Cloves Rocha, Geovane Souza, Ivanilson Silva, Rômulo Andrade, Fernando Carvalho

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1 PROPOSTA DE AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS PARA CONTRATAÇÃO DE DOCENTES COM ÊNFASE EM BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT). ESTUDO DE CASO EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA Cloves Rocha 1, Geovane Souza 2, Ivanilson Silva 3, Rômulo Andrade 4, 5 RESUMO Business Process Management (BPM) tem sido largamente utilizado como ferramenta para compreensão e melhoria dos processos de negócios das instituições. No entanto, são poucos os estudos empíricos sobre a adoção de BPM no setor privado. Este artigo visa preencher esta lacuna através da apresentação de um estudo de caso em uma instituição em ensino superior privada que deu início a uma proposta de adoção de BPM. Como resultados, este estudo mapeou os objetivos que motivaram a adoção deste conceito, as técnicas utilizadas, os resultados práticos, benefícios obtidos, facilitadores e as barreiras enfrentadas. Algumas particularidades identificadas na adoção de 1 Escola de Engenharia e Tecnologia Faculdade dos Guararapes (FG) Pernambuco PE Brasil; Departamento de TI Faculdade dos Guararapes FG, Pernambuco, Brasil. 2 Escola de Engenharia e Tecnologia Faculdade dos Guararapes (FG) Pernambuco PE Brasil; Departamento de TI Faculdade dos Guararapes FG, Pernambuco, Brasil. 3 Escola de Engenharia e Tecnologia Faculdade dos Guararapes (FG) Pernambuco PE Brasil; Departamento de TI Faculdade dos Guararapes FG, Pernambuco, Brasil. 4 Escola de Engenharia e Tecnologia Faculdade dos Guararapes (FG) Pernambuco PE Brasil. E- mail: romulocesar 5 Escola de Engenharia e Tecnologia Faculdade dos Guararapes (FG) Pernambuco PE Brasil. 112

2 BPM no setor privado. Também foram vistos neste estudo o processo de contratação docente de uma instituição de ensino superior privada atual (AS- IS) e propõe a melhoria (TO-BE), por meio de um Business Process Management System (BPMS) integrado aos sistemas já existentes, conhecidos como sistemas legado. Palavras - Chaves: gestão de processos; Business Process Management; automação de processos; Integração; BPM. ABSTRACT Business Process Management (BPM) has been widely used as a tool for understanding and improving the institutions business processes. However, there are few empirical studies on the adoption of BPM in the private sector. This article aims to fill this gap by presenting a case study in a private higher education institution, starting a proposal for adoption of BPM. The results, this study mapped the goals that motivated the adoption of this concept, the techniques used, the practical results obtained benefits, facilitators and barriers faced. Some characteristics identified in the adoption of BPM in the private sector. Also were seen in this study the teacher hiring process of a current private higher education institution (AS-IS) and proposes to improve (TO-BE), by means of a Business Process Management System (BPMS) integrated with existing systems, known as legacy systems. Keywords: management processes; Business Process Management; process automation; integration; BPM. 113

3 1. INTRODUÇÃO Na década de 1990, vivia-se um contexto de grandes transformações nos mercados, na competição e no interior das organizações. Neste cenário, dois conceitos tiveram grande impacto nas instituições e nos negócios de todo o mundo: a Gestão por Processos e a Nova Economia. A Gestão por Processos permitiu que se vislumbrasse o funcionamento das instituições com foco na sequência de atividades que faziam com que os produtos e os serviços chegassem aos clientes. Deixava-se assim de privilegiar a divisão nos vários departamentos como um critério para analisar a melhor forma de desempenhar tais atividades. Segundo HAMMER, os processos internos das instituições foram redesenhados, possibilitando grandes ganhos em eficiência e em competitividade, ante um mercado crescentemente globalizado e disputado (GUNASEKARAN; NATH, 1997; HAMMER; CHAMPY, 1994; DAVENPORT, 1994). Desde o início da discussão sobre os processos das instituições, tem havido a clara noção de que os processos repensados em função da estratégia da instituição e posteriormente otimizados implicam, com muita frequência, na necessidade de novas aplicações de TI. Portanto, foi graças à TI que a gestão por processos pôde ser implementada em várias organizações, trazendo grandes transformações na forma de conduzir e desempenhar as diversas atividades que estas organizações necessitam para o desenvolvimento de seus negócios. É também bastante aceita nos meios acadêmicos e profissionais a noção de que o alinhamento estratégico entre TI e negócio direciona para resultados mais eficazes dos investimentos feitos em tecnologia. Assim, estes conceitos, Gestão por Processos e TI, se entrelaçam para possibilitar as mudanças de que as instituições necessitam para ser 114

4 competitivas na acirrada disputa por mercados locais e mundiais. A TI pode materializar os esforços em prol de uma bem-sucedida gestão dos processos das organizações, enquanto que pode servir como direcionamento das aplicações de TI em direção ao alinhamento com a estratégia de negócios das instituições. 1.2 METODOLOGIA DA PESQUISA Ao utilizar modelos de referências de processo juntamente com metodologias de gestão de projeto, a organização tende a enfrentar uma série de desafios, como a existência de possíveis sobreposições entre os modelos e metodologias, as quais devem ser tratadas. Neste sentido, uma forma de abordar as similaridades e diferenças entre eles é mapear os requisitos de um modelo em relação aos requisitos da gestão. Mesmo que os requisitos sejam compatíveis ou complementares, as diferenças de rigor podem significar que os resultados de um modelo podem não atender ao requisito da gestão (PAULK, 2004). Para que fosse possível atender os objetivos deste trabalho, responder as questões de pesquisa e entender os assuntos que embasaram os guidelines propostos, foi utilizada a metodologia de pesquisa revisão da literatura e em seguida foi realizado uma pesquisa de campo. A partir da revisão da literatura descrita no Capítulo 2 e 3 observou-se a importância de identificar as interseções do gerenciamento de fornecedor com as metodologias ágeis, bem como a relevância de elaborar guidelines de apoio para junção e a realização da implantação dos conceitos abordados na pesquisa. A visão geral da metodologia de pesquisa utilizada para realização deste trabalho, foi composta por duas etapas: 115

5 A primeira etapa se refere à realização de uma Revisão da Literatura do assunto de pesquisa para identificar, analisar e selecionar os trabalhados disponíveis relacionados ao tema. Além da revisão informal, um estudo baseado em revisão sistemática foi conduzido, com o objetivo de reduzir o viés de uma revisão informal e, também, permitir que a pesquisa bibliográfica possa ser atualizada com novas publicações (KITCHENHAM, 2004). A segunda etapa foi baseada no instrumento de pesquisa chamado observação ou estudo exploratório (OLIVEIRA, 2008), realizado em uma organização de desenvolvimento de software que utiliza a metodologia ágil Scrum. As duas etapas da metodologia de pesquisa teve como objetivo: 1. Identificar os desafios na implantação de uma gestão de fornecedor; 2. Identificar os procedimentos e atividades em uma aquisição de software; 3. Identificar os métodos ágeis e as interações das atividades e dos procedimentos internos adotados nas organizações; Figura 1 Principais etapas de definição e avaliação dos guidelines. 116

6 2 REVISÃO DA LITERATURA A ideia de que os processos executados nas instituições sejam foco de um processo de aperfeiçoamento não é necessariamente uma novidade, pois a ideia de racionalmente se buscar melhorar as atividades tem suas raízes nos princípios da Administração Científica. Durante muito tempo, as atividades administrativas das instituições foram alvo de racionalizações através das técnicas de O&M (organização e métodos), mas observando a departamentalização e o foco nas questões internas. 2.1 UMA NOVA VISÃO DAS INSTITUIÇÕES: A GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS As técnicas japonesas de administração, por sua vez, trouxeram a ideia da melhoria contínua, não somente no chão de fábrica, mas também em toda a instituição. Mas foi a chamada reengenharia a origem mais imediata da gestão baseada em processos. A ideia da reengenharia (ou BPR - Business Process Reengineering) seria reinventar a forma pela qual as instituições desempenhariam suas atividades. Os aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos são todos passíveis de modificações, em prol de respostas adequadas e rápidas para enfrentar as pressões de mercado. Hammer e Chapy (1994) indicaram três forças que teriam criado um novo mundo para as instituições: os clientes, a concorrência e a mudança. Os clientes passaram a pressionar mais acerca dos produtos que desejam, no que concerne a características, preços, condições e formas de obtê-los. A concorrência passou a muito mais acirrada em termos de qualidade, escolhas, serviços e velocidade de entrega, em um ambiente de competição em escala global. As mudanças que ocorrem nestas circunstâncias são imprevisíveis e 117

7 envolvem inovação tecnológicas, mercados, produtos, serviços e as próprias pessoas. Há, portanto, necessidades de novas práticas de gestão, que possam fazer com que as instituições tratem adequadamente estas três forças. Estes fatores tornam críticas as condições de sobrevivência das instituições, que precisam de uma nova abordagem, que pode ser encontradas na BPR. Assim, Hammer e Champy (1994) definem a BPR como abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma instituição e proporcionar valor aos clientes. Similarmente, de acordo Turban et al. (2004), a BPR seria uma situação na qual uma organização redesenha de forma radical seus processos de negócio, visando à obtenção de melhorias relevantes. Este radicalismo é característico da abordagem de mudanças nos processos proposta por Hammer e Champy (1994). Por sua vez, Davenport (1994) entende que a BPR pode ser conduzida somente sob a forma de um projeto, como um empreendimento isolado, pois as instituições precisariam de um período de calmaria e estabilidade entre sucessivas levas de inovações. Nestes períodos de repouso, haveria a necessidade de uma abordagem mais gradual e evolutiva no tratamento das melhorias nos processos empresariais. A inovação completa dos processos seria uma situação extrema, pois a melhoria dos processos existentes através de um esforço contínuo seria frequentemente mais proveitosa. Tanto para Hammer e Champy (1994), como para Davenport (1994), estas mudanças nos processos devem colocar a instituição voltada para o mercado, para o atendimento das necessidades de seus clientes. E tanto a abordagem revolucionária e radical como a gradual e evolucionário para a gestão dos processos empresariais estão baseadas em soluções através de aplicações de TI. Assim, é preciso entender o que a TI pode proporcionar às instituições, o que será visto a seguir. 118

8 2.2 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: DA AUTOMAÇÃO À INTEGRAÇÃO Para entender como a TI pode trazer mudanças nos processos empresariais, primeiramente será apresentado um breve histórico de como a TI tem sido aplicada nas organizações, desde o surgimento das aplicações comerciais até os dias de hoje A EVOLUÇÃO DO PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES O papel desempenhado pela TI nas organizações evoluiu significativamente ao longo do tempo. Para Ward e Griffiths (1996), embora possa ser considerada uma classificação simplista, é possível identificar três eras na utilização da TI nas instituições: Processamento de dados (anos 60), na qual o foco era a eficiência operacional através da automatização de processos baseados na informação. Sistemas de Informação Gerencias (anos 70), cujo foco era buscar o aumento da eficácia da gestão pela satisfação de suas necessidades de informação. Sistemas de Informação Estratégicos (anos 80 em diante), na qual o foco seria aumentar a competitividade através da mudança da natureza ou da condução dos negócios. Outros modelos análogos poderiam ser listados, mas será dado destaque à visão de Zwass (1998), sumarizada no Tabela 1.1, devido a sua 119

9 abordagem mais abrangente. Nesta classificação, existem quatro eras, sendo as três primeiras basicamente similares às três eras da classificação de Ward e Griffiths (1996). Acrescentase uma quarta era, chamada de computação onipresente (de 1990 até os dias de hoje), na qual o foco está na busca de eficácia da organização através da integração eletrônica e enfoque colaborativo. Em termos de evolução no aspecto tecnológico, pode-se imaginar que na primeira era predominava processamento em bath (em lotes) em mainframes (computadores de grande porte); na segunda, surge o teleprocessamento, ainda baseada em mainframes; a terceira é marcada pelos microcomputadores; na quarta e última, o evento crucial é a disseminação de redes, em particular a internet. No que se refere aos processos, de maneira geral, na primeira era visava-se à simples automação de processos bem estruturados. Na segunda, começava a haver mudança na forma como os processos corporativos eram executados (às vezes com grande impacto), enquanto que na terceira passou a haver um foco nos processos baseados em aplicações distribuídas mas integradas, provocando significativas mudanças. Finalmente, na quarta era, os processos interorganizacionais passaram a ser o principal objeto de mudanças. Portanto, o papel que atualmente a TI pode desempenhar é bastante abrangente e significativo, embora possa variar conforme o setor de atividades e a instituição individual, conforme será visto mais adiante. 120

10 Tabela 1.1: Evolução do papel da TI ao longo do tempo. Era I Era II Era III Era IV (meados (meados (meados (meados de 50 até meados de 70 até meados de 80 até meados de 90 até meados de 70) de 80) de 90) de 2000) Suporte à Suporte à Descriçã Suporte administração e a transformação do Computaç o operacional trabalho de negócio e à ão onipresente conhecimento competição primário Objetivo operações Suporte a Suporte à administração Melhoria na posição competitiva eletrônica Integração primários Clientes unidades Grande corporativas Gerentes e profissionais de negócio Unidade Equipes colaborativas va Justificati Eficiência gerencial Eficácia mercado Fatia lucratividade de e Eficácia organizacional Processa Coordena mento de dados Unidade dor dentro da Estrutura Fonte individual departamento ou de de sistemas de informação e organizaçãocomputação de computação própria e sistemas de usuários finais voltada ao usuário terceirizada informação final Fonte: Adaptado de Zwass (1998). 121

11 2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A NOVA ECONOMIA O papel da TI foi destacado no contexto do que se costuma denominar Nova Economia, que por sua vez está fortemente vinculado a duas outras expressões: globalização e virtualidade. O Termo globalização tornou-se altamente disseminado, embora tenha seus críticos. Os países, através de suas instituições, aumentaram sua interdependência através do fluxo de bens, serviços e capitais, desde os anos 70. Este processo foi enfatizado pela distribuição de atividades de produção em diferentes países, envolvendo investimentos e subcontratações internacionais, promovendo uma integração funcional na economia mundial. Neste contexto, um novo capitalismo global, no qual não somente as atividades são internacionalizadas, mas também a organização destas atividades (GEREFFI et al., 2001). Para esses autores, o fenômeno da internacionalização em si não é novo, pois de certa forma já ocorreu no passado, com a formação dos impérios coloniais, nos quais se buscavam novas fontes de matérias-primas e novos mercados consumidores para seus produtos manufaturados. Por sua vez, a globalização implica em integração funcional entre atividades dispersas em vários países, o que aumenta a importância para a perspectiva das cadeias produtivas e de valor, de forma a entender as maneiras de promover esta integração. A chamada Nova Economia entende a competição no mercado a uma amplitude mundial, ainda que o aspecto local ou regional não deva ser negligenciado (PORTER; STERN, 2001; GHEMAWAT, 2001). Desta forma, os fatos que ocorrem em um ponto do planeta podem ter repercussão no resto do mundo. Além disso, as inter-relações de instituições podem envolver tanto agentes próximos como outros muito distantes fisicamente. Esta Nova Economia está associada a esta nova realidade da globalização, com uma ênfase para a questão tecnológica, na qual a Internet 122

12 surge como agente viabilizador destas novas configurações de atividades (TAPSCOTT, 2001) ou para a pontencialização de vantagens competitivas advindas de fatores mais tradicionais (PORTER, 2001). Segundo Gereffi (2001), muitos chamam esta nova situação de economia digital, economia da inovação, economia das resdes, economia eletrônica (e-economy). Assim, frequentemente a Nova Economia é vista como a economia da Internet, do e-business, na qual as relações entre organizações ganham novas formas e dimensões nas quais o aspecto virtual ganha destaque. Cabe aqui discutir o que significa virtual, palavra que tantas vezes surge quando se fala da Nova Economia e da Internet. De acordo com Chandrashekar e Schary (1999), no âmbito das instituições e da cadeia de suprimentos, a virtualidade pode ter três diferentes significados. Primeiramente, pode significar o computador substituindo a participação humana. Nesta acpção, inclui aplicações de TI como CAD/CAM ou sistemas de PCP, que melhoram o processamento de pedidos e da sua expedição, serviço ágil e suprimentos automatizados. O segunda significado está relacionado com a ideia de uma sepraorganização, na qual cada parceiro tem um papel específico. Mesmo sem os recursos da TI, já existia supra-organização, como na construção civil, agências de viagem e na produção devestuário. Contudo, o uso da TI permitiu que tais supra-organizações preexistentes pudessem operar de forma mais eficiente. Finalmente, o terceiro significado é o do desenvolvimento de organizações reunidas fundamentalmente através de redes de TI, nas quais o estabelecimento da rede ainda demanda contato pessoal, mas, uma vez estabelecida a rede, as transações futuras são todas eletrônicas. Mesmo antes desta grande mudanças, a TI passou pela evolução de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico, 123

13 primeiramente dentro das organizações e, posteriormente, no âmbito das relações entre instituições. No entanto, ao longo dos anos, surgiram dúvidas acerca da existência de evidências de ganhos significativos de produtividade devido à utilização de TI (STRASSMAN, 1990; SOLOW apud WILLCOCKS; LESTER, 1997; CARR, 2003). Mas vários autores mostram que é possível obter resultados relevantes, dependendo da meneira como se usam as aplicações de TI (BRYNJOLFSSON; HITT, 1998; BRYNJOLFSSON, 1993). Estes resultados são mais claros quando associados a outras alterações nos processos pelos quais a instituição desempenha suas atividades (FARRELL, 2003). 2.4 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO POR PROCESSOS A integração do uso da TI com os processos das instituições remonta às técnicasdo que até o início dos anos 90 era denominado de Organização e Métodos (O&M), que era frequentemente uma atribuição da área de TI das instituições. Visava-se com as técnicas de O&M à otimização dos fluxos de trabalho e de documentos, notadamente do que era realizado sem o uso do computador. Mas não raramente as soluções propostas demandavam aplicações de TI. Desta forma, gradualmente deixou de existir esta fronteira das atividades com computador com as atividades sem computador, bem como a visão de atividades exercidas dentro das unidades organizacionais funcionais (departamentos) passou para uma abordagem de processos voltados para a satisfação das necessidades dos clientes. A ideia seria buscar que toda atividade da empresa estivesse claramente reflita em seus sistemas de informação, com um único banco de dados atendendo a toda a instituição. Era está a ideia do estágio final da 124

14 evolução do uso da TI, conforme o modelo proposto por Nolan (1979). Os chamados sistemas integrados de gestão (ou ERP - Enterprise Resouces Planning) trouxeram a proposta de que seria possível promover esta integração das informações e do fluxo de todas as atividades de uma só vez, desde que estes sistemas estivessem devidamente implantados (LAURINDO; PESSÔA, 2001). Neste contexto, deve-se notar que a ideia de integração institucional por sistemas resulta de uma longa aprendizagem em integrações de sistemas conduzidas tanto por softwares houses quanto por instituições variadas com base em operações de serviços, e transações financeiras e integração de banco de dados de gestão de recursos humanos, gestão de projetos e gestão de clientes (DAVENPORT, 1998; HEHN, 1999). Dentro deste aprendizado, são relativamente comuns relatos de experiências traumáticas durante e após a implantação de Sistemas de Informação. Muitos casos citados em bibliografia sobre o assunto referem-se normalmente a problemas relacionados à instituição e ao gerenciamento dos processos de negócios ou às expectativas geradas pela implantação deste tipo de sistema. Analisando os problemas relacionado à instituição e os seus processos de negócios, pode-se verificar que os principais problemas enfrentados pelas instituições referem-se às tentativas frustradas de integração de funções e atividades que historicamente sempre foram tratadas separadamente numa dada instituição funcional. Também se referem à maneira como a estrutura e o processo de mudança organizacional são tratados distintamente do recurso tecnológico a ser implementado. Um processo institucional é, simplesmente, o modo como uma instituição realiza seu trabalho - a série de atividades que executa para atingir dado objetivo para dado cliente, seja interno, seja externo. Um processo pode ser grande e transfuncional, como a gestão de pedidos, ou relativamente 125

15 circunscrito, como o cadastro de pedidos (que poderia ser considerado um processo em si ou um subprocesso da gestão de pedidos). São caracterizados, de um lado, pelas formas concretas de trabalho, material, informação e conhecimento presentes na organização e, de outro lado, pela maneira como este trabalho, informação e conhecimento são conduzidos e coordenados. Os processos de negócios, assim, são importantes dentro do contexto de estudo dos sistemas de gestão empresarial, porque eles são os responsáveis pela execução ou operacionalização de procedimentos decorrentes da estratégia corporativa (LAUDON; LAUDON, 2004) ou pelo sucesso do modelo de negócios da organização (DAVENPORT, 1998). Como possuem uma natureza basicamente multifuncional, os processos de negócios transcendem as barreiras entre os departamentos e agrupam diferentes especialidades de funcionários, ultrapassando os limites da estrutura institucional tradicional, para finalizar os trabalhos propostos. Os Sistemas Integrados de Gestão (ou ERP), por sua vez, aplicam-se a essas diversas áreas, integrando-as na busca do adequado ajuste entre as suas atividades e confrontando as diferentes perspectivas institucionais. Sua função básica é proporcionar, através do fluxo e da administração de informação interdepartamentais, o alinhamento dos conhecimentos gerados, relacionando-os às mais variadas funções e subprocessos de negócios. Os módulos dos Sistemas Integrados de Gestão correspondem, na maioria dos casos, ao modo como os processos são subdivididos nas áreas de trabalho. Para que todas estas mudanças sejam realizadas, fazem-se necessárias uma criteriosa análise dos processos de negócios em vigor e a verificação dos elementos culturais e comportamentais envolvidos. Até pela complexidade dos fatores que determinam estas mudanças, sua própria condução deve ser reavaliada diante de uma perspectiva mais ampla, em que cada função ou atividade no processo deve ser considerada tanto individualmente, quanto em 126

16 conjunto com os objetivos estabelecidos. Se a instituição tiver sua organização baseada um uma estrutura funcional departamentalizada, deve-se levar em conta que se pode deparar com os seguintes problemas. Frequentemente, a eficiência dos setores é conseguido pelo sacrifício da eficiência da instituição como um todo. Trabalhos que requerem a cooperação e a coordenação de diferentes departamentos dentro de uma instituição são frequentemente fonte de problemas, pois, mesmo quando um trabalho tem impacto forte no resultado de uma instituição, não existe um responsável direto por ele. A hierarquia deve ser obedecida. Desta forma, implantar um sistema de informação em uma institucional organizada em torno de funções e trabalhos definidos em torno de tarefas em um mundo competitivo como o atual não é mais adequado. Para conseguir os objetivos de melhoria e ganhos financeiros na aplicação de sistemas de informação, é necessário que as atividades empresariais sejam revistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave. Dentro dessa visão, a geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia de uma ou mais atividades interligadas. Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e desição dos problemas que ocorrerem nas interfaces clientes-fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final. Diversos problemas decorrentes da adaptação dos Sistemas Integrados de Gestão podem ser apresentados para ilustrar as situações citadas no tópico anterior. Podem-se assim exemplificar as situações problemáticas com que as instituições frequentemente deparam, quando não identificam, analisam e melhoram seus processos antes da aplicação dos sistemas de informação: 127

17 o sistema de informação vai nos integrar : os responsáveis pela implantação do sistema não consideram os elementos determinantes, já citados nos tópicos nos tópicos anteriores, que condicionam o processo de integração de um Sistema Integrado de Gestão, acreditando que a simples implementação do sistema automatizará o processo de integração. Segundo Davenporte (1998), só se conquista a integração de processos e da informação com base em um alto nível de mudança institucional ; a implantação do sistema de informação vai acabar com os resistentes : de acordo com Davenport (1998), decorre da atitude da instituição em buscar, por meio dos Sistemas Integrados de Gestão, a padronização de procedimentos e das normas a serem seguidas pela empresa. Esta atitude, sem uma adequada análise e melhoria dos processos, conduz a conde, sem uma adequada análise e melhoria dos processos, conduz a conflitos pessoais e setoriais na instituição e à consequente inflexibilidade de cada área organizacional ao querer fazer valer suas especificidades em detrimento de uma maior integração. Portanto, o foco em processos significa que o ótimo do todo prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é o resultado do processo e não apenas da tarefa individual. Diferentemente, nas instituições de organização clássica inúmeras vezes o ótimo do todo é prejudicado pela busca do ótimo da tarefa individual de cada pessoal ou departamento. Quando o foco é o processo, é necessário a união de propósitos na busca da meta comum. O caso da Instituição de Ensino Superior ilustra como as mudanças nos processos e a adoção de aplicações de TI integradas com tais mudanças podem trazer importantes ganhos em competitividade para as instituições. 128

18 3 A MUDANÇA NOS PROCESSOS DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA COM O FOCO NO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO DOCENTE Dentre as diversas instituições que passaram a contratar novos docentes (professores), uma apresentou uma nova forma de trabalhar, de conduzir seus processos, que trouxe grande impacto nos seus resultados. Esta instituição é a Instituição de Ensino Superior Privada. De acordo com GART CAPOTE (2011), A melhor forma de avaliar se uma ferramenta de software é ou não a mais indicada para uma organização, é com a realização de provas de conceito que consigam comprovar a real capacidade de realização das promessas tecnológicas. Segundo GART CAPOTE (2011), O BPMS (Business Process Management System) é um ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócios, desde a sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação. Para a automação das atividades dos processos de negócios podemos adotar basicamente três estratégicas: O desenvolvimento, aquisição ou implantação de novos sistemas de software. A adoção de um BPMS para a implementação dos processos automatizados e o acompanhamento e gerenciamento da sua execução. A combinação das duas estratégicas anteriores. 129

19 A arquitetura de um BPMS permite que uma organização automatize seus processos de negócios, para melhor geri-los e assim melhor administrar seus resultados, sejam produtos ou serviços, além de manter um alto nível de customização do sistema em relação ao negócio da organização. Acessibilidade de aplicação Um software de BPMS precisa ter facilidade de se integrar com outros sistemas e aplicações existentes, e para tal precisa ter em sua arquitetura uma camada responsável por tal capacidade, conhecida com Enterprise Service Bus, ou barramento corporativo de serviços (ESB). Além disso, um BPMS moderno precisa ter tal suporte à integração de aplicações e sistemas por meio de Webservices (SOA). Um software de BPMS deve ser capaz de se expandir e apoiar os processos corporativo através de: Rastreamento / Rastreabilidade; Business Intelligence; Integração com Modelagem Corporativa; Ferramentas Visuais; Administração Corporativa do Fluxo de Trabalho; Roteamento de Atividades Corporativas; Monitoramento; Flexibilidade de Alocação de recursos; Definição de Processo; Controle de Execução de Processo; Controle de Interações; e Acompanhamento de Execuções. Classificação de um BPMS Pode ser feita através da A Forrester Research mantém uma linha de artigos denominada The Forrester Wave que classifica os pacotes de BPMS disponíveis no mercado segundo a natureza dos processos que esses pacotes melhor atendem: human-centric, integration-centric e document-centric. A seguir veremos cada uma destas classificações. 130

20 Human Centric Esses processos requerem pessoas para a realização do trabalho, dependendo e interagindo fortemente com aplicações, bancos de dados, documentos e outras. Esse tipo de processo pode ainda ser subdividido em duas subcategorias: People-Intensive: envolve alto nível de interação entre indivíduos, tomada de decisão e tratamento de exceções. Um exemplo deste tipo de processo seria a admissão de novos colaboradores. Decision-Intensive: envolve a coleta de informações, avaliações (de clientes, crédito etc.) e tomadas de decisão críticas. Um exemplo é análise de pedidos de empréstimos e gerenciamento de inventário. Integration Centric Esses processos geralmente envolvem milhões de transições diárias que são manipuladas basicamente em um fluxo retilíneo, com pouco ou nenhum contato humano e poucas exceções. O gerenciamento de cadeia de fornecimento é um exemplo desse processo. Document Centric Processos onde os participantes devem revisar documentos, transferir dados de documentos para sistemas e tomar decisões a parti desses dados. Onde são realizadas de acordo com as informações contidas em imagens digitalizadas, formulários eletrônicos ou documentos eletrônicos. Um exemplo desse processo é o gerenciamento de contatos. Considerando o que foi apresentado até agora, devemos entender que a ferramenta de BPMS deve suportar o ciclo de vida do gerenciamento de 131

21 processos de negócios de forma mais abrangente possível, cuidando desse a modelagem dos processos até a sua execução e monitoria em tempo de realização. A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em negócios é que a automação aplicada a uma operação eficiente irá ampliar a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente irá ampliar a ineficiência (Bill Gates). 4 PROPOSTAS DO ARTIGO: ESTUDO E USO INTEGRADO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DA GESTÃO POR PROCESSOS Este artigo aborda inicialmente as ideias gerais e os conceitos da Gestão por Processos. Dentro dos conceitos relativos à Gestão por Processos, são analisados os vínculos entre estratégia e processos críticos, que devem ser tratados prioritariamente, e ainda ferramentas para abordá-los. São também discutidas as questões da Análise de Causa Raiz em Processos de Negócio e da variabilidade dos processos, bem como interações sistêmicas entre os macroprocessos que afetam o conjunto das instituições. Completando a visão, apresentam-se as formas de implementação e de avaliação das aplicações de TI. Pelo menos 31% das propostas de abordagem por processos nas organizações a associam a aplicações da Tecnologia da Informação, enquanto outros 33% a associam à prática da Gestão pela Qualidade. Isto significa, em termos práticos, que a gestão por processos tanto é vista como um desenvolvimento da TI como uma implementação da Gestão pela qualidade. A abordagem que for adotada 132

22 por determinada instituição pode ter implicações tanto em qual área ou unidade de negócio conduzir a abordagem por processos, como na escolha das ferramentas de trabalho; Nos ambientes que consideram que o papel fundamental de formulação e implementação da gestão por processos deve ser desempenhado pelos recursos humanos. No entanto, qualquer que seja o contexto, considera-se que o sistema resultante deve fornecer valor ao cliente, minimizando as influências aleatórias da atuação das pessoas no fornecimento do serviço. Trabalhos que requerem cooperação e coordenação de diferentes departamentos dentro de uma companhia são frequentemente fontes de problemas. 4.1 MODELAGEM DO PROCESSO: ESTADO ATUAL (AS IS) Segundo GART CAPOTE (2011), existem diversos e variados tipos de formas de representação de processos no mercado, mas seguindo o objetivo deste artigo em propor uma melhoria no processo de contratação docente, por meio da análise da situação atual (AS IS), melhoria, automação e integração (TO BE), utilizando a anotação mais completa e aplicada no mercado atualmente, o Business Process Model and Notation (BPMN), v Segundo a especificação notação da Object Management Group, Inc. (OMG). 133

23 Figura 2 - Processo de Contratação Docente Atual (AS IS). Figura 3 - Sub-Processo de Contratação Docente Atual (AS IS). A linguagem da experiência não é a mesma da classificação. (John Ciardi) 134

24 4.2 DESENHO DO PROCESSO: AUTOMAÇÃO E INTEGRAÇÃO (TO BE) Nesta seção será apresentada os conceitos de automação de processos que foram utilizados para criar o TO BE da contratação dos novos docentes. A Figura 4 apresenta a modelagem do processo de Contração de Docente, onde foram criados dois sub processos que contemplam avaliação de candidatos e a inserção do candidato em um banco MySQL. Figura 4 - Modelagem do processo de Contração de Docente. A Figura 5 apresenta a tela inicial de login do aplicativo que é gerado via http em um navegador, na Figura 5 apresenta os logins autorizados a acessar o sistema de contratação de docentes. 135

25 Figura 5 - Tela inicial de login. Após acessar o sistema será possível verificar quais as atividades estão pendentes, obedecendo as cores de indicadores, onde verde a atividade está em dia, amarelo a atividade está perto de atrasar e vermelho a atividade está atrasada. A Figura 6 apresenta a grid principal do sistema contendo todas as atividades em execução no processo. Figura 6 - Grid principal das atividades A figura 7 apresenta o formulário de contratação de docente, onde anteriormente era preenchido de forma manual, após uma análise inicial esse formulário foi adaptado para forma automatizada respeitando todos os campos 136

26 e informações e com isso fidelizando os autores envolvidos nos processos com os campos que já trabalhavam anteriormente. Figura 7 - Formulário de contratação de docente Após a inserção da especificação da vaga é necessário escolher os candidatos que faram parte da seleção, após inserir o nome e o do candidato conforma é apresentado na Figura 8, o sistema de BPMS envia automaticamente um para o candidato com os dados da banca de seleção. Figura 8 - Envio automático para banca de seleção. 137

27 A Figura 9 apresenta a etapa de seleção de membros onde obrigatoriamente fazem parte da seleção o coordenador do curso, analista de RH e analista pedagógico, após a escolha desses três funcionários o sistema de BPMS gera uma notificação informando para todos a data da realização da banca. Figura 9 - Seleção dos membros da banca. A próxima etapa trata-se sobre a avaliação do candidato, onde existem vários critérios a serem avaliados, cada membro da banca informa os valores obtidos pelo candidato conforme é apresentada na Figura 10. Figura 10 - Avaliação do candidato. 138

28 Ao término da banca é necessário avaliar qual candidato está apto para assumir o cargo de docente, onde o Coordenador de Curso escolherá informando se o candidato foi aprovado ou não, conforme é apresentada na Figura 11. Figura 11- Escolha do Candidato Aprovado. Após a escolha do candidato aprovado, o BPMS invoca um Web Service que tem como objetivo inserir o candidato em outra base de dados que fica na matriz da instituição e com isso gerando uma grande produtividade, tendo em vista que os dados são automaticamente inseridos na base financeira, podendo ser expandido para folha de pagamento, sistema de crachá e etc, conforma apresenta a Figura

29 Figura 12 - Integração de BPMS com o sistema Financeiro. Com sistema de BPMS implementado será possível monitorar os processos em tempo real e com isso aumentar a visibilidade e direcionar recursos para atividades que possam a vim ficar atrasada, conforma é apresentada na Figura 13. Figura 13 - Monitoramento em tempo real das atividades. 140

30 Também será possível realizar monitoramento por recurso, onde poderá gerenciar a produtividade de cada usuário no processo, conforme apresenta a Figura 14. Figura 14 - Monitoramento de Recurso. 6 TRABALHOS FUTUROS Foi identificada a seguinte possibilidade de trabalho futuro: Aplicar esta solução proposta neste trabalho ao menos em outras três instituições e alcançar o Processo de Abertura e Fechamento de Folha de Pagamento dos Docentes com a finalidade de medir a relevância e aplicabilidade dos guidelines propostos. Não fez parte do escopo deste trabalho a aplicação dos guidelines em instituições que contratam docentes por meio de prestador de serviços terceirizado. Isto é importante para que o resultado da aplicação dos guidelines possa ser medida de forma objetiva. Uma proposta de trabalho futuro é definir qual o escopo das organizações que poderiam ter sua gestão de processos de contratação docente monitorado, realizar a medição antes da aplicação dos guidelines, realizar a medição após a aplicação dos guidelines e, por fim, mensurar o ganho quantitativo desta proposta. 141

31 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma instituição precisa desenvolver habilidades especificas para passar a utilizar uma solução de BPMS como ferramenta facilitadora do gerenciamento de processos de negócios. Os conhecimentos tradicionais em análise de negócios e especificação de requisitos não são suficientes. Assim como devemos tratar e reconhecer BPM como uma forma mais moderna e eficiente de gerir os negócios, devemos tratar e reconhecer que BPMS é a mais nova e mais eficiente tecnologia de apoio à realização do negócio das organizações. Não apenas os profissionais mais técnicos precisam entender e se preparar para essa nova realidade, mas também os seus gestores, que devem assumir este conjunto de conhecimento como a nova maneira de realizar os trabalhos nas organizações, bem como gerir e controlar os seus resultados. 8 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS BRYNJOLFSSON, E. The productivity paradox of information technology. Communications of the ACM, v. 36, nº 12, p , Dec MITRA HERAVIZADEH, JAN MENDLING, MCHAEL ROSEMANNI; Análise de Causa Raiz em Processos de Negócio, GART CAPOTE, Guia para Formação de Analista de Processos BPM Volume 1 / Gart Capote,

32 1 INTRODUÇÃO Insira aqui parágrafo por parágrafo. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Outro parágrafo. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Exemplo de citação direta: A indústria da tecnologia de informação começa a ganhar força durante as décadas de 1970 e Período no qual estava vigente no país uma política industrial, baseada no incentivo ao desenvolvimento de empresas brasileiras de hardware e software. Além disso, também havia sido instituído o mecanismo de reserva de mercado, que não permitia a importação de produtos tecnológicos para suprir as demandas nacionais. 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 SUBTÓPICO 2.1 Nem todos os artigos tem a mesma estrutura, então os nomes dos tópicos podem mudar, desde que se mantenha essa formatação. 3 METODOLOGIA 143

33 Insira aqui a metodologia. Geralmente na metodologia tem muitas figuras, então tem mais detalhes. Figura 1 Estrutura atual da rede. Fonte: Elaboração própria. 3.1 SUTÓPICO 3.1 Insira aqui o texto dos subtópicos. Quadro 1 Insira aqui o nome do quadro Pesquisa Isto é só um exemplo Questão X 144

34 Pode ser que tenha mais linhas e colunas xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx X x Fonte: Insira aqui o autor. O questionário foi disponibilizado na web através da ferramenta Google docs e foi divulgado através de listas de discussão aos interessados pelo tema, além de ferramentas de redes sociais. Durante dias, do mês de novembro, do ano de 2013, pessoas responderam o questionário. 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Insira aqui o texto do tópico 4. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Figura 2 Insira o nome da figura. Fonte: Insira a fonte. 5 CONCLUSÃO 145

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