Dificuldades na Implantação da Tecnologia CRM: Um Estudo de Caso

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1 Dificuldades na Implantação da Tecnologia CRM: Um Estudo de Caso Autoria: Klaus Gustavo Benner, Elisa Thomazi Bratti Coelho, Heitor Takashi Kato Resumo O objetivo deste artigo é identificar as principais dificuldades e características da implantação de um sistema Customer Relationship Management (CRM) em uma organização, e relatar que resultados efetivos sua implantação tem apresentado a esta empresa. Na forma de uma pesquisa descritiva, um estudo de caso, o artigo apresenta um relato da implantação de um sistema CRM em uma empresa têxtil do estado de Santa Catarina. Tal estudo se torna importante para o desenvolvimento dos estudos organizacionais que foquem o relacionamento com o cliente, pois o CRM é uma ferramenta tecnológica recente, ainda não muito utilizada pelas organizações, mas que pode ser importante no processo de fidelização do mesmo, no sentido de obter um maior controle das variáveis que afetam o consumidor. Com a análise realizada, pode-se observar que a implementação do CRM não é tarefa fácil e que uma das principais dificuldades é a mudança da cultura da empresa. Outra barreira encontrada foi a questão tecnológica e ainda a dificuldade de transformação das informações em ações específicas. 1 INTRODUÇÃO As transformações que ocorrem no mercado de bens e serviços enfatizam a constante necessidade de reavaliação do posicionamento e estratégias implementadas pelas organizações, buscando manter seu diferencial competitivo. Falar em mercados globalizados é redundante, visto a facilidade que os consumidores dispõem hoje para atender suas necessidades de compra, oferecidas através da rede mundial de computadores a internet, aonde encontramos desde serviços mais simples de customizações até os mais complexos produtos industrializados com alto valor agregado. Segundo Kotler (2002), atualmente existe uma necessidade básica de adaptação por parte das organizações, face a um cenário de grandes transformações. Este cenário provoca alterações consideráveis na cultura de compra. Uma questão recorrente nas estratégias organizacionais é justamente o bom atendimento, a fidelização e retenção de clientes - que estão cada vez mais exigentes e suscetíveis às abordagens de novos fornecedores e produtos concorrentes. Paralelamente, busca-se atingir a percepção do cliente com relação à qualidade, satisfação e empenho, tornando-o o principal bem da organização (ZENONE, 2001). Desta forma, as organizações passam a tentar compreender cada vez mais seus clientes, buscando um relacionamento mais próximo, desencadeando a necessidade de compreender seu comportamento. E é neste novo contexto que surge a redescoberta do cliente como papel central da organização, contrapondo-se com a administração voltada ao produto ou serviço oferecido. Entretanto, segundo Rocha e Christensen (1999), compreender o comportamento do consumidor é algo complexo, pois envolve varias áreas do conhecimento, a exemplo da economia, psicologia, sociologia entre outras. A crescente busca por alcançar vantagens e diferenciais competitivos proporcionou a evolução de teorias de relacionamento com o cliente, que possui um papel essencial. E é através do Customer Relationship Management (CRM) que se busca este novo posicionamento de mercado, transformando-o numa ferramenta de decisão estratégica. Para McGee et. al. (1994), a utilização da informação e da tecnologia pode contrabalançar qualquer vantagem competitiva.

2 A partir destes pressupostos, este estudo se caracteriza por ser um estudo de caso que busca avaliar as dificuldades e efeitos da implantação de um sistema CRM. Tal estudo pode contribuir para o desenvolvimento de estudos organizacionais que foquem o relacionamento com o cliente, pois o CRM é uma ferramenta recente, ainda não muito utilizada pelas organizações. O CRM pode ser importante no processo de fidelização dos clientes de uma empresa, no sentido de obter um maior controle das variáveis que afetam o cliente, e assim compreender melhor o comportamento de compra e garantir uma participação efetiva no mercado. O artigo apresenta um relato da implantação e da utilização prática do CRM em uma empresa têxtil do estado de Santa Catarina, mostrando as dificuldades da implantação do mesmo, e que resultados efetivos sua implantação tem apresentado a esta empresa. 2 Customer Relationship Management (CRM) Apesar de que cada sistema administrativo global possui um foco único, todos os sistemas compartilham capacidades similares de captura, armazenamento, organização, acesso e apresentação dos dados (HOLLEY, 2006). Outro fator comum é que esses sistemas gerenciais possibilitam que as empresas tenham vantagem competitiva em diversas áreas, uma vez que eles desempenham suas funções com segurança e simultaneamente dentre os diversos departamentos de uma empresa, ou até mesmo pelo mundo. O CRM, assim como outros sistemas gerenciais disponibilizam informações para os administradores tornando-os mais aptos a fazer escolhas estratégicas que possibilitem o aumento do desempenho dos processos, produtos e serviços de suas empresas. Ao analisarmos as diversas literaturas e definições disponíveis a respeito de CRM, também conhecido como Marketing de Relacionamento com Clientes, constata-se que não há uma definição comum. Conforme Serra (2002), falar em CRM é referir-se à um conceito amplo, complexo e que ainda está em construção. Por vezes, é descrito como um processo, uma estratégia, uma metodologia ou até mesmo como uma solução de software. O único consenso é a comunicação e a interação com o cliente, permitindo às empresas a seleção e administração de seus clientes, tendo por finalidade a maximização de resultados a longo prazo, tendo o cliente como o centro das atenções. Ekstam et. al. (2008), afirmam que este fato requer a adoção de uma filosofia voltada a processos de negócios e que esteja focado no cliente, que efetivamente suporte o marketing e as vendas, bem como os processos entre os departamentos que atuam, direta ou indiretamente, com os canais de interação com os clientes. Segundo Giuliani (2001), a melhor estratégia é satisfazer com qualidade e eficiência o gosto do cliente. Entretanto, é perceptível que um grande número de administradores não consegue converter estas orientações em prática. Ao abraçarem este novo desafio, os administradores e profissionais de marketing deparam-se com um novo cliente que, segundo Vavra (1993), está amadurecido no que diz respeito à tomada de decisão em suas compras. O mesmo baseia-se em experiências anteriores com produtos e serviços, influenciados pelas mudanças ocorridas entre os fornecedores, provocando desta forma um enfraquecimento no grau de lealdade, devido ao ceticismo e interesses individuais. É neste ponto que se constituem os principais objetivos do CRM, envolvendo a fidelização de clientes de maior valor, bem como minimizando o risco de perdêlos (RYALS, 2002). Isto seria feito através da identificação de atributos que agregam valor ao cliente, gerando conseqüentemente a fidelização. Para Hughes (2002), o objetivo do CRM é construir e manter relacionamentos com possíveis e atuais clientes, baseando-se no conhecimento e informações relevantes para eles, valendo-se desta informação e da coleta de informações no mercado para elaborar a oferta certa, para o cliente certo, no tempo certo, a fim de maximizar as vendas e satisfazer os clientes. 2

3 Conforme Serra (2002), o CRM engloba a captura dos dados dos clientes ao longo de toda a empresa, consolidando-os em um banco de dados central, a análise e distribuição dos resultados da análise para todos os pontos da organização, de forma que as informações possam ser utilizadas na interação com o cliente em qualquer parte da empresa. A idéia central é que na busca pela fidelização do cliente, todos os conhecimentos adquiridos nos contatos com a empresa devem ser utilizados e devem estar disponíveis em tempo real. Holley (2006), afirma que, as bases de dados devem ser específicas e possuir informações pessoais do cliente, contatos, interesse de produtos e histórico de comunicação com a empresa. Como exemplos podem ser citados os dados de freqüência de compra, gastos médios, pontualidade de pagamento, e, com base nisso, decidir quais clientes interessa manter e para qual grupo específico de clientes deve-se investir determinado produto ou serviço. 2.1 CRM MARKETING DE RELACIONAMENTO Ao atribuir-se CRM como uma ferramenta para proporcionar a aproximação do fornecedor ao seu cliente, bem como servir de base para aplicação do marketing de relacionamento, busca-se compreender e antecipar as necessidades de consumo, oferecendo bens e serviços capazes de atrair novos clientes, além de fidelizar e reter os clientes que compõem sua carteira, disponibilizando um diferencial competitivo singular para a organização. Gordon (1999) afirmou que o Marketing de Relacionamento torna-se uma abordagem prática e apropriada para os profissionais de marketing, assumindo uma posição de condutores estratégicos dentro da empresa. Desta forma, alguns profissionais da área avaliam questões relacionadas à segmentação do mercado, ao planejamento de novos produtos que venham atender às preferências individuais, a forma mais direta de comunicação com seu público alvo bem como abrir canais de comunicação para que seus clientes participem no desenvolvimento de novos produtos e serviços, participando inclusive na formulação dos preços a serem praticados. Vale salientar que estas estratégias podem ser amparadas através da tecnologia disponível sistemas de CRM, mas que, contudo, não devem ser norteadas pelas mesmas (LEE, 2000). Estes softwares de suporte para a aplicação do Marketing de Relacionamento são definidos pelo mercado como ferramentas de CRM. Já para Gumesson (2005), são os valores e estratégias do marketing de relacionamento com ênfase particular nos relacionamentos com os clientes transformadas em aplicações práticas não se abordando aqui características, vantagens ou desvantagens de softwares. Tanto as empresas de consultoria quanto os desenvolvedores de sistemas têm apregoado as vantagens da implantação do CRM software como recurso para geração de vantagens competitivas, cada qual abordando o assunto sob diferentes prismas, mas com um único propósito: oferecerem suas soluções milagrosas, entenda-se caras. Ocorre, entretanto, uma discussão no meio acadêmico em que a questão central é se o CRM é realmente uma nova e grande idéia, ou se é apenas mais um modismo oportunista para impulsionar as vendas de softwares e consultorias na área de marketing (GRABNER- KRAEUTER; MOEDRITSCHER, 2002). Autores como Brown (2001), Dyche (2008), Gordon (2001) e Hughes (2002) demonstram a mesma preocupação sobre o tema, buscando compreender o significado do CRM, que por um longo período não foi fonte de pesquisa. Fato unânime entre a maioria dos pesquisadores sobre o assunto é a desvinculação do CRM como sendo apenas uma ferramenta, sistema ou simplesmente uma metodologia, afinal sua implantação requer transformações no ambiente empresarial, mudanças de cultura, investimentos em tecnologia e sistemas de informação, bem como um elaborado estudo a 3

4 respeito dos processos da organização e treinamentos, e isto tudo requer tempo e capital humano. Infelizmente muitos empresários enxergam a adoção do CRM como sendo uma tábua de salvação para seus empreendimentos, o que muitas vezes poderá provocar o efeito contrário. Inúmeros são os exemplos que podem ser constatados de projetos que naufragaram, devido ao mau planejamento e dimensionamento do CRM. De nada serve um abarrotamento de dados se estes não forem compilados e transformados em informações precisas e úteis. O modismo do CRM tem encantado diversas organizações e muito se tem investido na implantação de uma estratégia para o bom aproveitamento do Marketing de Relacionamento. Em pesquisa publicada pelo Gartner Group (2001), os autores apontam que 55% da totalidade dos projetos de CRM não produzem resultados satisfatórios, sendo que os dois pontos que merecem destaque são: a) a falta de um projeto de implantação de CRM que esteja acompanhado de uma estratégia empresarial previamente definida e bem estabelecida; e b) a falta de mecanismos para avaliar o retorno sobre o investimento (ROI). Atualmente o CRM pode ser comparado ao que era feito na virada do século pela mercearia do bairro, que tinha poucos fregueses e justamente por isso era possível conhecer a preferência de todos. Podemos afirmar que CRM trata de pessoas e relacionamentos e não apenas de tecnologia, pois conforme supracitado seu objetivo é o de criar relacionamentos com os clientes que sejam reciprocamente benéficos e duradouros. Jüttner; Wehrli (1994) apontam o surgimento do marketing de relacionamento como uma forma de compreender as atuais exigências do ambiente mercadológico, o qual apresenta limites pouco definidos entre as indústrias e o mercado, estando em constante processo de fragmentação, onde produtos apresentam ciclos cada vez mais curtos de vida útil e clientes cada vez mais bem informados e em constante processo de mutação nos padrões de compra. Para que as organizações sobrevivam neste cenário, é fundamental compreender e atender as atuais exigências de consumo apresentadas pelos seus clientes, transformando a administração voltada para produto em administração voltada para o cliente. Para que uma organização assuma uma posição de vantagem competitiva, a mesma deve fortalecer o relacionamento de longo prazo com seus clientes, independente do produto ou serviço que esteja oferecendo, visto que o valor do cliente é crescente com o passar do tempo, afinal suas necessidades e preferências mudam, assim como os produtos, os serviços e tecnologias ofertadas (RYALS, 2002; DAY, 2003). Em uma pesquisa realizada entre os anos de 1983 à 2000, Berry (2002) concluiu que o CRM pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, mas que sua utilização em empresas de serviço apresenta os melhores resultados, uma vez que a recorrência de sua prestação para o mesmo cliente proporciona uma curva de aprendizagem extremamente útil permitindo sua oferta de forma personalizada. Ele ainda enfatiza que atrair novos clientes deve ser considerado como uma função secundária do marketing de relacionamento, haja visto que a manutenção e retenção é fundamental para gerar valor a longo prazo. Para que possamos ter uma melhor compreensão a respeito das vantagens e desvantagens da implantação de um CRM, serão abordadas na próxima seção algumas questões importantes relacionadas com este assunto. 2.2 IMPLANTANDO CRM Uma das vantagens mais visíveis de se implementar um sistema de relacionamento com o cliente como o CRM, é o fato de que os colaboradores estarão muito mais aptos a resolverem os problemas com os clientes, já no primeiro contato que realizam com a organização. Como os dados ficam disponíveis a todos, os colaboradores de diferentes 4

5 departamentos podem responder às perguntas dos clientes sem ter que passar a ligação para frente. Porém é certo que a implantação de um sistema de administração de relacionamento com o cliente não é uma tarefa simples. Vaeth (2008) apresenta os principais desafios quanto à implantação do CRM: a) Integração Cultural: faz-se necessário estabelecer novas relações interdepartamentais dentro da organização, como por exemplo: marketing e o serviço de atendimento ao cliente (SAC). Enquanto marketing está focado em obter novos clientes, o SAC está preocupado na relação pós-venda, relacionada com a retenção. Permitir que um ou outro objetivo acabe predominando o CRM pode resultar em fracasso. Vale lembrar que o objetivo deve estar centrado no cliente, buscando compreender todas as questões sobre o relacionamento dele com a organização. b) Integração de Dados: os dados dos clientes podem ser registrados de diversas formas e para as mais diversas aplicações. Informações importantes para um departamento, podem não ter a mesma importância para outro. Integrar os dados nos registros de clientes de forma coerente e administrável é um desafio. c) Converter Dados em percepção e ação: mesmo que a integração dos dados das mais diversas origens seja compilada de forma harmoniosa, as organizações enfrentam sérias dificuldades de análise para identificar ações apropriadas. Dados como: demografia do cliente, histórico de compra, experiência pós-compra, comportamento, precisam ser unificados ao ponto de permitir a percepção da mesma forma que a percepção pessoal, a exemplo o dono da mercearia do bairro. Com base nesta percepção que os clientes poderão ser agrupados de acordo com necessidades e preferências específicas, possibilitando o desenvolvimento de estratégias personalizadas para estes grupos. d) Distinguindo entre cliente e consumidor: empresas podem atuar comercialmente em duas formas básicas: vendendo seus produtos para distribuidores ou varejistas. Devem, portanto estratificar sua abordagem de CRM em dois níveis: cliente direto e consumidor final, gerando políticas internas e desafios estratégicos. Mais importante que implantar o CRM, é definir claramente seus objetivos, desenvolvendo indicadores que orientem e dêem sustentabilidade ao projeto. Vale lembrar os conceitos de Harrington (1995), ao afirmar que toda estratégia de negócio deve ser monitorada através de indicadores de desempenho que mostrarão se o caminho que está sendo percorrido pela organização está na direção certa, rumo aos objetivos traçados, ou não. 2.3 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARES Quando se fala em implantação de softwares, é possível verificar na literatura existentem muitos relatos de experiências vividas por profissionais que passaram por este processo. As empresas detentoras destas tecnologias criam uma grande expectativa para os administradores das empresas ao trazerem o material que seria a solução dos problemas enfrentados nas organizações, apontando benefícios inúmeros relacionados com maior satisfação de clientes, funcionários, aumento de lucratividade, redução de custos, entre outros. Conforme Pedron; Damacena (2004), os responsáveis pela implementação dos sistemas de 5

6 software fazem uma analogia com uma pedra no seu estado bruto que após realizado o seu trabalho, deverá virar a mais bela estátua da empresa, em termos de sistemas de informação. Certamente que com o mercado acelerado e competitivo que se apresenta, as empresas necessitam rever seus processos e informatizar muitas de suas atividades, no sentido de conseguir respostas mais rápidas, integradas e precisas internamente, e para o público externo. A utilização de softwares vem contribuir com as organizações justamente neste sentido. Porém, nem sempre a implementação dessas tecnologias é um procedimento fácil, muito contrariamente, existem várias dificuldades que aparecem durante o processo. Uma das dificuldades mais recorrentes na implantação de softwares é a falta de preparo da equipe de funcionários da empresa. Para Rocha; et. al. (2004), esta dificuldade se relaciona com o nível baixo de formação em informática da equipe que será diretamente influenciada pelo processo, seja pelo conhecimento específico adquirido nas universidades ser fraco, ou ainda, quando grande parte dos colaboradores não possui curso superior. Ou seja, quando a equipe não possui muitos conhecimentos de softwares, a maioria dos procedimentos necessitará ser ensinada gradualmente. Uma conseqüência da falta de conhecimento da equipe é a pouca motivação e comprometimento com a empresa, no que se refere à implantação do novo sistema. Como as dificuldades encontradas pela equipe são grandes, seu empenho em aprender sobre as novas práticas não é algo estimulante. Xavier (2006), afirma que as atitudes dos funcionários refletem o seu nível de comprometimento com a implantação, levando-os a serem mais resistentes quando não percebem uma vantagem coletiva ou individual. Quando as pessoas não conseguem visualizar potenciais benefícios na implementação da nova tecnologia, ocorre de não disporem muito de seu tempo para desenvolver as atividades que foram incumbidas a elas, priorizando a manutenção de suas atividades anteriores. Na realidade, o que se pode verificar é que o processo de implementação de um software trará uma mudança substancial na empresa, inclusive na sua cultura. Segundo Peres (2003), quando a empresa passa por um processo de implantação de softwares, existe a necessidade de reeducar as áreas de negócio da organização, adequando as demandas das áreas, com o objetivo de ajustar a empresa à velocidade e ao formato Web (on-line). Essa mudança, que envolve a organização como um todo, fica mais dificultada quando já existe na empresa uma cultura que não vai de encontro com os procedimentos exigidos na utilização de ferramentas tecnológicas. Existem ainda, algumas outras condições que afetam a implementação de sistemas de software como a estrutura da empresa. Quando a estrutura que a empresa possui apresenta alta rotatividade de pessoas o processo fica muito comprometido, pois quando o grupo começa a dominar as atividades, saem alguns indivíduos e os novos entrantes precisam passar por todo o treinamento novamente. Assim como empresas com uma rigidez de hierarquia apresentam dificuldades adicionais pelo fato de a comunicação normalmente ser mais burocratizada, e ainda a integração vertical e horizontal serem menores. A integração entre os processos e entre os setores da empresa podem ser objeto de entrave do processo de implementação das novas tecnologias também. É necessário que haja uma integração entre as atividades para que os resultados planejados sejam realmente efetivos. Verifica-se, portanto, que a implementação de softwares apresenta variadas dificuldades que devem ser levadas em consideração pela empresa na sua análise e decisão em adotar novas tecnologias, e principalmente, devem ser fatores que necessitam ser acompanhados durante o processo de implantação. 6

7 3 METODOLOGIA A metodologia a ser utilizada na pesquisa foi subdividida em dois tópicos para facilitar seu entendimento: caracterização da pesquisa e forma como foram coletados e tratados os dados. 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa realizada teve como objetivo fazer uma análise do processo de implantação da ferramenta CRM, a partir do estudo de caso em uma empresa do ramo têxtil de Santa Catarina e apresentar os resultados através deste artigo. Desta maneira, pode-se caracterizar o estudo como uma pesquisa descritiva, uma vez que esse tipo de pesquisa tem por objetivo estudar, analisar, registrar e interpretar os fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador. 3.2 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS Para coleta dos dados, foram realizadas entrevistas que abordaram questões capazes de produzir resultados que geraram uma análise e reflexão do objeto da pesquisa. Estas entrevistas foram aplicadas com os gerentes da empresa e com alguns de seus clientes, utilizando-se o critério de conveniência, onde se buscou selecionar os gerentes que possuíam maior envolvimento com a implementação da ferramenta e os clientes com maior tempo de relacionamento com a empresa. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS A empresa Alfa (nome fictício), atuante no segmento têxtil, está localizada no estado de Santa Catarina, teve origem no ano de 1922, caracterizada pelo trabalho artesanal na confecção de acolchoados. Decorrente da crescente demanda do produto, a empresa fundou sua primeira unidade de processo fabril em 1946, e desde então seu crescimento tem sido constante, superando a cada ano os resultados obtidos no ano anterior. Atualmente, a empresa é especializada na confecção de roupa de cama, banho e travesseiros. Sua moderna estrutura industrial é valorizada pela tecnologia, que une a vanguarda da criação e à riqueza em produzir detalhes. Decorrente do processo de abertura do mercado interno, a empresa Alfa, assim como toda cadeia produtiva do setor têxtil, passou por graves crises desde a década de 90. Produtos asiáticos são ofertados com um custo sensivelmente menor, comparados com os produtos industrializados no mercado brasileiro. O consumidor brasileiro demonstra baixos índices de fidelidade à marca, atendo sua atenção no preço do produto, este fato é percebido nitidamente na indústria têxtil focada em produtos de cama e mesa. Portanto entender o mercado e principalmente, compreender o processo de compra do cliente final, foram situações que levaram a empresa Alfa em 2004, a lançar o desafio de implantar um novo sistema de gestão empresarial. Diversas foram as razões para tomada desta decisão, mas a atenção deste estudo está voltada à questão da implantação do CRM. Nesta oportunidade a empresa lançou um desafio aos gerentes das diversas áreas da empresa, apresentando o projeto batizado de Criando Melhores Relacionamentos, uma analogia ao CRM. 7

8 Segundo o Diretor Administrativo, a empresa atravessava uma fase complicada, a falta de informação estratégica era um agravante, em suas palavras: Nossa empresa já atravessou diversas crises, provocadas por planos econômicos, recessões, entre tantas outras mazelas provocadas pela interferência do governo na política econômica do país, mas nada comparado à abertura do mercado e respectiva entrada dos produtos asiáticos. O mercado têxtil foi invadido com uma avalanche de produtos com baixa qualidade e preços extremamente agressivos. Desde 1990, sentimos a pressão do mercado, que exigia qualidade e preços baixos, pontualidade nas entregas, inovação em design, tudo o que não era ofertado pela concorrência internacional, mas que nós deveríamos oferecer. Para tornar-se competitiva, a empresa Alfa necessitava de mudanças urgentes em sua estrutura organizacional. Mudar o foco da empresa que até aquele momento estava voltada a produção, fazia-se necessário. Conforme cita o diretor administrativo: Tínhamos conhecimento de nossas dificuldades administrativas, vivíamos em um novo momento, tanto de mercado quanto da própria administração. Até aquele momento, o mercado ainda suportava uma administração voltada à produção, característica da empresa pautada nos princípios promulgados na indústria nascida da revolução industrial. Mas o cenário mudou, o cliente estava mais exigente do que nunca, suas limitações financeiras o empurravam em busca de produtos similares e com menor valor de compra. Nós sabíamos disso, mas não tínhamos recursos tecnológicos para obter a informação necessária para a tomada de decisão. Nosso sistema de informação gerencial estava voltado para a produção, sabíamos com exatidão a quantidade de matéria-prima necessária para atender a demanda, quais os custos desde a entrada da matéria-prima, passando pela produção e conseqüente faturamento, mas não sabíamos o que o cliente do nosso cliente queria comprar, ou melhor, sequer sabíamos o que ele estava comprando. Isto nos deixava as cegas. Partindo deste cenário, que a empresa Alfa lançou seu projeto de inovação tecnológica, baseado principalmente na aquisição de um novo sistema gerencial ERP associado à implantação do CRM. Para a empresa, estava claro que era preciso canalizar seu foco no cliente final, políticas que buscam o relacionamento com o mercado, com base na filosofia One-To-One, mesmo que seu posicionamento é B2B, onde normalmente os grandes magazines ditam a norma. O primeiro passo dado pela empresa foi à contratação de uma consultoria externa, capaz de conduzir a análise e aquisição da melhor ferramenta disponível no mercado. Esta questão é apresentada pelo diretor administrativo: Uma questão era unânime dentro da empresa, sabíamos que nossa competência era limitada, não detínhamos Know How para decidir, ou sequer escolher, qual era o melhor sistema para nossa organização. Afinal o mercado dispõe de diversas soluções, e a maior dificuldade que sentíamos era quanto ao produto final oferecido por estes sistemas. Creio que as software houses brasileiras também não estavam preparadas para este momento. Era claro que o produto disponível, ainda tinha fortes características voltadas para o controle produtivo, ou quando detinham expertise voltada ao mercado, não dispunham de recursos para administrar a produção. Já sistemas que foram desenvolvidos em outros mercados, como o Europeu, não dispunham de recursos para administrar dentro da realidade 8

9 do mercado brasileiro, principalmente na questão legal do fisco. Estávamos numa situação difícil, e apelamos para a contratação de uma consultoria externa, capaz de nos conduzir através desta situação nebulosa. Os trabalhos foram iniciados em 2004, com a análise de todos os processos desenvolvidos dentro da organização. Foram montados comitês, responsáveis pelo acompanhamento, discussão, análise e melhoria dos processos, tendo como principal objetivo a disponibilização da informação necessária para atender o cliente. A cada processo levantado eram realizadas reuniões para definir a melhor forma operacional, melhorias foram detectadas e implantadas. Todo este processo foi necessário para avaliar qual a real necessidade da empresa em relação ao sistema a ser adquirido. Ao alcançar a etapa para a seleção do sistema, foram utilizadas metodologias da ISO dando suporte na tomada de decisão. Após a aquisição do sistema, foi dado início a um intenso programa de desenvolvimento e adequação dos recursos humanos da organização: Precisávamos mudar nossa cultura... foram implantados programas de treinamento e adequação dos nossos recursos humanos... confesso que não acredito ser este nosso maior entrave, afinal toda nossa equipe é extremamente competente. (Diretor Administrativo) Esta visão foi reforçada pelo posicionamento da Gerente de Gestão de Pessoas (GGP), que observa como sendo o maior desafio apresentado para a organização, a mudança da cultura organizacional, afinal até aquele momento estavam com toda atenção dos empregados voltada à produção e atendimento dos pedidos: Agora nosso foco é o cliente, é complicado incutir isto na mentalidade de um funcionário que estava voltado à produção... Foi necessário desenvolver um programa de treinamentos para conscientização de todos os colaboradores, pois eles precisam acreditar nesta nova filosofia, todos serão propagadores desta nova cultura (Gerente de GP). Esta questão vem reforçar o que já havíamos abordado em nossa revisão teórica, afinal a implantação de um CRM afeta todos os colaboradores da organização, pois de algum modo, todos desenvolvem atividades que de alguma forma acabam se relacionando direta ou indiretamente com o cliente. Para o diretor administrativo, o desafio da implantação do CRM é recordado como um grande desafio, que ainda não foi superado, em suas palavras: Ainda estamos envoltos numa nuvem de incertezas, conquistamos etapas importantes, barreiras foram ultrapassadas, já conseguimos distinguir algumas características importantes sobre o perfil de nossos clientes, mas o principal objetivo está distante... Hoje nossa maior barreira é a tecnológica, muito se promete, e pouco se obtém. Uma das metas do projeto estava alicerçada na integração das bases de dados, na utilização das informações como fonte de decisão estratégica. A empresa ainda enfrenta este desafio, identificado pela empresa de consultoria como sendo uma falta de foco em definir quais informações são realmente importantes para cada departamento, convergindo para o nível estratégico da organização. Segundo o diretor administrativo, os responsáveis pela implantação apontam constantemente as principais dificuldades na questão operacional, o que assinala a tecnologia como uma barreira. Todos os colaboradores passam por treinamentos para a correta utilização 9

10 da ferramenta, mas quando estão em seus postos de trabalho, acabam mantendo vícios antigos, deparando-se com inúmeros problemas de mudanças na realização de suas atividades. Com isto, diversas alterações, como de parâmetros e adaptações são solicitadas diariamente aos analistas do sistema. Com base nos relatos, pode-se observar que um aspecto foi destacado e relatado como problemático no processo de implantação do CRM: o mapeamento e análise minuciosa dos processos, seu detalhamento, exposição, discussão e posterior adaptação tanto aos objetivos da organização. Quanto ao sistema, mesmo tendo sido realizado, lacunas deixam escapar aspectos importantes, como a flexibilidade exigida pelas constantes transformações do mercado, o que pode ser constatado pela percepção das constantes mudanças de parâmetros e adaptações do sistema frente a realidade da rotina operacional. O que acaba acarretando a falta de informação estratégica. Esta situação fica clara nas palavras do diretor administrativo que afirma: Hoje dispomos de muitos dados, e poucas informações. A cada dia deparamo-nos com uma situação diferente, hoje estamos numa situação muito diferente da realidade que era apresentada nos idos de 1990, nosso consumidor dispõe de recursos financeiros, continua exigente, mas sabe distinguir qualidade. Mas esta é uma percepção nossa, não conseguimos extrair esta percepção das informações disponibilizadas pelo sistema. Reforço que ainda temos um longo caminho pela frente, temos muito com o que aprender. Torna-se claro certo grau de descontentamento com o projeto e seus resultados, pois quando se sai da teoria e vai-se para o chão de fábrica, os conceitos de CRM mudam, e segundo a Gerente de Gestão de Pessoas, fica difícil manter o nível de motivação dos colaboradores. Os gestores estão dando maior importância à ferramenta tecnológica do que propriamente aos conceitos de Marketing e CRM propriamente ditos. Conforme exposto neste estudo, a atenção deve estar voltada aos princípios do CRM, em outras palavras, à filosofia aplicada, o sistema deve ser considerado uma ferramenta de apoio e não a base para o desenvolvimento e aplicação do CRM. 5 DISCUSSÃO Buscou-se através deste estudo avaliar os desafios apresentados por Vaeth (2008) no processo de implantação do CRM. Pôde-se constatar que as questões culturais conflitam com questões tecnológicas, tornando-se variáveis de maior ou menor gravidade e conseqüente, gerando implicações conforme o objetivo de cada departamento da organização. Isto fica claro ao observar a preocupação do departamento de recursos humanos que busca mudar a cultura através de programas de treinamento e adequação do pessoal à nova realidade, em contraposição com a diretoria administrativa que está focada nos resultados, e atribui à tecnologia a maior responsabilidade pelas barreiras a serem superadas. Tomando por base os quatro desafios apresentados por Vaeth (2008) este estudo de caso permite-nos confrontar a teoria com a realidade vivida pela empresa analisada, conforme segue: 10

11 A) Integração cultural Apesar de existir uma preocupação em estabelecer uma cultura na organização, as relações interdepartamentais ainda apresentam resistências, cada qual buscando estabelecer suas prioridades, mantendo uma visão focada em processo, relegando a visão focada no cliente. Esta com certeza é uma das dificuldades a serem enfrentadas pela organização: a unificação de foco. B) Integração de dados Ficou claro neste estudo que as prioridades de informações ainda estão focadas em prioridades departamentais, e há pouca preocupação com as informações que realmente são importantes para a organização, principalmente as informações que possam gerar conhecimento estratégico, o que por sua vez traria um considerável diferencial competitivo a organização. C) Converter dados em percepções e ação Como supracitado, esta dificuldade é decorrente da integração dos dados. Podemos aqui afirmar que a empresa dispõe de informações soltas que pouco auxiliam na tomada de decisão. Esta etapa está longe de ser atingida na organização analisada. Percebe-se que este é um dos principais objetivos do projeto da empresa Alfa, pois é demonstrado através do depoimento do diretor administrativo. D) Distinguindo entre clientes e consumidores Como a empresa ainda não atua de forma direta, ou seja, atua apenas na condição B2B, esta etapa foi de fácil superação, proporcionando uma melhor qualificação de sua atual carteira de clientes, proporcionando um redirecionamento de estratégias específicas. Day (2003), em seu estudo, já observou que a implantação de um CRM muitas vezes acaba por dificultar ainda mais o relacionamento com os clientes, observando os aspectos relacionados principalmente à tecnologia (mudança e implantação de um sistema) bem como a questão relacionada ao treinamento do pessoal na utilização deste novo recurso e cultura. No Brasil, deparamo-nos com um mercado ainda imaturo, em relação ao conhecimento e aplicação dos conceitos de CRM. Freqüentemente organizações apelam para softwares disponíveis no mercado, que são comercializados e implantados de forma padronizada, que pouco ou nenhum resultado efetivo trazem com sua implantação. Grande parte dos empresários não sabe exatamente o que de fato vem a ser CRM, com isto focam muito esforço no lado tecnológico, esquecendo-se das demais variáveis necessárias para o sucesso da utilização, como a correta capacitação de pessoal. Muitas vezes indica-se a contratação de uma consultoria especializada na área, com a finalidade de avaliar a real necessidade do CRM, dimensionando o suporte, auxiliando na avaliação e desenho dos processos internos e externos da organização, avaliando sistemas, elaborando a estratégia mais adequada, acompanhamento da implantação e treinamento do pessoal. A experiência adquirida em diversos projetos diferencia a consultoria externa da utilização de recursos internos, a começar pela formação técnica, poupando-se desta forma o desperdício de tempo e recursos financeiros. O grau de dificuldade na implantação do CRM varia de acordo com a elaboração de um bom projeto, análise dos processos e adequação tecnológica. Desta forma, vários são os aspectos a serem considerados. Cabe, portanto, um estudo mais aprofundado para que se possa responder com maior clareza uma questão que surge a partir deste estudo: Como obter sucesso na implantação de uma estratégia de CRM? 11

12 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES No cenário atual, que se mostra competitivo, globalizado e com a qualidade sendo uma exigência necessária, as organizações têm despendido grandes esforços para garantir sua estabilidade no mercado. Para que as empresas continuem se mantendo ativas e com prestígio, devem estar com o foco voltado às pessoas que fazem delas sucessos consagrados: os clientes. Assim, proporcionar um atendimento de qualidade, desde o momento da escolha por parte do consumidor, até suas necessidades posteriores à venda é fundamental. Se as organizações mantiverem um bom relacionamento com seus clientes, e oportunizarem a eles novos momentos de satisfação, a probabilidade de mantê-los e conquistar novos clientes é maior. É justamente essa a função central das estratégias de relacionamento com o cliente, como o CRM, que possui como intuito de sua aplicação nas empresas, permitir que a resolução de problemas seja facilitada, pois a empresa fica mais preparada devido ao conhecimento maior que tem de seu cliente. Assim, a gestão do relacionamento com o cliente é fator preponderante na condução dos negócios. Apesar das controvérsias existentes quanto à aplicabilidade e retorno proporcionado pelo CRM, atualmente as organizações já não discutem mais a respeito da importância de sua utilização. Atualmente o foco recai sobre qual a melhor forma de aplicá-lo (GREENBERG, 2001). Autores como Feinberg e Trotter (2001), Peppers & Rogers Group (2001) e Bolonha (2008) afirmam que o sucesso do CRM depende mais da estratégia do que propriamente do investimento realizado em tecnologia. Alguns autores defendem a idéia de que CRM é apenas sustentável por empresas de grande porte, em virtude das barreiras de disponibilidade de recursos para investimentos por parte de empresas de pequeno é médio porte. Esta visão é totalmente distorcida se considerarmos que o CRM é um conceito e que, quando implementado deve gerar uma mudança de visão e de atitudes, sendo que estas envolvem baixo recurso financeiro. Sob este prisma e contando com o auxílio de uma metodologia mais simplista, atribuindo a maior sustentação nos recursos humanos e não na tecnologia empregada, empresas de qualquer porte podem planejar e desenvolver suas estratégias de marketing de relacionamento com os seus clientes. Implantar estratégias de CRM não é tarefa para aventureiros ou curiosos, esta é uma atividade que deve ser desempenhada por profissionais que possuem domínio do assunto, devido a sua complexidade, sendo extremamente personalizável conforme o perfil da empresa, projetos de implantação invariavelmente alteram uma boa parte da estrutura departamental da organização, onde todos os processos devem estar muito bem definidos, o que é extremamente raro no Brasil. Não há, portanto uma fórmula mágica ou metodologia padronizada para implantação da estratégia de CRM, afinal empresas do mesmo segmento de mercado possuem processos e objetivos estratégicos distintos e os caminhos para alcançar tal diferencial também diverge. 12

13 REFERÊNCIAS BERRY, Leonard L. Relationship marketing of services: perspectives from 1983 and Journal of Relationship Marketing. jan BOLONHA, J. C. As armadilhas do Customer Relationship Management. Developers Magazine Disponível em: <http://www.developers.com.br/artigos>. Acesso em 14 abr BROWN, Stanley A. CRM Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron-Books, DAY, George S. Winning the competition for customer relationships. Sloan Management Review. apr./jul DYCHE, Jill. The CRM handbook: a business guide to Customer Relationship Management. Chapter 7. Disponível em: <www.crmcommunity.com>. Acesso em: 14 abr EKSTAM, H.; KARLSSON, D; ORCI, T. Customer Relationship Management: a maturity model. Disponível em: <http://www.crm-forum.com>. Acesso em: 15 abr FEINBERG, R.; TROTTER, M. Immaculate deception: the unintended negative affects of the CRM revolution. CRM Project, v. 2, GARTNER GROUP REPORT. CRM economics: figuring out the ROI on customer initiatives. Working Paper, GIULIANI, Antônio C. Administração: evolução, desafios e tendências. São Paulo: Cobra, GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 4. ed. São Paulo: Futura, Customer relationship management: conflict to collaboration. Ivey Business Journal. may/jun, GRABNER-KRAEUTER, Sonja; MOEDRITSCHER, Gernot. Alternative approaches toward measuring CRM performance. Atlanta: 6th Research Conference on Relationship Marketing and Customer Relationship Management, jun. 9-12, GREENBERG, Paul. CRM na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro: Campus, GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total: gerenciamento de marketing, estratégia de relacionamento e abordagens de CRM para a economia de rede. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, HARRINGTON, H. J. Total improvement management: the next generation in performance improvement. New York: McGraw-Hill Inc.,

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