios adequados e consistentes, que por um lado motivem os gestores e canalizem seus esforços para a otimização do resultado global da empresa, e por outro lado promovam uma efetiva avaliação de desempenho. 21

22 4.2.2 Papel dos Gestores Os gestores são os responsáveis pela eficácia da empresa. como o próprio nome esclarece, os gestores são os responsáveis pela gestão, administração ou processo de tomada de decisão. A gestão corresponde analiticamente ao processo de planejar, executar e controlar. Os gestores, portanto, não devem limitar-se apenas à execução das atividades sob sua responsabilidade, mas também planejá-las e controlá-las. Os gestores, além de se envolverem com todas as etapas do processo decisório, não podem furtar-se aos três aspectos intrínsecos a qualquer atividade, ou seja, o operacional, o econômico e o financeiro. Os gestores competentes necessitam conhecer como está se desenvolvendo sua performance, e normalmente desejam conhecer com seu desempenho está contribuindo para o desempenho global da empresa. Os gestores, via de regra, tem grande preocupação no sentido de que seu desempenho não seja influenciado pelas ações de outros gestores, ou de variáveis fora de seu controle. Com são avaliados pelos resultados em seu âmbito de atuação, os gestores tendem a dar mais importância aos interesses particulares de sua área, em detrimento dos interesses da organização. A empresa, como um empreendimento coletivo, exige para seu sucesso a definição de parâmetros que orientem a atuação das partes em benefício do todo, principalmente considerando que a maximização dos resultados setoriais não conduz necessariamente á otimização do resultado global da empresa. 22

23 4.2.3 A Informação É importante num primeiro momento efetuar uma singela distinção entre dois itens de substancial importância no contexto do trabalho: dado e informação. Temos que dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. Já informação é o dado que sofreu um processo de filtração, gerado a partir do resultado destes itens utilizáveis no processo de tomada de decisão. Nesta mesma linha Nakagawa ( 1995, p. 60) trabalha que a informação é o dado que foi processado e armazenado de forma compreensível para seu receptor e que apresenta valor real ou percebido para suas decisões correntes ou prospectivas. Padoveze ( 1998, p. 41) resume dizendo que a informação é o dado processado de forma a ser entendido pelo usuário O propósito da informação Para Oliveira ( 1997, p. 35) propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação. A eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo para obtê-la e o valor do benefício derivado do seu uso. 23

24 A informação pode representar a consolidação de poder na empresa, desde o momento de posse de dados básicos que podem ser transformados em informação, até a possibilidade de otimizar níveis de conhecimentos técnicos, domínios de políticas e possibilidade de maior especialização e conseqüente respeito ao executivo considerado. É evidente que a qualidade da informação irá determinar a qualidade da decisão tomada. Se todos estiverem conscientes disso e a empresa trabalhar no sentido de buscar as informações que realmente interessam, proporcionando recursos adequados para sua execução, os resultados serão alcançados. E assim se chegará ao verdadeiro valor da informação que reside no fato de que ela deve reduzir a incerteza na tomada de decisão, ao mesmo tempo que procura aumentar a qualidade da decisão. Ou seja, uma informação passa a ser válida quando sua utilização aumenta a qualidade decisória diminuindo a incerteza do gestor no ato da decisão Características da Informação Segundo Padoveze ( 1998, p. 41) para que uma informação seja considerada boa, ela deve preencher os seguintes requisitos: - Conteúdo - Precisão - Atualidade - Freqüência - Adequação da Decisão - Valor Econômico - Relevância - Entendimento - Confiabilidade - Relatividade - Exceção - Acionabilidade - Flexibilidade - Motivação - Segmentação 24

25 - Consistência - Integração - Uniformidade de Critério - Oportunidade - Objetividade - Seletividade - Indicação de Causas - Volume - Generalidade, etc Tipos de Informações A satisfação das necessidades de informação pode ser obtida mediante informações de diversas tendências, ou seja, não estruturadas ou formalizadas, centradas em aspectos internos ou externos, financeiras, históricas ou provisionais. A informação que se obtém de maneira não estruturada, intuitiva e informal fundamenta-se no acesso e elaboração espontânea a partir de informação proveniente de diferentes fontes ( conversas e contatos pessoais, acontecimentos, meios de comunicação), cujo recolhimento e transmissão não estão sistematizados. Este tipo de informação é muito importante e de ampla utilização, especialmente em unidades de pequena dimensão e organizações nas quais existem elevado envolvimento do pessoal e boas relações interdepartamentais. Um sistema formalizado é aquele que elabora de forma explícita, estruturada, sistemática e periódica determinada informação mediante um processo formal de recolhimento, processamento e transmissão da informação. A existência de um sistema formal é sempre imprescindível. Entretanto considerações devem ser feitas; pois o predomínio de um sistema ou outro dependerá das dificuldades que apresente o contexto, assim como da dimensão da empresa e da 25

26 profissionalização e estilo da equipe diretiva. É evidente que uma grande parte da informação dificilmente pode ser medida de forma exata. Este é o caso, por exemplo, de uma parte da informação comercial (por exemplo, efeitos da publicidade no volume de vendas, produtos que devem ser introduzidos...) e laboral ( por exemplo, nível de satisfação dos funcionários...). E em segundo lugar, também se pode considerar a informação financeira que se refere à situação econômica (rentabilidade) ou financeira (liquidez) da empresa. Em contrapartida, tem-se a informação não financeira, se comportando de forma qualitativa ou quantitativa, onde são levados em consideração os aspectos internos como os ligados à produção ( unidades fabricadas...) ou à gestão comercial ( visita por vendedor...). Em terceiro lugar, a informação refere-se a aspectos internos da organização ( aspectos comerciais, financeiros, produtivos, compras, investigação e desenvolvimento). Para ela, dispõem-se de sistemas de informação tanto financeiros como não financeiros. Essa informação interna pode fazer referência à empresa em seu conjunto, às diferentes unidades organizacionais (por exemplo, departamento comercial ou uma filial). Em contrapartida, a informação pode ser externa, se centrada em fontes externas referentes à evolução do contexto da empresa ( por exemplo, tecnológico). Apesar de a informação externa ser abundante, o excesso de informação exige que se selecione aquela informação que poderá ser relevante para a empresa. Por último, a informação pode ser histórica ou estimada. A informação histórica é aquela que se obtém a posterior, com base no registro dos fatos que já se sucederam. Por sua vez a informação estimada é a que trata de antecipar os acontecimentos futuros ou os resultados antes que se produzam os fatos. 26

27 4.2.7 Conceito de Sistemas de Informações Conforme Gil (1992, p. 14) os Sistemas de Informação compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações. Para Nakagawa (1995, p. 62), o sistema de informação é um subsistema do sistema da empresa, e nesta linha de raciocínio pode-se concluir que o sistema de informação é um conjunto de subsistemas de informações interdependentes. Nash e Roberts, segundo ainda comenta Nakagawa ( 1995, p. 63) definem sistema de informações como uma combinação de pessoas, facilidades, tecnologias, mídias, procedimentos e controles, com os quais se pretende manter canais de comunicações relevantes, processar transações rotineiras, chamar a atenção dos gerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar as bases para a tomada de decisões inteligentes. Mosimann e Fisch (1999, p. 54) definem que um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em informações, com a observância dos limites impostos pelos usuários quanto ao tipo de informação necessária a suas decisões, condicionando, portanto, a relação dos dados à determinação dos sacrifícios que devem ser feitos para se obter um retorno esperado de suas decisões, tomadas em condições de incerteza. 27

28 Padoveze (1998, p. 45) resume Sistema de Informações como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações,para, com seu produto,permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais Limitações dos Sistemas de Informações Sabemos que a informação é umas das armas mais poderosas no que concerne ao aspecto de competitividade para o meio empresarial. A busca cada vez maior de informações relevantes através da eliminação de informações irrelevantes é constante. O sistema de informação deve, portanto, possuir um processo de filtragem e de condensação de informações relevantes, de modo a evitar que os gestores ( tomadores de decisão) ultrapassem o ponto de saturação em sua absorção, e, ao mesmo tempo, armazenar e manusear informações solicitadas e não solicitadas. É de suma importância conhecer a informação que cada gestor deseja, contudo há que se considerar que nem sempre esta se configura na informação necessária. Pois em muitos casos estes não têm conhecimento a respeito do que realmente seria interessante para o processo de tomada de decisão. Neste contexto, então, o sistema de informações adequado seria aquele que ocorre no entendimento do gestor, de sua administração e de seus anseios. Não esquecendo, é claro que a facilidade no manuseio do mesmo é um dos requisitos essenciais do sistema, tendo em vista a necessidade de se evitar os excessos e desperdícios de tempo, pois muitos gestores não se sentem à vontade para avaliar um sistema automatizado, com medo de evidenciar uma possível ignorância. 28

29 4.2.9 Sistemas de Informações Contábeis Para Padoveze (1998, p. 112) o Sistema de Informação Contábil se constitui dos meios que o contador geral, o contador gerencial ou o Controller utilizarão para efetivar a contabilidade e a informação contábil dentro da organização, para que a Contabilidade seja utilizada em toda a sua plenitude. Segundo Nakagawa (1995, p. 71) o sistema de informação contábil é orientado por um conjunto de regras de controle de entrada, processamento, avaliação e saída de dados. Na entrada, o sistema só contempla dados relacionados com transações que guardem conformidade com os chamados Postulados Ambientais da Contabilidade, os quais, se admitidos, passam a ser tratados de acordo com os procedimentos de controle interno da empresa. O Sistema de Informações Contábeis é orientado por um conjunto de regras de controle de entrada, processamento, avaliação e saída de dados. Na entrada, o sistema só contempla dados relacionados com transações que guardem conformidade com os Postulados Ambientais da Contabilidade., Premissas Básicas para um Sistema de Informação Contábil Para Guerreiro ( 1999, p. 315) as empresas em busca da continuidade, do crescimento ou da expansão de suas atividades, em ambiente de concorrência acirrada,, devem preparar-se no presente para o futuro.a garantia da continuidade da empresa só é obtida quando as atividades realizadas geram um resultado líquido no mínimo suficiente 29

30 para assegurar a reposição de todos os seus ativos consumidos no processo de realização de tais atividades. Esse contexto proporciona naturalmente um crescimento na empresa e este, por sua vez, impõe certos condicionamentos. Um deles é processo de accountability onde a delegação de responsabilidade é uma conseqüência que não se pode esconder, acarretando, desta forma, um merecimento de um controle das obrigações delegadas. Diante deste processo, não se poderia deixar de citar o papel exercido pelos gestores, ou seja, aqueles responsáveis pelo máximo desempenho positivo da empresa. Estes gestores tem a obrigação plena de planejar, executar e controlar. Uma das ferramentas essenciais ao trabalho dos gestores é a informação, pois desta se constitui a matéria-prima do processo de tomada de decisão. Ainda para Guerreiro ( 1999, p. 317) A informação útil é a que atende às necessidades específicas dos gestores e os sistemas de informações contábeis devem ser configurados de forma a atender eficientemente às necessidades informativas de seus usuários, bem como incorporar conceitos, políticos e procedimentos que motivem e estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa Áreas de atuação do Sistema de Informação Contábil. Para Padoveze ( 1998, p. 123), de um modo geral, as entidades partilham os sistemas de informações contábil em três grandes áreas: 30

31 ÁREAS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial - Contabilidade Geral - Análise de Balanços - Orçamentos e Projeções - Consolidação de Balanços - Análise de Fluxo de Caixa - Custos e Preços de Vendas - Valorização de - Gestão de Impostos - Contabilidade por Responsabilidade Inventários - Controle Patrimonial - Centros de Lucros e Unidades de Negócios - Acompanhamento do Negócio A origem do Sistema de Informação Contábil é o subsistema da Contabilidade Geral. E sendo assim, o lançamento contábil se constitui peça fundamental no processo, tendo em vista ser ele a fonte alimentadora do processo de escrituração contábil Fluxo das Informações Contábeis. Como vimos o propósito principal da informação é possibilitar que uma organização alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus outros recursos, isto é, homens, materiais, máquinas e outros ativos e dinheiro. O valor da informação reside em seu uso final, isto é, sua inteligibilidade para as pessoas que tomam decisões, e sua relevância para aquelas decisões. Em se tratando de informação e da construção de sistemas de informação, o contador deve estar menos preocupado em minimizar o custo da informação e mais preocupado em descobrir o nível ótimo de produção de informações. 31

32 Os sistemas tradicionais de informação contábil estão muito mais voltados para armazenar a informação de acordo como os critérios contábeis geralmente aceitos. Por isso se torna de suma importância o estudo da forma mais eficiente de se registrar os atos e fatos, pois são estes que alimentam os sistemas de informações Fluxograma das Informações Contábeis Reconhecimento inicial da organização Gestores Descrição da Organização Situação Ambiente Organizacional - missão - de vendas - informações setoriais - objetivos - da administração - concorrência - sistema tático Organiz. - do resultado -fatores de tendências do - sistema operacional - posição de mercado mercado - sistema estratégico - participação recursos humanos Reconhecimento inicial da organização Características da Informação Contábil 32

33 Padoveze ( 1998, p. 133) defende que para que a informação contábil seja útil, necessária e desejável ela deve possuir as seguintes características: Mensuração Monetária A informação deve trazer mais benefício do que o custo de obtê-la. Deve ser compreensível Deve ter utilidade para o decisor Deve possuir relevância e confiabilidade Dentro da relevância, ela deve ter os aspectos de: - oportunidade - valor preditivo - valor de feedback dentro da confiabilidade, deve ter os seguintes aspectos: - verificabilidade - confiança - neutralidade deve ter consistência ( possibilitar a comparabilidade) Diante das Normas Brasileiras de Contabilidade NBC T 1 entende-se que a contabilidade é a ciência social cujo objetivo principal é o registro, controle e avaliação do patrimônio, que se serve de suas próprias ferramentas, as informações contábeis, por ela geradas, para fornecer aos usuários as informações úteis, necessárias e por eles desejadas para a tomada de decisão. 33

34 Estes usuários se constituem de toda e qualquer pessoa, seja ela física ou jurídica. É importante citar que a norma ressalta quatro pontos essenciais que uma informação deve conter, são eles: 1. Confiabilidade: A informação não pode de maneira alguma sugerir nenhuma característica que enseje ao usuário dúvida quanto a sua extração. Para tanto ela deve ser extraída com fidedignidade, clareza e responsabilidade e de acordo com os princípios fundamentais e as normas brasileiras de Contabilidade. 2. Tempestividade: Refere-se a consistência na periodicidade de geração da informação contábil, levando em consideração o período desejado e necessário dos usuários para o acesso as mesmas. 3. Compreensibilidade: As expressões das informações contidas nos relatórios devem ser possuídas de extrema clareza e objetividade. 4. Comparabilidade: Neste item enfatiza-se a necessidade de se disponibilizar ao usuário informações que lhe possibilitem efetuar uma análise comparativa da evolução da entidade durante determinado período. 34

35 5 CONTROLLER 5.1 Funções Do Controller 6 Qual será o papel do controller dentro do processo de definir, planejar e acompanhar as operações de uma entidade? Verifica-se que este papel difere grandemente de empresa para empresa. Dependendo do porte e estrutura organizacional, a função do controller pode atingir aos mais diversos níveis da administração. O trabalho do controller inicia-se na contabilidade geral o que o situaria na estrutura organizacional como um órgão de linha, normalmente se subordinado ao principal executivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a geração de informações dentro dos diversos setores a ele subordinados. Neste caso, o controller seria responsável, entre outras, pelas seguintes áreas e funções: a) contabilidade geral b) controle patrimonial c) orçamentos d) auditoria interna e) administração financeira 6 PEREZ JR, José Hernandez. PESTANA, Armando Oliveira. FRANCO, Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de Gestão Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, P

36 informações geradas. Logo após o controller seria envolvido na compilação, síntese e análise das Kanitz, por sua vez, entende que as funções do Controlador podem ser resumidas como segue. Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais; Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento; Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos, o controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo solução; Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades etc. Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos; Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos. 36

37 As principais responsabilidades do controller: a) organização de adequado sistema de informações gerenciais que permita à administração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades; b) comparação permanente entre o desempenho esperado e o real; c) identificação das causas e dos responsáveis pelas variações; d) apresentação das recomendações para a adoção de medidas corretivas. 5.2 Requisitos para o Desempenho da Função de Controladoria Segundo Mosimann e Fisch 7 para que o Controller possa desempenhar a função da Controladoria o mesmo deve possuir as seguintes qualificações: a) entendimento geral do setor de atividade econômica do qual sua empresa faz parte e das forças políticas, econômicas e sociais diretamente relacionadas; b) conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações; c) entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle; 7 MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Silvio. Controladoria Seu papel na Administração de Empresas. São Paulo: Atlas,

38 d) entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição, de finanças e de pessoal; e) habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem a base para a ação; f) habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem adequada; g) conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir pesquisas estatísticas; h) Habilidades para gerir pessoas, envolvendo-as no processo; i) Habilidades para acompanhar as mudanças do mercado, além daquelas necessárias ao desenvolvimento; j) Ter iniciativa, visão de futuro, capacidade de se comunicar, liderança, imparcialidade e ética. 6. Referências Bibliográficas 38

39 FIPECAFI, Fundação Inst.de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras, Catelli, Armando (Coordenador) Controladoria Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999 HECKERT, J. Brooks, WILLSON, James D. Controllership. 2. Ed. New York: Ronald Press, 1963.p Moscove e Simkin apud TACHIZAWA, Elio T. Referencial teórico á formulação de um modelo de informação de suporte à Controladoria. Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA-USP, P MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Sílvio, Controladoria Seu Papel na Administração de Empresas. São Paulo:Atlas, 1999 MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Silvio. Controladoria Seu papel na Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1999 PEREZ JR, José Hernandez. PESTANA, Armando Oliveira. FRANCO, Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de Gestão Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, P