Fatores críticos de sucesso na implantação de um sistema CRM em uma empresa de telecomunicações

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1 Fatores críticos de sucesso na implantação de um sistema CRM em uma empresa de telecomunicações Anderson Pereira da Silva Rocha (PUCPR) Roberto Max Protil (PUCPR) Resumo Este artigo tem por objetivo identificar os fatores críticos de sucesso na implantação do sistema CRM Customer Relationship Management - em uma indústria de grande porte. Trata- se de um estudo de caso exploratório que tem por objetivo promover a discussão sobre a complexidade da gestão de um projeto de implementação da tecnologia da informação em um ambiente organizacional complexo. Neste estudo de caso foram descritos os fatores críticos de sucesso na implantação de uma solução tecnológica através da comprovação das hipóteses apresentadas por Souza e Saccol (2003) e que foram determinantes para o sucesso do processo de implantação do CRM na empresa em estudo. Conclui-se que a implantação de soluções tecnológicas exige comprometimento da alta gerencia da empresa, competência técnica, avaliação de riscos, gestão de: escopo, prazos e custos, além de um envolvimento pleno de todos os stakeholders do projeto. Palavras-chave: Tecnologia da Informação; CRM; Gestão de. 1. Introdução Atualmente as organizações estão convivendo com um cenário cada vez mais instável e turbulento, acentuado pela globalização que deixa as empresas freqüentemente expostas a muitas mudanças radicais e imprevisíveis no meio ambiente que as cercam. O cenário em que as organizações estão contextualizadas necessita de informações oportunas e conhecimentos personalizados que são indispensáveis para facilitar os processos decisórios e contribuir com as decisões e ações do corpo diretivo da organização (REZENDE, 2002, p.26). Brown (2000) afirma que, "colocando objetivamente, não há escolha sobre investir ou não em tecnologia. A única escolha - se a empresa quer se manter no negócio - é no tipo e na amplitude do investimento no processo tecnológico". Este artigo pretende justificar esta afirmativa aplicando os critérios definidos por Souza e Saccol (2003) em um estudo de caso de uma empresa no setor de telecomunicações. 2. Conceituação e caracterização dos sistemas CRM Para Poser (2001), CRM pode ser interpretado como um modelo estratégico para facilitar o gerenciamento do conhecimento e tomadas de decisões de ações que almejem as premissas do marketing de relacionamento. Antes de qualquer conceituação é importante entender que CRM não é apenas um software, um programa de milhagem, muito menos uma atividade exclusiva do setor de atendimento, mas também um processo holístico de antecipar e satisfazer as expectativas dos clientes. Para Plata (2003) o gerenciamento do relacionamento com o cliente é uma estratégia cujo propósito é transformar os processos de negócios para conservar e conseguir mais clientes. Já Swift (2001) aborda o conceito não como uma estratégia, mas com uma ferramenta administrativa para entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar além da retenção, as compras, lealdade e a lucratividade. Compendiando as definições acima, pode-se afirmar que CRM é a administração de uma estratégia que envolve toda a organização com o 1

2 objetivo de atender bem seus clientes para trazer maiores lucros a longo prazo. Pode-se apontar, segundo Swift (2001) pelo menos dois grandes benefícios, para a própria organização, com a implantação do CRM: primeiramente, em decorrência de produtos mais convenientes e clientes mais satisfeitos, além da preocupação e carinho demonstrado, que aumentam a lealdade e confiança, consequentemente serão obtidas maiores receitas; em segundo lugar geram-se menores custos, pois os esforços e verbas são mais direcionados, o que melhora muito a alocação de recursos e eficiência da empresa. Além dos benefícios diretos para a organização ao assumir o CRM, não se pode esquecer, conforme cita Blackwell (2004), dos benefícios obtidos na cadeia de fornecimento, pois a empresa que define sua estratégia competitiva com o foco no consumidor, e conseqüente priorização do relacionamento, estará agregando valor emocional e financeiro não só para os seus consumidores como também para os clientes de toda a cadeia em que atua. 3. Fatores críticos de sucesso na implementação de sistemas CRM Entre as diversas abordagens existentes para tentar garantir o sucesso de um projeto, está a abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso, a qual determina que a presença de certo grupo de fatores, considerados críticos, possui grande influência no projeto e aumenta suas chances de sucesso, conforme Kwon e Zmud (1987) apud Souza e Saccol (2003).Vários autores citam diversos fatores que seriam críticos para o sucesso em ERP. Conforme Souza e Saccol (2003), deve-se ressaltar que esses fatores não são necessariamente estáticos ou imutáveis, mas podem variar em importância durante as diversas fases do projeto. Em pesquisa realizada por Souza e Saccol (2003), foram enunciadas 10 hipóteses sobre a criticidade de fatores sobre o sucesso na implementação de Sistemas ERP. Estas hipóteses foram testadas através de análise exploratória em empresas operando no Brasil que estivessem desenvolvendo um projeto para implementação de um pacote de software ERP ou tivessem encerrado este no últimos 36 meses, contados em relação ao momento da coleta dos dados da referida pesquisa. Participaram da amostra para a pesquisa de Souza e Saccol (2003) 43 empresas com pelo menos um questionário válido cada. Dessas empresas, algumas participaram com mais de um questionário respondido, motivo pelo qual existem mais questionário que empresas na pesquisa. As empresas que participaram da pesquisa eram usuárias de sistemas ERP das empresas Baan, Datasul, Marcam (Prism), Microsiga, Oracle e SAP. As hipóteses enunciadas por Souza e Saccol (2003) são: H 1 : As motivações para o projeto não tem seus objetivos alcançados.h 2 : A existência de missões claras e definidas não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H 3 : A existência de apoio da alta administração não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H 4 : A existência de usuários capazes e envolvidos não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H 5 : A existência de um planejamento detalhado do projeto não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H 6 : A existência de um gerente do projeto com habilidades necessárias não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H 7 : A existência de uma empresa de consultoria externa não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H 8 : A existência de mudanças nos processos de negócios não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H 9 : Não existe relação entre a satisfação dos usuários com os sistemas existentes e o sucesso do projeto. H 10 : não existe relação entre a disposição da empresa para mudança e o sucesso do projeto. 4. Metodologia Para o estudo de caso selecionou-se uma empresa no ramo de Telecomunicações e que notabiliza-se pelos grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Presente no Brasil desde 1967 com extenso portfólio de produtos, a companhia encerrou o ano fiscal de

3 com receita líquida global de US$ 87 bilhões. Com uma preocupação de foco no cliente a empresa em questão resolveu adotar uma solução de CRM. "Em junho de 2000, decidimos pelo mysap Customer Relationship Management - CRM, para dar maior consistência às informações disponíveis para as equipes de pós-vendas, com o objetivo de fidelizar clientes com a excelência de serviços de assistência técnica e manter o service level agreement mais adequado a cada um deles", diz o gerente de da Empresa na qual foi realizado o estudo de caso. Para a utilização do método do estudo de caso foi utilizada uma abordagem descritiva, analítica e qualitativa, sem contudo deixar de utilizar métodos de validação dos questionários e a estatística descritiva para a consolidação dos resultados. Conforme Gil (1999), pesquisas descritivas tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. A adoção de uma abordagem através de procedimentos qualitativos permite, conforme Richardson (1999), descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais. A pesquisa foi realizada através de um levantamento de dados e informações, levantamento este do tipo transversal. O nível de análise foi organizacional e a unidade de análise foi o grupo de gerentes e analistas da empresa envolvidos nas atividades de implementação do sistema CRM. 4.1 População e Amostra A população foi composta pelo grupo de gerentes e analistas da empresa envolvidos nas atividades de implementação do sistema CRM. Os elementos que foram extraídos desta população e que representaram a amostra foram definidos através do método de amostragem intencional ou de seleção racional. Neste tipo de seleção, conforme Richardson (1999), os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características estabelecidas no plano do pesquisador Se o plano possuir características que definam a população, é necessário garantir a presença do sujeito-tipo. Assim, este método possibilita a escolha de elementos característicos da população de interesse da investigação, considerando que não foi empregado um método probabilístico para tal. A pré-disposição da empresa à realização do trabalho de pesquisa em suas dependências permitiu a definição de doze elementos para comporem a amostra, sendo seis gerentes de diretamente ligados ao processo de implementação do sistema CRM, dois engenheiros de produtos e quatro analistas de sistemas considerados seniores pela organização e diretamente relacionados ao processo de implementação do sistema CRM. 4.2 Coleta e tratamento dos dados A pesquisa foi realizada através da coleta de dados por meio de questionário estruturado. O acesso aos dados através dos questionários, foi por meio uma abordagem junto as pessoas que partiparam ativamente no projeto em questão, visando uma aderência adequada a pesquisa realizada. O tratamento dos dados foi efetuado de forma descritiva e analítica para garantir a coerência com a abordagem qualitativa previamente definida no delineamento da pesquisa apresentada.após a conclusão das atividades de coleta e análise das informações, estas foram tratadas de forma objetiva, considerando a utilização de técnicas estatística apropriadas, de maior ou menor complexidade, de forma a conferir um ordenamento, inter relacionamento e simplicidade a modelos relevantes criados a partir das informações de valor em questão. 3

4 4.3 Elementos de análise e elaboração do questionário Com base nos trabalhos de Souza e Saccol (2003) foi definida a Categoria de Análise Fatores críticos de sucesso na implantação de CRM para ser pesquisada na amostra selecionada. Os seguintes elementos de análises foram pesquisados: Missão, Apoio da alta administração, Envolvimento dos usuários, Planejamento do Projeto, e Consultoria externa. Para a elaboração do questionário optou-se pela escala de Likert, que segundo Günther (2003) é uma das mais utilizadas nas ciências sociais, uma vez que permite o levantamento de atitudes, opiniões e avaliações. O questionário foi elaborado utilizando-se questões hétero-referentes, com quatro alternativas, cujas opções foram balanceadas, uma vez que foi uma estratégia da pesquisa não oferecer opção de neutralidade. Na escala de Likert para se obter a medida de favorabilidade de cada indivíduo, soma-se o valor dos pontos aos itens. Nesta pesquisa foi atribuído os valores 1,2,3 e 4 para discordo totalmente, discordo parcialmente, concordo parcialmente e concordo totalmente respectivamente. Como as atribuições foram dadas com escalas adjacentes, a escala de Likert proposta nesta pesquisa é do tipo ordinal; o que está em conformidade com o tipo de análise que será realizada por meio da estatística descritiva. Cabe alertar, no entanto, que por se tratar de um estudo de caso não é possível a generalização dos resultados (GIL, 1999), o que é um tipo de limitação do delineamento de pesquisa proposto. As sentenças e perguntas dos questionários foram elaboradas de forma a haverem três questões englobando um mesmo elemento de análise. Esta redundância foi necessária uma vez que o critério escolhido para validação da confiabilidade do questionário foi o Coeficiente Alfa de Cronbach e no processo de validação questões podem ser descartadas. Assim, o resultado de um elemento de análise será obtido pela média de suas questões não descartadas. As questões foram numeradas de forma alternada, para que um mesmo elemento de análise não tivesse questões contíguas. 4.4 Validação do questionário Para determinar a confiabilidade dos resultados obtidos em cada questão e no questionário como um todo, optou-se pela verificação do Coeficiente Alfa de Cronbach.. Índices alfas superiores a 0,60 são bastante aceitáveis em estudos com natureza semelhante a do presente trabalho, segundo Hair et al (1995), e suas escalas poderiam ser utilizadas na análise desta pesquisa sem ressalvas. George e Mallery (2003) propõe a seguinte regra heurística para validação do coeficiente alfa: α > 0.9 igual a excelente, α > 0.8 igual a bom, α > 0.7 igual a aceitável, α > 0.6 igual a questionável, α > 0.5 igual a pobre, α < 0.5 igual a inaceitável. Foi com base neste coeficiente e nesses valores que os resultados foram validados e algumas questões foram descartadas, de forma a termos um resultado classificado como o mais confiável possível. Neste trabalho optou-se pela construção dos formulários na planilha Excel, realizando cálculos de médias, desvios padrões e variâncias mediante a utilização das funções de estatística e cálculo final do Coeficiente Alfa de Cronbach. 5. Análise dos dados Todos os questionários foram compilados em uma planilha única, tabela 1 no anexo 1, na qual foi calculado a média e o desvio padrão das alternativas para cada questão. As questões indicadas com.x referem-se à opinião dos respondentes quanto a importância da questão anterior para a implantação do CRM. Assim, a análise dos dados proporcionou 4

5 duas visões sobre a implantação do CRM na Empresa em questão. A primeira diz respeito à concordância ou discordância de que um determinado aspecto da fundamentação teórica foi utilizado ou esteve presente na implantação do CRM e o segundo é de que este aspecto teve importância, na opinião do respondente, para a respectiva implantação. Como são dois aspectos independentes, os questionários foram separados para uma análise distinta, embora na apresentação e discussão final dos resultados as referências serão feitas às mesmas questões. Para testar as questões relativas à presença dos elementos de análise aplicou-se, então, o Coeficiente Alfa de Cronbach. A tabela 1 apresenta o resultado final destes cálculos, cabendo, porém, uma explicação dos passos intermediários no processo de qualificação do formulário. Primeiramente as questões foram reagrupadas de forma a representarem os seus respectivos elementos de análises. O elemento Missão está representado pelas questões 1, 7 e 13; Apoio da alta administração está representado pelas questões 2, 8 e 14; Envolvimento dos usuários está representado pelas questões 3, 9 e 15; Planejamento do projeto está representado pelas questões 4, 10 e 16; está representado pelas questões 5, 11 e 17 e a Consultoria externa pelas questões 6, 12 e 18. Em segundo lugar foram calculadas as médias das questões relativas a cada elemento de análise. Em seguida, utilizou-se a fórmula do Alfa de Cronbrach, apresentada nos tópicos anteriores, para o agrupamento dos elementos de análise. Aqui encontra-se o ponto principal da utilização da metodologia e da modelagem deste trabalho de pesquisa. Como todos os passos anteriormente indicados estavam interligados por fórmulas utilizando uma planilha Excel (Microsoft), quando eliminamos uma questão automaticamente o coeficiente alfa é modificado. Procedendo diversas simulações de eliminação de questões, foi possível chegar a um coeficiente alfa que George e Mallery (2003) consideram satisfatório; este procedimento é indicado para o refinamento da pesquisa, eliminando questões que influenciem negativamente a confiabilidade geral da amostra. Elementos de Análise Média Desvio Padrão Variância Alfa de Cronbach Missão 3,56 0,26 0,07 0,72 Apoio da Administração 3,00 0,00 0,00 0,84 Envolvimento dos Usuários 3,11 0,16 0,03 0,73 Planejamento do Projeto 2,58 0,32 0,10 0,66 Gerente do Projeto 2,86 0,33 0,11 0,74 Consultoria Externa 3,04 0,14 0,02 0,86 Total 18,15 1,00 1,01 0,81 Tabela 1: Importância da fundamentação teórica Para chegar a um Alfa de Cronbach com o valor de 0,81, que, segundo os critérios heurísticos de George e Mallery (2003), é considerado bom, foi necessário excluir as questões 2, 6 e 8, que resultaram, respectivamente, nos seguintes alfas: 0,64, 0,74 e finalmente 0,81. Apenas como exemplo da metodologia, caso todas as questões referentes à Consultoria Externa fossem eliminadas, o coeficiente alfa do questionário seria de 0,86; porém eliminar todo um elemento de análise não traria contribuições para a conclusão do trabalho. Comparando-se as médias finais dos elementos de análise pode-se concluir que, no caso estudado, o elemento mais significativo para o sucesso da implantação do projeto CRM foi a Missão. Em seguida vieram o Envolvimento dos Usuários, Consultoria Externa, Apoio da administração, Gerente do Projeto e por último o Planejamento do Projeto. Procedendo-se os mesmos passos executados anteriormente, desta vez para determinar o 5

6 Coeficiente Alfa de Cronbach para a opinião dos respondentes quanto a importância dos elementos de análise para a implantação do CRM, chega-se aos resultados da tabela 2. Elementos de Análise Média Desvio Padrão Variânci a Alfa de Cronbach Missão 3,50 0,00 0,00 0,69 Apoio da Administração 3,58 0,15 0,02 0,65 Envolvimento dos Usuários 3,96 0,14 0,02 0,57 Planejamento do Projeto 2,67 0,00 0,00 0,69 Gerente do Projeto 2,29 0,26 0,07 0,43 Consultoria Externa 3,47 0,30 0,09 0,49 Total 19,47 0,67 0,44 0,66 Tabela 2: Importância dos elementos de análise Para chegar a um Alfa de Cronbach com o valor de 0,66, que, segundo os critérios heurísticos de George e Mallery (2003), é considerado questionável, foi necessário excluir as questões 5, 7 e 15, que resultaram, respectivamente, nos seguintes alfas: 0,57, 0,64 e finalmente 0,66. Inicialmente o coeficiente alfa era ainda pior, 0,35, e as diversas simulações realizadas não foram capazes de gerar um alfa com valor muito melhor do que o apresentado na última simulação. Para a obtenção de um alfa superior a 0,7 seria necessário eliminarmos elementos de análise inteiros, por exemplo, eliminando-se Missão e Planejamento de Projeto o alfa seria 0,73, mas isto não contribuiria para pelo menos ter uma idéia do que representa estes elementos de análises na opinião dos respondentes. Optou-se, então, por aceitar o resultado de alfa com a eliminação de três questões e colocar como ressalva que para futuros trabalhos e recomendações, o pesquisador utilize mais do que 3 questões para representar cada elemento de análise. Comparando-se as médias finais dos elementos de análise pode-se concluir que, no caso estudado, o elemento de maior importância para a implantação do CRM, segundo os respondentes, foi o envolvimento dos usuários. Em seguida vieram o apoio da administração, missão, consultoria externa, gerente do projeto e por último o planejamento do projeto. O cruzamento das duas análises aponta a missão e o envolvimento dos usuários como os elementos de análises mais importantes para a implantação do CRM. Na 19ª Questão, que foi livre para a opinião dos respondentes, observou-se que dos 12 respondentes, 8 mencionaram que o comprometimento e o envolvimento dos usuários foram fatores que contribuíram para a implantação do CRM na Empresa em questão. 6. Conclusões O sistema CRM (Customer Relationship Management) é um instrumento que, alinhado aos planos estratégicos organizacionais, confere à empresa agilidade e confiabilidade na gestão para resultados. O desafio destas corporações é conduzir a implementação deste tipo de iniciativa de forma efetiva no que se refere a tempo de instalação, custos de implementação e adequação da ferramenta às necessidades da organização. Esta efetividade de implementação foi traduzida por SOUZA e SACCOL (2003) em fatores críticos de sucesso na implementação de sistemas CRM, os quais foram utilizados neste trabalho para analisar o caso de uma empresa de telecomunicações que possui uma de suas filiais internacionais em Curitiba. Assim, aplicou-se um questionário para verificar: (a) a presença destes elementos no projeto 6

7 em questão e; (b) a opinião dos componentes da equipe do projeto sobre a importância destes elementos para o sucesso do projeto. Antes das análises dos dados, procedeu-se o cálculo do Coeficiente Alfa de Cronbach o qual, após a eliminação de algumas questões, demonstrou a consistência das respostas. Esta consistência proveu maior confiabilidade na geração das constatações da presente investigação. Para as respostas referentes à presença dos fatores críticos de sucesso no projeto em questão, obteve-se um Coeficiente Alfa de Cronbach de 0,81, considerado bom, e para as respostas referentes à opinião dos componentes da equipe do projeto sobre a importância dos fatores críticos de sucesso do projeto obteve-se um coeficiente alfa de Cronbach de 0,66, considerado questionável segundo George e Mallery (2003), porém aceitável segundo Hair et al (1995). Uma evidente constatação é que o projeto contou com a presença marcante de uma Missão claramente definida pela alta administração da empresa, que guiou os passos estratégicos do desenvolvimento do projeto. Além disto, o envolvimento da equipe do projeto com os usuários do sistema também ocorreu de forma ostensiva, sendo preponderante para sucesso da iniciativa. Coincidentemente com as pesquisas realizadas por e Souza e Saccol (2003), a presença de gerente do projeto e o planejamento do projeto tiveram uma presença de menor importância no contexto de implementação da iniciativa. Os respondentes consideraram de menor importância no sucesso do projeto a presença de um gerente do projeto e o planejamento do projeto. Assim, esta pesquisa demonstrou que a definição de uma missão clara e objetiva, o envolvimento dos usuários em projeto desta natureza e a presença da alta administração nas decisões críticas do projeto são elementos fundamentais para o sucesso de de implementação de sistemas CRM (Customer Relationship Management). Referências BROW, S. Manufacturing the Future: strategic resonance for enlighted manufacturing. Prentice Hall, BLACKWELL, R.. O abc do consumo. Disponível em: Acesso em: 20 jan DÉTRIE, J.P. et al. Strategor: Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa. Masson, Barcelona, GEORGE, D., MALLERY, P. SPSS for Windows Step by Step: S Simple Guide and Reference update. 4 th Ed. Boston: Ally & Bacon, GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, GÜNTHER, H. Como Elaborar um Questionário. Série: Planejamento de Pesquisa nas Ciências Sociais, nº 1. Brasília, DF: UnB, Laboratório de Psicologia Ambiental, HAIR JR, J. F. et al. Multivariate Data Analysis. 4ed. New Jersey: Prentice Hall, POSER, D. CRM: conceitos e estratégias. In: ZENONE, L. C., São Paulo: Atlas, PLATA, S. De acordo com a vontade do cliente. Disponível em: Acesso em: 20 dez REZENDE, D. A.. Tecnologia da Informação integrada à inteligência empresarial: alinhamento estratégico e análise da prática nas organizações. São Paulo: Atlas, RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, SOUZA, C. A; SACCOL, A. Z. Sistemas ERP no Brasil (Enterparise Resource Planning): Teoria e casos. São Paulo: Editora Atlas, SWIFT, Ronald. CRM: Customer Relationship Management, o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Prentice Hall,

8 ANEXOS GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 RESULTADOS Form Cargo Nome Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5 Entrevistado 6 Engenheiro de produtos Entrevistado 7 Consultora de processos Entrevistado 8 Analista de processos Entrevistado 9 Analista de sistemas Entrevistado 10 Analista de sistemas Entrevistado 11 Analista de sistemas Entrevistado 12 Média Desvio padrão ,25 0, ,00 0, ,83 0, ,75 0, ,33 0, ,92 0, ,33 0, ,00 0, ,17 0, ,08 0, ,75 0, ,67 0, ,42 0, ,42 0, ,58 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,08 0, ,00 0, ,08 0, ,58 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,42 0, ,00 0, ,33 0, ,58 0, ,00 0, ,17 0,39 8

9 Tabela 1. Questionários compilados. 9

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