Fiorella Del Bianco. Tema: Relações da gestão da produção com a estratégia competitiva das empresas.

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1 Fiorella Del Bianco Tema: Relações da gestão da produção com a estratégia competitiva das empresas. Objetivo: Apresentar a relação existente entre o processo de gestão da produção com o desenvolvimento da estratégia competitiva no nível de negócio das empresas; a definição de produção; a evolução dos processos de produção e as bases do Taylorismo e do Fordismo. Neste módulo, iniciaremos o desenvolvimento do tema Gestão da Produção, apresentando definições, sua evolução, o desenvolvimento do Taylorismo e do Fordismo juntamente com suas principais características, além da ocorrência da migração das indústrias de uma orientação de produto para uma orientação de mercado. As empresas necessitam definir suas estratégias para obter diferenciação e competitividade no mercado. Essas estratégias podem abranger as opções apresentadas nos módulos anteriores e podem, também, perseguir um direcionamento em busca de maior eficácia operacional. As estratégias baseadas na excelência operacional atuam no âmbito da Gestão da Produção (em indústrias) ou Gestão de Operações (nas empresas de serviços). Em seu livro On Competition, Michael Porter - um dos grandes escritores sobre estratégias competitivas -, ressalta que as ferramentas amplamente disseminadas em busca da eficácia operacional (gestão da qualidade total, benchmarking, terceirização, reengenharia etc.) passaram, aos poucos, a ser interpretadas pelas empresas como estratégias que, por sua vez, devem ser percebidas e utilizadas como ferramentas auxiliares no desenvolvimento da estratégia competitiva. A eficácia operacional significa eficiência adquirida por meio da utilização mais racional de insumos, redução de defeitos, desenvolvimento de melhores produtos e com maior rapidez na produção. A essência da estratégia competitiva, por sua vez, consiste em desempenhar as atividades de forma diferente (ou melhor) do que os concorrentes. Do contrário, a estratégia torna-se apenas um slogan de marketing e não resistirá à competição. 1 1

2 O que é a estratégia competitiva, afinal? Segundo Porter (1999, p. 63), estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Não há, então, uma posição única que determina se a empresa é mais competitiva, pois ela manifestase por meio da escolha do conjunto de atividades, que vai diferenciar sua empresa dos concorrentes. Porter (1999) apresenta a empresa de aviação Southwest Airlines como exemplo que possui uma inter-relação em todas as suas atividades, de forma a minimizar seus custos, oferecendo preço baixo aos seus consumidores. Seguindo a mesma linha, há, também, o exemplo da loja de móveis Ikea, que se posicionou para um público jovem, oferecendo móveis com estilo e preços baixos, eliminando do sistema de atendimento alguns serviços que encareciam o produto final e não eram fundamentais para esse tipo de público e agregando outros que os concorrentes não oferecem e têm grande importância para os jovens como, por exemplo, ambientes já montados para melhor visualização das possíveis opções de decoração, creches para seus filhos, ampliação dos horários de atendimento (para que possam freqüentar a loja após o horário de seu trabalho), entre outros. As empresas devem definir o seu macro posicionamento no nível do negócio entre as seguintes opções estratégicas: Estratégias de diferenciação. Estratégias de liderança em custo. Estratégia de foco (especialização em nicho). Diferenciação e liderança em custos, simultaneamente. Conforme pudemos verificar anteriormente, as empresas que conseguem aliar diferenciação e liderança em custos por meio da integração de suas atividades podem, inclusive, passar a navegar em oceanos azuis. DICA Uma excelente dica de leitura para aprofundamento no tema Estratégias competitivas particularmente os capítulos 1, 2 e 3 é: PORTER, Michael E. Competição: On competition: estratégias competitivas essenciais. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,

3 Segundo Kim e Mauborgne (2005), um exemplo de posicionamento estratégico, aliando a diferenciação à busca pela liderança em custos, pode ser verificado na empresa Swatch - empresa suíça fabricante de relógios - que, perante o aumento da concorrência, com a entrada de relógios baratos produzidos no Japão e em Hong Kong, estabeleceu um novo posicionamento estratégico baseado na fixação de um preço máximo de US$ 40 para seus consumidores finais com o objetivo de incentivar a compra de diversos modelos diferentes de relógio que passariam a ser utilizados como acessório de moda. Foi necessária a integração de diversas áreas e equipes da Swatch, trabalhando em busca do mesmo objetivo para atingir a meta de custo necessária para criar um relógio diferenciado e, ao mesmo tempo, que gerasse uma margem de lucro adequada à empresa. Somente com mudanças significativas nos métodos de produção e no produto, a Swatch foi capaz de atingir essa meta. O produto passou a ter o plástico como principal material componente (no lugar do metal e do couro). O funcionamento interno do relógio foi simplificado, diminuindo o número de partes, de 150 para 51, e também foram simplificados o processo e as técnicas de montagem. Em conjunto, essas inovações possibilitaram à empresa uma estrutura de custos praticamente imbatível, permitindo que a Swatch passasse a liderança no mercado de massa, antes dominado pelos fabricantes asiáticos. Com esse exemplo, fica clara a importância de uma estratégia adequada na gestão da produção para que a empresa obtenha vantagens competitivas no mercado. Definição de produção Sistema de produção é um processo planejado pelo qual elementos são transformados em produtos úteis, ou seja, um procedimento organizado para conseguir a conversão de insumos em produtos acabados (RIGGS apud RUSSOMANO, 2000, p. 5). Nessa definição, o termo insumos significa recursos, como material, mãode-obra e capital. Evolução histórica Na época do homem pré-histórico, era possível polir a pedra com o objetivo de transformá-la em um utensílio com alguma utilidade. Nesse processo de transformação, havia a execução de uma atividade de produção. 3 3

4 Naquela época, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, pois o escambo (a troca) ou o comércio ainda não existiam. Posteriormente, surge a percepção de que algumas pessoas possuíam maiores habilidades no desenvolvimento de determinados utensílios e, assim, surge a primeira forma de produção sob encomenda, que é uma produção realizada conforme especificações solicitadas por terceiros. Dessa forma, verifica-se a evolução para a primeira forma de produção organizada realizada por pessoas, chamadas de artesãos, especializadas em produzir conforme pedidos específicos. As principais características desse tipo de produção eram o estabelecimento de prazos de entrega, o atendimento de especificações preestabelecidas e a determinação de prioridades e preço para cada encomenda. Em função do aumento da demanda, a produção artesanal também evoluiu e os artesãos, que possuíam grande quantidade de solicitações, contratavam ajudantes que iniciavam como aprendizes do ofício e, posteriormente, tornavamse novos artesãos. Com o advento da Revolução Industrial, a produção artesanal começa a perder força e entra em decadência. Um marco importante para esse processo foi a descoberta da máquina a vapor, em 1764, por James Watt, o que desencadeou o processo de substituição da força humana pela força da máquina. A inovação fez com que os artesãos, que até aquela época possuíam suas próprias oficinas, se transformassem em funcionários das novas fábricas e, com isso, surge o conceito de padronização da produção em busca do aumento da produtividade. No final do século XIX, nos Estados Unidos, surge o conceito de sistematização da produção possibilitado pelos estudos e constatações realizados por Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica. O conceito refere-se à busca incessante pela melhoria dos métodos de trabalho e dos processos de produção para obtenção de ganhos de produtividade com o menor custo possível. No Brasil, o conceito desenvolvido por Taylor é conhecido como Organização Científica do Trabalho (OCT) ou Organização Racional do Trabalho (ORT) e uma de suas principais preocupações foi o desperdício de tempo dos trabalhadores, o que gerou uma análise racional por meio da cronometragem de cada fase do trabalho, eliminando movimentos muito longos e inúteis, ao passo que os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos. Com isso, o propósito principal estava na economia de tempo e esforço do operário, o que geraria o aumento da eficiência. Com esse sistema, Taylor conseguiu dobrar a produtividade das fábricas. Com o estudo dos tempos e dos movimentos do trabalho dos operários, foi possível racionalizar o processo por meio da divisão do trabalho e da especialização na execução de uma única tarefa (ou tarefas simples) e de tarefas elementares, realizadas de maneira contínua e repetitiva. No entanto, o método de Taylor, extremamente lógico do ponto de vista técnico, não possuía como principal preocupação os aspectos humanos, psicológicos e fisiológicos das condições de trabalho. Além disso, o trabalhador perdia a visão do todo, sem saber como a sua função única e repetitiva integrava-se na totalidade da operação. 4

5 Para Taylor, o homem era como uma máquina e podia ser programado para executar gestos sem desenvolver atividades mentais. Apesar das implicações negativas, as propostas de Taylor representaram um grande avanço para a linha de produção e, conseqüentemente, propiciaram o desenvolvimento das características necessárias para viabilizar a produção em massa. Esse período em que as fábricas adotaram os conceitos de Taylor ficou conhecido como Taylorismo. As principais propostas do Taylorismo Henry Ford Padronização: Mesmo sistema de medidas utilizado para peças e ferramentas ao longo do processo de fabricação. Especialização: Cada operário deveria ser um especialista em sua função. A seleção dos funcionários era feita de acordo com a habilidade para a função e, também, era realizado um treinamento intensivo para garantir sua eficiência. Planejamento e controle: Quem planeja é quem faz o controle, não quem executa. Aos operários competia apenas fazer, assim ganhava-se tempo. De acordo com o Taylorismo, deve existir um órgão específico de planejamento para definir o que e como serão executadas as tarefas. Em 1903, Henry Ford fundou a Ford Motor Company e instalou a primeira linha de montagem em uma época em que os automóveis eram desenvolvidos por meio de processos artesanais, de maneira única e sob encomenda. Utilizando as idéias de Taylor, Ford idealizou a linha de montagem e formulou suas próprias teorias em contribuição à administração da produção. A linha de montagem seriada foi criada com o desenvolvimento das propostas do Taylorismo através da integração de diversos segmentos do processo de trabalho com a utilização de esteiras (ou trilhos) para o deslocamento da matériaprima em transformação, enquanto os operários permanecem fixos em seus postos de trabalho. Esse processo garantiu a cadência do trabalho de forma mecânica e externa ao trabalhador e foi considerado uma regulação do trabalho coletivo. 5 5

6 Ford pretendia fabricar em série grandes quantidades de carros padronizados e idênticos, utilizando peças intercambiáveis. Para isso, os componentes do carro eram cortados e moldados exatamente da mesma forma, permitindo que fossem, rapidamente e facilmente, interconectados. Com a produção em série, o carro em produção era levado até o operário e, com isso, a redução de esforços e o controle do ritmo de movimento do processo de fabricação faziam-se possíveis. A condição básica da produção em massa é a simplicidade, reduzindo todo o processo ao menor custo possível para viabilizar o consumo em larga escala. Ford padronizou o maquinário, o equipamento, a mão-de-obra, as matériasprimas e, conseqüentemente, os produtos. Dessa forma, pôde lançar, em 1908, o famoso Modelo T, os carros produzidos eram todos iguais, inclusive na cor (escolhida em função do tempo de secagem ser menor em relação às demais cores). Henry Ford tornou-se famoso por divulgar que todo o cliente da Ford poderia ter um automóvel de qualquer cor, desde que fosse da cor preta. Ele classificou o seu Modelo T como um carro para a massa, mas produzido com qualidade - um veículo confiável, durável e fácil de concertar. Princípios básicos do Fordismo Intensificação: Refere-se à diminuição do tempo de produção com a utilização imediata dos insumos que chegam, tornando o produto acabado rapidamente disponível ao mercado. Economicidade: Redução da matéria-prima ao volume mínimo de estoque em processo de transformação por meio da agilidade na produção. Produtividade: Aumento da capacidade de produção dos operários por meio de sua especialização e da linha de montagem. O operário é remunerado por produção e pode ganhar mais por um mesmo período de tempo, aumentando a sua produção. Padronização: De máquinas, ferramentas, equipamentos e insumos, permitindo um intercâmbio rápido e fácil. A evolução da produção em massa na Ford 1908: participação de mercado da Ford representava 9%; 1913: a Ford fabricava 800 carros por dia; 1914: passaram a adotar um sistema de remuneração aos funcionários baseado em participação nos resultados; 6

7 1920: a Ford fabricava um carro por minuto e o Modelo T correspondia a 60% do mercado; 1923: a maioria das famílias americanas possuía um automóvel. O Modelo T substituiu a carruagem puxada por cavalos como principal meio de transporte dos EUA; 1926: a Ford possuía 88 fábricas e empregava pessoas, fabricando carros por ano; Quanto custava o Modelo T? em 1908, US$ 850; em 1909: US$ 609; e em 1924 chegou a US$ 290,00. DICA Conheça um pouco mais sobre a evolução e a história da Ford Motor Company, navegando no site: Clique no link: Institucional e, em seguida, selecione o link: 100 anos de Ford. Lá, você poderá conhecer melhor o Modelo T, entre outros, e a evolução da história da Ford. A produção do filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, em 1936, retrata, de maneira pitoresca, os problemas enfrentados pelos operários americanos que atuam de forma robotizada, devido à automação nas fábricas pelo excesso de especialização das tarefas, que os levava à execução de movimentos manuais repetitivos. Tempos Modernos Theodore Levitt realiza uma comparação mercadológica da genialidade de Henry Ford com a criação da produção em massa por meio do processo de produção em série, com a seguinte colocação: Nós celebramos Ford pela razão errada: sua genialidade em produção, pois sua real genialidade era o marketing. A produção em massa foi a conseqüência e não a causa de seus preços baixos. Ele inventou a linha de montagem, pois concluiu que, por US$ 500, poderia vender milhões de carros (LEVITT, 1986). De acordo com Levitt, não devemos interpretar a indústria apenas como uma forma de processar bens de consumo, mas como um processo de satisfação das necessidades dos consumidores. Todo o processo de uma indústria deve começar, invariavelmente, no consumidor e em suas necessidades, e não por uma patente, pela matéria-prima ou por um talento especial para vendas, para que se produza aquilo que o consumidor necessita por um preço acessível. Com isso, o sucesso das vendas será uma conseqüência. 7 7

8 A voz do mercado Com a modernização industrial, cresce a importância da figura do consumidor no processo de desenvolvimento de produtos pelas fábricas. A preocupação dos engenheiros no auge da produção em massa era produzir o máximo possível, no menor tempo possível e pelo menor custo para a indústria. Isso ficava a cargo da equipe de vendas, que deveria inserir os produtos no mercado. Em uma época em que os produtos industrializados eram novidades, com um parque industrial ainda insipiente para atender à grande demanda por esses produtos, não havia nenhuma incongruência nessa sistemática, pois a demanda era superior à oferta. Essa fase de desenvolvimento industrial no mercado foi denominada como product-out ou orientação para a produção. No entanto, as indústrias foram multiplicando-se com avanços nas técnicas para a produção em massa e, conseqüentemente, tem-se o aumento da concorrência. Em busca de novos consumidores, as empresas são obrigadas a ouvir a voz do mercado para estabelecer estratégias mais competitivas. Ao contrário da afirmativa de Henry Ford, de que qualquer pessoa poderia ter um carro da Ford desde que ele fosse preto, a nova pergunta a ser feita era: o que o mercado quer? Uma nova fase de desenvolvimento empresarial é estabelecida: o marketin, consumer oriented ou, ainda, orientação para o mercado. Essa orientação determina nas indústrias que todos os processos devem ser estabelecidos tendo em mente o final da linha de produção com um cliente satisfeito. O principal objetivo da fábrica não é mais transformar matérias-primas em produtos, mas comercializar produtos. Figura 1 Migração da orientação de produção para a orientação ao mercado Fonte: Martins e Laugeni (2002, p. 8). Figura 2.1 Esquema das relações: projeto, fabricação e mercado. 8

9 Quais foram os principais indicadores que levaram à alteração da orientação nos processos das indústrias? O que ocorreu com a Ford exemplifica a realidade de indústrias que foram obrigadas a reformular seus processos: os pátios da Ford ficaram repletos de Modelos T para vender e esse era um indicador de que o mercado desejava novas opções. Sem dúvida, a produção em série desenvolvida por Henry Ford transformou sua empresa em uma das maiores indústrias automobilísticas do mundo que foi um dos pilares da economia do século XX. Por outro lado, enquanto a Ford insistia no fenômeno da carruagem sem cavalos, não percebeu que, em 1924 no mercado americano, o carro já havia se transformado em um artigo essencial para as famílias e, com o aumento da renda média familiar, o mercado passou a buscar novidades. Foi Alfred Sloan - presidente da General Motors (GM) - quem percebeu a existência de um mercado insatisfeito com a falta de opções e disposto a pagar mais para ter um automóvel diferenciado. Sloan, da GM, verificou que as pessoas de diversas classes socioeconômicas possuíam sonhos e desejos diferentes. Para se adequar às necessidades dos consumidores, dividiu o mercado em cinco segmentos e a GM passou a oferecer cinco diferentes opções de modelos, com preços diferenciados e opções de cores variadas: Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick e Cadillac. A GM cria então o conceito de um produto para cada tipo de cliente divulgando sua estratégia como um carro para atender cada tipo de bolso e propósito. Essa estratégia foi possibilitada pela implantação de um sistema de diferentes unidades estratégicas de negócios para cada marca. Dessa forma, a GM tornou o carro divertido, excitante, confortável e elegante, com uma ampla variedade de modelos, cores e estilos atualizados todos os anos, estabelecendo o conceito de carro do ano e criando uma nova demanda relacionada à moda e ao conforto. Com a substituição dos carros com maior freqüência, surge, como conseqüência, o mercado de carros usados. 9 9

10 De 1926 a 1950, a demanda por carros elegantes com compra baseada na emoção teve um aumento de dois milhões para sete milhões no mercado americano. Com isso, a General Motors pôde aumentar, nesse mesmo período, sua participação no mercado de 20% para 50%. Em contrapartida, a Ford, com sua única opção, encolhia de 50% para 20%. A GM assumiu a liderança mundial. Podemos dizer que a grande contribuição proporcionada por Alfred Sloan foi a segmentação de mercado como opção estratégica para atender às diferentes necessidades e desejos dos consumidores. Sem dúvida, após anos de perda de mercado, a Ford reagiu, entrando no mercado de diferenciação de modelos de carros conforme as necessidades e os desejos do mercado, voltando a brigar pela liderança. Para que novos competidores pudessem entrar nessa briga e conquistar uma fatia significativa do mercado automobilístico, seria necessário o desenvolvimento de uma nova estratégia competitiva diferenciada daquelas adotadas pelas líderes. BIBLIOGRAFIA Bibliografia básica KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, PORTER, Michael E. O que é estratégia?. In: PORTER, Michael. Competição: On competition: estratégias competitivas essenciais. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, p RUSSOMANO, Victor Henrique. PCP: Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, Bibliografia complementar CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v ed. Rio de Janeiro: Campus, LEVITT, Theodore. Miopia em Marketing. Coleção Harvard de Administração. São Paulo: Nova Cultural,

11 ANOTAÇÕES 11 11

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