Disseminação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados junto a Parceiros do Sebrae

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Disseminação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados junto a Parceiros do Sebrae"

Transcrição

1 Disseminação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados junto a Parceiros do Sebrae Manual de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados - versão para parceiros Maio de 2010

2 Diretoria Executiva do SEBRAE Paulo Tarciso Okamoto Diretor-Presidente Carlos Alberto dos Santos Diretor Técnico José Cláudio dos Santos Diretor de Administração e Finanças Equipe Técnica Raissa Rossiter (Gerente da Unidade de Gestão Estratégica) Pio Cortizo Francisco Cesarino Mário Lúcio de Ávila Gustavo Angelim Consultores da Macroplan Cláudio Porto Renato Naegele Joserval Gouveia Daniel Guimarães Luiza Raj Gabriela Guerra 2

3 SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEPN 515 Bloco C Lote 3 CEP Brasília DF Fone: 0 (XX) (61) Fax: 0 (XX) (61)

4 Apresentação O Sebrae implantou, nos últimos anos, um novo modelo de gestão orientada para resultados, que pode ser útil para as entidades públicas ou de interesse público. Esse modelo busca responder às novas demandas da sociedade e dos órgãos de controle externo para que as organizações que operam com recursos públicos adotem políticas e práticas visando maior eficiência, eficácia, economicidade e efetividade no uso desses recursos. Essa demanda é no sentido de que sejam A legitimidade e a sobrevivência gerados, mensurados e comunicados das instituições de interesse resultados concretos, que se traduzam em público dependerão, cada vez transformações efetivas na realidade dos mais, de sua capacidade de públicos beneficiários. No entanto, exige produzir, avaliar e comunicar profundas transformações no conteúdo e nos processos de planejamento e gestão resultados de interesse dos das instituições, cuja forma de atuação, na públicos-alvo que constituem sua maioria dos casos, está orientada para razão de ser. produtos e processos. O modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados Geor implantado pelo Sebrae orienta a instituição para a geração de mudanças e melhorias reais no seu público-alvo. A Geor é um modelo que reestrutura práticas, adensa a visão estratégica e reorienta a abordagem e a atuação junto ao público-alvo. Visa, também, proporcionar maior seletividade e integração das ações; concentração de esforços; e clareza, transparência e visibilidade de resultados, tendo como principal instrumento o projeto orientado para resultados. A seguir estão relacionadas algumas vantagens que esse novo modelo de gestão busca trazer para a instituição: No nível estratégico: maior clareza, transparência e visibilidade da sua atuação; 2

5 maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a sociedade, público-alvo, parceiros, governo e órgãos de controle externo; disponibilidade de mecanismos eficientes de transformação da estratégia institucional em resultados concretos; e maior integração entre planejamento, alocação de recursos, execução, monitoramento e avaliação. No nível tático: direcionamento para resultados do esforço das diversas áreas da organização, por meio de ações integradas; maior capacidade de supervisão e controle, por meio do monitoramento das ações e dos custos, da mensuração dos resultados e da explicitação dos compromissos e das responsabilidades; e convergência das parcerias internas e externas para uma agenda concreta na busca de resultados e na execução das ações pactuadas. No nível operacional: maior capacidade de resposta da instituição, na medida em que propicia ganhos expressivos de foco nas demandas e melhora os índices de implementação; melhoria da interlocução das equipes com os demais níveis da organização; valorização e empoderamento dos gestores de projeto e demais profissionais envolvidos; e maior capacidade de formulação de projetos que respondem às demandas do público-alvo. A abordagem preconizada para a implantação da GEOR é aproveitar e difundir boas práticas e competências internas para uma mudança de enfoque e de 3

6 comportamento gerencial. Esta mudança inclui a realização de um conjunto de melhorias nas práticas de gestão visando, sobretudo: Alavancar a capacidade da organização de produzir, medir e comunicar resultados relevantes para o seu público-alvo. O Manual Este manual consolida os conceitos, procedimentos e práticas da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - Geor. Foi produzido a partir dos trabalhos e reuniões realizadas, nos meses de maio, junho e julho de 2008, com Francisco Cesarino e Mário Lúcio de Ávila, da rede de apoio a projetos do Sebrae NA, e a equipe de consultores da Macroplan. Seu conteúdo está assim estruturado: a Parte I aborda os princípios do novo modelo de gestão para as organizações públicas ou de interesse público, apresenta os conceitos, fundamentos e o ciclo de gestão dos projetos orientados para resultados e destaca as habilidades requeridas do gestor desses projetos e suas principais atribuições; a Parte II trata do processo e das etapas de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento, avaliação e encerramento dos projetos de atuação finalística orientados para resultados; e a Parte III trata do processo e das etapas de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento, avaliação e encerramento dos projetos de gestão interna orientados para resultados. É importante ter em mente que este Manual é um instrumento para orientar os gestores envolvidos na busca de resultados, que devem levar em conta necessariamente a singularidade de cada organização e também de cada projeto. Assim, o Manual deve ser um instrumento dinâmico que incorpore novos procedimentos e métodos, na medida em que a prática da busca por resultados assim o indicar. 4

7 Sumário Diretoria Executiva do SEBRAE...2 Equipe Técnica...2 Consultores da Macroplan...2 Cláudio Porto...2 SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas...3 SEPN 515 Bloco C Lote 3 CEP Brasília DF...3 Fone: 0 (XX) (61) Fax: 0 (XX) (61) Apresentação...2 O Manual 4 Sumário 5 Parte I - Fundamentos e conceitos...8 Capítulo 1 Os fundamentos, princípios e conceitos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR...8 Capítulo 2 Conceito de Projeto...14 Capítulo 3 O projeto orientado para resultados...15 Capitulo 4 Pilares do Projeto Orientado para Resultados...20 Capítulo 5 Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados...26 Capítulo 6 O gestor do projeto orientado para resultados

8 Parte II. Projetos relacionados a atuação finalística...26 Capítulo 7 Ciclo do projeto de atuação finalística orientado para resultados O processo de estruturação e contratualização Gerenciamento Monitoramento Avaliação e revisão do projeto Encerramento do projeto...71 Parte III - Estruturação de projetos relacionados à gestão in...65 Capitulo 8 Ciclo do projeto de gestão interna orientado para resultados O processo de estruturação e contratualização Gerenciamento Monitoramento Avaliação e revisão do projeto Encerramento do projeto...97 Anexo I. Roteiro de tarefas do gestor...94 Anexo II. Árvore do Projeto...97 Anexo III. Matriz de Correlação entre Ações e Resultados...98 Anexo IV. Matriz de Responsabilidades...99 Anexo V. Roteiro de perguntas para a análise de consistência de projetos de atuação finalística Anexo VI. Roteiro de perguntas para a análise de consistência de projetos de gestão interna Anexo VII. Acordo de Resultados de projetos relacionados à atuação finalística

9 Anexo VIII. Acordo de Resultados de projetos relacionados à gestão interna Anexo IX. Técnicas recomendadas para mensuração de resultados

10 Parte I Parte I - Fundamentos e conceitos Capítulo 1 Os fundamentos, princípios e conceitos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR Assim como as empresas e organizações privadas, a gestão no âmbito do setor público e das entidades de interesse público vem evoluindo significativamente, para se adequar a uma mudança na postura da sociedade e dos órgãos de controle. A cobrança cada vez maior da sociedade por resultados concretos, decorrentes da aplicação dos escassos recursos públicos, tem impulsionado a reforma do Estado, a reforma administrativa, a promoção da qualidade do serviço público e a modernização da gestão. A resposta a essa cobrança exige uma mudança profunda na forma de gerir as organizações, que devem estar mais focadas na melhoria de qualidade da prestação dos serviços e na produção de benefícios concretos à sociedade. O novo modelo de gestão surge imprimindo um enfoque fortemente gerencial e orientado para aumentar a capacidade das organizações de produzir resultados relevantes e de interesse do seu público-alvo, incorporando técnicas, práticas e métodos de gestão eficazmente implementados por organizações privadas. Os princípios essenciais que norteiam a Geor são: Participação direta e efetiva dos beneficiários no planejamento dos projetos e ações da organização A Geor tem como ponto de partida a identificação clara do grupo de pessoas ou instituições que se deseja beneficiar por meio da implementação de projetos da organização. A definição do público-alvo de cada iniciativa é condição essencial para que todo e qualquer projeto seja planejado com o envolvimento efetivo dos beneficiários. 8

11 Na Geor, o foco das iniciativas é o cidadão e, portanto, ele não é apenas o beneficiário, mas participa diretamente da estruturação de todo e qualquer projeto que vise produzir resultados relevantes e de interesse do público-alvo. Foco em resultados concretos para os beneficiários A medição da eficácia da prestação de serviços deve ser baseada em indicadores de resultados tangíveis, mensuráveis e que beneficiem diretamente o seu público-alvo, produzindo as transformações efetivas em sua realidade. Já não basta medir o esforço empreendido pela organização na prestação dos serviços. É fundamental definir quais resultados efetivamente mudam a realidade do público-alvo e que, portanto, devem ser perseguidos pela organização. Profissionalização e valorização das pessoas A valorização das pessoas representa a âncora da construção coletiva da Geor. Implantar esse modelo de gestão não significa somente mudar sistemas, organizações e legislação, mas, principalmente, criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzem os projetos e atividades na organização. Valorizar as pessoas quer dizer estimular sua capacidade empreendedora, sua criatividade, destacando o espírito de sua missão e o seu comportamento ético, visando o resgate da auto-estima, o estabelecimento de relações profissionais de trabalho e o alcance dos resultados organizacionais. Transparência e controle social das iniciativas empreendidas A adoção desse modelo, ainda que compreendida como necessária, é feita principalmente em resposta às demandas e pressões da sociedade por maior transparência e efetividade na aplicação dos recursos públicos e privados. O foco deixa de ser, prioritariamente, o fornecimento de serviços. A organização passa a ter uma função catalisadora dos meios em todos os segmentos público, privado e voluntário para que juntos possam contribuir 9

12 de forma mais eficaz para produzir e demonstrar as transformações concretas e relevantes para a sociedade. Essa transparência gera maior confiança da população e esta confiança é um dos pilares da governabilidade. Mobilização de parcerias e trabalho em rede As iniciativas isoladas de uma organização, na maioria das vezes, geram melhorias pontuais e gradativas na qualidade dos serviços prestados à sociedade. Os recursos financeiros escassos e os limites das competências institucionais e técnicas restringem a capacidade da organização, sozinha, produzir as transformações concretas e de interesse do seu público-alvo. Na Geor, a organização assume o papel de mobilizar um conjunto de parceiros no setor público, na iniciativa privada e no terceiro setor, para construir uma rede de trabalho voltada para a implementação das iniciativas e o alcance dos resultados almejados. O trabalho em rede significa também a integração entre os setores dentro da própria organização, atuando para diminuir a burocracia no contato entre os responsáveis dos projetos e as diversas unidades de apoio técnico e administrativo. Esse envolvimento direto e a participação efetiva de parceiros permitem ampliar os recursos financeiros e somar competências institucionais e técnicas essenciais para o atendimento, de forma integrada, das necessidades do público-alvo. O diálogo entre a organização e seu público-alvo se torna mais efetivo quando parceiros públicos, privados e do terceiro setor participam do planejamento, da execução e da avaliação dos projetos, com vistas ao alcance dos resultados desejados. Uso intensivo de novas tecnologias de informação A adoção desse modelo de gestão implica no aumento do uso de novas tecnologias de informação. Com suporte de ferramentas de gestão em tempo real, a tomada de decisões ganha em qualidade e agilidade, pelo acesso imediato às informações, e a implementação das ações e projetos se torna mais transparente e compartilhada entre os responsáveis por sua execução. Tendência Mundial 10

13 A partir dos anos 80 organizações de diversos países começaram a aplicar as práticas da Gestão por Resultado, dentre eles o Reino Unido, a Austrália, os Estados Unidos e a França. Atualmente, cerca de 2/3 dos países da OCDE 1 adotam a visão de administração pública orientada para resultados. Pode-se, também, identificar um crescente movimento de adoção dos princípios desse modelo em países da América Latina, inclusive o Brasil. No entanto, as diferentes formas de governo e de cultura de cada país e de cada organização devem ser consideradas no momento da aplicação dos fundamentos e conceitos da gestão orientada para resultados. Apesar das particularidades de cada situação, alguns benefícios concretos decorrentes da implantação desse novo modelo de gestão podem ser identificados: maior integração entre o Estado e os cidadãos, com maior participação da sociedade nas questões públicas; melhoria da eficiência dos serviços públicos gerando recuperação da capacidade financeira; alocação mais eficiente de recursos públicos, com foco em resultados; redução da burocracia nos procedimentos, permitindo maior flexibilidade e autonomia; fortalecimento de mecanismos de planejamento, orçamento e controle das ações do Estado;e desenvolvimento do servidor público, através de treinamentos e valorização da criatividade, inovação e flexibilidade. Um pouco de História A prática da Gestão para Resultado surge nas organizações na década de 80. Thomas J. Peters e Robert Waterman, em In Search of Excellence (1982), e W. Edwards Deming, em Out of the Crisis (1982), popularizaram as técnicas de avaliação de desempenho no setor privado. David Osborne e Ted Gaebler, em 1 OCDE - A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico foi criada no processo de reconstrução européia que se seguiu à 2ª Guerra Mundial. Iniciou-se em 1961 e conta em 2005 com 30 países membros. Tem por missão reforçar a economia dos países membros, melhorar a sua eficácia, promover a economia de mercado, desenvolver um sistema de trocas livres e contribuir para o desenvolvimento e industrialização dos países. 11

14 Reinventing Government (1992), disseminaram experiências inovadoras no campo da gestão pública com ênfase na busca de resultados. Em 1993, as organizações públicas dos EUA, com base no Government Performance and Result Act, passaram a empregar um sistema de avaliação de desempenho focado em Gestão Estratégica de Resultados. No Brasil, a partir de 1996, o governo federal dá início à aplicação dos fundamentos da Gestão para Resultados na implantação de grandes projetos prioritários 12

15 Tendência Mundial Chega ao Brasil Tendo como base as experiências internacionais, países emergentes da América Latina, como Brasil e México, iniciaram seus respectivos processos de reformas e preparação para a adoção de um modelo mais avançado de administração pública. As experiências brasileiras nesse caminho começaram em 1995 no âmbito do governo federal, expandindo-se, em seguida, para as demais Unidades Federativas, englobando o processo de reforma do Estado, a reforma administrativa, a promoção da qualidade no serviço público e a modernização da gestão, com destaque para a gestão estratégica de projetos prioritários implementada a partir de Alinhado aos conceitos desse modelo de gestão, o Sebrae decidiu, em 2003, incorporar os padrões da Gestão para Resultados em benefício do desenvolvimento das micro e pequenas empresas e empreendedores, público-alvo de sua atuação. Um desafio significativo, considerando-se a enorme diversidade de ambientes e clientelas atendidas pelo Sistema Sebrae. Implantar a Gestão Estratégica Orientada para Resultados, portanto, significou construir metodologia que gerasse resultados para um universo extremamente diverso e heterogêneo de pessoas ou grupos de empresas, muitas vezes enfrentando alto grau de desarticulação, fragmentação e falta de capital social e financeiro. Esse modelo transformou a gestão do Sebrae e sua forma de atuação nos pequenos negócios e, sem dúvida, é fonte de inspiração para outras instituições públicas ou de interesse público. Algumas dessas, como APEX-Brasil, INMETRO e governos estaduais já avançam em experiências similares com bastante sucesso, desenvolvendo capacidade gerencial de qualidade, com foco e seletividade na definição das ações para evitar dispersão de recursos escassos, ampliando a eficiência operacional, para fazer mais com menos, e imprimindo intensidade à atuação de seus gerentes e gestores, para fazer acontecer os projetos e produzir os resultados desejados. 13

16 Capítulo 2 Conceito de Projeto O projeto é um empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que utiliza recursos e competências, e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos. Os principais atributos que caracterizam um projeto são: Projeto é uma iniciativa limitada no tempo Todo projeto tem uma data de início e uma data de término definidas. Projetos não são esforços contínuos. Eles devem durar o tempo necessário e suficiente para gerar os resultados. Assim, podem ser de curta duração ou levar alguns anos. Em todos os casos, no entanto, o tempo de duração do projeto é finito. Projeto produz resultados exclusivos Todo projeto produz uma entrega claramente definida e exclusiva, podendo representar uma transformação alcançada (aumento de produção) ou um produto (estrada construída). Em geral, os projetos são realizados para gerar resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para construção de uma casa produzirá resultado que deverá durar anos, apesar de o projeto em si ter duração finita, que se encerra na entrega da casa. Projeto é um empreendimento único Todo projeto tem características e escopo próprios, objetivo bem definido e produz entregas específicas e únicas. Por exemplo, muitas casas podem ser construídas, porém a execução de cada projeto é única. Projeto mobiliza recursos Todo projeto envolve e mobiliza um conjunto determinado de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais, que devem ser otimizados para permitir a execução das ações definidas em seu escopo e atingir, no prazo estipulado, os objetivos estabelecidos. 14

17 A utilização coordenada de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais, dentro de um período limitado de tempo, para alcançar objetivos tangíveis e únicos caracteriza um projeto. Tão importante quanto ter claro a definição de um projeto, é saber o que não é um projeto. Processos repetitivos ou de ciclo contínuo, que têm o objetivo de organizar e manter a execução de procedimentos usuais e rotineiros da organização, não caracterizam um projeto. Capítulo 3 O projeto orientado para resultados Além dos requisitos apresentados no capítulo 2, o projeto orientado para resultados tem características específicas que o diferenciam, quais sejam: visa transformar intenções em resultados concretos definidos com o público-alvo e parceiros sua motivação essencial é fazer acontecer resultados relevantes que tenham sido debatidos e acordados com o públicoalvo. Portanto, projetos orientados para resultados começam a ser planejados com a participação direta do público-alvo e dos parceiros da organização, a partir da identificação das suas demandas e necessidades e dos resultados de seu interesse; materializa uma iniciativa singular com foco estratégico bem definido e resultados mensuráveis no projeto orientado para resultados os principais desafios estratégicos do público-alvo são escolhidos, assegurando o foco e seletividade no escopo de ações a serem executadas. Esses desafios devem estar diretamente relacionados com os resultados a serem alcançados com a execução do projeto, que devem ser mensuráveis, factíveis e acordados com o público-alvo e parceiros; mobiliza e articula recursos próprios e de parceiros o projeto orientado para resultados não se limita aos recursos próprios da organização, mas busca alavancar recursos financeiros e econômicos, e somar competências e 15

18 conhecimentos essenciais para a execução do projeto e o alcance dos resultados; é intensivo em gestão - a obtenção de resultados concretos exige um esforço diário e sistemático de gestão, motivação de pessoas, construção de compromissos, mobilização dos meios e recursos, execução de atividades, verificação de prazos e custos, comunicação com o público-alvo e parceiros, superação de restrições e dificuldades, administração de conflitos, enfim, um amplo e contínuo trabalho gerencial. 16

19 Tipologia de projetos de atuação finalística da organização Há duas tipologias básicas de projetos de atuação finalística da organização, em função da natureza do projeto e do tipo de resultado que se pretende alcançar com sua execução: Projetos orientados para resultados finalísticos são estruturados com a intenção de produzir transformações relevantes no público-alvo, como por exemplo: aumento de vendas, aumento de produção, ampliação de postos de trabalho, aumento da quantidade de empresas exportadoras, aumento de produtividade, entre outros; e Projetos orientados para produto são estruturados com a intenção de assegurar a entrega de bem ou serviço de interesse do público-alvo, usuário desse bem ou serviço, como por exemplo: rodovia pavimentada, posto policial construído, hospital reformado, tecnologia desenvolvida, escola construída, curso formatado, entre outros. As diferenças básicas entre esses dois tipos de projetos são: No projeto orientado para resultados finalísticos: a. o resultado acontece no público-alvo e representa uma transformação concreta em sua realidade; b. o escopo do projeto é mais amplo para compreender o conjunto de ações necessárias à obtenção da transformação desejada; e c. a cadeia de recursos/ações/resultados conduz à transformação de interesse do público-alvo. 17

20 Figura 1: Cadeia de Recursos/Ações/Resultados de projetos orientado para resultados finalísticos Transformação Bem ou Serviço Ações (p1, p2, pn) Recursos No projeto orientado para produto: Figura 2: Cadeia de Recursos/Ações/Resultados de projetos orientado para produto a. o resultado é um bem ou serviço de interesse do públicoalvo, usuário desse bem ou serviço; Transformação b. o escopo do projeto é restrito ao conjunto de ações necessárias para assegurar a entrega do bem ou serviço; e c. a cadeia de recursos/ações/ resultados conduz à entrega de um bem ou serviço de interesse do público-alvo. Bem ou Serviço Ações (p1, p2, pn) Recursos A organização e execução de grupos de projetos orientados para produtos podem, de forma integrada e sinérgica, provocar as transformações no público-alvo. Por exemplo, projetos como Construção de ramais ferroviários, Recuperação de vias 18

21 rodoviárias e Expansão do Porto Fluvial podem estar individualmente estruturados para gerar produtos, visando assegurar as respectivas entregas; porém podem compor um grupo de projetos alinhados a uma visão de longo prazo e que, em seu conjunto, provoquem a melhoria das condições logísticas e o conseqüente aumento da competitividade das empresas de uma determinada região. Figura 3: Cadeia de Recursos/Ações/Resultados de grupos de projetos integrados e sinérgicos Transformação Bem ou Serviço Bem ou Serviço Bem ou Serviço Ações (p1, p2, pn) Ações (p1, p2, pn) Ações (p1, p2, pn) Recursos Recursos Recursos Projeto 1 Projeto 2 Projeto N Tipologia de projetos de gestão interna da organização Figura 4: Cadeia de Recursos/Ações/Resultados de projetos de gestão interna Os projetos de gestão interna visam promover melhorias nos processos internos de trabalho da organização, envolvendo as funções inerentes à gestão, como planejamento, orçamento, gestão financeira, gestão de pessoas, tecnologia da informação, logística e infra-estrutura, jurídica, auditoria, gestão do conhecimento, marketing, comunicação, entre outras. Bem ou Serviço Ações (p1, p2, pn) Recursos 19

22 Os projetos de gestão interna são orientados para gerar benefícios diretos aos usuários, por meio da entrega de bem ou serviço que melhore a gestão da organização. A cadeia de recursos/ações/resultados conduz à entrega de um bem ou serviço de interesse do usuário final. Capitulo 4 Pilares do Projeto Orientado para Resultados A Gestão Estratégica Orientada para Resultados Geor está apoiada em quatro atributos essenciais, que devem ser incorporados às práticas da instituição na gestão de seus projetos: Foco em um público-alvo definido; Orientação das ações e recursos para resultados; Adensamento da visão estratégica; e Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial. Foco em um público-alvo definido O ponto de partida do projeto orientado para resultados é a definição clara do público-alvo e seu envolvimento para a identificação das demandas e dos principais desafios. Deve-se responder, em termos concretos, às seguintes questões: A quem os resultados do projeto deverão beneficiar? Qual a quantidade estimada de beneficiários que se pretende atender com o projeto? Aonde se localiza esse público-alvo? A primeira característica fundamental da Geor é a clara identificação do públicoalvo, inequivocamente delimitado e caracterizado. Formulações genéricas devem ser evitadas, pois apontam para públicos-alvo difusos (exemplo: os pequenos e micro empresários em geral) ou extremamente abrangentes (exemplo: a 20

23 sociedade, a unidade da federação, macro-regiões), que são de pouca ou nenhuma utilidade para as decisões e ações gerenciais efetivas. Tão importante quanto a correta especificação do público-alvo é a interação efetiva do gestor do projeto com esse público, desde a etapa de planejamento e estruturação até as de execução, de mensuração de resultados e de avaliação do projeto. Tornar os integrantes do público-alvo parceiros atuantes na busca de resultados é fator crítico de sucesso na gestão de projetos orientados para resultados. Orientação das ações e recursos para resultados A implementação de um projeto impulsiona uma cadeia de recursos, ações e resultados em direção ao público-alvo, apoiada em relações de causalidade. Figura 5: Cadeia de Recursos, Ações e Resultados Resultados Ações Recursos públicos e privados No projeto orientado para resultados finalísticos interessam, sobretudo, as mudanças concretas que se deseja alcançar na realidade do público-alvo: os 21

24 resultados finalísticos. Assim, o projeto deve contemplar os recursos e um conjunto de ações necessárias e suficientes para promover a transformação de interesse do público-alvo. Os resultados finalísticos são os efeitos combinados das ações do projeto sobre o público-alvo. A busca de resultados finalísticos é um processo de aprendizagem e melhorias contínuas. Recomenda-se que se estabeleça um pequeno número de resultados finalísticos, passíveis de medição - a custos razoáveis suportados pelo projeto -, relacionados às principais demandas e desafios do público-alvo. Todos os resultados devem contemplar seus respectivos indicadores, metas e prazos e ocorrer durante a execução do projeto. Deve-se admitir claramente que, nos ciclos iniciais da busca de resultados, será inevitável trabalhar com margens de erro que só serão corrigidas e diminuídas ao longo do tempo, fruto do monitoramento e das avaliações de resultados, das revisões sucessivas dos projetos e do aprendizado acumulado. Além disso, o processo de aprendizagem melhora a percepção e compreensão do projeto e de seus pontos críticos, conduzindo a avanços qualitativos na identificação de ações preventivas ou corretivas, na própria postura dos atores envolvidos e em sua capacidade de elaborar resposta mais precisa às demandas existentes. A escolha dos resultados reflete mais um compromisso negociado do que uma formulação técnica perfeita. A precisão será progressivamente alcançada com as sucessivas mensurações dos resultados. No projeto orientado para produto interessa, sobretudo, assegurar a entrega do bem ou serviço que se deseja produzir. Nos projetos relacionados à atuação finalística, esse produto visa atender as principais demandas e desafios do público-alvo; enquanto que naqueles relacionados à gestão interna o produto visa responder a uma necessidade do usuário final. Assim, o projeto orientado para produto deve contemplar os recursos e o conjunto de ações que sejam necessárias e suficientes para permitir a entrega do bem ou serviço de interesse do público-alvo ou do usuário final. 22

25 O resultado de um projeto orientado para produto é o bem ou serviço que se obtém com a execução integrada do conjunto das suas ações. Recomenda-se estabelecer um produto que sintetiza o resultado combinado da execução do projeto, definindo-se seu respectivo indicador, meta e prazo. Admitese, quando necessário, a definição de um pequeno conjunto de produtos que traduzem os principais bens ou serviços entregues ao final do projeto. Os treinamentos e cursos realizados, as consultorias contratadas e os eventos produzidos com a execução de cada ação não são considerados como resultado de um projeto orientado para produto. 23

26 Adensamento da visão estratégica No projeto orientado para resultados, adensar a visão estratégica significa introduzir e cultivar os seguintes atributos na prática de estruturação, execução e avaliação: Visão sistêmica e de longo prazo: implica planejar e gerir o projeto orientado para resultados como uma totalidade organizada, composta de iniciativas múltiplas e diversas que devem ser articuladas e alinhadas para produzir resultados sustentáveis no médio e longo prazo; Consideração do ambiente externo: significa mapear e levar em conta os fatores e os atores externos que influenciarão o projeto ou serão por ele influenciados. Especial atenção deve ser dada ao envolvimento direto do público-alvo, à atração e manutenção de parceiros, e ao fortalecimento da governança do projeto; Atenção à singularidade e complexidade de cada projeto: as organizações e os projetos são muito diversificados e singulares para admitir padronizações e simplificações. Cada projeto é único e deve ser estruturado, executado e avaliado observando sua singularidade e complexidade; Seletividade: o projeto orientado para resultados concentra atenção nas ações e recursos críticos para o alcance dos resultados almejados. O foco do projeto (principais desafios a serem superados) é denso e coerente com o ambiente em que o projeto está inserido; Senso de oportunidade: é indispensável e valioso na estruturação e execução do projeto orientado para resultados estimular a habilidade gerencial para o aproveitamento de oportunidades que possam potencializar o alcance dos resultados; e Inovação: no projeto orientado para resultados é essencial pôr em prática o princípio de que as melhores estratégias são aquelas que abrem espaço para inovações e soluções criativas. A busca, o registro e a disseminação de inovações visando o alcance de resultados devem fazer parte da gestão do projeto. 24

27 25

28 Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial O gerenciamento e o monitoramento do projeto orientado para resultados devem ser intensivos, incorporar um forte senso de urgência, ter caráter empreendedor e estar próximo dos acontecimentos e dos atores relacionados à execução do projeto. Em termos práticos, a gestão do projeto orientado para resultados está apoiada em dois requisitos essenciais: responsabilização e compromisso. A responsabilização consiste na alocação das atribuições, dos desafios e dos poderes cabíveis a pessoas físicas e não a cargos genéricos, unidades ou entidades. Mais ainda, significa reforçar a liderança do gestor do projeto que deve estar próximo do público-alvo e, portanto, com uma percepção mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades existentes e potenciais com o adequado suporte dos coordenadores de ação e integrantes da linha gerencial. O compromisso se constrói na articulação, negociação e definição, com o públicoalvo e parceiros, das responsabilidades claras e bem especificadas para a execução das ações e a alocação dos recursos necessários. Capítulo 5 Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados No projeto orientado para resultados é preciso cuidar para que seja estruturado e contratualizado com a participação direta e efetiva do público-alvo e parceiros, assegurar que as ações sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que seus resultados alcancem o público-alvo, mensurar e avaliar sistematicamente se os resultados estão, de fato, acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil para que o projeto alcance seus resultados. O ciclo completo de um projeto orientado para resultados é composto de quatro etapas: Estruturação e contratualização ; 2 2 Entende-se por contratualização a articulação e construção de compromissos assumidos pela organização, o público-alvo e os parceiros, durante o processo de estruturação do projeto. 26

29 Gerenciamento; Monitoramento; e Avaliação. Figura 6: Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados Avaliação Estruturação e Contratualização Fazer Acontecer Resultados finalísticos ou ou produto Monitoramento Gerenciamento A etapa de estruturação e contratualização tem por objetivo efetuar o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto com o público-alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integração de recursos e ações e a pactuação de compromissos e resultados, que constituem a sua essência. Seus principais métodos e procedimentos estão descritos no item 7.1, que trata da estruturação de projetos de atuação finalística, e no item 8.1, que trata da estruturação de projetos de gestão interna. A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações planejadas e pactuadas em resultados reais. Trata do fazer acontecer o projeto, por meio da execução de suas ações. Os atributos, práticas e procedimentos referentes à etapa de gerenciamento estão descritos no item 7.2, que trata do gerenciamento de projetos de atuação finalística, e no item 8.2, que trata do gerenciamento de projetos de gestão interna. 27

30 A etapa de monitoramento compreende a coleta e interpretação sistemática de informações sobre a execução do projeto e o progresso de sua implementação; a comparação do realizado com o programado; a identificação e/ou antecipação de desvios ou restrições relevantes e a efetivação de medidas corretivas ou preventivas. A essência desta etapa é a geração de informações capazes de provocar decisões necessárias para assegurar a implementação do projeto. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no item 7.3, que trata do monitoramento dos projetos de atuação finalística, e no item 8.3, que trata do monitoramento dos projetos de gestão interna. A etapa de avaliação consiste em verificar o mérito do projeto como um todo, especialmente se os resultados finalísticos, ou o produto, estão sendo (ou serão) alcançados, indicando medidas corretivas ou preventivas e propiciando aprendizagem sistemática do gestor, do público-alvo e dos parceiros. No caso dos projetos de atuação finalística o foco essencial da avaliação é a identificação dos efeitos concretos do projeto no público-alvo. Nos projetos de gestão interna o foco da avaliação está na verificação de conformidade do produto em relação à especificação inicial da demanda. Os principais métodos e procedimentos de avaliação estão descritos no item 7.4, que trata da avaliação de projetos de atuação finalística, e no item 8.4 que trata da avaliação de projetos de gestão interna. Capítulo 6 O gestor do projeto orientado para resultados O gestor é a pessoa responsável pelo projeto e, conseq uentemente, deve ser designado desde o início da estruturação. É importante que sua função e responsabilidades sejam reconhecidas pela organização e demais partes interessadas do projeto. O gestor deve focar os aspectos mais estratégicos e de coordenação para assegurar a integração efetiva das entidades, unidades internas e do público-alvo que participam do projeto com suas tecnologias, competências, recursos e dinâmicas próprias. Seu papel essencial é fazer fazer. Portanto, não deve se envolver excessivamente no operacional de cada ação. Por ter a visão do todo, é responsabilidade do gestor integrar todas as peças para fazer acontecer o projeto. Para tanto, é desejável que 28

31 seja alguém com habilidades de liderança, coordenação, comunicação e conhecimento de gerência de projetos. O gestor é um facilitador para a execução do projeto, devendo ser proativo na busca dos resultados. Os principais atributos do gestor de projeto são apresentados a seguir. 29

32 Quadro 1: Atributos esperados do gestor de projeto Atributos Visão Estratégica Capacidade de Negociação Postura Empreendedora Capacidade de Programação e Monitoramento Liderança Habilidade de Delegação e Cobrança Capacidade de Administração de Conflitos Descrição Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto, articulando soluções para os problemas identificados. Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqüências e formulando as estratégias mais adequadas. Competência para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto; (2) compreender as relações das forças em jogo; e (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputação. Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações necessárias ao desenvolvimento do projeto e buscar apoio e suporte do público-alvo e parceiros, administrando as resistências, tomando decisões, alocando os recursos e assumindo os riscos inerentes à implantação das medidas requeridas. Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto; (2) identificar e programar as ações e recursos necessários à sua realização; (3) avaliar risco e identificar e resolver restrições, (4) acompanhar, monitorar e avaliar a execução do projeto e seus resultados. Capacidade para (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto; e (2) facilitar e estimular a participação, direta e indireta, do público-alvo, parceiros e colaboradores nas decisões operacionais. Capacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas; (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos; e (3) cobrar resultados e aplicar medidas de reconhecimento, incentivo e correção. Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto; (2) lidar com diferenças individuais e de grupos; e (3) compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do projeto. Esses atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos para a seleção de gestores, mas como insumos para o seu desenvolvimento pessoal, com base na experiência concreta de gestão do projeto. Considerando a natureza do trabalho gerencial, o gestor do projeto desempenha papéis relevantes inerentes ao relacionamento interpessoal, à gestão e disseminação da informação e ao processo decisório no âmbito do projeto. É importante que esses 30

33 papéis sejam tomados como elementos de orientação para o desenvolvimento profissional do gestor do projeto. Quadro 2: Papéis relevantes do gestor do projeto Papéis básicos Interpessoal Informacional Papéis específicos Representante Líder Articulador Sensor Transmissor Porta-Voz Empreendedor e Agente de Mudança Descrição Cumprimento de atos de representação: facilitando os contatos externos; e tornando-se um interlocutor visível e autorizado perante atores externos. Coordenação e desenvolvimento dos trabalhos e motivação de sua equipe Relacionamento com superiores, pares, subordinados e atores externos Construção de rede de relações internas e externas Exploração da rede interna e externa em busca de informações Recepção de informações não solicitadas, como subproduto das redes pessoais Disseminação e compartilhamento das informações junto à sua equipe Transmissão de valores, normas, políticas, estratégias e metas aos seus colaboradores e parceiros Estímulo à troca de informações entre membros de sua equipe e parceiros. Comunicação com os superiores, o público-alvo, os parceiros e colaboradores. Adaptação e evolução do projeto sob sua responsabilidade Busca permanente de novas idéias e oportunidades para o projeto Implantação de mudanças Decisão Administrador de Conflitos Negociador Identificação e avaliação de divergências e conflitos Administração de pressões e conflitos Construção de consensos e tomada de decisão. Alocador de Recursos Definição dos recursos do projeto e supervisão de sua alocação e aplicação Programação das ações do projeto e do trabalho de seus integrantes 31

34 Parte II Parte II. Projetos relacionados a atuação finalística Capítulo 7 Ciclo do projeto de atuação finalística orientado para resultados Figura 6: Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados Avaliação Estruturação e Contratualização Fazer Acontecer Resultados finalísticos ou ou produto Monitoramento Gerenciamento 7.1 O processo de estruturação e contratualização A primeira etapa do ciclo do projeto de atuação finalística orientado para resultados é a de estruturação e contratualização, que deve ser um processo vivo, desenvolvido de forma participativa, com o envolvimento do gestor do projeto, do público-alvo, dos parceiros e de outros atores internos e externos essenciais para o alcance dos resultados almejados. A estruturação de um projeto orientado para resultados não ocorre no gabinete, nem é feita por um grupo de especialistas, concentrada apenas na redação do documento do projeto. 26

35 A estruturação e a contratualização de projetos orientados para resultados deve seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de concertação e negociação progressiva com o público-alvo e os parceiros, como indicado no diagrama a seguir. Figura 7: Processo de estruturação e contratualização do projeto de orientado para resultados finalísticos Atividades Preparatórias Bloco 1 Foco estratégico Bloco 3 Marcos Críticos Diagnóstico e Antecedentes Público-alvo Resultados (finalístico ou produto) Ações e Responsáveis Recursos Produtos / Metas Aderência à estratégia Objetivo geral Bloco 4 Horizonte de tempo do projeto Investimento total Identificação de parceiros Bloco 2 Premissas para o dimensionamento dos resultados Processo de mensuração de resultados Bloco 5 Organização para o gerenciamento Análise de Consistência Acordo de Resultados O processo não é e nem deve ser tão linear como sugere a figura, considerando que na discussão de cada bloco ou elemento amplia-se a compreensão do projeto, podendo surgir a necessidade de rever blocos ou elementos definidos anteriormente. A partir de um conjunto de atividades preparatórias, há uma sequência lógica a ser observada que organiza a estruturação e contratualização em 5 (cinco) blocos. Atividades Preparatórias Antes de iniciar o processo de estruturação define-se o gestor do projeto e realizase, com a sua participação, o levantamento de alguns elementos para construir um delineamento preliminar ( rascunho ) do projeto, como: 27

36 a aderência da iniciativa às estratégias da organização; explicitação da idéia-força e seus principais objetivos; a identificação, qualificação e quantificação dos potenciais beneficiários; os potenciais parceiros do projeto, como entidades, fornecedores, instituições congêneres etc ; o histórico de sucessos e insucessos relacionados à iniciativa selecionada; os aspectos institucionais, políticos e técnicos relevantes; a atuação da governança, caso exista; o mapeamento da área geográfica coberta pela iniciativa selecionada e suas principais características sócio-econômicas; a identificação das principais potencialidades, estrangulamentos e os desafios de competitividade; e os mercados ou segmentos produtivos que a iniciativa selecionada envolve. Quando não existirem informações suficientes, é mais indicado realizar um levantamento ou um diagnóstico prévio da situação antes de iniciar o processo de estruturação e contratualização do projeto. Da mesma forma, quando inexistir governança minimamente organizada para a interlocução com os beneficiários, recomenda-se que o projeto seja estruturado após o estabelecimento ou fortalecimento do capital social. A partir da primeira delimitação do projeto ( rascunho ), reuniões com o público que se pretende beneficiar e com os parceiros devem ser realizadas tanto para alinhar o entendimento do diagnóstico existente, dos antecedentes, da situação 28

37 atual, com seus problemas e potencialidades, e dos aspectos mercadológicos, como para realizar a estruturação e contratualização do projeto. É importante perceber que a estruturação e contratualização de um projeto orientado para resultados é fortemente marcada pela singularidade, pelo caráter dinâmico e por aproximações sucessivas, buscando-se o consenso dos envolvidos. Na organização dessas reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações: analisar a contribuição potencial de possíveis parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que participarão do início do processo de estruturação; buscar a participação de representantes do público-alvo e de parceiros com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto; novos participantes (público-alvo e parceiros) podem aderir ao grupo à medida que o projeto for sendo estruturado, sendo necessário alinhá-los em relação ao trabalho já desenvolvido; estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com parceiros e público-alvo, para todo o processo de estruturação do projeto; as decisões tomadas devem ser fruto de alinhamento e consenso entre os participantes, e não de votação. A abordagem recomendada é a da negociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os conceitos e não posições pré-definidas das partes; e fica a cargo do gestor do projeto definir a melhor forma de condução das reuniões, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integração e construção de consenso. Bloco I Núcleo do projeto 29

38 Figura 7a: Bloco 1 do processo de estruturação e contratualização Bloco 1 Foco estratégico Público-alvo Resultados (finalístico ou produto) Objetivo geral No projeto orientado para resultados, a definição dos elementos que compõem o núcleo do projeto ocorre antes de se pensar no conjunto de ações e nos recursos, prazos e cronogramas, compreendendo: Público-alvo: são os segmentos, empresas e pessoas que se pretende atender com a execução do projeto e em relação ao qual serão mensurados os resultados; Foco estratégico: são os desafios a serem tratados pelo projeto para atender as principais demandas do público-alvo relacionadas ao aproveitamento de oportunidades e/ou à superação de dificuldades e pontos de estrangulamento; Objetivo geral: é a síntese da transformação ou produto demandado pelo público-alvo, indicando o resultado a ser alcançado no horizonte de tempo do projeto; e Resultados: são as transformações ou o produto resultante da execução do projeto, assim caracterizados: a) Resultados finalísticos: são as transformações que devem ser produzidas no público-alvo como resultado da execução do projeto. Deve conter em sua descrição: a situação almejada, seu indicador, a meta e o prazo de consecução; e 30

39 b) Produto: é o bem ou serviço entregue como resultado da execução do projeto. Deve conter em sua descrição: a especificação do bem ou serviço a ser entregue, a meta e o prazo de consecução. Identificação do público-alvo As perguntas a serem respondidas para orientar a identificação do público-alvo são: A quem a execução desse projeto deverá beneficiar: grupos de pessoas e/ou empresas que serão atingidos diretamente pelos resultados do projeto? Onde está localizado o público-alvo: em um território específico, em um segmento econômico, ou vinculado a alguma forma de organização? Que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia de recursos, ações e resultados se estabeleça? Atenção: na definição do público-alvo devem ser evitadas as descrições generalizadas, que não correspondam efetivamente aos segmentos em relação aos quais os resultados serão buscados e medidos. 31

40 Exemplos de Público-Alvo Público-alvo Grupos de artesãos produtores de bordado e crochê, pertencentes aos municípios de Crateús, Nova Russas, Novo Oriente, Santa Quitéria, Tamboril e Tauá Pequenos produtores que beneficiam a castanha de caju, organizados em associações ou cooperativas, nos municípios de Apodi, Caraúbas, Coronel Ezequiel, Mossoró, Martins, Passagem, Portalegre, Serra do Mel, Severiano Melo, Touros e Tenente Laurentino Empresas fabricantes de componentes para couro e calçados, situadas nos pólos de Novo Hamburgo, São João Batista, Franca, Birigui e Jaú e associadas ao Clube by Brasil. Definição do foco estratégico O foco estratégico representa a escolha das estratégias que devem ser adotadas para conseguir superar os estrangulamentos e aproveitar as potencialidades, e se constitui na primeira indicação do escopo do projeto orientado para resultados. Assim, devem ser identificados os fatores-chave que devem ser considerados pelo projeto: demandas relevantes do público-alvo, condições de mercado, desafios da competitividade, potencialidades, oportunidades, dificuldades, pontos de estrangulamento, de acordo com sua singularidade. Atenção: as estratégias quem compõem o foco do projeto deverão ser necessariamente atendidas por suas ações. 32

41 Exemplo de Foco Estratégico Projeto: Desenvolvimento do Setor de Calçados em Jaú Foco Estratégico Conquista e manutenção de novos mercados Aprimoramento da gestão produtiva Aumento e qualificação da mão de obra produtiva Melhoria e desenvolvimento de fornecedores Melhoria e fortalecimento do design para diferenciação competitiva Melhoria da gestão ambiental Melhoria da gestao empresarial Exemplo de Foco Estratégico Projeto: Promoção de Exportação da Indústria Brasileira de Audiovisual Foco Estratégico Potencialização do interesse mundial por conteúdos locais inéditos que enfatizem a diversidade natural e cultural brasileira Estimulo a co-produções internacionais Desenvolvimento e fortalecimento das produções regionais (descentralização do eixo Rio-São Paulo) Criação de mecanismos que ajudem os produtores nacionais a garantir as contrapartidas necessárias às parcerias internacionais. Ampliar a projeção e divulgação dos produtos audiovisuais brasileiros na rede internacional de distribuição Definição do objetivo geral O objetivo geral indica a síntese da transformação no público-alvo a ser alcançada no horizonte de tempo do projeto. Portanto, deve descrever a finalidade do projeto em sua totalidade, com concisão e precisão. Constitui-se no cerne do que se quer alcançar. O objetivo geral deve ser desafiador e possuir ligação direta com as necessidades do público-alvo. Por isso, sua formulação está associada à definição do públicoalvo, do foco estratégico e da transformação expressa nos resultados do projeto. As perguntas a serem respondidas para orientar essa definição são: 33

42 O que se quer agregar com este projeto ao público-alvo? Qual a transformação ou produto resultante da execução do projeto? Quais os ganhos sociais, mercadológicos e financeiros a serem perseguidos? Atenção: objetivos genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado do projeto. Objetivo geral Exemplos de Objetivo geral Gerar ocupação e renda através da produção de flores no município de Maracás, por meio da ampliação dos canais de comercialização. Aumentar as exportações brasileiras de componentes para couro, calçados e artefatos, partindo de iniciativas promocionais que destaquem o valor agregado e padrão de referência mundial dos componentes brasileiros. Incentivar o retorno e a permanência no sistema de ensino, de jovens na faixa etária de 15 a 24 anos, com ensino fundamental ou médio incompletos e em situação de vulnerabilidade social, no sistema de ensino Ampliar a capacidade de atendimento de alta complexidade do conjunto do Hospital das Clínicas, localizado no município de São Paulo Desenvolver e qualificar o destino turístico, encrementando o fluxo nacional e internacional, gerando ocupação de renda de forma sustentável no litoral leste. 34

43 Definição dos resultados Os resultados são as transformações ou o produto, de acordo com cada projeto, resultante da sua execução. Os projetos de atuação finalística podem ser estruturados e contratualizados para gerar: Resultados finalísticos: são as transformações que devem ser produzidas no público-alvo como resultante da execução do projeto dentro do seu horizonte de tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral e dimensionam os efeitos reais do projeto na realidade do público-alvo; e/ou Produto: é o bem ou serviço de interesse do público-alvo e entregue como resultado da execução do projeto. Cada resultado finalístico deve ser descrito com uma frase auto-explicativa que se inicie por um verbo no infinitivo, para demonstrar a transformação ou realização que se quer alcançar, e contenha o seu indicador de mensuração, a meta a ser alcançada e o respectivo horizonte de tempo para seu alcance. Atenção: os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com os representantes do público-alvo e demais parceiros. Para facilitar a formulação dos resultados finalísticos, sugere-se a seguinte lógica de construção metodológica: Resultado Finalístico = Transformação + Indicador + Meta + Prazo Elevar a produção de mel em 60% até dezembro de 2010 Transformação: Elevar a produção Indicador: Produção de mel Meta: 60% Prazo: Dezembro de 2010 Nos casos de projetos em que o resultado for um produto, este deve ser descrito com uma frase auto-explicativa que se inicie com a especificação do bem ou 35

44 serviço a ser entregue ao final da execução e contenha a meta a ser alcançada e o respectivo horizonte de tempo para seu alcance. Produto = Bem ou serviço entregue + Meta + Prazo Rodovia Pedro II duplicada em 150 km até dezembro de 2010 Bem ou serviço: Rodovia Pedro II duplicada Meta: 150 Km Prazo: Dezembro de 2010 Produto = Bem ou serviço entregue + Meta + Prazo 49 unidades prisionais construídas até junho/2011 Bem ou Serviço: Unidades prisionais construídas Meta: 49 unidades Prazo: Junho de 2011 Além da lógica de construção metodológica, outra informação relevante para o detalhamento dos resultados é a Unidade de Medida do Resultado. Seu objetivo é expressar o dado ou informação a ser utilizada como referência para medir o resultado. A Unidade de Medida do Resultado deve indicar, com clareza, o objeto a ser considerado na mensuração. A pergunta a ser respondida para definir qual a Unidade de Medida do Resultado referente ao resultado de um projeto é: Qual o dado ou informação que será utilizada como referência na mensuração desse resultado? 36

45 Exemplo: Projeto: Apicultura do Litoral Maranhense Resultado Finalístico = Transformação + Indicador + Meta + Prazo Elevar a produção de mel em 60% até dezembro de 2010 Transformação: Elevar a produção Indicador: Produção de mel Meta: 60% Prazo: Dezembro de 2010 Unidade de Medida do Resultado: Quantidade de quilos de mel produzida pelos cooperados durante o ano No exemplo anterior, a Unidade de Medida do Resultado indica que, no momento da mensuração do resultado Elevar a produção de mel em 60% até dezembro de 2010, o objeto a ser considerado para calculá-lo será a quantidade de quilos mel produzida pelos cooperados durante o ano. Outra forma de calcular o mesmo resultado poderia ser, por exemplo, a média mensal de quilos mel produzida pelos cooperados durante o ano. A Unidade de Medida do Resultado, portanto, é a escolha sobre a informação que será utilizada como referência na mensuração do resultado do seu projeto. Ao definir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são conseqüência isolada de uma ação do projeto, mas sim os efeitos combinados da execução do conjunto de ações no público-alvo, no caso dos resultados finalísticos, ou o bem ou serviço final entregue ao público-alvo, no caso do produto. Os resultados do projeto devem ser obrigatoriamente mensuráveis. Quando não for possível a mensuração, pela impossibilidade de obtenção de dados (por exemplo, faturamento das empresas), deve-se escolher outro resultado, passível de 37

46 mensuração, que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo, volume físico de vendas). No processo de estruturação e contratualização a escolha dos resultados, e principalmente de suas metas, reflete mais um compromisso negociado e acordado entre o público-alvo e os parceiros do que uma formulação técnica perfeita. A precisão será alcançada progressivamente com as sucessivas mensurações dos resultados e avaliação do projeto. O aspecto indispensável nesse processo é a negociação dos resultados a atingir com o público-alvo e os parceiros internos e externos do projeto. Para o aperfeiçoamento progressivo da definição das metas dos resultados, são recomendadas três práticas importantes: a) explicitar as relações de causalidade entre as ações a realizar e os resultados de cada projeto. Há técnicas disponíveis e facilmente aplicáveis, como árvore de objetivos ou diagrama de causa-efeito, que podem ser rapidamente incorporadas às ferramentas gerenciais básicas da organização; b) explicitar a evolução esperada das condicionantes externas ao projeto (não controláveis) para, se não confirmadas, desencadear as necessárias correções de rumo; e c) proceder, de modo sistemático, a mensuração de resultados e avaliação do projeto, capaz de induzir um processo de aperfeiçoamento contínuo dos projetos. Os seguintes critérios orientam a identificação e seleção dos resultados finalísticos do projeto: Abrangência. O conjunto de resultados deve cobrir as transformações mais relevantes no público-alvo, coerentes com o expresso no objetivo geral. Deve-se estabelecer um pequeno número de resultados; 38

47 Viabilidade. Cada resultado deve possuir indicador cuja coleta de dados para mensuração seja simples e a prazos e custos razoáveis; Singularidade. Deve-se evitar a superposição entre resultados e seus indicadores; e Compreensão. Os resultados e seus indicadores devem ser de interpretação inequívoca. Resultado Exemplo de Resultados Finalísticos 1) Elevar a produção de carne dos ovinocaprinocultores em 10% até dez/2010 e em 15% até dez/2011 2) Aumentar as exportações das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhões até dezembro de 2010 Bloco II Premissas e processo de mensuração de resultados Figura 7b: Bloco 2 do processo de estruturação e Bloco 2 contratualização Premissas para o dimensionamento dos resultados Processo de mensuração dos resultados 39

48 Definição das premissas para dimensionamento dos resultados As premissas para dimensionamento dos resultados são as condições esperadas relacionadas a variáveis externas ao projeto, que se não atendidas impactam os resultados acordados entre o público-alvo e os parceiros. A definição das premissas é parte essencial da negociação dos resultados. Trata-se de um exercício de reflexão sobre aspectos do ambiente macro ou micro que podem afetar os resultados. Deve-se ter o cuidado de considerar a singularidade do projeto e os fatores não controláveis (econômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais) que possam afetar o mercado, a produção, a produtividade, a logística e o meio-ambiente, evitando-se a simples repetição de premissas genéricas adotadas em outros projetos. É da maior relevância a identificação desses pressupostos, com parceiros, público-alvo e demais partes interessadas. As premissas podem contemplar: fatores ou variáveis macro: dizem respeito a condicionantes do ambiente externo geral, como os aspectos macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto. Como exemplos: a) Crescimento mínimo de 4% do PIB estadual; b) Manutenção de política cambial favorável à exportação, com o real cotado a pelo menos R$ 1,80/US$; e c) Manutenção da legislação sanitária pelo Congresso Nacional. fatores ou variáveis micro: dizem respeito a fatores do ambiente local ou estadual em que o projeto está inserido. Como exemplos: a) Manutenção da licença ambiental para extração de argila; b) Manutenção dos incentivos e benefícios do governo estadual para o setor; e c) Condições climáticas favoráveis. Atenção: é fundamental identificar as premissas na estruturação e contratualização do projeto, para permitir seu monitoramento 40

49 durante a execução, pois caso elas não se mantenham, o seu impacto sobre o projeto pode requerer a adoção de ajustes, em seu escopo, para assegurar o alcance dos resultados. Deve ser evitada a indicação de premissas muito genéricas, que não sejam diretamente relevantes para os resultados do projeto, e tampouco considerá-las como justificativas para o não alcance das metas. As premissas devem ser identificadas para apoiar o gestor do projeto que, ao monitorar sua evolução, poderá diligenciar para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o projeto na rota adequada à obtenção dos resultados. Premissas Exemplo de Premissas Manutenção da isenção de ICMS para o setor em Manutenção da oferta constante de energia elétrica, sem implantação de medidas de racionamento. Crescimento econômico anual do país acima de 2% ao ano. Manutenção da taxa de câmbio acima de R$ 2,30/US$. Manutenção das barreiras fitossanitárias, para frutas e derivados, sobretudo relacionadas aos mercados da Europa e Ásia, mantendo o padrão de qualidade dos produtos exigido pelo mercado externo. Manutenção do consumo médio de frutas de 135 kg / habitante / ano. Inexistência de paralisações do sistema federal de fiscalização agropecuária. 41

50 Definição do processo de mensuração dos resultados e avaliação do projeto A definição do processo de mensuração dos resultados compreende a identificação do método de cálculo a ser utilizado para a mensuração, o estabelecimento da quantidade e periodicidade das pesquisas, e o modo de apresentação dos resultados para o público-alvo e os parceiros. Atenção: Na estruturação e contratualização do projeto é importante prever recursos para a realização das mensurações de resultados. As definições do processo de mensuração devem ser registradas em documento específico, conforme exemplo a seguir. Processo de Avaliação Técnicas de pesquisa a serem utilizadas Painel Levantamento de dados Quantidade de medições(6) 1 inicial (Tzero), após assinatura do acordo de resultados 4 periódicas (T1,T2, T3 e T4) 1 final (T final), no encerramento Periodicidade A cada 6 meses Análises dos resultados e avaliação do projeto Resumos executivos dos relatórios de mensuração Reuniões específicas do núcleo gestor do projeto Atenção: um elemento importante do processo de mensuração é a disponibilidade de um cadastro atualizado do público-alvo do projeto para a definição das amostras e a rastreabilidade das informações relativas às ações realizadas. 42

51 Bloco III Ações e Recursos Figura 7c: Bloco 3 do processo de estruturação e contratualização Bloco 3 Marcos Críticos Ações e Responsáveis Produtos / Metas Recursos No projeto orientado para resultados deve-se selecionar apenas o conjunto de ações que sejam necessárias e suficientes para o alcance dos resultados e efetuar seu detalhamento, compreendendo: a denominação e descrição de cada ação do projeto, a identificação de seus responsáveis, dos marcos críticos relacionados à sua execução, dos produtos e metas a serem alcançados, dos recursos próprios e de parceiros e das respectivas datas de início e término. Atenção: podem ser incluídas no projeto ações sem a especificação do valor financeiro dos recursos necessários a sua execução, desde que não seja possível apropriar na ação os custos desses recursos. Identificação das ações As ações do projeto são as iniciativas específicas que devem ser executadas para em seu conjunto produzir os resultados estabelecidos no projeto. O conjunto de ações deve ser coerente com o foco estratégico. Devem ser incluídas no projeto apenas as ações necessárias e suficientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre ações e resultados (anexo 3). Na identificação de cada ação devem ser definidas: 43

52 sua denominação, que possa transmitir de maneira sucinta o que vai ser feito. Alguns exemplos: Formação de agentes de desenvolvimento rural; Capacitação de mão-de-obra no cultivo e manejo de flores; Cadastramento de produtores; sua descrição, que deve transmitir com clareza a sua finalidade, escopo e forma de implementação; o coordenador da ação, que é a pessoa física responsável por sua realização, devendo cada ação ter somente um coordenador; a entidade responsável pela execução, à qual pertence o coordenador da ação; financiador(es): entidades responsáveis pela viabilização financeira da ação; e as datas de início e de término da execução da ação, que devem ser estabelecidas considerando: o tempo necessário à sua execução, e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder. Exemplo de identificação da Ação Denominação: Descrição: Coordenador: Entidade/unidade: Finaciador(es) Formação de canais de distribuição para vendas no exterior Apoiar as empresas exportadoras do projeto a alavancarem suas exportações nos mercados da Argentina, México, Colômbia, Uruguai e Chile, através da identificação de parceiros comerciais e da criação e implantação de novos canais de distribuição Luiza Silva TPBIT Apex, Associação das empresas exportadoras Data de Início: 01/04/10 Data de Término: 31/11/11 Definição dos marcos críticos da ação 44

53 Os marcos críticos são definidos por ação e representam os eventos mais significativos que expressam o avanço na sua execução. Assinalam a ultrapassagem de alguns pontos importantes cuja superação intensifica a dinâmica de implantação de um projeto. Para cada marco crítico devem ser indicados: Descrição sucinta do marco crítico, devendo sua redação ser expressa na forma de eventos realizados e superados. Como exemplo, infra-estrutura da feira contratada representa uma conquista e mostra que a ação avançou; A parcela de esforço que a superação desse marco crítico representa na execução da ação, devendo ser expresso em percentual; e A data prevista para sua realização, expressa em dd/mm/aaaa (dia, mês, ano). A escolha dos marcos críticos é uma tarefa do gestor do projeto, realizada em conjunto com cada coordenador de ação. Assim, ao final da estruturação o gestor terá construído uma visão completa dos pontos críticos a serem superados no conjunto de ações do projeto. Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade de esforço necessária para a superação deste marco em relação ao esforço total (100%) relativo ao conjunto dos marcos críticos de cada ação. Esse percentual deve ser definido a partir da percepção do gestor do projeto e do coordenador da ação. O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao encerramento da ação, podendo ser descrito e dimensionado de forma padronizada (Ação concluída, com 1% de esforço). Exemplo de definição de Marcos Críticos Descrição do Marco Crítico % Esforço Prazo 1 Acordo com parceiros comerciais assinado 20% 28/09/10 2 Estratégias de entrada dos produtos nos mercados-alvo (canais e redes de distribuição) definidas 30% 15/10/10 3 Canais de distribuição implantados e em funcionamento 49% 30/11/10 45

54 4 Ação concluída 1% 20/12/10 Atenção: os marcos críticos são bastante úteis para que o gestor e a equipe gerencial concentre sua atenção durante a execução do projeto nos eventos mais importantes de sua implementação. A definição dos marcos críticos não isenta o gestor e o coordenador de cada ação da responsabilidade de detalhar o cronograma físico e financeiro, de modo a facilitar o gerenciamento operacional da execução da ação. Definição dos produtos e metas da ação Os produtos da ação são as entregas obtidas com a sua execução. Para cada produto devem ser indicados: a descrição sucinta do produto, recomendando-se que para cada ação seja definido preferencialmente um único produto; a unidade de medida do produto; e a meta prevista, que expressa a quantidade de produto a ser entregue com a realização da ação, devendo ser detalhada para cada ano do projeto. Exemplos de Ações, Produtos e Metas Ação Produto da ação Meta Formação de Agentes de Desenvolvimento Rural Capacitação de mão-de-obra no cultivo e manejo de flores e folhagens tropicais Agentes formados Trabalhadores capacitados 15 agentes formados 200 trabalhadores capacitados Cadastro de produtores Produtores cadastrados 97 produtores cadastrados Transferência de tecnologia póscolheita Sensibilização e apresentação do projeto Produtores atendidos Empresas participantes 40 produtores atendidos 45 empresas participantes Promoção e divulgação Vídeos criados e distribuídos 600 vídeos criados e distribuídos 46

55 Certificação e adequação de produtos Produtos certificados 5 produtos certificados Pesquisa de mercado Pesquisas do mercado africano 3 pesquisas Definição dos recursos da ação Os recursos da ação são os valores expressos em moeda corrente, com a respectiva indicação das fontes, que representam os meios financeiros e econômicos necessários para a realização da ação, compreendendo os recursos financeiros, físicos, materiais, logísticos, informacionais e de pessoal. Para cada recurso, próprio ou de terceiros, deve ser indicado, por ano do projeto: a descrição da fonte do recurso; o tipo de recurso: financeiro ou econômico; e a previsão do montante expresso em moeda corrente. O detalhamento da previsão dos recursos deve ser apresentado no cronograma financeiro. Exemplo de Recursos Ação: Capacitação de mão-de-obra no cultivo e manejo de flores e folhagens tropicais Financeiro Previsto Descrição da fonte Total Sebrae , , ,00 Senar , , ,00 Cooperativa dos trabalhadores , , ,00 TOTAL , , ,00 Bloco IV Estratégia para Implementação 47

56 Figura 7d: Bloco 4 do processo de estruturação e Bloco 4 contratualização Horizonte de tempo do projeto Investimento total Organização para o gerenciamento 48

57 Compreende a análise e definição do horizonte de tempo do projeto e do total de investimentos da entidade e dos parceiros, a elaboração dos cronogramas físico e financeiro, e a organização para o gerenciamento do projeto. O horizonte de planejamento de um projeto orientado para resultados é o tempo suficiente para o alcance dos resultados. O horizonte de tempo do projeto não deve ser excessivamente longo, pois a realidade do público-alvo muda ao longo do tempo, surgindo novos problemas, gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos. Após a definição do conjunto das ações e seu detalhamento, é importante que o gestor do projeto analise o cronograma físico do projeto, com a seqüência de execução das ações ao longo do tempo, verificando nesse momento a coerência das datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações que a devam preceder ou suceder. O cronograma financeiro do projeto deve explicitar os valores, as previsões de liberação de recursos e as respectivas fontes. A organização para o gerenciamento define os direcionamentos que orientam o modo de execução do projeto. Deve abordar as articulações institucionais necessárias para a participação efetiva dos parceiros, definir a forma de governança do projeto e a composição de seu comitê gestor com participação de representantes do público-alvo e dos parceiros a divisão de trabalho entre o gestor e os coordenadores de ação e os mecanismos de supervisão e monitoramento da execução do projeto. A organização para o gerenciamento da implementação do projeto deve considerar: as atribuições e responsabilidades de todas as entidades e pessoas envolvidas com a execução do projeto; a ratificação do papel do gestor do projeto; a definição do papel dos responsáveis pela execução (coordenador da ação) e pela viabilização financeira das ações; e as responsabilidades pelo fornecimento de informações necessárias ao monitoramento e à avaliação do projeto. 49

58 Bloco V Análise de Consistência e Acordo de Resultados Figura 7e: Bloco 3 do processo de estruturação e contratualização Bloco 5 Análise de Consistência Acordo de Resultados Compreende a análise de conformidade metodológica e de consistência geral entre os elementos de informação do projeto, efetuando-se os ajustes que forem necessários, e a formulação e negociação do Acordo de Resultados. Análise de consistência A análise de consistência é o processo pelo qual se verifica se o projeto de atuação finalística orientado para resultados contem todos os elementos necessários, suficientes e coerentes entre si para se alcançar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos definidos. Atenção: a análise de consistência permite identificar a necessidade de ajustes na estruturação do projeto antes de sua pactuação. A análise de consistência do projeto orientado para resultados abrange: análise da conformidade, que verifica se o projeto contém todos os elementos, de acordo com as especificações desse Manual; análise de coerência externa: verifica se os componentes do projeto estão de acordo com as premissas externas adotadas; análise da coerência interna, que verifica se os elementos do projeto mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto; e 50

59 avaliação de mérito, que refere-se à análise da relevância estratégica do projeto e seu potencial de impacto para o público-alvo. São ferramentas úteis para a análise de consistência do projeto: Matriz de Correlação entre Ações e Resultados (anexo 3), Matriz de responsabilidades (anexo 4), e Roteiro de perguntas para análise de consistência de projetos de atuação finalística (anexo 5). Somente depois de realizada a análise de consistência, e negociados os ajustes eventualmente necessários, pode-se considerar finalizada a estruturação do projeto e, então, iniciar a elaboração e assinatura do Acordo de Resultados. Acordo de Resultados A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do projeto, por meio da articulação e negociação com todos os agentes intervenientes do projeto, e se conclui com a assinatura do Acordo de Resultados de Projetos de atuação finalística (anexo 7). O Acordo de Resultados é o instrumento de pactuação de responsabilidades e compromissos assumidos pela organização, parceiros e o público-alvo no tocante à execução e gestão do projeto e ao alcance dos resultados. Esse acordo tem o significado de um pacto entre público-alvo e parceiros na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações. Trata-se de um pacto de natureza operacional, que facilita a tomada de decisão na implementação do projeto, segundo três dimensões: Resultados explicitando os resultados que a organização, o públicoalvo e os parceiros se comprometem a atingir; Ações e recursos indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos por cada instituição participante do Acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto; e Gerenciamento identificando as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno das instituições. 51

60 Atenção: é importante assegurar o comprometimento (pactuação interna) das unidades da organização envolvidas na execução do projeto. O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo o compromisso assumido em conjunto pelos envolvidos no projeto, cujo modelo de referência encontra-se no anexo 7 deste Manual. Todavia, deve ser entendido que as condições e peculiaridades das organizações podem requerer ajustes do modelo, mas é importante preservar os fundamentos da pactuação de resultados. Devem assinar o Acordo de Resultados: os representantes do público-alvo; os representantes das instituições parceiras; o gestor do projeto, coordenadores de ação e demais integrantes da linha gerencial do projeto; representantes das unidades da organização envolvidas na execução do projeto; e partes interessadas (autoridades, formadores de opinião, representantes de agências públicas ou de organizações da sociedade civil, etc.) que possam influenciar o alcance dos resultados e assumam o compromisso de apoiar o projeto. 7.2 Gerenciamento Finalidade do Gerenciamento O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados. A essência do trabalho gerencial é fazer acontecer. O gestor do projeto deve gerenciar diversos fatores, internos e externos, que influenciam a execução do 52

61 projeto. Esses fatores compõem as dimensões do gerenciamento e estão detalhados a seguir Dimensões do Gerenciamento A seguir são apresentadas as dimensões características do gerenciamento do projeto orientado para resultados. 53

62 Quadro 3: Dimensões do Gerenciamento Dimensões do Gerenciamento de projeto 1. Integração 2. Escopo 3. Tempo 4. Custos 5. Qualidade 6. Pessoas 7. Comunicação 8. Riscos 9. Suprimento 10. Encerramento do projeto 1. Integração gerenciar a integração do projeto é como montar um quebracabeça, de modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Assim, o gerenciamento busca assegurar que os diversos participantes do projeto estejam adequadamente coordenados entre si na busca dos resultados. As perguntas que o gestor precisa responder são: meu projeto está evoluindo de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as entidades e equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas ações, seus executantes? 2. Escopo gerenciar o escopo é assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados almejados. Ao longo da execução do projeto, o gestor deve se perguntar constantemente: Será que estamos fazendo as ações que realmente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? Há lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação, a partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de avaliação. 3. Tempo gerenciar o tempo é assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho e tendo sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é fundamental para tornar mais efetivo o cumprimento dos prazos. 4. Custos - gerenciar os custos do projeto é assegurar que ele seja concluído cumprindo o orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de 54

63 estruturação e contratualização e nas revisões do projeto deve ser o mais realista possível. O gestor, principal responsável pela gestão de custos, deve dispor de informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos 5. Qualidade - o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. Deve abranger tanto a qualidade do produto final como da execução das ações e de seus produtos específicos, e é responsabilidade do gestor do projeto, apoiado pelos coordenadores das ações. O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, é indispensável para assegurar o alcance dos resultados. 6. Pessoas o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do gestor de projeto. Visa a formação e o desenvolvimento da equipe, considerando as competências e habilidades requeridas. Sua função primordial é fazer fazer, administrando conflitos, construindo consensos, mantendo todos motivados e informados sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados. 7. Comunicação o gerenciamento da comunicação visa assegurar a tomada de decisão em tempo hábil e a integração e mobilização das equipes, público-alvo e partes interessadas. Abrange a geração, coleta, divulgação, armazenamento e disposição de forma adequada e no tempo certo das informações do projeto, em todas as suas fases. É tarefa do gestor, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação atualizado permanentemente, que inclua a divulgação externa do projeto e de seus resultados. 8. Riscos o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e responder, em tempo hábil, as ameaças externas ou internas à execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados desejados. 55

64 A postura do gestor deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no projeto. Os riscos internos ao projeto dizem respeito a mudanças no ambiente organizacional, à adequação e suficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de planejamento (estruturação e contratualização ) e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos estão relacionados às variáveis que estão fora do controle do gestor e dos coordenadores de ação do projeto. 9. Suprimentos o gerenciamento de suprimentos visa assegurar o fornecimento de insumos, produtos e serviços necessários a execução do projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os processos necessários para obter bens e serviços fora da organização e parceiros, define qual tipo de contrato ou convênio é mais adequado e a gestão dos compromissos assumidos. 10. Encerramento do projeto o projeto é um empreendimento com início e fim determinado e seu encerramento pode ocorrer quando concluído ou descontinuado, por diversos motivos. Os procedimentos para o encerramento do projeto estão contidos no item 7.5, para os projetos de atuação finalística, e no item 8.5, para os projetos de gestão interna Gerenciamento de restrições O gerenciamento de restrições visa provocar a tomada de decisão para superação de obstáculos a implementação do projeto. Gerenciar restrições é essencialmente uma tarefa de previsão e identificação de problemas que ameaçam o projeto, e de equacionamento pró-ativo das soluções antes que os problemas se instalem. A solução de restrições normalmente requer: uma atitude empreendedora para indicar soluções, tramitação rápida e a contribuição de distintas unidades das organizações participantes do projeto. Essas atitudes aceleram a tomada de decisão na organização em benefício da execução do projeto. O gerenciamento de restrições é, portanto, um processo sistemático de identificação, análise e resposta aos obstáculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso, 56

65 procura-se maximizar a ocorrência de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos adversos ao projeto. O diagrama a seguir apresenta o fluxo do gerenciamento de restrições do projeto. 57

66 Figura 8: Fluxo de gerenciamento de restrições Atuação do Gestor do Projeto na Gestão de Restrições Problemas existentes e/ou eminentes Acionamento da linha decisória Identificação e análise de problemas críticos Identificação da providência Solução Problemas solucionáveis pelo Gestor Restrições que fogem da alçada do Gestor Gestão das partes interessadas Em qualquer projeto há um conjunto de pessoas, normalmente denominadas partes interessadas ou stakeholders, que, individualmente ou representando instituições, empresas, grupos de interesse ou organizações sociais, podem influenciar de forma decisiva o desempenho e os resultados do projeto. Incluem-se nesse conjunto os beneficiários diretos e indiretos, os integrantes da linha gerencial do projeto e de parceiros, as autoridades locais, os contratados e fornecedores, as organizações de interesse social ou ambiental. Em resumo, é parte interessada qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados. Os interesses dos stakeholders nem sempre são convergentes, muito pelo contrário, é comum serem divergentes ou até mesmo antagônicos. De qualquer modo, um projeto somente será bem-sucedido se alcançar os resultados propostos, atendendo ou superando, ao mesmo tempo, as expectativas das partes interessadas. Um requisito fundamental do gerenciamento do projeto é conhecer as partes interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interações entre eles e o poder de cada um de influenciar o projeto. É importante que o gestor do projeto conheça o papel e a importância de cada parte interessada no processo de estruturação, implantação e no alcance dos resultados. 58

67 7.2.5 Linha gerencial do projeto A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar diversos níveis de supervisão. A estrutura de supervisão escolhida deve se ajustar às peculiaridades das organizações envolvidas e à complexidade e porte do projeto. Em geral, a linha gerencial do projeto é constituída pelas seguintes instâncias: Comitê gestor constituído pelo gestor do projeto, coordenadores de ações, representantes do demandante, das unidades responsáveis pela viabilização financeira do projeto e outras pessoas ou unidades que possam oferecer contribuição relevante à gestão do projeto. É responsável pela orientação do projeto, análise dos resultados, discussão dos problemas de execução e identificação de suas soluções; Gestor do projeto executivo, com dedicação integral, responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados; e Coordenador da ação o responsável pela implantação de cada ação do projeto, em articulação com o gestor. A linha gerencial do projeto deve integrar-se à cadeia decisória da organização e à sua estrutura organizacional, de forma a assegurar o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada projeto. Atribuições do Gestor de Projeto de Atuação Finalística As atribuições do gestor variam conforme as peculiaridades de cada projeto, a etapa em que se encontra e as características da organização. Em geral, as atribuições do gestor de projeto orientado para resultados compreendem: atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam; assegurar que as ações propostas estejam em sintonia com as exigências dos beneficiários do projeto; 59

68 articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e integrando competências; desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do projeto; apoiar e orientar os coordenadores de ações, visando o cumprimento de metas, a superação de restrições e a verificação da qualidade dos produtos das ações realizadas; avaliar riscos e identificar restrições à implementação do projeto e buscar soluções (agir preventivamente); monitorar de forma continuada e sistemática a execução do projeto promover a avaliação do projeto e conseqüente adoção das medidas corretivas e sua revisão; e assegurar a atualização e disseminação das informações relevantes sobre o projeto. Para apoiar sua atuação, três instrumentos de trabalho importantes devem ser utilizados: elaboração e operação de uma agenda de trabalho que indique e priorize as suas tarefas e as decisões a serem tomadas e implementadas; construção e operação de uma rede de relações pela qual obtenha informações e faça fluir decisões; e acompanhamento dos cronogramas físico e financeiro do projeto. O gestor de projeto atua em um contexto complexo, no qual deve contar com a colaboração dos níveis estratégico e tático da organização a que se vincula, para articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e unidades sobre as quais não exerce autoridade formal. As tarefas do gestor de projeto orientado para resultados estão detalhadas no anexo 1 deste documento. 60

69 7.3 Monitoramento Conceito, finalidade e premissas do monitoramento O monitoramento do projeto de atuação finalística orientado para resultados é um processo contínuo e sistematizado que visa, em sua essência, provocar decisões para eliminar obstáculos à implantação dos projetos e/ou para aproveitar as oportunidades surgidas com a sua execução. Esse processo de monitoramento deve, portanto, induzir a linha gerencial a tomar decisões para reduzir os riscos, superar as restrições e corrigir os rumos na implementação do projeto, aumentando a capacidade de gerar os resultados desejados. Uma parte dos obstáculos e problemas que surge na execução do projeto não pode ser solucionada pela linha gerencial do projeto, pois extrapola sua competência de atuação. Para a superação dessas restrições é necessário acionar a cadeia decisória da organização. Nesse sentido, o conceito de monitoramento que se adota para o projeto orientado para resultados compreende: a verificação sistemática da execução dos projetos, com especial enfoque na busca de informações relevantes e confiáveis sobre restrições e oportunidades; e O monitoramento não se limita ao simples acompanhamento da execução do projeto, deve provocar a tomada de decisão para superar as restrições e aproveitar as oportunidades. a tomada de decisão, pela linha gerencial do projeto ou pela cadeia decisória da organização, com vistas a superar as restrições e aproveitar as oportunidades identificadas. Para atingir plenamente os seus objetivos, o monitoramento deve: ser um processo de apoio ao gestor para aumentar a sua capacidade de execução; 61

70 ser exercido por todos os integrantes da cadeia decisória do projeto e, principalmente, pela linha gerencial e pelo seu responsável direto: o gestor; apoiar-se em informações relevantes e atuais geradas no ambiente de execução do projeto; ter uma visão prospectiva, ser seletivo e focado nas questões mais relevantes; ser realizado de modo sistemático e contínuo e provocar decisões em tempo hábil; e ser um mecanismo de aprendizado e melhoria contínua do projeto Dimensões do monitoramento O monitoramento deve ser um processo contínuo realizado durante todo o período de execução do projeto, abrangendo as seguintes dimensões: perspectiva de alcance dos resultados; fatores de risco evidentes e potenciais, em especial as premissas para o dimensionamento de resultados; atuação das partes interessadas quanto a sua influência em relação ao projeto; evolução da realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclusive os de responsabilidade de parceiros ou outras unidades; qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referência a sua contribuição para o alcance dos resultados; cumprimento dos cronogramas físico e financeiro do projeto; e execução de convênios e contratos. Atenção: o monitoramento é realizado de forma continuada e em tempo real, com apoio do sistema de informação gerencial e por meio das reuniões periódicas. 62

71 O monitoramento deve levar em conta também aspectos qualitativos, tais como motivação da linha gerencial, grau de entendimento e cooperação das entidades parceiras e o nível de satisfação ou de resistência do público-alvo. Um dos fatores críticos de sucesso do monitoramento é a qualidade e tempestividade da informação. Conhecer a situação atual do projeto, dispondo de informações recentes e relevantes, é responsabilidade do gestor do projeto, que deve registrá-la no sistema de informação gerencial de forma sucinta e seletiva. Exemplo de Situação do Projeto Projeto: APL de Mármore e Granito de Cachoeiro de Itapemirim O projeto APL de Mármore e Granito irá completar em agosto próximo 3 anos de execução. As ações já realizadas somam um total de 30% do projeto, na qual 57 ações foram contratualizadas. Já foram atendidas cerca de 350 empresas ao longo desses 02 anos, onde estamos priorizando o trabalho com grupos organizados. O APL tem contribuído para que o Estado do Espirito Santo seja o responsável em 2010, por 70% do total das exportações brasileiras de rochas. Este projeto tem foco no mercado externo, mas devido às atuais taxas de câmbio, provavelmente o projeto para o APL em 2012 tenha um foco mais voltado para ações de aumento na participação no mercado interno, agregação de valor ao produto e aproximação dos especificadores. O processo de monitoramento deve ser mantido vivo. Eventos devem ser programados para cobrança de resultados, comparação de desempenhos, reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades, de modo a animar e motivar os envolvidos na execução do projeto Reuniões de monitoramento As reuniões de monitoramento podem ocorrer em diversas instâncias da organização, destacando-se: Reunião estratégica promovida por integrante do nível estratégico da organização, com a participação do gestor do projeto e outros atores relevantes; e 63

72 Reunião tático-operacional promovida pelo gestor do projeto, com a participação dos demais integrantes da linha gerencial. Em ambos os casos, o principal produto das reuniões devem ser decisões e medidas de gestão com providências, prazo e responsáveis, que aumentem a capacidade de geração de resultados dos projetos. A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao gestor a visão completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e problemas que permite ao gestor conhecer a situação atualizada do projeto e orientar a sua ação gerencial. Para garantir que as reuniões de monitoramento provoquem decisões é preciso que as informações do projeto estejam atualizadas no sistema de informação gerencial e o gestor tenha efetuado a análise crítica dos dados e informações mais relevantes da execução do projeto. Também é fundamental adotar o princípio da seletividade para orientar a análise do projeto nas reuniões de monitoramento, dando prioridade às ações: com dificuldade na sua execução, evidenciadas pelas restrições cadastradas no sistema de informação gerencial e por um conjunto de marcos críticos atrasados; que absorvam maior volume de recursos (financeiros, humanos, infra-estrutura, tempo etc ); e de maior impacto nos resultados do projeto. Atenção: Projetos com bom desempenho físico e financeiro também devem ser monitorados nas reuniões periódicas e podem ser úteis para disseminar suas boas práticas. 64

73 7.4 Avaliação e revisão do projeto Conceito, finalidade e escopo da avaliação do projeto A avaliação é o processo de análise e interpretação sistemática e objetiva do grau de obtenção dos resultados previstos no projeto, suas razões e conseqüências. É realizado em momentos específicos ao longo do ciclo de vida do projeto, visando o seu aperfeiçoamento contínuo para garantir o alcance dos resultados. Para os projetos de atuação finalística cujos resultados sejam uma transformação na realidade do público-alvo (resultados finalísticos) a avaliação poderá ocorrer a partir da mensuração de resultados, por meio de pesquisas de campo, ou da ocorrência de fatos relevantes na execução do projeto e em seu ambiente. Para os projetos de atuação finalística cujos resultados sejam uma entrega de produto ou serviço de interesse do público-alvo a avaliação poderá ocorrer a partir da verificação de conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/serviço a serem entregues ou da ocorrência de fatos relevantes na execução do projeto e em seu ambiente. Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliação do projeto abrange: avaliar o projeto à luz das conclusões das mensurações ou verificações de conformidade dos resultados, da experiência adquirida durante o processo de gerenciamento e monitoramento, da evolução das premissas e de outros fatores de risco, de perspectivas de mudanças no ambiente, e da atuação da governança, do público-alvo, de partes interessadas e da equipe gerencial; avaliar a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos resultados programados; avaliar a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e dar consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou descontinuar aquelas que não mostrem contribuição significativa para os resultados; ampliar o conhecimento dos gestores, dos integrantes da linha gerencial do projeto, dos parceiros e do público-alvo; e 65

74 analisar a relação entre os custos efetivos e os benefícios auferidos pelo público-alvo sobre a evolução do projeto Mensuração de resultados A mensuração tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados finalísticos (expressam uma transformação na realidade do público-alvo) pactuados no projeto e proporcionar subsídios e conhecimento para avaliação e aperfeiçoamento do projeto. O processo de mensuração é realizado junto ao público-alvo em momentos específicos ao longo do ciclo de vida do projeto: no momento inicial (Tzero) imediatamente após a assinatura do Acordo de Resultados realiza-se pesquisa para gerar um retrato da situação inicial no que diz respeito aos indicadores dos resultados do projeto. Esse passo é indispensável para se determinar, posteriormente, por comparação, se o projeto foi eficaz. As conclusões dessa mensuração podem determinar, eventualmente, a realização de ajustes no escopo do projeto, particularmente quanto à definição mais precisa das metas dos resultados; periodicamente durante a execução do projeto realizam-se mensurações intermediárias (T1, T2... Tn) para medir a evolução dos resultados e subsidiar a avaliação do projeto; e na conclusão do projeto a mensuração final (Tfinal) permite saber em que medida obteve-se sucesso ou não no alcance dos resultados e identificar as causas do desempenho atingido, gerando conhecimento útil para o aperfeiçoamento dos projetos da organização. O gestor do projeto é responsável pela divulgação dos resultados das mensurações, por meio do registro no sistema de informação gerencial e de outros meios de divulgação e comunicação. Quem faz a mensuração dos resultados 66

75 A realização das mensurações pode ser feita pela área de pesquisa da organização responsável pelo projeto ou do parceiro (mensuração de segunda parte) ou por entidade externa contratada (mensuração de terceira parte). A escolha do responsável pela mensuração dos resultados deve ser tomada em função da natureza e porte do projeto, da realidade da organização responsável por sua execução e dos resultados que precisam ser mensurados. Atenção: não é recomendável a utilização da mensuração de primeira parte, ou seja, aquela realizada diretamente pelo gestor do projeto. A vantagem da mensuração de terceira parte está no fato de ser realizada por uma entidade neutra e especializada no trabalho de pesquisa, implicando em uma independência da mensuração e, conseqüentemente, maior credibilidade para a mensuração dos resultados do projeto. Atenção: é importante ter mensurações consistentes e em tempo hábil. Os resultados têm que ser mensurados no tempo que permita ao gestor utilizá-los na avaliação e melhoria do projeto. Os custos da mensuração, em qualquer caso, devem estar previstos no orçamento do projeto e serem condizentes com o seu valor. As técnicas recomendadas para mensuração de resultados estão descritas no anexo 9 deste Manual Papéis e responsabilidades na avaliação Os atores principais da avaliação do projeto são: o gestor do projeto; os integrantes da linha gerencial; os parceiros; os integrantes do público-alvo; e 67

76 a entidade independente responsável pela mensuração dos resultados, quando for o caso. O gestor do projeto é o responsável pelo processo de avaliação. É ele quem convoca e coordena as reuniões de avaliação e gerencia a implementação das decisões de aperfeiçoamento do projeto delas decorrentes Procedimentos da avaliação do projeto O principal resultado da avaliação do projeto é produzir conhecimento e informação para o seu adensamento. É uma ferramenta de trabalho da linha gerencial do projeto que, a partir das conclusões da mensuração dos resultados, realiza as seguintes atividades: atualização das informações referentes ao projeto, da evolução das premissas para o dimensionamento dos resultados e de outros fatores de risco; realização de reuniões internas para avaliação preliminar do projeto, tendo como referência as conclusões das mensurações/verificações de conformidade e informações levantadas; e realização de reuniões externas, com o público-alvo e parceiros, para a avaliação do projeto e elaboração das recomendações para o seu aperfeiçoamento e adensamento, com vistas ao alcance dos resultados. As reuniões internas e externas de avaliação do projeto devem ter como referência uma pauta que oriente a condução das discussões para a tomada de decisões e a formulação de recomendações concretas para o seu aperfeiçoamento e adensamento, como sugerido a seguir: análise e interpretação das conclusões das verificações de conformidade e das mensurações, dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicações; análise da evolução das premissas para o dimensionamento de resultados em relação ao previsto no projeto, e da ocorrência de fatores de risco não previstos, avaliando a sua influência sobre os resultados; avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e no grau de 68

77 contribuição para o alcance dos resultados, identificando aquelas que devem ser intensificadas, ajustadas ou descontinuadas; análise da conjuntura e de cenários e perspectivas de mudança no ambiente do projeto; análise da atuação da governança, de partes interessadas, do público alvo e de aspectos gerenciais que possam ter influenciado o desempenho do projeto; e elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados. Na avaliação final do projeto de atuação finalística cujos resultados sejam uma entrega de produto ou serviço de interesse do público-alvo, o comitê gestor avalia a entrega atestando a sua conformidade em documento específico. Divulgação de resultados Realizada a avaliação do projeto, deverá ser feita, em seguida, a divulgação dos resultados, levando em conta as recomendações das reuniões de avaliação, as diretrizes do plano de comunicação do projeto, quando for o caso, e a orientação da linha gerencial do projeto. A síntese dos resultados deve ser registrada pelo gestor do projeto no sistema de informação gerencial. Da mesma forma, a íntegra dos relatórios de mensuração e as recomendações formuladas nas reuniões de avaliação devem ser incorporadas ao conjunto de documentos relacionados do projeto. Antes de dar publicidade externa aos resultados, cuidado especial deve ser dedicado à sua divulgação para os integrantes do público-alvo, parceiros e partes interessadas, por meio de cartas empresariais, correspondências específicas, reuniões, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critério do gestor do projeto. 69

78 7.4.5 Revisão do projeto O projeto orientado para resultados é dinâmico. Para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado periodicamente para incorporar o aprendizado das avaliações. As revisões e atualizações dos projetos poderão ocorrer em duas situações: rotineiramente, logo após a avaliação do projeto, com base na mensuração de resultados, ou na falta dessa, a cada 6 (seis) meses; e extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alterações relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de riscos não previstos, adesão de novos parceiros, alteração significativa no montante de recursos alocados, entre outros. O projeto orientado para resultados, portanto, deve ser revisado rotineiramente como conseqüência direta da mensuração de resultados e avaliação do projeto, com vistas ao seu aperfeiçoamento e adensamento, de modo a garantir o alcance ou a superação das metas definidas para os resultados. Revisões extraordinárias deverão ser feitas quando fatos relevantes que possam alterarem significativamente as probabilidades de alcance dos resultados. Nesses casos, o gestor do projeto, em articulação com os integrantes da linha gerencial e comitê gestor, fará uma análise dos impactos das mudanças ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgência) e proporá medidas corretivas ou preventivas. A revisão do projeto deve seguir os procedimentos de estruturação e gerar nova versão do projeto, que deverá ser repactuada, ensejando um aditivo ao Acordo de Resultados. As mudanças formalizadas deverão ser prontamente inseridas no sistema de informação gerencial. Atenção: mudanças de menor magnitude nas ações, que não alterem de forma expressiva o custo total do projeto, devem ser implementadas de imediato, observadas as normas da organização ou dos parceiros, e devidamente registradas para sua incorporação na próxima revisão do projeto. 70

79 7.5 Encerramento do projeto Finalidade e processo de encerramento O projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados. Projetos não são esforços contínuos. Sua característica é a limitação de tempo. Assim, é natural que um projeto seja encerrado, seja porque foi concluído com êxito, cancelado antes do término, por motivos diversos, ou, ainda, por ter gerado, após sua implementação, uma atividade continuada. Para o encerramento de projeto que tiver sido interrompido por razões de força maior riscos, inviabilidade técnica, insuficiência de recursos, desinteresse do público-alvo ou de parceiros relevantes, entre outros sem que tenha produzido efeitos significativos sobre os resultados almejados, o gestor do projeto deve proceder uma avaliação e obter a confirmação de encerramento com os signatários do Acordo de Resultados. Caso o projeto tenha sido concluído ou se sua implantação tiver alcançado dinâmica suficiente para gerar os resultados, o encerramento deve ser precedido da mensuração final, avaliação do projeto e divulgação de resultados. Qualquer que seja a razão do encerramento, as seguintes providências devem ser observadas pelo gestor do projeto: realizar reunião com os representantes de público-alvo e parceiros signatários do Acordo de Resultados, para obter a aceitação dos resultados e confirmar o encerramento do projeto; elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação; preservar os registros do histórico de execução do projeto; e liberar os recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto. 71

80 Parte III Parte III - Estruturação de projetos relacionados à gestão in Capitulo 8 Ciclo do projeto de gestão interna orientado para resultados Figura 9: Ciclo de elaboração e gestão de projetos relacionados á gestão interna Avaliação Estruturação e Contratualização Fazer Acontecer Produto Monitoramento Gerenciamento 8.1 O processo de estruturação e contratualização A etapa de estruturação e contratualização do projeto de gestão interna deve ser um processo interativo, sob a condução do gestor do projeto e com o envolvimento e participação efetiva do demandante, dos parceiros e outros atores essenciais para o alcance dos resultados. A estruturação e a contratualização de projetos de gestão interna orientados para resultados deve seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de negociação progressiva como indicado no diagrama a seguir. 65

81 Figura 10: Processo de estruturação e contratualização de projeto de gestão interna orientado para resultados Atividades Preparatórias Bloco 1 Demanda Bloco 3 Marcos Críticos Seleção de temas prioritários Demandante e Usuário final Resultados (entregas) Ações e Responsáveis Recursos Produtos e Metas Identificação do público-alvo Objetivo geral Bloco 4 Horizonte de tempo do projeto Investimento total Identificação de necessidades Bloco 2 Organização para o gerenciamento Processo de verificação de resultados Bloco 5 Análise de Consistência Acordo de Resultados O processo não é e nem deve ser tão linear como sugere a figura, considerando que na discussão de cada bloco ou elemento amplia-se a compreensão do projeto, podendo surgir a necessidade de rever blocos ou elementos definidos anteriormente. A partir de um conjunto de atividades preparatórias, há uma seqüência a ser observada, que organiza a estruturação e contratualização em 5 (cinco) blocos. Atividades Preparatórias Antes de iniciar o processo de estruturação define-se o gestor do projeto e realiza-se, com a sua participação, o levantamento de alguns elementos para construir um delineamento preliminar ( rascunho ) do projeto: 66

82 identificação de demanda por um produto ou serviço (criação, ampliação ou aperfeiçoamento), formulada por pessoa ou unidade da organização legitimamente interessada (demandante); verificação da aderência da iniciativa à estratégia da instituição; explicitação da idéia-força e principais objetivos da iniciativa; coleta de dados e informações a respeito da iniciativa: situação atual, experiências anteriores, histórico de sucessos e insucessos, etc.; identificação, qualificação e quantificação dos potenciais beneficiários; características dos potenciais beneficiários que possam influenciar o conteúdo, a forma e a aplicação do produto a ser entregue pelo projeto; identificação de potenciais parceiros do projeto, partes interessadas, fornecedores, unidades e pessoas relevantes para o alcance dos resultados esperados; identificação e análise dos principais desafios, problemas e necessidades a serem considerados no projeto, e dos aspectos técnicos e gerenciais politicamente sensíveis; verificação da disponibilidade de recursos orçamentários, financeiros, humanos, materiais e tecnológicos; e análise preliminar de viabilidade do projeto. Concluído o delineamento preliminar projeto deve ser obtida autorização do patrocinador do projeto, ou seja, de dirigente, órgão colegiado ou unidade com poder de decisão. Após a autorização, devem ser promovidas reuniões com o demandante e parceiros para estruturar e contratualizar por consenso o projeto. Na organização dessas reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações: estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com o demandante, para todo o processo de estruturação do projeto; analisar a contribuição potencial de possíveis parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que participarão do início do processo de estruturação. Novos participantes podem aderir ao grupo à medida que o projeto for sendo 67

83 estruturado, sendo necessários alinhá-los em relação ao trabalho já desenvolvido; buscar a participação de representantes de parceiros com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto; as decisões tomadas devem ser fruto de alinhamento e consenso entre os participantes, e não de votação. A abordagem recomendada é a da negociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os conceitos e não posições pré-definidas das partes; e fica a cargo do gestor do projeto definir a melhor forma de condução das reuniões, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integração e construção de consenso. Bloco I Núcleo do projeto Figura 10a: Bloco 1 do processo de estruturação e contratualização Bloco 1 Demanda Demandante e Usuário final Resultados (entregas) Objetivo geral No bloco I são especificados a Demanda, o Demandante e os Usuários Finais, o Objetivo geral e os Resultados do projeto. Identificação do demandante 68

84 O demandante é a pessoa ou conjunto de pessoas, gestores, dirigentes, unidades ou órgãos colegiados da organização que apresentam e especificam as demandas a serem atendidas com a execução do projeto, a partir dos problemas e necessidades do usuário final. Na identificação do demandante devem ser evitadas indicações genéricas que não correspondam a quem efetivamente apresenta e especifica a demanda e atesta a conformidade dos produtos/serviços entregues pelo projeto. 69

85 Exemplos de Demandante Projeto Estruturação de Metodologia de Desenvolvimento de Pesquisas de Mercado para Projetos Setoriais Demandante Gestor da Unidade de Projetos Estruturação do centro de informação de inteligência comercial Diretor Técnica Provimento do Quadro de Pessoal Efetivo da Organização Chefes de Unidades da Organização Identificação do Usuário Final O usuário final é a pessoa ou conjunto de pessoas e/ou unidades da organização que se beneficiarão diretamente dos produtos finais entregues pelo projeto. Exemplos de Usuário Final Projeto Usuário final Gestão de Processos Colaboradores do Sebrae Nacional Sistema de Gestão de Parceiros Institucionais SGPI Aperfeiçoamento da gestão orçamentária e financeira com foco gerencial Diretorias e colaboradores do Sistema Sebrae Gestores dos Projetos, Coordenadores de áreas finalísticas e de Gestão Interna Especificação da Demanda A especificação da demanda deve detalhar o produto/serviço que se quer obter com o projeto, e o problema que se busca resolver, a partir das dificuldades e necessidades do usuário final. 70

86 Exemplos de Demanda Projeto Sistema de Gestão de Parceiros Institucionais SGPI Aperfeiçoamento da gestão orçamentária e financeira com foco gerencial Especificação da Demanda Desenvolvimento de um sistema para a obtenção e visualização de informações concernentes aos parceiros do Sebrae, bem como de suas participações nas diferentes regiões do país e setores econômicos. O sistema precisa ser via Web, para acesso remoto, com interface amigável, e que permita aos usuários conseguir informações estratégicas tais como: nome do parceiro, principal contato (diretoria executiva), regiões e estados em que atua, em quais projetos, objetivo dos projetos, público alvo, recursos disponibilizados, principais responsáveis, etc. 1- Aprimoramento do planejamento e monitoramento mensal do repasse das receitas de contribuição social. 2- Criação e implantação de rotinas orçamentárias para elaboração das peças orçamentárias anuais, gerenciamento da alocação e realocação dos recursos durante a sua execução. 3- Desenvolvimento de ferramentas de gestão dos cronogramas de desembolso de parcelas de projeto entre as áreas finalísticas e internas da organização. 4- Aprimoramento das informações financeiras tornando-as mais gerenciais e disponíveis em tempo real. Definição do objetivo geral O objetivo geral deve descrever a finalidade do projeto em sua totalidade, com concisão e precisão. Constitui-se no cerne do que se quer alcançar para atender às demandas especificadas. O objetivo geral deve ser desafiador e possuir ligação direta com as necessidades do demandante e usuário final. Por isso, sua formulação está associada à identificação do demandante, do usuário, da especificação da demanda e do resultado que se deseja alcançar. O objetivo geral deve ser descrito com um texto que se inicie por um verbo no infinitivo, indicando a ação a ser empreendida, o resultado desejado (produto/serviço) e a demanda a ser atendida. Os benefícios esperados para o usuário final com a execução do projeto também podem ser incluídos na identificação do objetivo geral. 71

87 Atenção: evitar objetivos genéricos que não indiquem o direcionamento adequado do projeto. Exemplos de Objetivo Geral Projeto Gestão de Processos Sistema de Gestão de Parceiros Institucionais SGPI Aperfeiçoamento da gestão orçamentária e financeira com foco gerencial Objetivo Geral Desenvolver e implantar modelo de gestão de processos com foco na simplificação, racionalização e automação dos processos organizacionais, promovendo a integração das ações com uso de ferramentas apropriadas de tecnologia da informação. Desenvolver um sistema para consolidação e gerenciamento das parcerias do Sebrae Nacional, para apoiar a Diretoria e demais colaboradores do Sistema Sebrae na articulação institucional e estratégica. Otimizar a utilização dos recursos financeiros da organização, aprimorando o planejamento, a alocação estratégica de recursos e o monitoramento dos repasses oriundos da Contribuição social e de parcerias firmadas. Definição dos resultados Os resultados são os produtos finais e/ou serviços a serem entregues com a execução do projeto, visando atender as demandas especificadas pelo demandante, dentro de seu horizonte de tempo. Atenção: os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com o demandante e parceiros. Cada resultado deve ser descrito com uma frase auto-explicativa que contenha a especificação do bem ou serviço a ser entregue, sua meta e prazo. 72

88 Resultado (entrega) = Produto/Serviço + Meta + Prazo Exemplos de Resultados Projeto Gestão de Processos Sistema de Gestão de Parceiros Institucionais SGPI Resultados 1- Metodologia referencial de Modelagem e Gestão de Processos - MMGP validada até dezembro de Modelo referencial de Gestão de Processos Organizacionais implantado em ambiente colaborativo, com 40 processos modelados, sendo 7 até novembro de 2011, 17 até maio e mais 16 até agosto de Cadastro das entidades parceiras do Sebrae Nacional, constantes no Sistema de Informações da Gestão Estratégica Orientada para Resultados, até julho de Sistema de Gestão de Parceiros Institucionais implantado até abril de 2012 Aperfeiçoamento da gestão orçamentária e financeira com foco gerencial 1- Execução orçamentária de 90% até dezembro de Execução financeira da carteira de projetos de 80% até dezembro de 2010 Ao definir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são conseqüência isolada de uma ação do projeto, mas sim os efeitos combinados da execução do conjunto de ações, e representam o bem ou serviço final entregue ao usuário. Os resultados do projeto devem ser obrigatoriamente mensuráveis. Quando não for possível a mensuração, pela impossibilidade de obtenção de dados para sua determinação, deve-se escolher outro resultado, passível de mensuração, que mais se aproxime daquele identificado anteriormente. 73

89 Atenção: no processo de estruturação e contratualização a escolha dos resultados, e principalmente de suas metas, reflete um compromisso negociado e acordado entre o gestor, o demandante e os parceiros. O aspecto indispensável nesse processo é a negociação dos resultados a atingir. Bloco II Processo de verificação de resultados Figura 10b: Bloco 2 do processo de estruturação e contratualização Bloco 2 Processo de verificação de resultados Definição do processo de verificação de resultados A definição do processo de verificação deve indicar quais as formas e a periodicidade da verificação de conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/serviço a ser entregue pelo projeto, de acordo com a programação estabelecida em seu cronograma. É recomendável que o processo de verificação seja acordado com o demandante e os parceiros, e registrado em documento específico definindo os pontos de controle. 74

90 Bloco III Ações e Recursos Figura 10c: Bloco 3 do processo de estruturação e contratualização Bloco 3 Marcos Críticos Ações e Responsáveis Produtos e Metas Recursos No projeto orientado para resultados deve-se selecionar apenas o conjunto de ações que sejam necessárias e suficientes para o alcance dos resultados e efetuar seu detalhamento, compreendendo: a denominação e descrição de cada ação do projeto, a identificação dos responsáveis, dos marcos críticos relacionados à sua execução, dos produtos e metas a serem alcançados, dos recursos necessários para sua execução, e das respectivas datas de início e término. Atenção: podem ser incluídas no projeto ações sem a especificação do valor financeiro dos recursos necessários a sua execução, desde que não seja possível apropriar na ação os custos desses recursos. Identificação das ações As ações do projeto são as iniciativas específicas que devem ser necessariamente executadas para em seu conjunto produzir os resultados estabelecidos no projeto. 75

91 Cada ação gera seus próprios produtos que, em conjunto, contribuem para o alcance do resultado final do projeto. Devem ser incluídas no projeto apenas as ações necessárias e suficientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre ações e resultados (anexo 3). Na identificação de cada ação devem ser definidas: sua denominação, que possa transmitir de maneira sucinta a sua finalidade. Alguns exemplos: Diagnóstico organizacional dos macroprocessos; Capacitação para aplicação de metodologia de modelagem de processos; sua descrição, que deve transmitir com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação, traduzindo o que vai ser feito, porque vai ser feito e como vai ser feito; o coordenador da ação, que é a pessoa física responsável por sua realização, devendo cada ação ter somente um coordenador; a unidade ou entidade responsável pela execução, à qual pertence o coordenador da ação; finaciador(es): unidades ou entidades responsáveis pela viabilização financeira da ação;e as datas de início e de término da execução da ação, que devem ser estabelecidas considerando: o tempo necessário à sua execução, e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder. Definição dos marcos críticos da ação Os marcos críticos são definidos por ação e representam os eventos mais significativos que expressam o avanço na sua execução. Assinalam a 76

92 ultrapassagem de alguns pontos importantes cuja superação intensifica a dinâmica de implantação de um projeto. Para cada marco crítico devem ser indicados: descrição sucinta do marco crítico, devendo sua redação ser expressa na forma de eventos realizados e superados. Descrever um marco crítico como Melhoria dos processos aprovada junto ao Comitê de Gestão é mais eficaz do que Aprovação da melhoria dos processos no Comitê de Gestão, pois representa uma conquista e mostra que o projeto avançou; a parcela de esforço que a superação desse marco crítico representa na execução da ação, devendo ser expresso em percentual; e a data prevista para sua realização, expressa em dd/mm/aaaa (dia, mês, ano). A escolha dos marcos críticos é uma tarefa do gestor do projeto, realizada em conjunto com cada coordenador de ação. Ao final da estruturação, o gestor terá construído uma visão completa dos pontos críticos a serem superados no conjunto de ações do projeto. Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade de esforço necessária para a superação deste marco em relação ao esforço total (100%) relativo ao conjunto dos marcos críticos de cada ação. Esse percentual deve ser definido a partir da percepção do gestor do projeto e do coordenador da ação. O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao encerramento da ação, podendo ser descrito e dimensionado de forma padronizada (Ação concluída, com 1% de esforço). Exemplo de Descrição de Marcos críticos Ação Mapeamento e análise crítica dos processos Descrição dos Marcos Críticos Processos críticos identificados Processos mapeados Análise crítica e melhoria dos processos desenvolvidos 77

93 Melhoria dos processos aprovada junto ao Comitê de Gestão Exemplo de Marcos Críticos definidos Descrição do Marco Crítico % Esforço Prazo 1 Processos críticos identificados 15% 31/10/10 2 Processos mapeados 25% 30/01/11 3 Análise crítica e melhoria dos processos desenvolvidas 35% 30/03/11 4 Melhoria dos processos aprovada junto ao Comitê de Gestão 24% 20/05/11 5 Ação concluída 1% 10/06/11 Atenção: os marcos críticos são bastante úteis para que o gestor e a equipe gerencial concentre sua atenção durante a execução do projeto nos eventos mais importantes de sua implementação. A definição dos marcos críticos não isenta o gestor e o coordenador de cada ação da responsabilidade de detalhar o cronograma físico e financeiro, de modo a facilitar o gerenciamento operacional da execução da ação. Definição dos produtos e metas da ação Os produtos da ação são as entregas obtidas como a sua execução. Para cada produto da ação devem ser indicados: a descrição sucinta do produto, recomendando-se que para cada ação seja definido preferencialmente um único produto; a unidade de medida do produto; e 78

94 a meta prevista, que expressa a quantidade de produto a ser entregue com a realização da ação, devendo ser detalhada para cada ano do projeto. Exemplos de Ações, Produtos e Metas Ação Aquisição de software para modelagem e gestão de processos em ambiente informatizado Produto da ação Meta Software instalado e testado 01 Capacitação no uso do software Pessoas capacitadas 35 Definição dos recursos da ação Os recursos da ação são os valores expressos em moeda corrente, com a respectiva indicação das fontes, que representam a soma dos meios necessários para a realização da ação, compreendendo os recursos financeiros, físicos, materiais, logísticos, informacionais e de pessoal. Para cada recurso deve ser indicado, por ano de execução do projeto: a descrição da fonte do recurso; o tipo de recurso: financeiro ou econômico;e a previsão do montante expresso em moeda corrente. O detalhamento da previsão dos recursos deve ser apresentado no cronograma financeiro. Exemplo de Recursos Ação: Aquisição de software para modelagem e gestão de processos em ambiente informatizado 79

95 Financeiro Previsto Descrição da fonte Total Unidade de Informática , , ,00 Unidade de Orçamento e Finanças , , ,00 TOTAL , , ,00 Bloco IV Estratégia de implementação Figura 10d: Bloco 4 do processo de estruturação e contratualização Bloco 4 Horizonte de tempo do projeto Investimento total Organização para o gerenciamento Compreende a análise e definição do horizonte de tempo do projeto e do total de investimentos, a elaboração dos cronogramas físico e financeiro, e a organização para o gerenciamento do projeto. O horizonte de planejamento de um projeto orientado para resultados é o tempo suficiente para o alcance dos resultados. Após a definição do conjunto das ações e seu detalhamento, é importante que o gestor do projeto analise o cronograma físico do projeto, com a seqüência de execução das ações ao longo do tempo, verificando nesse momento a coerência das datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações que a devam preceder ou suceder. O cronograma financeiro do projeto deve explicitar os valores, as previsões de liberação de recursos e as respectivas fontes. 80

96 A organização para o gerenciamento define os direcionamentos que orientam o modo de execução do projeto. Deve abordar as articulações internas necessárias para a participação efetiva das unidades, definir a forma de governança do projeto e a composição de seu comitê gestor com participação do gestor dos projetos, do demandante e coordenadores de ação a divisão de trabalho entre o gestor e os coordenadores de ação e os mecanismos de supervisão e monitoramento da execução do projeto. A organização para o gerenciamento da implementação do projeto deve considerar: as atribuições e responsabilidades de todas as entidades e pessoas envolvidas com a execução do projeto; a ratificação do papel do gestor do projeto; a definição do papel dos responsáveis pela execução (coordenador da ação) e pela viabilização financeira das ações; e as responsabilidades pelo fornecimento de informações necessárias ao monitoramento e à avaliação do projeto. 81

97 Bloco V Análise de Consistência e Acordo de Resultados Figura 10e: Bloco 5 do processo de estruturação e contratualização Bloco 5 Análise de Consistência Acordo de Resultados Compreende a análise de conformidade metodológica e de consistência geral entre os elementos de informação do projeto, efetuando-se os ajustes que forem necessários, e a formulação e negociação do Acordo de Resultados. Análise de consistência A análise de consistência é o processo pelo qual se verifica se o projeto de gestão interna orientado para resultados contem todos os elementos necessários, suficientes e coerentes entre si para se alcançar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos definidos. Atenção: a análise de consistência permite identificar a necessidade de ajustes na estruturação do projeto antes de sua pactuação. A análise de consistência do projeto de gestão interna orientado para resultados abrange: análise da conformidade, que verifica se o projeto contém todos os elementos, de acordo com as especificações desse Manual; 82

98 análise da coerência interna, que verifica se os elementos do projeto mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto; e avaliação de mérito, que refere-se à análise da relevância estratégica do projeto e seu potencial de impacto para o usuário final. São ferramentas úteis para a análise de consistência do projeto: Matriz de Correlação entre Ações e Resultados (anexo 3); a Matriz de responsabilidades (anexo 4); e Roteiro de perguntas para análise de consistência de projetos de gestão interna (anexo 5). Somente depois de realizada a análise de consistência, e negociados os ajustes eventualmente necessários, pode-se considerar finalizada a estruturação do projeto e, então, iniciar a elaboração e assinatura do Acordo de Resultados. Acordo de Resultados A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do projeto, por meio da articulação e negociação com todos os agentes intervenientes do projeto, e se conclui com a assinatura do Acordo de Resultados (anexo 8). O Acordo de Resultados é o instrumento de pactuação de responsabilidades e compromissos assumidos pelo patrocinador, demandante e representantes das unidades da organização envolvidas, no tocante à execução e gestão do projeto e ao alcance dos resultados. Esse acordo tem o significado de um pacto na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, os instrumentos formais da organização necessários à operacionalização das ações. Trata-se de um pacto de natureza operacional, que facilita a tomada de decisão na implementação do projeto, segundo três dimensões: Resultados explicitando os resultados que os atores envolvidos se comprometem a atingir; 83

99 Ações indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos por cada unidade participante do Acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto; e Gerenciamento identificando as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto. O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo o compromisso assumido em conjunto pelas unidades, cujo modelo de referência encontra-se no anexo 8 deste Manual. Todavia, deve ser entendido que as condições e peculiaridades das organizações podem requerer ajustes do modelo geral, mas é importante preservar os fundamentos da pactuação de resultados. Devem assinar o Acordo de Resultados: o patrocinador; o demandante; os representantes das unidades da organização responsáveis pela execução, apoio técnico ou alocação de recursos as ações do projeto; o gestor do projeto e coordenadores de ação; partes interessadas que possam influenciar o alcance dos resultados e assumam o compromisso de apoiar o projeto; e representantes do usuário final, quando for o caso. 84

100 8.2 Gerenciamento Finalidade do Gerenciamento O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados. A essência do trabalho gerencial é fazer acontecer. O gestor do projeto deve gerenciar diversos fatores, internos e externos, que influenciam a execução do projeto. Esses fatores compõem as dimensões do gerenciamento e estão detalhados a seguir Dimensões do Gerenciamento A seguir são apresentadas as dimensões características do gerenciamento do projeto orientado para resultados. 85

101 Quadro 3: Dimensões do Gerenciamento Dimensões do Gerenciamento de projeto 1. Integração 2. Escopo 3. Tempo 4. Custos 5. Qualidade 6. Pessoas 7. Comunicação 8. Riscos 9. Suprimento 10. Encerramento do projeto 1. Integração gerenciar a integração do projeto é como montar um quebracabeça, de modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Assim, o gerenciamento busca assegurar que os diversos elementos que participam do projeto estejam adequadamente coordenados entre si na busca dos resultados. As perguntas que o gestor precisa responder são: meu projeto está evoluindo de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as unidades e equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas ações e seus executantes? 2. Escopo gerenciar o escopo é assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados almejados. Ao longo da execução do projeto, o gestor deve se perguntar constantemente: Será que estamos fazendo as ações que realmente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? Há lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação, a partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de avaliação. 3. Tempo gerenciar o tempo é assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho e tendo sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é fundamental para tornar mais efetivo o cumprimento dos prazos. 86

102 4. Custos - gerenciar os custos do projeto é assegurar que ele seja concluído cumprindo o orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de estruturação e contratualização e nas revisões do projeto deve ser o mais realista possível. O gestor, principal responsável pela gestão de custos, deve dispor de informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos 5. Qualidade - o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. Deve abranger tanto a qualidade do produto final como da execução das ações e de seus produtos específicos. É responsabilidade do gestor do projeto, apoiado pelos coordenadores das ações. O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, é indispensável para assegurar o alcance dos resultados. 6. Pessoas o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do gestor de projeto. Visa a formação e o desenvolvimento da equipe, considerando as competências e habilidades requeridas. Sua função primordial é fazer fazer, administrando conflitos, construindo consensos, mantendo todos motivados e informados sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados. 7. Comunicação o gerenciamento da comunicação visa assegurar, a tomada de decisão em tempo hábil e a integração e mobilização das equipes, demandantes, parceiros, usuário final e partes interessadas. Abrange a geração, coleta, divulgação, armazenamento e disposição de forma adequada e no tempo certo das informações do projeto, em todas as suas fases. É tarefa do gestor, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação atualizado permanentemente, que inclua a divulgação externa do projeto e de seus resultados. 8. Riscos o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e responder, em tempo hábil, as ameaças externas ou internas à execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados desejados. 87

103 A postura do gestor deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no projeto. Os riscos internos ao projeto dizem respeito a mudanças no ambiente organizacional, à adequação e suficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de planejamento (estruturação e contratualização ) e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos estão relacionados às variáveis que estão fora do controle do gestor e dos coordenadores de ação do projeto. 9. Suprimentos o gerenciamento de suprimentos visa assegurar o fornecimento de insumos, produtos e serviços necessários a execução do projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os processos necessários para obter bens e serviços, define qual tipo de contrato ou convênio é mais adequado e a gestão dos compromissos assumidos. 10. Encerramento do projeto o projeto é um empreendimento com início e fim determinado e seu encerramento pode ocorrer quando concluído ou descontinuado, por diversos motivos. Os procedimentos para o encerramento do projeto estão contidos na Parte VII desse Manual Gerenciamento de restrições O gerenciamento de restrições visa provocar a tomada de decisão para superação de obstáculos a implementação do projeto. Gerenciar restrições é essencialmente uma tarefa de previsão e identificação de problemas que ameaçam o projeto, e de equacionamento pró-ativo das soluções antes que os problemas se instalem. A solução de restrições normalmente requer: uma atitude empreendedora para indicar soluções, tramitação rápida e a contribuição de distintas unidades das organizações participantes do projeto. Essas atitudes aceleram a tomada de decisão na organização em benefício da execução do projeto. O diagrama a seguir apresenta o fluxo do gerenciamento de restrições do projeto. 88

104 Figura 8: Fluxo de gerenciamento de restrições Atuação do Gestor do Projeto na Gestão de Restrições Problemas existentes e/ou eminentes Acionamento da linha decisória Identificação e análise de problemas críticos Identificação da providência Solução Problemas solucionáveis pelo Gestor Restrições que fogem da alçada do Gestor Linha gerencial do projeto A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar diversos níveis de supervisão. A estrutura de supervisão escolhida deve se ajustar às peculiaridades das organizações envolvidas e à complexidade e porte do projeto. Em geral, a linha gerencial do projeto é constituída pelas seguintes instâncias: Comitê gestor constituído pelo gestor do projeto, coordenadores de ações, representantes do demandante, das unidades responsáveis pela viabilização financeira do projeto e outras pessoas ou unidades que possam oferecer contribuição relevante à gestão do projeto. É responsável pela orientação do projeto, análise dos resultados, discussão dos problemas de execução e identificação de suas soluções; Gestor do projeto executivo, com dedicação integral, responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados; e Coordenador da ação o responsável pela implantação de cada ação do projeto, em articulação com o gestor. 89

105 A linha gerencial do projeto deve integrar-se à cadeia decisória da organização e à sua estrutura organizacional, de forma a assegurar o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada projeto. Atribuições do Gestor de Projeto de Gestão Interna As atribuições do gestor variam conforme as peculiaridades de cada projeto, a etapa em que se encontra e as características da organização. Em geral, as atribuições do gestor de projeto orientado para resultados compreendem: atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam; assegurar que as ações propostas estejam em sintonia com as exigências do demandante e as necessidades do usuário final do projeto; articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e integrando competências; desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do projeto; apoiar e orientar os coordenadores de ações, visando o cumprimento de metas, a superação de restrições e a verificação da qualidade dos produtos das ações realizadas; avaliar riscos e identificar restrições à implementação do projeto e buscar soluções (agir preventivamente); monitorar de forma continuada e sistemática a execução do projeto promover a avaliação do projeto e conseqüente adoção das medidas corretivas e sua revisão; e assegurar a atualização e disseminação das informações relevantes sobre o projeto. Para apoiar sua atuação, três instrumentos de trabalho importantes devem ser utilizados: 90

106 elaboração e operação de uma agenda de trabalho que indique e priorize as suas tarefas e as decisões a serem tomadas e implementadas; construção e operação de uma rede de relações pela qual obtenha informações e faça fluir decisões; e acompanhamento dos cronogramas físico e financeiro do projeto. O gestor de projeto atua em um contexto complexo, no qual deve contar com a colaboração dos níveis estratégico e tático da organização a que se vincula, para articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e unidades sobre as quais não exerce autoridade formal. As tarefas do gestor de projeto orientado para resultados estão detalhadas no anexo 1 deste documento. 8.3 Monitoramento Conceito, finalidade e escopo do monitoramento O monitoramento do projeto de gestão interna orientado para resultados é um processo contínuo e sistematizado que visa, em sua essência, provocar decisões para eliminar obstáculos à implantação dos projetos e/ou para aproveitar as oportunidades surgidas com a sua execução. Esse processo de monitoramento deve, portanto, induzir a linha gerencial a tomar decisões para reduzir os riscos, superar as restrições e corrigir os rumos na implementação do projeto, aumentando a capacidade de gerar os resultados desejados. Uma parte dos obstáculos e problemas que surge na execução do projeto não pode ser solucionada pela linha gerencial do projeto, pois extrapola sua competência de atuação. Para a superação dessas restrições é necessário acionar a cadeia decisória da organização. Nesse sentido, o conceito de monitoramento que se adota para o projeto orientado para resultados compreende: 91

107 a verificação sistemática da execução do projeto, com especial enfoque na busca de informações relevantes e confiáveis sobre restrições e O monitoramento não se limita ao oportunidades; e simples acompanhamento da execução a tomada de decisão, pela linha gerencial do projeto ou pela cadeia decisória da organização, com vistas a superar as restrições e aproveitar as oportunidades identificadas. do projeto. Deve provocar a tomada de decisão para superar as restrições e aproveitar as oportunidades. Para atingir plenamente seus objetivos, o monitoramento deve: ser um processo de apoio ao gestor para aumentar a sua capacidade de execução; ser exercido por todos os integrantes da cadeia decisória do projeto e, principalmente, pela linha gerencial e pelo seu responsável direto: o gestor; apoiar-se em informações relevantes e atuais, geradas no ambiente de execução do projeto; ter uma visão prospectiva, ser seletivo e focado nas questões mais relevantes; ser realizado de modo sistemático e contínuo e provocar decisões em tempo hábil; e ser um mecanismo de aprendizado e melhoria contínua do projeto Dimensões do Monitoramento O monitoramento deve ser um processo contínuo realizado durante todo o período de execução do projeto, abrangendo as seguintes dimensões: perspectiva de alcance dos resultados; fatores de risco que possam impactar nos resultados; atuação das partes interessadas quanto a sua influência em relação ao projeto; 92

108 evolução da realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclusive os de responsabilidade de parceiros ou outras unidades; qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referência a sua contribuição para o alcance dos resultados; cumprimento dos cronogramas físico e financeiro do projeto; e execução de convênios e contratos. Atenção: o monitoramento é realizado de forma continuada e em tempo real, com apoio do sistema de informação gerencial e por meio das reuniões periódicas. O monitoramento deve levar em conta também aspectos qualitativos, tais como motivação da linha gerencial, grau de entendimento e cooperação de parceiros. Um dos fatores críticos de sucesso do monitoramento é a qualidade e tempestividade da informação. Conhecer a situação atual do projeto, dispondo de informações recentes e relevantes, é responsabilidade do gestor do projeto, que deverá registrá-la no sistema de informação gerencial de forma sucinta e seletiva. 93

109 Exemplo de Situação do Projeto Projeto: Inteligência Competitiva Setorial Em 23/06 a empresa responsável por desenvolver o sistema do Portal do SIS entregou oficialmente o sistema. Após testado o SEBRAE/SC emitiu parecer aprovando o Portal. Os lançamentos para os setores beneficiados com o projeto acontecerão no mês de junho/julho 2010, na seguinte ordem: 26/06 setor de móveis em Pinhalzinho; 10/07 setor de calçados em São João Batista; 17/07 setor da apicultura em Videira; 31/07 setor de confecção em Criciúma. Após os lançamentos uma equipe de consultores e analistas fará uma aproximação dos empresários com o Portal. O objetivo é desenvolver processos de IC dentro das empresas beneficiadas com o projeto. Para isso o Sebrae/SC está credenciando consultores para atuarem no projeto e desenvolverá uma capacitação para nivelar os conhecimentos e estabelecer estratégias para os diferentes setores. O processo de monitoramento deve ser mantido vivo. Eventos devem ser programados para cobrança de resultados, comparação de desempenhos, reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades, de modo a animar e motivar os envolvidos na execução do projeto Reuniões de monitoramento As reuniões de monitoramento podem ocorrer em diversas instâncias da organização, destacando-se: Reunião estratégica - promovida por integrante do nível estratégico da organização, com a participação do gestor do projeto e outros atores relevantes; e Reunião tático-operacional promovida pelo gestor do projeto, com a participação dos demais integrantes da linha gerencial. Em ambos os casos, o principal produto das reuniões devem ser decisões e medidas de gestão com providências, prazo e responsáveis, que aumentem a capacidade de geração de resultados dos projetos. A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao gestor a visão completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e 94

110 problemas que permite ao gestor conhecer a situação atualizada do projeto e orientar a sua ação gerencial. Para garantir que as reuniões de monitoramento provoquem decisões é preciso que as informações do projeto estejam atualizadas no sistema de informação gerencial e o gestor tenha efetuado a análise crítica dos dados e informações mais relevantes da execução do projeto. Também é fundamental adotar o princípio da seletividade para orientar a análise do projeto nas reuniões de monitoramento, dando prioridade às ações: com dificuldade na sua execução, evidenciadas pelas restrições cadastradas no sistema de informação gerencial e um conjunto de marcos críticos atrasados; que absorvam maior volume de recursos (financeiros, humanos, infra-estrutura, tempo etc ); e de maior impacto nos resultados do projeto. Atenção: Projetos com bom desempenho físico e financeiro também devem ser monitorados nas reuniões periódicas e podem ser úteis para disseminar suas boas práticas. 8.4 Avaliação e revisão do projeto Conceito, finalidade e escopo da avaliação A avaliação é o processo de análise e interpretação sistemática e objetiva do grau de obtenção dos resultados previstos no projeto, suas razões e conseqüências. A finalidade principal da avaliação é o aperfeiçoamento e adensamento do projeto. O processo de avaliação é realizado em momentos específicos ao longo do ciclo de vida do projeto. É uma ferramenta de trabalho da linha gerencial que se realiza por meio de reuniões com o demandante e parceiros. 95

111 As reuniões devem ter como referência uma pauta que oriente a condução das discussões para a tomada de decisões e a formulação de recomendações concretas para o seu aperfeiçoamento e adensamento, como apresentado a seguir: verificação de conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/serviço a serem entregue; avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e no grau de contribuição para o alcance dos resultados, identificando aquelas que devem ser intensificadas, ajustadas ou descontinuadas; análise da conjuntura, fatores de risco e perspectivas de mudança no ambiente do projeto; análise da atuação da governança e de aspectos gerenciais que possam ter influenciado o desempenho do projeto; e elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados. Fatos relevantes que alterem a perspectiva de alcance dos resultados justificam a realização de reuniões de avaliação do projeto, independentemente da programação estabelecida. Na avaliação final do projeto, o demandante avalia a entrega do produto/serviço e atesta a sua conformidade em documento específico Participantes na avaliação O gestor do projeto é o responsável pelo processo de avaliação. É ele quem convoca e coordena as reuniões de avaliação com os integrantes da linha gerencial, os parceiros e o demandante, e gerencia a implementação das decisões de aperfeiçoamento do projeto delas decorrentes. 96

112 8.4.3 Revisão do projeto O projeto orientado para resultados é dinâmico. Para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado periodicamente para incorporar o aprendizado das avaliações. A revisão do projeto também é necessária quando ocorrerem mudanças que impactam nos resultados, provocadas por fatores de riscos não previstos, alteração significativa no montante de recursos alocados, entre outros. A revisão do projeto deve seguir os procedimentos de estruturação e gerar nova versão do projeto, que deverá ser repactuada, ensejando um aditivo ao Acordo de Resultados. As mudanças formalizadas deverão ser prontamente inseridas no sistema de informação gerencial. Atenção: mudanças de menor magnitude nas ações, que não alterem de forma expressiva o escopo e custo total do projeto, devem ser implementadas de imediato, observadas as normas da organização, e devidamente registradas para sua incorporação na próxima revisão do projeto. 8.5 Encerramento do projeto Finalidade e processo de encerramento O projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados. Projetos não são esforços contínuos. Sua característica é a limitação de tempo. Assim, é natural que um projeto seja encerrado, seja porque foi concluído com êxito ou interrompido por razões de força maior riscos, inviabilidade técnica, insuficiência de recursos, desinteresse do demandante ou de parceiros relevantes, entre outros sem que tenha produzido efeitos significativos sobre os resultados almejados. Qualquer que seja a razão do encerramento, as seguintes providências devem ser observadas pelo gestor do projeto: 97

113 realizar avaliação final do projeto e confirmar o seu encerramento com o demandante e demais signatários do Acordo de Resultados; elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação; preservar os registros do histórico de execução do projeto; liberar os recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto; e encerrar contratos e convênios existentes para a execução do projeto. 98

114 Anexo I. Roteiro de tarefas do gestor Tarefas relacionadas à estruturação e contratualização a) coordenar a estruturação e negociação do projeto; b) promover junto a cada entidade executante o detalhamento de cada ação, com cronograma físico e financeiro; c) promover e negociar com os coordenadores de ação que participam da execução do projeto a definição dos marcos críticos de cada ação; d) participar da análise de consistência do projeto, em conjunto com o apoio técnico especializado; e) coordenar a elaboração e negociação dos termos do Acordo de Resultados; e f) participar dos eventos de pactuação de resultados. Tarefas relacionadas ao gerenciamento a) definir, com cada coordenador de ação, o fluxo de informações e os procedimentos de monitoramento do projeto (reuniões e modo de registro e cobrança de compromissos); b) alimentar as informações no sistema de informação gerencial; c) cadastrar e manter atualizadas as informações do público-alvo; d) realizar reuniões periódicas de coordenação e integração da equipe do projeto; e) realizar reuniões periódicas do comitê gestor do projeto; f) manter os parceiros e outras partes interessadas informados da evolução do projeto e identificar eventuais problemas que possam afetar a sua execução; 94

115 g) realizar a comunicação do projeto com a equipe, o público-alvo, os parceiros e outras partes interessadas; e h) participar das atividades de formulação e revisão do orçamento do projeto. 95

116 Tarefas relacionadas ao monitoramento a) realizar sistematicamente reuniões de monitoramento com os coordenadores das ações e tomar iniciativas necessárias para a correção das ações que apresentarem evolução aquém do planejado; b) analisar continuamente a situação geral e o desempenho do projeto, relatar essa situação aos integrantes da linha gerencial, e registrar as informações pertinentes no sistema de informação gerencial; c) monitorar a evolução das condicionantes externas ao projeto; e d) identificar restrições à implantação do projeto e propor as medidas preventivas e corretivas. Tarefas relacionadas à avaliação a) participar do planejamento das pesquisas de campo, quando for o caso, visando à mensuração dos resultados, e apoiar as atividades de mensuração dos resultados; b) coordenar as reuniões de verificação da conformidade do produto/serviço, quando for o caso; c) registrar as lições aprendidas e outros efeitos e benefícios relevantes alcançados com a execução do projeto; d) coordenar a avaliação do projeto com o comitê gestor, apresentando os resultados, as lições aprendidas e os demais efeitos e benefícios alcançados, e identificando as mudanças necessárias para o adensamento do projeto; e) coordenar e articular o processo de revisão do projeto e, se for o caso, efetuar a repactuação; e f) promover, quando necessário, a revisão de contratos e convênios. 96

117 Anexo II. Árvore do Projeto Projeto : APIS Maranhão Públic o Alvo Objetiv o Geral Resultados Finalísticos Ações Grupos de apicultores, organizados e em fase de organização, pequenas unidades de beneficiamento, distribuição e comercialização de mel e derivados e pequenos fornecedores de insumos para a atividade apícola das regiões do Alto Turi, Baixada Maranhense e Lagos Maranhense Aumentar a produção e promover a organização da cadeia produtiva apícola, com ênfase no mercado externo, de forma sustentável, gerando ocupação e renda Elevar em 50% o número de Exportar, no mínimo, 50% da quantidade de 1 pessoas ocupadas na cadeia 2 Elevar em 60% a produção de mel 3 mel produzido nos empreendimentos até dezembro de 2005 produtiva apícola até dez de 2005 atendidos até dez de 2006 Número de pessoas ocupadas na Quantidade de exportação de mel Montante de prdução de mel cadeia produtiva apícola produzido Capacitação tecnológica do apicultor Implantação de SIF e SIE Curso tecnológico de construção de Certificação de apiários para colméias produção de mel orgânico Curso de confecção de vestimentas Espaço APIS apícolas Curso de gestão empresarial Clínica tecnológica Curso de fortalecimento da cultura da Missão e caravana nacional cooperação Capacitação dos agentes de Missão internacional desenvolvimento rural (ADR) Suporte tecnológico Mapeamento da florada apícola Regulamentação da atividade apícola Consultoria tecnológica do estado Investimento no laboratório de Implantação de BPF e APPCC análise de mel da UFMA Implantação da unidade de produção de rainha Financiamento em infra-estrutura e produção apícola Centro de tecnologia apícola Promoção e prospecção de mercado Rodada de negócios Promoção comercial Plano de comercialização Home page (sistema de informações) Gestão e monitoramento do projeto Avaliação e revisão do projeto Foco Estratégico Organização dos produtores para compras de insumos, processamento e comercialização coletiva de mel e derivados Melhoria da qualidade do mel Aumento da produção e da produtividade Ampliação da participação da apicultura familiar e dos micro e pequenos apicultores no agronegócio apícola Preparação para a realização de exportação direta Ampliação do período de safra Desenvolvimento do mercado interno Profissionalização da atividade apícola Promoção do comércio ecosolidário Premissas para Dimensionamento dos Resultados Acesso ao crédito em tempo hábil e em condições favoráveis Estabilidade da política cambial favorável às exportações Manutenção das condições ambientais favoráveis à produção de mel silvestre isento de contaminação por produtos químicos Ausência de pragas ou doenças que possam afetar significativamente os enxames Mercado externo favorável à absorção do mel, com preço não inferior a US$ 1,80/Kg Possibilidade do aumento da oferta e do consumo de mel no mercado interno Ausência de fenômenos climáticos, incêndios e outros que possam afetar a disponibilização ao pasto apícola Implantação, manutenção e conservação das vias de acesso Garantia de assistência técnica permanente aos apicultores Valor Total R$ ,00 Horizonte de Planejamento 28 meses Acordo de Resultados aprovado em: 30/07/

118 Anexo III. Matriz de Correlação entre Ações e Resultados Projeto de Piscicultura do Centro-Sul de Roraima Relação de Causalidade 0 -Fraca 1 -M oderada 2 -Forte Ações R1 R2 R3 R4 Total 1.M issão M S Sebrae/NA UnidadesDem onstrativas Inserção do Peixe na M erenda Escolar Sem inário e Clínica Tecnológica sobre Pesque-Pague (turism o) Circuito dia de Cam po nasunidades Dem onstrativas Consultoria em Layoutde Fábrica Central de Apoio para ospiscicultoresda Região Centro-sul do Estado R 1 - Elevar em 30% o número de pessoas diretamente ocupadas na cadeia produtiva da piscicultura cultura até dezembro de R 2 - Aumentar em 100% a produção de peixe até dezembro de R 3 - Reduzir em 20% o custo da produção de peixe até dezembro de 2006 R 4 - Aumentar em 50% a produtividade de peixe até dezembro de

119 Anexo IV. Matriz de Responsabilidades Ações Responsável Entidade/Unidade 1. Curso Superior Design de M oda 2. Curso Técnicode Estilism o e Coordenação de M oda 3. Núcleo de Inteligência Em presarial 4. Conselho de M odade Petrópolis 5. Capacitação em Gestão Em presarial M aria da Consolação Renata Ham m es Jaqueline Baptist AddisonM eneses M aria Aparecida G. Pacheco UniversidadeEstácio de Sá SENAC SEBRAE/RJ SINDCON SEBRAE/RJ 99

120 Anexo V. Roteiro de perguntas para a análise de consistência de projetos de atuação finalística I Análise da Conformidade a) O projeto especifica todos os componentes necessários? Público-alvo Foco estratégico Objetivo Geral Resultados e respectivos métodos de cálculo Premissas Processo de avaliação Ação: descrição, coordenador da ação, entidades responsáveis pela execução, datas de início e término, marcos críticos, produtos e metas, e recursos financeiros. Estratégia de implementação e organização para gerenciamento Minuta de Acordo de Resultados II Análise da Coerência Interna a) Os componentes estão em conformidade com as especificações metodológicas? Público-alvo: representa de fato os segmentos, empresas ou pessoas que se pretende atender com a execução do projeto, em relação aos quais serão avaliados os resultados? Objetivo Geral: expressa a entrega do projeto, isto é, a síntese da transformação ou dos produtos demandados pelo público-alvo, no horizonte de tempo do projeto, alvo principal de todos os resultados? Está coerente com as reais necessidades do público-alvo? 100

121 Resultados: definem os produtos a serem entregues ou as transformações que devem ser produzidas no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto? A definição de cada resultado finalístico contém a transformação, o indicador, a meta e o prazo? Os resultados estão coerentes com o objetivo geral? Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados? São suficientemente desafiadores? São mensuráveis? Há relações de causalidades entre ações e os resultados? Premissas para dimensionamento dos resultados: referem-se a condicionantes externos não controláveis que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados? As variáveis estabelecidas são coerentes com a realidade do projeto? Foco estratégico: reflete os principais problemas, gargalos e oportunidades identificados? Indica as opções prioritárias para a concretização dos resultados do projeto? Ações: são as necessárias e suficientes para se alcançar, em conjunto, os resultados almejados? Estão coerentes com o foco estratégico? Os produtos e metas estão definidos de modo a se correlacionar com os resultados? Há recursos suficientes? Há coerência entre metas físicas, metas financeiras e prazos? Estão definidas as responsabilidades pela execução das ações? Estão definidas as fontes de recursos financeiros? Os marcos críticos são realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ação? Seus prazos de execução são coerentes com as datas de início e término da ação e vice-versa? São adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto? Cronograma físico e financeiro: estão estabelecidos prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico)? E para liberação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)? Estratégia de Implementação e organização para o gerenciamento: estão indicadas as linhas mestras do modo de execução do projeto? As articulações institucionais e as parcerias necessárias para o equacionamento das questões mais relevantes do projeto? A interlocução com a governança do projeto está bem equacionada? Estão definidas as responsabilidades pela execução; os mecanismos de integração, coordenação e supervisão; o papel da organização e a estrutura de gerenciamento? 101

122 Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem aderência clara a pelo menos uma prioridade estratégica da organização? Acordo de Resultados: a minuta do Acordo de Resultados entre os parceiros reflete os compromissos relativos a resultados, responsabilidades pela execução e gerenciamento das ações e os respectivos aportes dos recursos necessários? III Análise da Coerência Externa a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fatores relevantes que realmente estão fora de controle do projeto? b) As premissas para dimensionamento dos resultados estão suficientemente detalhadas e quantificadas, de forma a permitir uma avaliação de sua evolução? c) A implementação do projeto é viável face à evolução esperada dos fatores não controláveis? d) Se a evolução dos fatores não controláveis não for a esperada, consegue-se administrar o risco de implantação do projeto? IV Avaliação de Mérito a) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo? b) O projeto trará impacto significativo para o público-alvo? c) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente compensadores? O volume de recursos em relação à quantidade de empresas, pessoas ou segmentos integrantes do público-alvo é razoável? A relação custo/benefício é adequada? d) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados? e) As ações do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes do foco estratégico? 102

123 f) Há vinculação com a estratégia da organização? 103

124 Anexo VI. Roteiro de perguntas para a análise de consistência de projetos de gestão interna I Análise da Conformidade a) O projeto especifica todos os componentes necessários? Demandante Usuário final Especificação da demanda Objetivo Geral Resultados e respectivos métodos de cálculo Ação: descrição, coordenador da ação, entidades responsáveis pela execução, datas de início e término, marcos críticos, produtos e metas, e recursos financeiros. Estratégia de implementação e organização para o gerenciamento Minuta de acordo de resultados II Análise da Coerência Interna a) Os componentes estão em conformidade com as especificações metodológicas? Demandante: representa o conjunto das pessoas ou Unidades da organização e/ou entidades externas cujas demandas deverão ser atendidas com a execução do projeto? Usuário final: representa o conjunto de beneficiários e usuários dos produtos finais do projeto, em relação ao quais os resultados (produtos) serão avaliados? 104

125 Especificação da demanda: traduzem os desafios (problemas e necessidades) enfrentados pelo usuário final do projeto? Estabelece os limites da contribuição esperada do projeto? Objetivo Geral: expressa a finalidade, o alvo principal de todos os resultados do projeto? Está coerente com as necessidades do usuário final? Resultados: definem os produtos e/ou benefícios esperados com a execução do projeto? A definição de cada resultado contém o bem ou serviço, a quantidade e o prazo? Está coerente com o objetivo geral? Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados? São suficientemente desafiadores? São mensuráveis? Ações: são as necessárias e suficientes para se alcançar, em conjunto, os resultados do projeto? Os produtos e metas estão definidos de modo a se correlacionar com os resultados? Há recursos suficientes? Há coerência entre metas físicas, metas financeiras e prazos? Estão definidas as responsabilidades pela execução das ações? Estão definidas as fontes de recursos financeiros? Os marcos críticos são realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ação? Seus prazos de execução são coerentes com as datas de início e término da ação e vice-versa? São adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto? Cronogramas físico e financeiro: estão estabelecidos prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico)? E para liberação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)? Organização para o gerenciamento: a interlocução com a governança do projeto está bem equacionada? Estão definidas as responsabilidades pela execução; os mecanismos de integração, coordenação e supervisão; o papel da organização; a estrutura de gerenciamento? Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem aderência clara a pelo menos uma prioridade estratégica da organização? III Avaliação de Mérito 105

126 a) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo, levando em conta os desafios e demandas determinadas? b) O projeto trará impacto significativo para o público-alvo? c) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente compensadores? A relação custo/benefício é adequada? d) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados? e) As ações do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes da especificação da demanda? f) Existe clara vinculação à estratégia da organização? Anexo VII. Acordo de Resultados de projetos relacionados à atuação finalística Logotipo da Entidade executora Logotipo do parceiro 1 Logotipo do parceiro 2 Logotipo do parceiro n Acordo de Resultados do projeto 106 Data

127 Acordo de Resultados O (cargo e entidade executora) Sr(a) (nome), o Sr(a) (nome, entidade e cargo), o Sr(a) (nome), Gestor do Projeto, e as unidades envolvidas no tocante à execução e gestão do projeto (nome), assinam o presente Acordo de Resultados visando ao alcance dos resultados expressos a seguir: Especificar os resultados As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatários deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos resultados previstos no Projeto e de prover os meios para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas nos Anexos I e II (execução das ações ou apoio técnico e responsabilidades pela viabilização financeira). O (cargo e unidade responsável pela execução do projeto) Sr(a) (nome) assume o compromisso de: I II III exercer a coordenação geral do Projeto e supervisionar o Gestor do Projeto; assegurar a aplicação prioritária dos recursos financeiros conforme a programação do Projeto; assegurar o apoio operacional ao Gestor do Projeto; IV garantir o apoio ao Gestor do Projeto na superação das restrições ao desenvolvimento do Projeto; V assegurar a execução das ações de responsabilidade da Unidade (nome da unidade), integrantes do Anexo I (matriz de responsabilidade) e alocação dos recursos, conforme Anexo II (participações financeiras); O Gestor (nome do gestor do projeto) assume o compromisso de: 107

128 I obter os resultados e zelar pela fiel utilização dos recursos pactuados neste Acordo de Resultados; II mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos diretamente na implementação do projeto, dentro e fora de sua Unidade no âmbito do instituição, em especial os constantes desse Acordo, integrando recursos e competências para o alcance dos resultados; III mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos na implementação do projeto fora da instituição, integrando recursos e competências para o alcance dos resultados; IV promover e coordenar as ações a serem executadas no âmbito do Projeto; V assegurar a atualização e o fornecimento de informações para fins de gerenciamento e monitoramento do projeto; VI avaliar continuamente o Projeto, identificar restrições à sua implementação e buscar preventivamente as soluções; VII cumprir o cronograma físico-financeiro das ações constantes do Anexo I. Os demais signatários do presente Acordo assumem o compromisso de: I II executar as ações de responsabilidade das respectivas instituições constantes do Anexo I e indicar as pessoas para a coordenação dessas ações; apoiar as ações necessárias à obtenção dos resultados do projeto; III assegurar o desembolso dos recursos financeiros especificados no Anexo II Participações Financeiras, em conformidade com os respectivos cronogramas de desembolso. 108

129 109

130 Local e Data do Acordo Assinaturas: Nome do responsável pela entidade executora Cargo Nome do Responsável Unidade Executora do Projeto Nome do Gestor Gestor do Projeto Nome do Responsável Unidade A Nome do Responsável Unidade B Nome do Responsável Nome da entidade externa A Nome do Titular Nome da entidade externa B 110

131 Anexo I Matriz de Responsabilidade Ações Unidade Responsável Anexo II Participações Financeiras Fonte de Recursos Valor 111

132 Anexo VIII. Acordo de Resultados de projetos relacionados à gestão interna Logotipo da entidade executora Acordo de Resultados Nome do projeto Local e data 112

133 Acordo de Resultados O Sr (a) nome e cargo e unidade demandante responsável pelo projeto, o Sr(a) nome e cargo da unidade executora, o Sr(a) (nome) - Gestor do projeto, e as unidades envolvidas no tocante à execução e gestão do projeto (nome), assinam o presente Acordo de Resultados visando ao alcance dos resultados expressos a seguir. Resultados: I Resultado 1 II Resultado 2 III Resultado n As unidades parceiras e representantes signatários deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos resultados previstos no Projeto e de prover os meios para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas nos Anexos I e II (execução das ações ou apoio técnico e responsabilidades pela viabilização financeira). O (cargo e unidade responsável pela viabilização financeira) Sr(a) (nome) assume o compromisso de assegurar o desembolso de recursos financeiros para viabilização do projeto. O (cargo e unidade responsável pela execução do projeto) Sr(a) (nome) assume o compromisso de: I II III exercer a coordenação geral do Projeto e supervisionar o Gestor do Projeto; assegurar a aplicação prioritária dos recursos financeiros conforme a programação do Projeto; assegurar o apoio operacional ao Gestor do Projeto; IV garantir o apoio ao Gestor do Projeto na superação das restrições ao desenvolvimento do Projeto; e 113

134 V assegurar a execução das ações de responsabilidade da Unidade (nome da unidade), integrantes do Anexo I (matriz de responsabilidade) e alocação dos recursos, conforme Anexo II (participações financeiras). O Gestor (nome do gestor do projeto) assume o compromisso de: I obter os resultados e zelar pela fiel utilização dos recursos pactuados neste Acordo de Resultados; II mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos diretamente na implementação do projeto, dentro e fora de sua Unidade no âmbito do instituição, em especial os constantes desse Acordo, integrando recursos e competências para o alcance dos resultados; III mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos na implementação do projeto fora da instituição, integrando recursos e competências para o alcance dos resultados; IV promover e coordenar as ações a serem executadas no âmbito do Projeto; V assegurar a atualização e o fornecimento de informações para fins de gerenciamento e monitoramento do projeto; VI avaliar continuamente o Projeto, identificar restrições à sua implementação e buscar preventivamente as soluções; e VII cumprir o cronograma físico-financeiro das ações constantes do Anexo I. Os demais signatários do presente Acordo assumem o compromisso de: I II executar as ações de responsabilidade das respectivas instituições constantes do Anexo I e indicar as pessoas para a coordenação dessas ações; apoiar as ações necessárias à obtenção dos resultados do projeto; e III assegurar o desembolso dos recursos financeiros especificados no Anexo II Participações Financeiras, em conformidade com os respectivos cronogramas de desembolso. 114

135 115

136 Local e Data do Acordo Assinaturas: Nome do patrocinador Cargo Nome do Responsável Unidade demandante do Projeto Nome do Responsável Unidade executora do Projeto Nome do Gestor Gestor do Projeto Nome do Responsável Unidade A Nome do Responsável Unidade B Nome do representante Usuário Final 116

137 Anexo I Matriz de Responsabilidade Ações Unidade Responsável Anexo II Participações Financeiras Fonte de Recursos Valor 117

138 Anexo IX. Técnicas recomendadas para mensuração de resultados Universo e amostra As mensurações dos resultados podem ser realizadas sobre a totalidade do universo do público-alvo ou a partir de uma amostra extraída desse universo. Essa escolha está relacionada ao tamanho do universo, ao tempo disponível para mensuração e aos seus custos. Quando se quer, por exemplo, mensurar resultados que se aplicam a um grupo pequeno de empresas ou de pessoas, o ideal é obter as informações junto à sua totalidade. Por outro lado, na utilização de amostra recomenda-se que seja construída de forma probabilística, com base em conhecimentos específicos de estatística e probabilidade, definindo-se o seu tamanho, a margem de erro, o nível de confiança, a unidade de mensuração, o método de seleção (aleatório simples, conglomerados, etc) e a necessidade de uso de estratos. Com a amostra probabilística haverá segurança de que seus resultados representam o que se passa efetivamente no conjunto do público-alvo, pois permite generalizar os resultados, tomando em consideração a margem de erro conhecida. Porém, a amostra estatística demanda algumas condições, entre as quais a existência de um cadastro do público-alvo que permita o ingresso de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada. Quando não se tem essa condição, é preferível realizar a amostra intencional. Uma amostra intencional bem construída também espelhará o que se passa no públicoalvo, mas não se pode saber com que margem de erro. Tanto na amostra probabilística como na intencional o que se obtém são aproximações de razoável confiabilidade sobre o andamento do projeto em relação aos seus resultados. Técnicas de mensuração 118

139 A escolha da técnica de mensuração a ser utilizada é feita em razão dos resultados que se deseja mensurar e da fonte disponível para se obter as informações. O cuidado na especificação dos procedimentos da pesquisa definição e execução da amostra; elaboração e aplicação do questionário e análise dos dados irá garantir o seu sucesso. Recomenda-se a utilização de pesquisas do tipo painel ou as técnicas de survey ou grupo de controle para apurar resultados que podem ser medidos por meio de questionários ou entrevistas realizadas diretamente junto ao públicoalvo, pois esses detêm os dados e as informações necessárias para a mensuração. São exemplos de resultados dessa natureza: mão-de-obra ocupada, faturamento, produtividade. Técnica de Painel a metodologia de painel 3 consiste na definição de um grupo de pessoas ou empresas que pode corresponder ao conjunto do público-alvo (universo) ou a uma parte representativa (amostra), junto ao qual serão mensurados os resultados ao longo do ciclo de vida do projeto. Utilizam-se, assim, os mesmos sujeitos para recolher dados em dois ou mais momentos diferentes; Técnica de Survey a pesquisa de tipo survey utiliza questionários sobre uma amostra, em geral probabilística, para mensurar as opiniões dos entrevistados em um determinado momento. Pode-se utilizar uma amostra aleatória simples quando o universo não tem segmentação interna ou uma amostra estratificada aleatória quando esta segmentação ocorre e tem que ser levada em consideração; e Técnica de Grupo de Controle (ou quase experimento) - pesquisa-se, nesse caso, o conjunto das empresas ou pessoas que é objeto do projeto (ou uma amostra probabilística deste) e um outro grupo de empresas ou pessoas que está fora do projeto e, portanto, não é objeto das ações, denominado grupo de controle. É uma técnica muito pertinente quando se tem um público-alvo muito bem definido, porém pequeno e que permite a comparação com outro grupo que não é objeto do projeto. Recomenda-se a utilização de verificação técnica para apurar resultados que se referem aos processos sobre os quais o público-alvo não tem informações precisas e, portanto, não é possível medi-los a partir da pesquisa direta junto aos seus integrantes, como, por exemplo, a qualidade de um programa de educação oferecido por uma entidade pública e a redução de defeitos por peças produzidas. 3 Também denominada de tipicidade. Ver Marconi e Lakatos (1990) e Ackoff (1972). 119

140 A forma de mensuração, nesse caso, será a verificação técnica, que permite mensurar resultados no processo produtivo ou na prestação de serviços ou comércio e investigar os procedimentos (causas) responsáveis por tais resultados, com o objetivo de atribuir precisão ao conhecimento existente sobre deficiências na produção e/ou no serviço prestado. Recomenda-se a utilização do levantamento de dados junto a entidades externas para apurar resultados cujas informações residem em entidades externas, institutos de tecnologia, entre outras, que não compõem o público-alvo do projeto. Tome-se como exemplo a quantidade de empresas formais criadas que se pode obter com mais confiabilidade nas Juntas Comerciais ou a quantidade de licenças ambientais obtidas em um determinado período que se pode obter junto às Secretarias Estaduais de Meio Ambiente e IBAMA. Esses dados e informações podem ser obtidos com dirigentes ou técnicos da entidade ou em seus registros, de forma oral ou escrita. Recomenda-se a utilização da pesquisa de imagem para apurar resultados que nem o público-alvo nem as entidades específicas detêm, e que nenhuma das técnicas citadas será capaz de mensurar. É o caso, por exemplo, da melhoria de imagem de um APL, distrito industrial, marca, serviço, produto, estado ou município. A imagem dos produtos e/ou serviços é a representação que deles fazem seus consumidores ou usuários. Toda imagem é decomposta em traços negativos e positivos presentes nas representações dos consumidores ou usuários a respeito de um determinado produto ou serviço. A positividade de uma imagem é uma relação direta entre o predomínio dos traços positivos sobre os negativos. Normalmente, o processo de mensuração por meio de pesquisa de imagem é concebido em duas etapas: uma de natureza qualitativa, 4 realizada por meio de grupos focais representativos do universo, que tem como objetivo elaborar a escala de valoração dos traços constitutivos da imagem; e outra de natureza quantitativa, que se faz mediante aplicação de questionário elaborado a partir dos resultados dos grupos focais, preferencialmente utilizando uma amostra probabilística do universo. Os relatórios de mensuração Toda mensuração deve ser concluída com um relatório apresentando suas conclusões. Este deve descrever de maneira sintética e objetiva os procedimentos adotados, os resultados registrados e sua análise e interpretação, comparados com os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de informações, T zero ). Esse relatório é o insumo principal para subsidiar a avaliação do projeto. 4 Algumas empresas e instituições realizam a pesquisa de imagem apenas com esta primeira etapa. 120

141 É igualmente relevante que os relatórios contenham um resumo executivo a ser distribuído ao público-alvo e parceiros. A íntegra dos relatórios de mensuração deve estar disponível para consulta pelas partes interessadas. 121

142

Gestão de Programas Estruturadores

Gestão de Programas Estruturadores Gestão de Programas Estruturadores Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais

Leia mais

Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Projetos Finalísticos de Atendimento Coletivo. Manual de Elaboração e Gestão

Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Projetos Finalísticos de Atendimento Coletivo. Manual de Elaboração e Gestão Gestão Estratégica Orientada para Resultados Projetos Finalísticos de Atendimento Coletivo Manual de Elaboração e Gestão Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae Conselho Deliberativo

Leia mais

Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Projetos Finalísticos de Atendimento Individual. Manual de Elaboração e Gestão

Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Projetos Finalísticos de Atendimento Individual. Manual de Elaboração e Gestão Gestão Estratégica Orientada para Resultados Projetos Finalísticos de Atendimento Individual Manual de Elaboração e Gestão Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae Conselho Deliberativo

Leia mais

Gestão de Processos Estratégicos

Gestão de Processos Estratégicos Gestão de Processos Estratégicos Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais e

Leia mais

O movimento de modernização da gestão pública no Brasil e seus desafios

O movimento de modernização da gestão pública no Brasil e seus desafios O movimento de modernização da gestão pública no Brasil e seus desafios 10 de Novembro de 2011 2º Congresso de Gestão do Ministério Público Informação confidencial e de propriedade da Macroplan Prospectiva

Leia mais

Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Projetos Internos. Manual de Elaboração e Gestão

Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Projetos Internos. Manual de Elaboração e Gestão Gestão Estratégica Orientada para Resultados Projetos Internos Manual de Elaboração e Gestão Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae Conselho Deliberativo Nacional Adelmir Santana

Leia mais

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Roteiro 1. Contexto 2. Por que é preciso desenvolvimento de capacidades no setor

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa?

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? Como melhorar a gestão da sua empresa? Melhorar a gestão significa aumentar a capacidade das empresas de solucionar problemas. Acreditamos que, para

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Página 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

Gestão de Projetos: o caso SEBRAE

Gestão de Projetos: o caso SEBRAE Gestão de Projetos: o caso SEBRAE Preparado pelos Acadêmicos: Rômulo Machado Professora orientadora; Greice de Bem Noro e Alexandre Oliveira Destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Coordenação Sindicato dos Centros de Formação de Condutores

Leia mais

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA GLOSSÁRIO DE TERMOS DO MARCO ANALÍTICO Avaliação de Projetos de Cooperação Sul-Sul: exercício fundamental que pretende (i ) aferir a eficácia, a eficiência e o potencial

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento)

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Nos dois últimos anos, vimos construindo as bases de um crescimento sustentável e socialmente benéfico para a grande maioria dos brasileiros.

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011

RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011 RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011 Dispõe sobre a Política de Governança de Tecnologia da Informação do Tribunal de Contas da União (PGTI/TCU). O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas

Leia mais

Fatores e Indicadores de Desempenho ADP

Fatores e Indicadores de Desempenho ADP Fatores e Indicadores de Desempenho ADP RESPONSABILIDADE / COMPROMETIMENTO COM A INSTITUIÇÃO - Assumir o compromisso na realização das atribuições - Atuar com disposição para mudanças - Buscar qualidade

Leia mais

Iniciativas para o Fortalecimento da Ação Fiscal dos Municípios em Tributação Imobiliária

Iniciativas para o Fortalecimento da Ação Fiscal dos Municípios em Tributação Imobiliária SEMINÁRIO INTERNACIONAL SOBRE TRIBUTAÇÃO IMOBILIÁRIA Iniciativas para o Fortalecimento da Ação Fiscal dos Municípios em Tributação Imobiliária Salvador, 21 e 22 de novembro de 2007 SESSÃO III Inovação,

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

A importância da Educação para competitividade da Indústria

A importância da Educação para competitividade da Indústria A importância da Educação para competitividade da Indústria Educação para o trabalho não tem sido tradicionalmente colocado na pauta da sociedade brasileira, mas hoje é essencial; Ênfase no Direito à Educação

Leia mais

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII)

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII) PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO Secretaria-Executiva Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional Plano de Integridade Institucional (PII) 2012-2015 Apresentação Como

Leia mais

Atualmente, as organizações de uma

Atualmente, as organizações de uma Uma estratégia competitiva para laboratórios de calibração e ensaios no cenário atual Conheça um modelo gerencial para laboratórios de calibração e ensaios, alinhando a qualidade necessária à realização

Leia mais

FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT

FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃODE RECURSOS HUMANOS DA ANTT Quadro de Servidores SITUAÇÃO 2008 2009 Abril 2010 CARGOS EFETIVOS (*) 429 752 860 Analista Administrativo 16 40 41 Especialista em Regulação 98 156 169

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

Política de Patrocínio

Política de Patrocínio SUMÁRIO APRESENTAÇÃO...02 1. OBJETIVO INSTITUCIONAL...03 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...04 3. LINHAS DE ATUAÇÃO...05 3.1 Projetos prioritários...05 3.2 Projetos que não podem ser patrocinados...05 4. ABRANGÊNCIA...06

Leia mais

Por que Projetos Sociais?

Por que Projetos Sociais? PROJETOS SOCIAIS Por que Projetos Sociais? Projetos são resultado de uma nova relação entre Estado e Sociedade Civil; Mudanças no que se relaciona à implantação de políticas sociais; Projetos se constroem

Leia mais

AVALIAÇÃO E EDUCAÇÃO PERMANENTE DE SAÚDE

AVALIAÇÃO E EDUCAÇÃO PERMANENTE DE SAÚDE MOVE 2015 AVALIAÇÃO E EDUCAÇÃO PERMANENTE DE SAÚDE II CONGRESSO TODOS JUNTOS CONTRA O CANCER MOVE 2015 PRINCIPAIS MENSAGENS 01 AVALIAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA GARANTIR A QUALIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE EDUCAÇÃO

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO RADIAL DE SÃO PAULO SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 MISSÃO DO CURSO

CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO RADIAL DE SÃO PAULO SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 MISSÃO DO CURSO SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS MISSÃO DO CURSO Formar profissionais de elevado nível de consciência crítica, competência técnica empreendedora, engajamento ético

Leia mais

DIRETRIZES DE FUNCIONAMENTO DO MOVIMENTO NACIONAL PELA CIDADANIA E SOLIDARIEDADE/ NÓS PODEMOS

DIRETRIZES DE FUNCIONAMENTO DO MOVIMENTO NACIONAL PELA CIDADANIA E SOLIDARIEDADE/ NÓS PODEMOS 1 DIRETRIZES DE FUNCIONAMENTO DO MOVIMENTO NACIONAL PELA CIDADANIA E SOLIDARIEDADE/ NÓS PODEMOS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES E OBJETIVO DO MOVIMENTO 2 Artigo 1º O Movimento Nacional pela Cidadania e Solidariedade/Nós

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

A CARTA DE BANGKOK PARA A PROMOÇÃO DA SAÚDE EM UM MUNDO GLOBALIZADO

A CARTA DE BANGKOK PARA A PROMOÇÃO DA SAÚDE EM UM MUNDO GLOBALIZADO A CARTA DE BANGKOK PARA A PROMOÇÃO DA SAÚDE EM UM MUNDO GLOBALIZADO Introdução Escopo A Carta de Bangkok identifica ações, compromissos e promessas necessários para abordar os determinantes da saúde em

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO Autoria: Elaine Emar Ribeiro César Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar

Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar março de 2012 Introdução Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar na gestão pública. A criação

Leia mais

Perspectivas para o desenvolvimento de dirigentes públicos: A experiência da ENAP

Perspectivas para o desenvolvimento de dirigentes públicos: A experiência da ENAP Painel 05 - A Atuação das Escolas de Governo na inovação na Gestão Pública Congresso CONSAD de Gestão Pública, Brasília, 27 de maio de 2008 Perspectivas para o desenvolvimento de dirigentes públicos: A

Leia mais

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016

EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 EMENTAS - MATRIZ CURRICULAR - 2016 901491 - EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução da teoria organizacional

Leia mais

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA Boletim GESTÃO DE PESSOAS & RECURSOS HUMANOS IPEA, 13 de outubro de 2010 EXTRA Nº 2 OUTUBRO INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA PORTARIA Nº 385, DE 13 DE OUTUBRO DE 2010. Institui, no âmbito do IPEA,

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial. Sistema de Gestão Estratégica. Documento de Referência

Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial. Sistema de Gestão Estratégica. Documento de Referência Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial Sistema de Gestão Estratégica Brasília - 2010 SUMÁRIO I. APRESENTAÇÃO 3 II. OBJETIVOS DO SGE 4 III. MARCO DO SGE 4 IV. ATORES

Leia mais

Evolução do uso de competências para remuneração

Evolução do uso de competências para remuneração Tema: Competências e Instrumentos de Análise de Desempenho na Gestão da Remuneração: Experiências e Lições dos Principais Grupos Empresariais do Brasil José Hipólito Evolução do uso de competências para

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Evolução de Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação; a evolução

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

MINISTÉRIO DA SAÚDE GRUPO HOSPITALAR CONCEIÇÃO

MINISTÉRIO DA SAÚDE GRUPO HOSPITALAR CONCEIÇÃO MINISTÉRIO DA SAÚDE GRUPO HOSPITALAR CONCEIÇÃO AGENDA ESTRATÉGICA DA GESTÃO (2012-2015) AGENDA ESTRATÉGICA DA GESTÃO (2012-2015) Este documento tem o propósito de promover o alinhamento da atual gestão

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Os caminhos para o Brasil de 2022

Os caminhos para o Brasil de 2022 Os caminhos para o Brasil de 2022 GOVERNANÇA PARA A COMPETITIVIDADE Gustavo Morelli Sócio diretor da Macroplan Informação confidencial e proprietária da Macroplan Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir

Leia mais

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Outubro 2009 Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Sustentabilidade Articulação Ampliação dos limites Sistematização Elementos do Novo Modelo Incubação

Leia mais

Qualidade de Processo de Software Normas ISO 12207 e 15504

Qualidade de Processo de Software Normas ISO 12207 e 15504 Especialização em Gerência de Projetos de Software Qualidade de Processo de Software Normas ISO 12207 e 15504 Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br Qualidade de Software 2009 Instituto

Leia mais

FACULDADE ESTÁCIO MONTESSORI DE IBIÚNA ESTÁCIO FMI SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1

FACULDADE ESTÁCIO MONTESSORI DE IBIÚNA ESTÁCIO FMI SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 CURSO: ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO MISSÃO DO CURSO Formar profissionais de elevado nível de consciência crítica, competência técnica empreendedora, engajamento

Leia mais

educacaobarra@yahoo.com.br CEP: 18.325-000 BARRA DO CHAPÉU - SP

educacaobarra@yahoo.com.br CEP: 18.325-000 BARRA DO CHAPÉU - SP Secretaria Municipal de Educação, Cultura e Esporte Rua Prof. Paulo Francisco de Assis 82 Centro Fone e Fax (15) 3554-1290 E-mail educacaobarra@yahoo.com.br CEP: 18.325-000 BARRA DO CHAPÉU - SP I As ações

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

CAPACITAÇÃO EM SERVIÇO

CAPACITAÇÃO EM SERVIÇO CAPACITAÇÃO EM SERVIÇO TEMA: ELABORAÇÃO DE PROJETOS COM FOCO NA FAMÍLIA Março/2010 ELABORAÇÃO DE PROJETOS ELABOR-AÇÃO: palavra-latim-elabore preparar, formar,ordenar AÇÃO: atuação, ato PRO-JETOS: palavra-latim-projetus

Leia mais

GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS.

GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS. GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING CARACTERIZAÇÃO DO CURSO DENOMINAÇÃO: CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING / ÁREA PROFISSIONAL: GESTÃO E NEGÓCIOS. DIPLOMA CONFERIDO: TECNÓLOGO DE

Leia mais

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Eng. Dayana B. Costa MSc, Doutoranda e Pesquisadora do NORIE/UFRGS Conteúdo da Manhã Módulo 1 Medição de Desempenho Conceitos Básicos Experiência de Sistemas de

Leia mais

Etapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos. Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil

Etapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos. Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil Etapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil Novo cenário da mobilidade urbana Plano de Mobilidade Urbana:

Leia mais

ANEXO 2 Estrutura Modalidade 1 ELIS PMEs PRÊMIO ECO - 2015

ANEXO 2 Estrutura Modalidade 1 ELIS PMEs PRÊMIO ECO - 2015 ANEXO 2 Estrutura Modalidade 1 ELIS PMEs PRÊMIO ECO - 2015 Critérios Descrições Pesos 1. Perfil da Organização Breve apresentação da empresa, seus principais produtos e atividades, sua estrutura operacional

Leia mais

COORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) (Candidaturas serão aceitas até o dia 22/2/2013 envie seu CV para asantos@uniethos.org.br)

COORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) (Candidaturas serão aceitas até o dia 22/2/2013 envie seu CV para asantos@uniethos.org.br) COORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) DESCRIÇÃO GERAL: O Coordenador Sênior do Uniethos é responsável pelo desenvolvimento de novos projetos, análise de empresas, elaboração, coordenação, gestão e execução

Leia mais

Escola de Políticas Públicas

Escola de Políticas Públicas Escola de Políticas Públicas Política pública na prática A construção de políticas públicas tem desafios em todas as suas etapas. Para resolver essas situações do dia a dia, é necessário ter conhecimentos

Leia mais

PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA

PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA Prestação de Serviços em Assessoria, Consultoria e Treinamento na área de Recursos Humanos. 1. OBJETIVO Os objetivos

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Nome da disciplina Evolução do Pensamento Administrativo I Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua atuação;

Leia mais

Planejamento Estratégico de TIC. da Justiça Militar do Estado. do Rio Grande do Sul

Planejamento Estratégico de TIC. da Justiça Militar do Estado. do Rio Grande do Sul Planejamento Estratégico de TIC da Justiça Militar do Estado do Rio Grande do Sul MAPA ESTRATÉGICO DE TIC DA JUSTIÇA MILITAR DO ESTADO (RS) MISSÃO: Gerar, manter e atualizar soluções tecnológicas eficazes,

Leia mais

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 O IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social é uma organização da sociedade civil de interesse público, que tem como

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM Reflexões voltadas para a Gestão MUDANÇAS EDUCAÇÃO NO BRASIL 1996 Lei 9.934 LDB 1772 Reforma Pombalina 1549 Ensino Educação público no dos Brasil Jesuítas Lei

Leia mais

ABCE REVITALIZADA PLANEJAMENTO 2011-2015

ABCE REVITALIZADA PLANEJAMENTO 2011-2015 ABCE REVITALIZADA PLANEJAMENTO 2011-2015 1 Destaques do levantamento de referências de associações internacionais Além dos membros associados, cujos interesses são defendidos pelas associações, há outras

Leia mais

MODELO 1 PARA SELEÇÃO DE PROPOSTAS DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS

MODELO 1 PARA SELEÇÃO DE PROPOSTAS DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS ANEXO 1 MODELO 1 PARA SELEÇÃO DE PROPOSTAS DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS Este documento serve como base orientadora para a apresentação de propostas de Arranjos Produtivos Locais para enquadramento no

Leia mais

CAPTAÇÃO DE RECURSOS ATRAVÉS DE PROJETOS SOCIAIS. Luis Stephanou Fundação Luterana de Diaconia fld@fld.com.br

CAPTAÇÃO DE RECURSOS ATRAVÉS DE PROJETOS SOCIAIS. Luis Stephanou Fundação Luterana de Diaconia fld@fld.com.br CAPTAÇÃO DE RECURSOS ATRAVÉS DE PROJETOS SOCIAIS Luis Stephanou Fundação Luterana de Diaconia fld@fld.com.br Apresentação preparada para: I Congresso de Captação de Recursos e Sustentabilidade. Promovido

Leia mais

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler 2 Introdução A política corporativa de RH da Schindler define as estratégias relacionadas às ações para com seus colaboradores; baseia-se na Missão e nos

Leia mais

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de Aula 02 1 2 O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de alcançar melhor desempenho, melhores resultados

Leia mais

Estruturação de Projetos Orientados para Resultados Finalísticos: Desafios e Benefícios para as Organizações de Interesse Público

Estruturação de Projetos Orientados para Resultados Finalísticos: Desafios e Benefícios para as Organizações de Interesse Público Estruturação de Projetos Orientados para Resultados Finalísticos: Desafios e Benefícios para as Organizações de Interesse Público Felipe Salzer e Glaucio Neves Macroplan Prospectiva, Estratégia e Gestão

Leia mais

Parte integrante da Metodologia Tear de Trabalho em Cadeia de Valor

Parte integrante da Metodologia Tear de Trabalho em Cadeia de Valor Parte integrante da Metodologia Tear de Trabalho em Cadeia de Valor 2 Apresentando as etapas da Metodologia Tear de forma simplificada, esta versão resumida foi preparada para permitir um acesso rápido

Leia mais

Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio

Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio Empresas Familiares aprimoramento da governança corporativa para o sucesso do negócio Nome Desarrollo de Sistemas de Gobierno y Gestión en Empresas de Propiedad Familiar en el Perú Objetivo Contribuir

Leia mais

SISTEMA DE APOIO À MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CRITÉRIOS DE SELEÇÃO (PI 2.3 E 11.1)

SISTEMA DE APOIO À MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CRITÉRIOS DE SELEÇÃO (PI 2.3 E 11.1) SISTEMA DE APOIO À MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CRITÉRIOS DE SELEÇÃO (PI 2.3 E 11.1) CA 9.03.2015 Versão Definitiva Consulta escrita Maio.2015 Página 1 de 13 TIPOLOGIAS DE INVESTIMENTOS

Leia mais

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 Rosely Vieira Consultora Organizacional Mestranda em Adm. Pública Presidente do FECJUS Educação

Leia mais