Destroika um processo de mudança positiva

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1 Destroika um processo de mudança positiva 1

2 Destroika um processo de mudança positiva Em 2011/2012, o Grupo CH lançou internamente uma iniciativa/filosofia de gestão inovadora designada Destroika - um programa de gestão da mudança positiva, com o duplo objetivo de salvar empresas e empregos. A Destroika começou por ser um projeto de gestão de mudança positiva que ajudou o Grupo CH a implementar um profundo processo de transformação organizacional, com vista à sustentabilidade empresarial. Uma intervenção com o objetivo de focalizar a organização no que era verdadeiramente importante e de alinhar os colaboradores em torno de um novo projeto, capaz de garantir a sustentabilidade empresarial. A Troika acabava de entrar em Portugal e o Grupo CH aproveitou o momento para trazer a Troika para dentro de casa. Mas como o espírito do Grupo CH passa por conseguir ver sempre o lado positivo da mudança, de forma divertida, o nome do projeto tinha de reforçar que nenhuma Troika pode ousar tomar o comando do Grupo CH. Os únicos que têm este poder são os colaboradores. Até o logótipo da Destroika - uma nuvem com sete raios luminosos - foi pensado para reforçar a mensagem de que dois mundos opostos como a crise e a oportunidade podem caminhar de mãos dadas. O grande objetivo da Destroika foi construir uma agenda de mudança que conduzisse a uma situação de sustentabilidade empresarial. De forma estruturada, os objetivos do projeto são: objetivos nucleares: mudar o registo ; refundar o modelo de negócio num novo paradigma de exigência, compromisso e adaptação aos novos tempos; garantir a sustentabilidade da organização. objetivos estratégicos: promover o comprometimento coletivo; reforçar a responsabilização individual; combater o desperdício; aumentar a eficiência operacional; reforçar a gestão de risco; focalizar no desenvolvimento comercial; premiar o mérito. 2

3 Com um objetivo bastante claro de suporte à implementação de um processo de transformação organizacional, a Destroika tinha como principal público-alvo os colaboradores - só assim foi possível a valorização individual de cada colaborador, bem como o otimismo necessário para ultrapassar adversidades e obstáculos. O projeto foi maioritariamente desenvolvido internamente, com os stakeholders colaboradores e com os shareholders. Pela abrangência e profundidade, a Destroika envolveu toda a organização num processo de refundação que mexeu com todas as áreas operacionais e de negócio. O principal impulsionador do projeto foi o CEO, a quem se juntaram com carácter de grande permanência cerca de 10 colaboradores com responsabilidades na liderança de equipas, nomeadamente: partners, diretores e coordenadores operacionais. A implementação da Destroika teve três etapas distintas: diagnóstico, definição do novo projeto empresa e identificação do plano de ação e concretização. Nas várias atividades de auscultação e envolvimento, estiveram envolvidos todos os colaboradores. Foram realizadas reuniões individuais e/ou de grupo com todos os colaboradores em todos os escritórios. O plano de ação agregou uma visão integrada da organização, intervindo transversalmente em várias dimensões: determinação de objetivos, processos e políticas, comunicação, estratégia, formação e desenvolvimento, responsabilização individual e controlo de gestão. 3

4 O papel da comunicação interna A Destroika foi acompanhada por um processo de comunicação interna permanente, que teve como preocupação central ser informativo, objetivo, verdadeiro, permanente, integrado em todas as dimensões da vida da organização e do ADN, positivo e inspirador, na medida em que, desde o primeiro momento, a CH mostrou o rumo e o caminho a seguir para alcançar a sustentabilidade da organização e a felicidade das pessoas. A Destroika não teria chegado onde chegou sem uma ferramenta de comunicação interna tão poderosa como a newsletter in CHNEWS. A intensidade de comunicação chegou ao ponto de, durante a semana de reflexão coletiva que a empresa promoveu em Fevereiro do ano passado, o in CHNEWS ter edição 7 dias por semana, ao sábado e ao domingo, e honras de duas edições diárias. A edição matutina partilhava os resultados das reuniões e sessões de trabalho que se realizavam à noite e se arrastavam pela madrugada. A edição vespertina fazia o relato do avanço dos trabalhos durante o dia. Para acompanhar toda a atividade externa do projeto Destroika foi criada uma página web que reunia a informação essencial da metodologia de uma gestão da mudança positiva. Principais obstáculos ultrapassados: 1) resistência à mudança; 2) tensões e ansiedades próprias dos cenários de incerteza; 3) desconfiança sobre as virtudes de um modelo pioneiro, nunca testado; 4) o âmbito da intervenção ter uma perspetiva integrada sobre toda a organização; 5) ausência de referenciais científicos que validassem a metodologia desenvolvida; 6) inexistência de hábitos de participação e envolvimento em alguns níveis da organização; 7) quebras pontuais de confiança na liderança. 4

5 Aos colaboradores foi solicitado um conjunto de atributos qualitativos considerados relevantes para o cumprimento do plano de transformação organizacional traçado e para o posicionamento estratégico selecionado: 1. mais flexibilidade 2. mais motivação 3. mais envolvimento 4. mais comprometimento 5. mais iniciativa 6. mais entusiasmo 7. mais mercado Em troca a CH estabeleu um compromisso que promete devolver: 1. mais realização profissional 2. mais rendimento 3. mais felicidade 4. mais futuro 5. mais sustentabilidade Com a Destroika o Grupo CH conseguiu: 1. conceção e desenvolvimento de uma metodologia inovadora; 2. consolidação dos valores, princípios e ADN empresarial; 3. reforço dos níveis de felicidade organizacional e de compromisso; 4. fortalecimento de competências individuais; 5

6 5. reforço da coesão da equipa; 6. afirmação da autoestima coletiva; 7. sustentabilidade organizacional; Uma escola com múltiplas aprendizagens e sem fim à vista A Destroika foi uma escola com múltiplas aprendizagens. Desenhar e implementar uma reestruturação com este nível de profundidade e conseguir introduzir alterações de atitude coletiva significativas, em tão curto espaço de tempo, foram uma das lições aprendidas. O projeto teve horizonte temporal datado até No entanto, a CH é apologista de que a gestão da mudança não é um processo estático, sendo fundamental estar sempre atento aos fatores externos e internos à organização, de forma a que a adaptação e preparação da empresa e dos colaboradores para o futuro seja constante. Por este motivo, a Destroika ainda não teve um fim. Tem sim, necessidades diferentes que agora são mais fáceis de trabalhar, visto que a equipa está totalmente alinhada com a sustentabilidade empresarial. O objetivo é que a Destroika e a bondade dos princípios, acompanhem a CH para o resto da vida. Na avaliação ao nível da sustentabilidade empresarial, houve um reposicionamento de algumas áreas de competência, uma inversão da tendência de negócio recessiva e a afirmação da marca junto do segmento premium. Em Maio de 2012, a CH já tinha gerado negócio suficiente para ultrapassar os objetivos traçados para o exercício de

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