Uma Abordagem para Modelar Negócios de Governo

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1 68 Uma Abordagem para Modelar Negócios de Governo Alisson Andrade, Viviane Malheiros, Ronaldo Agra Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO) SGAN 601, Módulo V Brasília DF - Brasil {alisson-wilker.silva, viviane.malheiros, Abstract. Business modeling can support organizations (or government agencies) to achieve their strategic goals and to deliver value to their customers (or citizens). Still, there is lack of processes that can guide and systematize its implementation in the government context. Therefore, we propose a process for government business modeling and analyze its construction. Its collaborative and iterative construction was based on the results of empirical studies conducted in the Federal Service of Data Processing (Serpro). The proposed process can be useful for modeling both customers business processes and internal organizational processes. Resumo. A modelagem de negócios pode apoiar organizações (e órgãos de governo) a atingir suas metas estratégicas e a gerar valor para seus clientes (cidadãos). Ainda assim, existe carência de processos que orientem e sistematizem sua execução no âmbito governamental. Neste artigo, um processo para modelar negócios de governo é proposto e a estratégia utilizada para sua construção é analisada. A construção colaborativa e iterativa do processo baseou-se no resultado de estudos empíricos conduzidos no Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro). O processo proposto pode ser útil para organizações que pretendam modelar negócios de clientes ou modelar seus processos de negócios internos. 1. Introdução Processos têm sido considerados um instrumento importante de gestão de negócios, capaz de aproximar as diretrizes estratégicas organizacionais das pessoas que trabalham para alcançar os objetivos da organização [Seges 2009]. Por isso, cada vez mais, organizações preocupam-se com gestão por processos, visando a melhorar a qualidade de seus produtos/serviços, aumentar sua produtividade, e gerar valor para seus clientes. No setor público [Seges 2009] [e-gov 2011], somam-se a esses pontos, preocupações relacionadas a: (i) ter uma visão global da ampla gama de serviços públicos para subsidiar processos políticos de tomada de decisão; (ii) gerir o conhecimento, em função de descontinuidade administrativa; e (iii) oferecer sistemas que apareçam integrados para o cidadão, mesmo se desenvolvidos em órgãos governamentais diferentes. A modelagem de negócio envolve a busca pelo entendimento detalhado da estrutura de uma organização, suas políticas e valores, e como suas operações contribuem para atingir metas definidas no planejamento estratégico. Modelos de processos de negócio podem oferecer uma visão integrada dos processos, viabilizando sua maior compreensão.

2 69 No governo, a modelagem de negócios está ganhando importância, tanto sob a perspectiva de processos [Seges 2009] [e-gov 2011] quanto sob a perspectiva de informações [e-gov 2011]. No entanto, seu uso generalizado para apoiar práticas de Governo Eletrônico (e-gov) não é trivial. As dificuldades são, entre outras: (i) abrangência dos assuntos tratados; (ii) mudança cultural necessária para migrar de métodos tradicionais de desenvolvimento para métodos mais alinhados com a estratégia organizacional; (iii) falta de ferramentas livres integradas para apoiar o seu uso; e (iv), em particular, carência de orientação e padronização sobre como modelar negócios de governo, de forma que os próprios modelos nasçam e cresçam integrados, e se mantenham vivos. Neste contexto, o processo Modelar Negócio [Serpro 2011] foi proposto. Sua construção iterativa e colaborativa, baseou-se em modelos de referência e em dados empíricos obtidos a partir de experiência de unidades do Serpro. O objetivo do processo é orientar e sistematizar a modelagem de negócios, para melhorar o entendimento e comunicação do próprio negócio, e possibilitar o desenvolvimento eficaz e eficiente de sistemas. Por isso, o resultado deste trabalho pode ser útil para órgãos do governo que pretendam ter uma visão mais integrada do seu negócio e/ou desenvolver serviços integrados para o cidadão. Para o Serpro, o trabalho pode contribuir para aumentar a qualidade do atendimento às demandas e o reuso de soluções de negócio, pois orienta e sistematiza as atividades que precedem a criação de soluções de TI. Este artigo está assim estruturado: na Seção 2 são apresentados fundamentos da modelagem de negócio; na Seção 3, são apresentados os trabalhos relacionados com a modelagem de negócio; na Seção 4 é descrito o processo de construção do processo Modelar Negócio; na Seção 5 o processo Modelar Negócio é detalhado; na Seção 6 são apresentados as conclusões e os trabalhos futuros. 2. Fundamentos da Modelagem de Negócio 2.1. Modelagem de Negócio A modelagem de negócio é definida no BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) [IIBA 2009] como um conjunto de tarefas e técnicas usadas para ajudar as partes interessadas a entender melhor a estrutura (departamentos e funções), as políticas e as operações de uma organização, e recomendar soluções para possibilitar à organização atingir seus objetivos. Assim, o resultado da modelagem de negócio é um mapeamento detalhado do relacionamento entre as unidades da organização e as partes interessadas internas ou externas, e também de como estas operam para produzir e entregar os produtos e serviços aos seus clientes. Uma modelagem de negócio pode ser realizada apenas para facilitar o entendimento e a comunicação entre partes interessadas, mas, em muitos casos, ela é realizada para repensar e propor melhorias ao funcionamento da organização, ajudá-la a atingir suas metas e automatizar processos [Baker 2001]. Normalmente, as atividades de modelagem de negócio envolvem reuniões e entrevistas com diversas partes interessadas, além de análise de vários documentos, como os produtos do planejamento estratégico, por exemplo [IIBA 2009]. O processo Modelar Negócio, que será detalhado mais adiante, aborda a modelagem de negócio sob três perspectivas: arquitetura organizacional (Seção 2.2),

3 70 processos (Seções 2.3 e 2.4) e informações (Seção 2.5). A arquitetura organizacional diz respeito aos componentes da organização e a sua estrutura para atender aos objetivos estratégicos. A perspectiva de processos trata da identificação e melhoria dos fluxos de atividades (operações) transversais à estrutura hierárquica da organização. A perspectiva de informações, por sua vez, está relacionada com a identificação e melhoria dos fluxos e objetivos de dados (no nível do negócio) que trafegam pelos processos da organização. Apesar de abordar as três perspectivas, uma grande ênfase é dada à perspectiva de processo. Essas perspectivas são detalhadas nas seções seguintes Arquitetura Organizacional A arquitetura organizacional diz respeito à descrição detalhada dos componentes da organização que interagem para o atendimento dos seus objetivos estratégicos [Zachman 2001]. Dentre esses componentes, podem ser mencionados os próprios objetivos estratégicos da organização, os seus processos, estruturas funcionais, informações e infraestrutura de TI, por exemplo. Cada componente da arquitetura organizacional possui propriedades específicas e se relaciona com outros componentes de forma estruturada. Assim, existe uma interdependência entre os componentes da organização que deve ser representada na arquitetura organizacional da empresa. Apesar do termo organizacional, a arquitetura organizacional pode ser mapeada em diversos escopos, seja em relação à organização como um todo ou em relação a um departamento ou coordenação específicos dentro da organização. Esse mapeamento deve apresentar a organização por diversas perspectivas diferentes, como as perspectivas de pessoas, informações, tecnologia e negócios. Escopo Modelo empresarial Modelo de Sistema Modelo tecnológico Representações detalhadas Tabela 1: Framework Zachman. Adaptado de Intervista-Institute 1. O quê (dados) Lista de coisas importantes para o negócio Modelo semântico Modelo de dados lógico Projeto de dados Definição de dados Como (função) Lista de processos que negócio realiza Modelo de processos de negócio Arquitetura de aplicação Projeto de sistema Programa Onde (localidades) Lista de localidades em que negócio opera Rede logística de negócio Arquitetura de sistema distribuído Arquitetura tecnológica Arquitetura de rede Quem (pessoas) Lista de organizações importantes para o negócio Modelo de fluxo de trabalho Arquitetura de interface humana Arquitetura de apresentação Arquitetura de segurança Quando (tempo) Lista de ciclos importantes para o negócio Agenda principal Estrutura de processamento Estrutura de controle Definição de tempestividade Por quê (motivação) Lista de metas de negócio Plano de negócio Modelo de regra de negócio Projeto de regras Definição de regras Existem frameworks no mercado que visam a facilitar o entendimento dos conceitos e a representação da arquitetura organizacional. Alguns desses frameworks são o Framework Zachman 2 e o TOGAF (The Open Group Architecture Framework) 3. Neste trabalho, foi adotado o Framework Zachman como modelo de arquitetura

4 71 organizacional. O Framework Zachman organiza os componentes da organização em 5 camadas, conforme Tabela 1. Cada camada representa a organização em um nível de abstração que vai do mais alto (escopo conceitual) ao mais baixo (representação detalhada de operações). Para cada uma dessas camadas, são identificados componentes da organização em uma de 6 perspectivas: dados, função, rede, pessoas, tempo, motivação. Na Tabela 1, as células em destaque representam informações que fazem parte do processo Modelar Negócio, que será apresentado na Seção 5. O mapeamento da arquitetura organizacional de uma empresa segundo o Framework Zachman facilita a compreensão e a comunicação do funcionamento da organização, bem como dá suporte a um melhor planejamento estratégico Modelagem de Processos com BPMN Uma das atividades da modelagem de negócio é o mapeamento dos processos de negócio de uma organização. Esse mapeamento é chamado de modelagem de processo de negócio e sua relação com o Framework Zachman está destacada na Tabela 1 (linha 3 e coluna 3). A modelagem de processos de negócio pode trazer vários benefícios para o governo, especialmente quando se trata de governo eletrônico. Por exemplo, os processos modelados podem ajudar na integração e interoperabilidade entre os serviços eletrônicos prestados pelo governo. Além disso, esses modelos de processos podem aumentar a transparência do governo, uma vez que podem ser facilmente compartilhados e interpretados devido à padronização de notação utilizada. Por fim, a definição dos modelos de processos governamentais é um primeiro passo para a melhoria desses processos, o que pode aumentar a eficiência das ações governamentais. No processo Modelar Negócio, as atividades de modelagem de processos são enfatizadas. Uma das notações mais utilizadas para a modelagem de processos de negócio é a BPMN (Business Process Modeling Notation). A BPMN [White 2008] é uma notação aberta para modelagem visual de processos de negócio criada e mantida pelo Object Management Group (OMG), um grupo de definição de padrões para sistemas. A BPMN fornece um conjunto de elementos gráficos e regras de aplicação e composição desses elementos que viabiliza a modelagem visual de processos de negócio dos mais simples aos mais complexos. O elemento principal da notação BPMN é a atividade, representada por um retângulo com cantos arredondados. As atividades representam operações executadas durante um fluxo de processo, como Realizar Pagamento, por exemplo. As atividades são conectadas por setas que representam a sequência de uma atividade à outra. Além disso, a notação BPMN permite representar decisões, fluxos alternativos ou paralelos, bem como papéis, artefatos e eventos que podem ocorrer durante a execução de um processo. Todos esses elementos podem ser interconectados para formar uma composição segundo regras especificadas na notação. A BPMN também permite representar interações entre processos distintos, os quais são representados por um elemento chamado piscina. Duas das características da notação BPMN são sua flexibilidade e expressividade para trabalhar com diversos níveis de detalhes de processos [White

5 ]. Além disso, a simplicidade dos seus elementos permite uma compreensão clara e não-ambígua por pessoas não-técnicas, como normalmente é o caso dos executivos de alto escalão do governo [Grosskopf et al. 2009]. Assim, é possível compreender, comunicar e discutir os processos de negócio com pouco esforço de aprendizagem. Apesar de muito completa para diagramação, a BPMN oferece recursos limitados para a documentação complementar de processos. Para a documentação complementar do processo Modelar Negócio, foi utilizado o meta-modelo SPEM (Seção 2.4) Documentação de Processos com SPEM A modelagem de processos também envolve a criação de documentação a respeito dos processos, em particular para processos mais procedimentais. Esta documentação contém o detalhamento de cada elemento do diagrama (representado em BPMN) dos processos. Para apresentar essas informações de forma didática, é necessário categorizálas e definir seus relacionamentos. A fim de organizar a documentação do processo de forma estruturada, o processo Modelar Negócio utiliza o meta-modelo de processos SPEM (Software & Systems Process Engineering Meta-Model). O meta-modelo SPEM é um conjunto de conceitos e elementos, criados também pelo OMG, para representar processos. O SPEM é útil principalmente para engenheiros de processo, que precisam de uma forma para modelar, documentar e apresentar um processo de forma clara e não-ambígua [OMG 2008]. O SPEM propõe um modelo conceitual que divide os elementos do meta-modelo em dois grupos: Conteúdo de Método e Processo (Figura 1). O grupo Conteúdo de Método apresenta elementos que representam conceitos estáticos em relação ao processo. Conceitos estáticos são aqueles que independem da dinâmica de atividades de um processo. Alguns exemplos de conceitos estáticos são as definições de papéis, tarefas, disciplinas e produtos de trabalho relacionados ao processo. Por outro lado, o grupo Processo apresenta elementos relacionados com o fluxo de atividades desenvolvidas durante a execução do processo. A interseção entre esses grupos é o elemento Orientação, que pode ser uma lista de verificação, ou uma diretriz, representando tanto uma base para um conteúdo de método quanto para um processo específico. Essa proposta de agrupamento de elementos estáticos e dinâmicos é interessante porque facilita o reúso de elementos de método em diversos processos diferentes. O SPEM foi construído através de uma extensão da UML (Unified Modeling Language) [Larman 2004], também do OMG. Porém, muitos dos conceitos que

6 73 integram o meta-modelo SPEM encontram correspondência nos símbolos da notação de modelagem de processos BPMN. A Tabela 2 apresenta algumas dessas correspondências. Note que o conceito Descritor de Tarefa não possui correspondência na notação BPMN. O conceito Orientação do SPEM engloba vários tipos de material de suporte que podem ser utilizados para apoiar a execução de uma tarefa ou para facilitar o entendimento do processo como um todo. Alguns tipos de material de suporte que se encaixam no conceito Orientação são: definições de termos, ferramentas, boas práticas e tutoriais, por exemplo. A sua correspondência na notação BPMN, por sua vez, é bastante limitada. A Anotação da BPMN é apenas uma caixa de texto livre para detalhar o funcionamento de alguma atividade ou subprocesso. Apesar disso, é possível usar a Anotação com um link para uma documentação externa, como um tutorial ou boa prática, por exemplo. Tabela 2: Relação entre o meta-modelo SPEM e a notação BPMN. Conceito SPEM Papel Artefato Tarefa Orientação Possível relacionamento com a BPMN Raia Objeto de Dados Atividade Anotação Descritor de Tarefa - Atividade Processo de Entrega 2.5. Modelagem de Informações Subprocesso Piscina A modelagem de informações compreende o entendimento detalhado das informações de negócio e de como estas fluem dentro dos processos da organização. Esse mapeamento detalhado visa a identificar quais são as informações de negócio, como elas estão estruturadas, onde são criadas e a quem são repassadas, onde são armazenadas e como poderiam ser melhoradas. No âmbito do governo federal, o Modelo Global de Dados 4 é recomendado pela e-ping 5 como a referência para a modelagem de dados das instituições públicas. O Modelo Global de Dados foi adotado na construção do processo Modelar Negócio, mas está fora do escopo desse artigo. Mais informações podem ser obtidas em [SERPRO 2010]. 3. Trabalhos Relacionados Nos últimos anos, vários artigos relacionados a gestão por processos foram publicados internacionalmente, inclusive em conferências 6 e revistas 7 específicas sobre o tema. Questões relacionadas a melhoria contínua de processos [Chen et al. 2009] [ABPMP 2009], automatização [Juric e Pant 2008] e definição de sistemas integrados, menos redundantes e interoperáveis a partir de modelos de negócio [Grosskopf et al. 2009], estão em pauta na academia e nas organizações [Wolf e Harmon 2010] [Patig et al International Conference on Business Process Management, 7 Business Process Management Journal,

7 ]. Nas organizações, é crescente o uso de BPMN, a migração para ferramentas que além de apoiar a diagramação de processos são repositórios de modelos, e a capacitação em análise e modelagem de processos [Wolf e Harmon 2010]. Da mesma forma, diversos trabalhos foram publicados sobre arquitetura organizacional desde a década de 80 [IBM 1982] [Fishman 2003] [McGovern 2003]. No entanto, mesmo com a crescente prática e relevância do tema, existe carência de processos estruturados no governo que sistematizem as atividades e que orientem a análise e modelagem de negócio, e em particular a modelagem de processos de negócio. Um dos poucos trabalhos encontrados que sistematizam as atividades de modelagem de processos de negócio no contexto do governo é a metodologia de melhoria de processos do Exército Brasileiro [Exército Brasileiro 2010]. Esta metodologia está bem organizada e partes dela foram insumo para o processo proposto. Mas, seu escopo está limitado a modelagem de processos. Ainda no âmbito do governo, uma referência importante para modelagem de processos de negócio é o GesPública [Seges 2009], que traz recomendações para a gestão por processos no governo brasileiro. Relacionado à perspectiva de arquitetura empresarial, o trabalho Guia para Identificar Necessidades e Desenvolver Soluções e Serviços de TIC discute arquitetura empresarial e os meios de utilizá-la como plataforma para aprimorar os processos de TIC e auxiliar no desenvolvimento de soluções tecnológicas [Ferreira e Costa, 2010]. A parte de análise de contexto do guia foi insumo para o processo proposto. Além destas, as referências mais próximas no mercado são corpos de conhecimento relacionados a: (i) boas práticas de gestão de processos de negócio e seu ciclo de melhoria (Figura 2) [ABPMP 2009] e (ii) boas práticas de modelagem de negócios [IIBA 2009]. Ambas são referências importantes na área e foram insumos para construir o processo proposto, mas não apresentam um processo para análise e modelagem, sendo basicamente um compilado de atividades e técnicas. Adicionalmente, elas não fazem referências a possíveis particularidades da modelagem de negócio, quando o negócio é governamental. Figura 2: Como o processo Modelar Negócio apoia atividades de melhoria de processos de negócio. Adaptada de [ABPMP 2009]. 4. A construção do processo Modelar Negócio Para conceber e construir o processo Modelar Negócio, cinco etapas foram previstas: (i) revisão de referencial teórico, (ii) estudo empírico para diagnosticar iniciativas em

8 75 modelagem (questionário e entrevistas); (iii) planejamento das iterações do projeto; (iv) desenvolvimento e validação de versões intermediárias; (v) publicação do processo. Por meio de revisão bibliográfica, foram identificados estudos e iniciativas relativos a modelagem de negócio tanto no governo como no mercado privado. Durante a segunda etapa (diagnóstico), realizou-se uma pesquisa para identificar práticas, modelos de documentos e pessoas que desenvolvem atividades de modelagem de negócio para o próprio Serpro ou para seus clientes. A pesquisa foi realizada por meio da aplicação de um questionário composto por 8 questões discursivas e objetivas (Anexo I), entre os dias 14 e 22 de junho O questionário foi estruturado para caber em uma página [Hill 2008] e seu objetivo foi obter uma visão preliminar das experiências, que foram mais exploradas em entrevistas posteriores com os respondentes, quando foi o caso. Os respondentes foram indicados pelos superintendentes de suas respectivas áreas. Além das superintendências de negócio, responderam ao questionário: a superintendência de desenvolvimento de software, devido a sua forte interação com as áreas de relacionamento com o cliente; e a área de integração e dados, devido a sua experiência com modelagem de informações no Serpro. Todos os superintendentes e participantes foram informados do objetivo da pesquisa. Os resultados obtidos a partir do diagnóstico foram disponibilizados para os envolvidos. Um consolidado destes resultados é apresentado na Seção 4.1. A construção do processo foi planejada (etapa 3) em iterações e o plano do projeto foi acordado com os envolvidos. Definiu-se que a construção seria colaborativa, contando com a participação de representantes: de todas as áreas de negócio, do escritório de processos, da área de integração e dados, e da área de tecnologia, em particular um representante ligado à plataforma de processos. Três iterações de construção foram executadas. A cada iteração, foi gerada uma versão preliminar do processo e seus resultados foram validados com os representantes das áreas. As validações foram realizadas por meio de workshops de avaliação do processo. Em cada um dos três workshops, a nova versão do processo foi apresentada e discutida pelos participantes. Os workshops de validação contaram com a participação de até 23 interessados internos e representantes das áreas de negócio, o que representa mais do que o dobro do número de respostas ao questionário de diagnóstico. Cada workshop gerou uma lista de lições aprendidas e oportunidades de melhoria para o processo. A partir desta lista, estabeleceu-se um plano de ação para a próxima iteração que consistiu de novas discussões e revisões do processo. Os workshops de avaliação do processo foram essenciais para envolver os futuros usuários e clientes do processo nas atividades de construção. Dessa forma, os interessados puderam criticar e expor suas expectativas em relação à modelagem de negócio e, com isso, o risco de resistência para a implantação do processo diminuiu Resultados do diagnóstico O índice de resposta foi de 78% das unidades pesquisadas. Uma das unidades de negócio relatou não ter experiência prática em modelagem de negócios e, por isso, não respondeu à pesquisa. Todas as unidades consideram que a modelagem de negócio é muito importante para atender melhor às demandas do cliente. Também de acordo com a pesquisa, 83% das unidades de negócio já praticam, de alguma forma, a modelagem. Desse total, 60%

9 76 têm experiência também com integração de processos de negócio. No entanto, nenhuma delas reportou o uso de sistemáticas padrões para realizar a modelagem de negócio. As unidades que realizam modelagem de negócio, a utilizam como insumo para definir a solução técnica que atenderá às necessidades do cliente. Quando realizada, a modelagem é repassada para a unidade de desenvolvimento, a fim de melhor subsidiar a concepção da solução de software. Durante a etapa de diagnóstico (questionário e entrevistas), foram identificadas três ferramentas usadas para modelar negócio no Serpro: Rational Rose 8, BizAgi 9 e Oryx 10. A primeira utiliza notação UML [Larman 2004] e as demais, notação BPMN [Grosskopf et al. 2009], recentemente recomendada pela e-ping [e-gov 2011] como padrão para modelar processos no governo. Quanto à documentação referenciada ou produzida pela modelagem de negócio, foram identificados guias, planos, diagramas, procedimentos e pequenas regras para modelar negócios. Esses produtos de trabalho foram relevantes para construir o processo Modelar Negócio. Um resultado importante da pesquisa foi identificar necessidades das unidades para o processo Modelar Negócio. Dentre elas, destaca-se a carência de: (i) uma metodologia bem estabelecida para modelar negócios e (ii) uma compilação de melhores práticas que guiem a modelagem de negócio no Serpro. A necessidade de capacitação também foi registrada. Essas necessidades direcionaram a construção do processo Modelar Negócio. A necessidade de ferramentas de apoio à modelagem de negócio foi reportada, em particular, em relação à documentação de processos e à gestão de mudanças. As funcionalidades de diagramação estão adequadas. As necessidades apontadas foram: (i) suporte a controle de versão, (ii) gestão de mudanças, e (iii) exportação para HTML ou PDF. Tais necessidades foram repassadas para os responsáveis por evoluir a plataforma (ferramenta padrão) de modelagem de processos de negócios do Serpro. 5. O processo Modelar Negócio Normalmente, a modelagem de negócio é parte de um ciclo de melhoria dos processos de negócio de uma organização (Figura 2). Dentre as atividades típicas de um ciclo de melhoria, o processo Modelar Negócio proposto apoia as fases de planejamento; de análise e modelagem da situação atual; e de proposta de melhoria (Figura 2). Para atendê-las, o processo Modelar Negócio está organizado em três subprocessos: Identificar contexto (Figura 3), Analisar situação atual do negócio e Elaborar proposta de melhoria. O processo foi representado em diagramas, na notação BPMN (ver exemplo na Figura 3), e em uma documentação associada; organizados e publicados em formato HTML (Figura 4). Os elementos principais do processo (papéis, artefatos, atividades, orientações técnicas, listas de verificação, artigos relacionados) foram organizados utilizando a especificação SPEM As ferramentas EPF Composer (documentação) e Oryx (diagramas) foram utilizadas para publicá-lo. A Figura 3 representa o subprocesso Identificar contexto. Os objetivos desse subprocesso são: conhecer o objetivo geral, o ambiente do negócio e as partes

10 77 interessadas da modelagem de negócio; e definir o escopo do projeto da modelagem. Neste subprocesso são executadas três atividades ( Conhecer visão estratégica, Planejar modelagem e Validar contexto ). No processo proposto, cada atividade da modelagem de negócio é representada por: uma descrição geral; seus passos detalhados; e seus relacionamentos com outros elementos do processo, como produtos, artefatos, papéis, orientações técnicas, listas de verificação, etc. Além disso, está definido o fluxo do processo, estabelecendo precedência entre as atividades. Um exemplo de representação de atividade está disponível na Figura 4. Por meio da Figura 4, é possível também visualizar a navegação pela documentação do processo. No quadro à esquerda está disponível uma árvore de navegação para o processo, ou para cada um dos seus elementos por tipo (ver abas O processo e Elementos ). Por meio do mesmo endereço é possível propor melhorias para o processo ou tirar dúvidas (link PMP/PS ), acessar o glossário ou mais informações. A partir de qualquer elemento do processo, é possível acessar os demais elementos relacionados. O processo Modelar Negócio também define os papéis relacionados, de acordo com competências e habilidades que cada atividade da modelagem de negócio exige do seu executor. Os principais papéis apresentados pelo processo são: (i) cliente, responsável por demandar, validar e receber os produtos da modelagem; (ii) gestor de negócio, responsável por gerir o relacionamento com o cliente, fazendo a ponte entre o cliente e a equipe técnica; (iii) agente de processo, responsável por analisar, desenhar e propor melhorias nos processos; (iv) agente de informações, coordena a modelagem

11 78 global de dados no seu nível mais alto, destacando e delimitando as áreas da organização a serem modeladas; (v) agente de processo, responsável pela governança dos processos na empresa, institucionalizando o gerenciamento de processos; e (vi) gestor de segurança, representante da organização para ser o ponto focal do tema segurança. Outros elementos do processo são os seus artefatos e modelos associados. São exemplos de artefatos: o Diagrama Central da Organização, o Modelo de Negócio Atual e a Planilha de Análise de Processo. É possível acessar o processo Modelar Negócio através do sítio As fronteiras do processo com os outros processos que apoiam ou consomem o resultado da modelagem também foram representadas. Por exemplo, uma das principais características do processo Modelar Negócio é a participação frequente do cliente durante todos os seus subprocessos. As interações com o cliente estão representadas no diagrama (Figura 3) e na documentação (Figura 4). 6. Conclusões e trabalhos futuros Por meio do trabalho realizado, foi possível confirmar que existe uma carência por sistematização das atividades de modelagem de negócios no governo, identificada tanto no referencial teórico, como a partir do diagnóstico conduzido em uma organização de grande porte. Apesar de diversas referências disponíveis, a construção de um processo que reúna orientações de padrões e boas práticas de modelagem é oportuna neste contexto. A construção iterativa e colaborativa do processo mostrou-se uma abordagem adequada pois: deu visibilidade aos envolvidos, colocou o assunto em pauta, antecipou atividades de capacitação relacionadas a sensibilização e viabilizou a incorporação tempestiva de experiências já praticadas na empresa. A estratégia de combinar questionários preliminares com entrevistas focadas foi útil para mapear as experiencias existentes e as necessidades das áreas. Os workshops conduzidos a cada iteração

12 79 garantiram o comprometimento dos envolvidos com o processo desde o início. Atualmente na versão beta, o processo Modelar Negócio está sendo experimentado em um projeto piloto. As lições aprendidas neste novo estudo de caso serão insumo para a versão estável do processo, que pode ser útil, não apenas para o Serpro como para órgãos do governo, academia ou para o mercado privado. Como o processo foi proposto a partir da revisão da literatura, observação do estado da prática e das experiências na empresa (questionários, entrevistas e workshops), espera-se que poucas alterações sejam necessárias para a nova versão. A expectativa é que o processo, após implantado, siga melhorando, com base no seu uso. A partir da maturidade obtida com a construção do processo, identificou-se a necessidade de uma plataforma mais completa para modelar o negócio. As necessidades identificadas, durante os workshops e diagnóstico, são insumos para um trabalho paralelo de revisão e reavaliação de tal plataforma de processos. Como trabalho em andamento e trabalhos futuros, destacam-se o desenvolvimento de orientações sobre como desdobrar os modelos de negócio para o desenvolvimento de software, e como montar uma base de conhecimento dos processos e dos serviços que o apoiam. Considera-se também definir processos que orientem outras fases do ciclo de melhoria de processos, como a monitoração de desempenho (Figura 2). Agradecimentos Ao Serpro pela oportunidade de desenvolver esse trabalho, aos colegas da empresa pela valiosa contribuição para a construção do processo e, em particular, ao Jacimar Ferreira pelas discussões sobre arquitetura empresarial e orientações para as atividades de identificação de contexto organizacional. Referências ABPMP (2009) Business Process Management Common Body of Knowledge, CreateSpace, 1a. edição pública. Baker, B. (2001) Business Modeling with UML: The Light at the End of the Tunnel, essmodelingwithumldec01.pdf, The Rational Edge. Chen L., Xue T., e Yang A. (2009) Business Process Continuous Improvement System Based on Workflow Mining Technology, em Proceedings of the 2009 WRI World Congress on Computer Science and Information Engineering - Volume 05 (CSIE '09), pág , IEEE Computer Society. e-gov (2011) e-ping: Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico, versão 2011, acesso em jun/2011. Exército Brasileiro (2010). Análise e Melhoria de Processos(Nota de instrução), acesso em jun/2011 Ferreira, J. Costa, A. Guia para Identificar Necessidades e Desenvolver Soluções e Serviços de TIC. Congresso Serpro de Tecnologia e Gestão Aplicadas a Serviços Públicos (Conserpro), Grosskopf, A., Decker, G. and Weske, M. (2009), The Process: Business Process Modeling Using BPMN, Meghan-Kiffer Press, 1a. Edição. Hill M., Hill A. (2008). Investigação por Questionário, Lisboa: Edições Sílabo, 2ª Ed.

13 80 IBM Systems Journal (1982), "Business Systems Planning and Business Information Control Study: A comparisment, vol. 21, páginas IIBA (2009) Business Analysis Body of Knowledge (BABoK) Guide, IIBA, 2a. Ed. McGovern, J. et al. (2003) A Practical Guide to Enterprise Architecture, Prentice Hall. Juric M., Pant, K. (2008) Business Process Driven SOA using BPMN and BPEL Packt Publishing. Larman, C. (2004) Applying UML and Patterns: an Introduction to Object-Oriented Analysis and Design, Prentice-Hall, 3a. Edição. OMG (2008) SPEM - Software & Systems Process Engineering Meta-Model Specification, acesso em jun/2011. Fishman, N., Selkow, W. e O'Rourke, C. (2003) Enterprise Architecture Using the Zachman Framework, Course Technology. Patig S., Casanova-Brito V., e Vögeli B. (2010) IT requirements of business process management in practice - an empirical study, em Proceedings of the 8th international conference on Business process management (BPM'10), Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, pág PNS (2010) Processo de Negócios do Serpro, acesso em jun/2011 (restrito ao Serpro). Seges (2009) Gestão de processos: um guia rápido orientado a resultados, acesso em jun/2011. Serpro (2010) Modelo de Governança e Gestão do Modelo Global de Dados, acesso em jun/2011. Serpro (2011) Processo Modelar Negócio, https://wiki.serpro/unidades/cetec/temaarquitetura-integracao/modelagem-de-negocio/processo-modelar-negocio/, acesso em jun/2011. White, S. A. (2008) BPMN Modeling and Reference Guide: Understanding and Using BPMN, Derek Miers. Wolf C., Harmon P. (2010) The State of Business Process Management 2010, BP Trends reports, Zachman, J. (2001). Zachman Framework, acesso em jun/2011.

14 81 Anexo I Pesquisa sobre Modelagem de Negócios no SERPRO A modelagem de negócio é um conjunto de técnicas e atividades para representar a estrutura, as políticas e as operações de uma organização, a fim de entender o seu funcionamento e recomendar soluções que ajudem-na a atingir seus objetivos. Por meio deste questionário, a CETEC busca identificar iniciativas de modelagem de negócio nas diversas superintendências do SERPRO, a fim de mapear as melhores práticas e melhorar o atendimento das demandas dos nossos clientes. Questões 1. A unidade tem iniciativas e experiências relacionadas com modelagem de negócio? Se sim, cite-as relacionando ferramentas, técnicas e alguma metodologia de apoio que seja utilizada durante a sua execução. 2. Existe documentação sobre essas atividades de modelagem? Se sim, indique qual. 3. Você considera importante a modelagem de negócio para atender melhor as demandas do seu cliente? Não influencia. ( ) Influencia pouco. ( ) Influencia muito. ( ) Comentários: 4. Como é definida a solução técnica mais adequada para atender as demandas do cliente? a. Os resultados da modelagem são utilizados na definição da solução. ( ) b. O cliente tem forte influência. ( ) c. A sua área define a solução. ( ) d. A área de desenvolvimento define a solução. ( ) e. Comentários: 5. Que informações são repassadas para a área de desenvolvimento no atendimento à demanda do cliente? a. Documento de Visão? Sempre ( ) Nunca ( ) Muitas vezes ( ) Às vezes ( ) b. Regras de Negócio? Sempre ( ) Nunca ( ) Muitas vezes ( ) Às vezes ( ) c. Modelo do Processo? Sempre ( ) Nunca ( ) Muitas vezes ( ) Às vezes ( ) d. Modelo de Dados? Sempre ( ) Nunca ( ) Muitas vezes ( ) Às vezes ( ) e. Outros: 6. Como a integração com as soluções já existentes no governo é analisada no atendimento das demandas do cliente? Não é considerada ( ) Análise com base no conhecimento interno sobre o negócio do cliente. ( ) Análise com base em documentação sobre integração com o negócio do cliente. ( ) Outros: 7. Quais as suas necessidades relacionadas à modelagem de negócio que, se supridas, melhorariam o atendimento das demandas do cliente? 8. Qual é a sua experiência com modelagem de negócio? a. Anos de experiência: ( ) anos. b. Você recebeu alguma capacitação [s/n]? ( )

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